Editorial. Vážení a milí čtenáři, členové Czech Institute of Directors, naši partneři a příznivci,

Transkript

1 Obsah Náš rozhovor 2 Televize je prime time mého profesního života, říká Petr Dvořák, generální ředitel České televize Corporate governance 6 Deloitte Corporate Governance Centrum Česká republika Odborné téma 7 Priority správních orgánů v současné době: Škoda Auto: Představitelé společností motorem, kormidlem i kotvou ČEZ: Zaměřte se na rizika ohrožující motor zisku, říká Martin Novák Anketa 10 Role finančních ředitelů ve firmě CIoD News 12 Průzkum stavu správy a řízení společností v ČR Okénko našich partnerů 13 Mazars: Trestní odpovědnost právnických osob Klub finančních ředitelů Okénko CIIA 16 Efektivita finanční funkce: Jak může interní audit pomoci? Ohlédnutí za Mezinárodní konferencí CIIA Slovo má Profesionální žena Renata Tomanová O čem se hovoří 20 CE Group: odborník v energetickém mixu Ze zahraničí 21 Změny britského Corporate Governance Code Novinky do vaší knihovničky Na cestách 22 Bretaň: Země na konci světa Sportujeme 24 Život v sedle Rozhovor s Michalem Kratochvílem: Koně to je droga! Auta 26 Elektrická mobilita: Octavia Green E Line Životní styl 27 Osobité hodinky značky Hublot Střípky z CIoD 28 Editorial Vážení a milí čtenáři, členové Czech Institute of Directors, naši partneři a příznivci, další číslo časopisu Corporate Journal otevírá rozhovor s generálním ředitelem České televize Petrem Dvořákem, který poutavě hovoří nejen o fenoménu médií, ale také o konkrétních nástrojích corporate governance, jež používá (a po svém nástupu do České televize v říjnu 2011 použil) ve své manažerské práci. Dokonce nás nechal trochu nahlédnout i do svého soukromého hájemství Na dalších stránkách časopisu si určitě všimnete, že se zde často opakuje zkratka CFO (Chief Fianancial Officer). Na současnou roli finančního ředitele ve firmách se zaměřila naše anketa, která přináší řadu názorů a námětů k přemýšlení nejen pro CFO, ale také pro ostatní členy správních orgánů. Jakými nástroji mohou CFO pomoci k překonání současné vlny finanční krize? Dělají to dostatečně a mají potřebnou odezvu u členů představenstev a dozorčích rad? Představíme vám také asociaci finančních ředitelů Club CFO, s nímž Institut členů správních orgánů CIoD od letošního roku spolupracuje a připravuje společné akce. A do třetice najdete zkratku CFO u příspěvků v odborné části na stranách 7 9, kde se finanční ředitel společnosti ČEZ a personální ředitel Škoda Auto vyjadřují k tomu, jaké jsou priority správních orgánů v současné době. Proč v tomto čísle tolikrát skloňujeme sousloví finanční řízení je zřejmé nároky na roli finančních ředitelů se v ekonomicky nepříznivých obdobích stupňují a chtějí-li CFO uspět, musí nezbytně mezi své kompetence zahrnout také nástroje corporate governance (správy a řízení společností). A corporate governance, to je jedna z hlavních oblastí činnosti CIoDu! Náš vzdělávací cyklus Program corporate governance absolvovaly už více než dvě stovky členů správních orgánů i TOP manažerů předních společností působících na českém (ale i zahraničním) trhu. Podobný cíl má také nově vzniklé Deloitte Corporate Governance Centrum, které v ČR působí necelý půlrok a s nímž CIoD úzce spolupracuje, a proto vám o něm přinášíme základní informace. Dalším závažným tématem je zákon č. 418/2011 Sb., o trestní zodpovědnosti právnických osob a řízení proti nim, který je účinný od začátku letošního roku. Jako každá novinka i tento zákon vzbuzuje mnoho otázek, a proto se vám na některé z nich pokusí odpovědět článek poněkud pichlavě nazvaný Není vámi zakoupená společnost trestně stíhaná? Věřím, že vás zaujmou či potěší i další stránky našeho časopisu. Přečtěte si je v příjemném jaru, odpočinkovém létě a na podzim na shledanou u dalšího čísla časopisu Corporate Journal. Do té doby se samozřejmě můžete těšit na elektronickou verzi Corporate Journal News. Monika Zahálková, ředitelka Czech Institute of Directors Ročník 2, číslo 1/2012 (květen 2012) Časopis Corporate Journal vydává dvakrát ročně Czech Institute of Directors. Jeho součástí je elektronický newslettre Corporate Journal News, který vychází čtvrtletně. Corporate Journal je registrován na Ministerstvu kultury ČR s evidenčním číslem MK ČR E Redakční rada: Ing. Monika Zahálková, Ing. Šimon Mastný, MBA, Ing. Irena Šatavová Šéfredaktorka: Ing. Irena Šatavová Kontakt: Czech Institute of Directors, Na Ořechovce 55, Praha 6 corporatejournal@ciod.cz Texty a jejich části smějí být přetištěny pouze se souhlasem vydavatele. 1

2 ROZHOVOR Petr Dvořák, generální ředitel České televize: Televize je prime time mého profesního života! Petr Dvořák nová tvář na Kavčích horách. Vlastně úplně nová není ve světě vysokého byznysu se pohybuje už drahnou řádku let a nevysloužila si za tu dobu žádnou nepříjemnou pachuť, jak tomu v podobných případech bývá. Ba právě naopak vzbuzuje zájem, účast a sympatie. Jenom jeho spojení s veřejnoprávní televizí je novátorské, a tak se nabízí otázka: Uspěje i tam? Následující rozhovor vám při hledání odpovědi leccos napoví. Svět ČT a co mu předcházelo Televize nám vstupuje do domácností den co den a my procvakáváme kanály a hledáme dobrou zábavu. A tak mě napadá, zdali generální ředitel ČT by měl být více člověk obdařený uměleckým cítěním a vnímáním, anebo zdali by mu sudičky měly raději dát do vínku schopnosti dobrého manažera. Co si myslíte vy? Nejsem přítelem prohlášení, že každý správný manažer dokáže řídit všechno, od televize, přes letiště až po továrnu na cvičky. Každý byznys je v něčem specifický. A televize? To je médium, což samo o sobě definuje, jakým způsobem se chová. Optimální kombinace je, když člověk k televizi přistupuje částečně jako k firmě (protože televize se jako firma chová, funguje, vykazuje a je jako firma hodnocena) a současně chápe, že produkt vytvářený televizí je specifický. A když to umí cítit, číst a chápat. Když ví, že speciálně u médií nezávisí úspěch či neúspěch firmy jen na čistě měřitelných parametrech, ale je tam vždycky něco trochu navíc. Taková ta špetka štěstí či čehosi, co se nedokáže změřit, ale divák to dokáže neomylně poznat. A vy to něco navíc vnímáte a cítíte? Snažím se o to od chvíle, kdy se pro mě televize stala mou prací. Prošel jsem spoustou různých firem, ale televize, to je prime time mého profesního života! Dovolil jsem si replikovat jednoho svého kolegu, který použil toto vyjádření k tomu, aby zhodnotil své působení v televizi. A já to cítím stejně. Televize mě fakt baví! Do ČT jste přišel se stigmatem muže z Novy. Vnímá to vaše okolí víc jako plus (jste člověkem, za kterým jsou vidět výsledky), nebo naopak jako minus (na nováckou kariéru hledí s despektem)? Zase to má dvě stránky. To, že jsem prošel Novou, je pro mě ohromné plus: znám televizní principy, systémy, zázemí a celé mediální okolí a to mi dává šanci navnímat spoustu věcí hodně rychle. Na druhou stranu u veřejnoprávní televize je hodnocení úspěšnosti a toho, jakou přidanou hodnotu přináší svým akcionářům, mnohem složitější. U komerční televize funguje účetní uzávěrka a sečteno, podtrženo takový je zisk, a to je hlavní cíl. U veřejnoprávní televize to neplatí. Tady se měří něco, co se nazývá kvalita, a ta je velice těžko obecně popsatelná a musí se přesně definovat pro různé typy pořadů. V tom je to ale mnohem pestřejší a také ohromně zajímavé. A z mého pohledu je to i mnohem svobodnější, protože nemám tak svázané ruce a občas si mohu dovolit protlačovat takové pořady, o kterých vím, že nebudou mít úspěšnost na první dobrou, ale budou mít dlouhodobější hodnotu, která dneska nemusí být ještě poznat, ale objeví se za několik málo let. A tohle mě na veřejnoprávní televizi hrozně lákalo. Zkusil byste nějak jednoduše definovat rozdíl mezi soukromou komerční televizí a televizí veřejnoprávní? Už jsem někde řekl, že praxi v komerční televizi bych přirovnal tomu, když jsem se učil v autoškole jezdit ve fabii. Pak jsem přišel do ČT a bylo to, jako když přesednete do velké složité limuzíny, která má hromadu páček a jejíž ovládání je složitější. Základní řidičské principy však platí i zde: zahnu-li volantem doprava, jedu doprava, při zabrzdění se to zastaví, a když šlápnu na plyn, tak jedu rychleji. Nechci, aby to vypadalo jako znevažování komerční televize, protože to je strašně těžká disciplína. Úspěch Novy v době, když jsem tam pracoval, byl specifický nejen na evropské, ale i na světové úrovni. Nova je 2

3 fenomén. A to, že jsem s ním měl něco do činění, mě posunulo. Po zvolení do funkce generálního ředitele jste prohlásil, že jste vítězem, protože jste byl nejlepší. Bylo vám toto samozřejmé sebevědomí nadělené odjakživa, anebo jste se k němu musel propracovat? Všechno je součástí na jedné straně nějakého talentu, na straně druhé velkého tréninku. Když mi bylo patnáct a chodil jsem hrát badminton, tak jsem sice trénoval, ale nejlepší jsem nebyl, protože jsem pro to neměl dispozici. A stejné je to i v tomhle kontextu: člověk musí mít nějaké vrozené dispozice a pak tomu musí hodně dát. A já bez nějaké přehnané skromnosti musím říci, že jsem médiím dal hodně. Nova mi poskytla výbornou startovací pozici a při přípravě projektu pro ČT jsem vycházel také ze znalostí zahraničních televizí. V CME jsem ve finále řídil šest televizí a tyhle znalosti a zkušenosti mi hodně pomohly. Nutno ale říci, že každé vítězství je dáno nejen tím, jak je dobrý ten, kdo vyhraje, ale také kvalitou jeho soupeřů. SPECIÁLNĚ U MÉDIÍ NEZÁVISÍ ÚSPĚCH ČI NEÚSPĚCH FIRMY JEN NA ČISTĚ MĚŘITELNÝCH PARAMETRECH, ALE JE TAM VŽDYCKY NĚCO TROCHU NAVÍC. TAKOVÁ TA ŠPETKA ŠTĚSTÍ ČI ČEHOSI, CO SE NEDOKÁŽE ZMĚŘIT, ALE DIVÁK TO DOKÁŽE NEOMYLNĚ POZNAT. Vyrovnaný rozpočet a hledání nových zdrojů V ČT jste zahájil změny klíčových procesů, při nichž jste obratně využíval nástroje corporate governance, tedy dobré správy a řízení společností. Například jste prosadil vyrovnaný rozpočet pro rok 2012 v objemu necelých 7 mld. korun. Podařilo se vám v něm snížit režijní náklady a naopak navýšit prostředky na výrobu vlastních programů. Kde bere ČT peníze v době, kdy si všechny firmy utahují opasky? Na vás nedopadá finanční krize? Může to vypadat, že ČT jenom inkasuje poplatky z domácností, a díky tomu má velmi jednoduchý život a není ovlivněná krizí. Tak úplně to ale není! Jednak je poplatek už několik let stabilní a neočekává se, že by v budoucích letech stoupal, což při růstu všech obligatorních nákladů (speciálně energií a nárůstu hodnoty práce) znamená, že musíte stále hledat úspory. A jednak ČT inkasuje peníze ne proto, aby si je nechávala, ale aby plnila službu, kterou od ní společnost očekává. Naší snahou při vytváření rozpočtu proto bylo, abychom neutráceli za věci, bez nichž dokážeme přežít, anebo které se přímo nepojí k televiznímu vysílání. A abychom to, co ušetříme, investovali do vlastní tvorby, neboť to je ta hlavní oblast, do níž má ČT investovat. Do jaké míry doplácí veřejnoprávní televize na to, že nemá inzerci navázanou přímo na svůj hlavní kanál ČT 1? Pokud jde o zrušení reklamy ve veřejnoprávní televizi na kanálech ČT1 a ČT24, šlo o politickou dohodu, kterou jsem akceptoval a nechci ji rozporovat. Z hlediska obecné sledovanosti nám to dokonce pomáhá, neboť máme více času na promování vlastních pořadů. Přišli jsme sice asi o 450 mil. korun ročně, ale popravdě řečeno to není to hlavní, co mě trápí. Myslím si, že by se v rámci několika let měla především řešit změna způsobu, jak ČT účtuje DPH. Ročně odvádíme na DPH skoro půl miliardy, ale jelikož nejsme plátcem DPH, 3

4 ROZHOVOR VŠECHNO JE SOUČÁSTÍ NA JEDNÉ STRANĚ NĚJAKÉHO TALENTU, NA DRUHÉ STRANĚ VELKÉHO TRÉNINKU. nemůžeme si ji zpětně nárokovat. Tím se vlastně vytváří systém dvojího zdanění, neboť poplatky, které inkasujeme od domácností, jdou už ze zdaněných peněz poplatníků. Zde vidím do budoucna nové zdroje, které jsou mnohem významnější než příjmy z reklamy. Personální práce citlivý nástroj k ovlivnění chodu a výkonu společnosti Pokud jde o personální změny, sestavil jste nový vrcholový management i tým ředitelů na první úrovni řízení. Říká se o vás, že máte nos na schopné spolupracovníky. Podle čeho je vybíráte? Myslím si, že každý člověk, který něco řídí, se musí v nejbližším okruhu obklopit lidmi, kteří na tom jsou s odborností dobře. Klasická manažerská poučka, kterou ctím, říká, že svoji odbornost musí ovládat minimálně dvakrát tak dobře jako ředitel, aby mu přinášeli přidanou hodnotu. Druhou věcí je, že si tito lidé musejí mezi sebou sednout. Zde funguje určitá chemie, která se nedá dopředu rozpoznat. A už vůbec ne z životopisu, který vám leží na stole. A i když při prvním, druhém osobním setkání získáte pocit, že by to mohlo být ono, tak dokud neprožijete několik společných krizových situací, nepoznáte, zdali to skutečně funguje. Takže částečně sázíte na jistotu, když do týmu přibíráte lidi, se kterými jste už pracoval, a částečně riskujete novými tvářemi? Když jsem stavěl svůj současný tým, vycházel jsem jednak ze zkušenosti, že pár lidí z nejvyššího vedení jsem znal; například finanční ředitel se mnou strávil pět let v TV Nova a velmi dobře jsme se doplňovali. U pár lidí jsem vsadil na to, že jsem je znal z trhu a přivedl jsem je sem. Nechtěl jsem ale dřívější vedení úplně vyměnit, takže část lidí v dnešním TOP managementu ČT jsou ti, kteří zde byli už dříve. Vyjasnili jsme si způsob práce a rychlost změn, které se snažím prosazovat, stejně jako principy, na nichž chci budoucí ČT stavět. Mám pocit, že TOP management to akceptoval a že se s tím sžil. Samozřejmě se v některých chvílích stále překvapujeme, protože spolu nejsme dostatečně dlouho hlavně já překvapuji je! Ale myslím si, že to sedlo a že to může fungovat. Vaší nejsilnější stránkou prý je delegování práce opravdu? Já ten pocit nemám. Jen se podívejte na můj stůl! (Přetéká úhledně vyrovnanými sloupečky s papíry pozn. red.) Znáte tedy ten pocit, že některý úkol byste lépe zvládnul vy sám? Obavu, že vaši podřízení přistoupí k plnění úkolu jinak, než jste měl na mysli, že neuspějí tam, kde byste to předpokládal? Tenhle pocit mám vždycky. Ale při vědomí, že těch úkolů stojí přede mnou 250, tak abych se v nich neutopil, tak mi nic jiného nezbývá. Delegování je těžká věc a trvalo mi, než jsem ji zvládnul. Vždycky ale musíte vážit priority a hodnoty. Mám věnovat půl hodiny času na to, abych dokonalou zprávu své tiskové mluvčí změnil na superdokonalou? Musíte se opřít o schopné lidi a hlavně věřit tomu, že i když se vám možná ta která věc nezdá být stoprocentní, tak ona dokonalá je, protože vaši spolupracovníci umí právě tu danou věc lépe než vy sám. A o tom delegování je. Jak se vám jako velice systematickému člověku daří v prostředí, kde vás jistojistě obklopují nesystematicky vyladění umělci? Mám velkou výhodu v tom, že jsem znamením Panna. Ta až chorobně miluje pořádek, ale nikdy v tom pořádku nežije. Kolem sebe vždycky vytváří organizovaný nepořádek, který dokáže řídit až do chvíle, kdy to přestoupí určitou úroveň. Potom to všechno srovná a dostane do stavu, že je opravdu všechno přesně nalinkované a strašně si oddychne. Získá z toho úžasný pocit a dalšího půl roku pokračuje předchozím způsobem dál. A v takových vlnách já žiji: jednou za šest neděl přijedu o víkendu do ČT a zlikviduji ty kupící se vrstvy papírů na mém stole a pak odjíždím domů s takovou mentální hygienou, že mám energii na další dva měsíce. Podobně to funguje i u mne doma, i když tam jsou ty periody delší. Prostě já vnitřně potřebuji mít ve věcech pořádek. Ať si to ostatní řeší podle sebe, ale když přispívají k tomu mému pořádku, tak potom spolu dokážeme žít. A jak vnímáte loajalitu zaměstnanců? Jednou jste se nechal slyšet, že dlouhodobá loajalita se vyplácí. Já mám ale pocit, že tato vlastnost se dneska v lidech nepěstuje a tak nějak vyprchala vniveč Já jsem tehdy neměl na mysli specifickou loajalitu k jedné firmě, ale dlouhodobou loajalitu k určitým definovaným principům. Že by se jich měl člověk držet a snažit se z nich neuhnout, i přestože to občas není jednoduché ani pohodlné. Když jsem si procházel svou profesní dráhu, zjistil jsem, že ke mně vždycky ve správný čas přicházely ty správné věci, jakkoliv jsem je neplánoval. Pokaždé to klaplo, takže to další, co jsem začal dělat, mělo ještě větší rozměr než to, co jsem dělal předtím. Zkuste si projít ty zlomové chvíle společně s námi. Když jsem začínal jako člen představenstva fotbalové Slávie, tak mě to hrozně obohatilo. A v momentě, když jsem pro majitele tohoto klubu dotáhnul prodej Slávie, tak jsem najednou nastupoval na University of Chicago v tu chvíli to přišlo samo. A když jsem se vrátil domů, dostal jsem nabídku na práci pro Českou pojišťovnu a poté pro ebanku. A odtud jsem se dostal do Novy úplně náhodou, neboť ji zrovna získali a já jsem byl u toho Najednou jsem byl v Nově a když jsem v ní skončil, po půl roce se objevila možnost práce pro ČT. A to je to, o čem tady mluvím: člověk má dobře dělat to, co umí, a nemá se tlačit do věcí, kterým nevěří, jen proto, aby něčeho dosáhnul. ČT v novém programovém kabátě Zastavme se ještě na chvilku u programového schématu ČT, které se hodně zpřehlednilo. Jde o naplnění vaší vlastní vize vnímavého diváka, anebo jste se více spoléhal na názory lidí, s nimiž spolupracujete? JÁ VNITŘNĚ POTŘEBUJI MÍT VE VĚCECH POŘÁDEK. AŤ SI TO OSTATNÍ ŘEŠÍ PODLE SEBE, ALE KDYŽ PŘISPÍVAJÍ K TOMU MÉMU POŘÁDKU, TAK POTOM SPOLU DOKÁŽEME ŽÍT. V diskusích o novém programovém schématu ČT jsem byl poměrně aktivní. S Milanem Fridrichem (programovým ředitelem pozn. red.) jsem trávil spoustu času a je pravda, že na základě mých připomínek se hodně věcí upravovalo. Ale mnoho nápadů je Milana Fridricha a lidí z jeho týmu a já jsem za některé z nich hodně rád, neboť se ukazuje, že je diváci dobře přijali. Nejlepší věc a je škoda, že jsem ji nevymyslel já sám je cyklus Velikáni filmu. Některé z filmů tohoto cyklu už byly někdy v televizi odvysílány, ale bohužel v nočních časech, takže je diváci těžko mohli najít. Teď jdou v pondělí a v pátek od 21 hodin na ČT 2. Navíc je každý velký režisér prezentován hned dvěma filmy, a to v průběhu jednoho týdne. Cyklus začal žít svým vlastním životem a vnímají ho i lidé, o nichž bych nepředpokládal, že se na program ČT 2 podívají. Jaká kouzla skrývá míchání elixíru programů, aby v nich byla vyvážená složka kvality a atraktivity pro diváka? To je strašně složité. Dneska to ještě děláme tak trochu pocitově, protože nemáme potřebné nástroje. Veřejnoprávní televize v zahraničí je však mají. A my teď připravujeme systém, který bude ať už nástroje německé ARD, či britské 4

5 BBC aplikovat na naše místní poměry a budeme jimi chtít měřit diváckou kvalitu. A dokonce pro pořady, které budeme vyrábět, bych chtěl umět tyto kvalitativní parametry dopředu predikovat. Tak, abychom se k nim mohli zpětně vracet a porovnat si, zda se nám to, co jsme si naplánovali, opravdu splnilo, či zda jsme byli lepší či horší. A pokud horší, tak proč abychom se z toho dokázali pro příště poučit. Kolik času denně věnujete sledování televize? Periferním viděním se u sebe v kanceláři dívám na televizi pořád. Mám tam 16 obrazovek, na kterých mi paralelně běží 16 různých televizních kanálů. Způsobem, abych viděl programy v jejich skutečných vysílacích časech, sleduji televizi tak možná dvě hodiny denně, a to až po desáté hodině večer. Přes den, když mám chvíli času nebo jsem v autě, tak si pouštím aspoň kousky pořadů, které jsou před schválením nebo které se připravují. Některé odvysílané pořady si pouštím z ivysílání, nové mám na DVD či nahrané do ipadu. Teď jste mluvil o ČT. Sledujete také jiné televize? Přiznám se, že příliš ne. Není čas a hlavně mne vysílání ČT baví! I když také tady si pochopitelně vybírám. Ale najdou se též pořady na jiných televizích, které jsem schopen sledovat: třeba Partičku na Primě. Soukromá hájemství Petra Dvořáka Necháte nás trochu nahlédnout do svého privátního života? Vystudoval jste kybernetiku na ČVUT, takže bych tak nějak laicky očekávala, že jste byl předurčen k vědecká kariéře. ČLOVĚK MÁ DOBŘE DĚLAT TO, CO UMÍ, A NEMÁ SE TLAČIT DO VĚCÍ, KTERÝM NEVĚŘÍ, JEN PROTO, ABY NĚČEHO DOSÁHNUL. Však já jsem také jako vědec začínal! Ale už po roce jsem zjistil, že vědcem nikdy nebudu. Po škole jsem nastoupil na aspiranturu a pracoval jsem na katedře, obhájil jsem i aspirantské minimum, ale ta bádací práce nebyla nic pro mě. V rámci laboratoře jsem začal automaticky věci spíše řídit a kolegové mi to vyčítali. Aspoň jste ale poznal, co vás baví. To je pravda. A přestože jsem už měl část vědecké práce za sebou, tak v momentě, kdy jsem dostal nabídku pracovat pro německou firmu dovážející počítače, jsem si řekl, že to zkusím. A ve finále jsem tomu byl strašně rád, protože se to tak nějak v dobré obrátilo a byl to další schůdek na mé dnešní cestě. Jste prý vášnivým snowboardistou, cestovatelem, kytaristou ve skupině Brumloboys, hrajete tenis a lyžujete, jezdíte na kole, cvičíte jógu, rád fotografujete Udělejte mi v tom prosím pořádek na všechno čas mít nemůžete! Všechno je správně. Čas nemám na nic, ale všechno z toho mě baví. A kromě toho mě ještě baví trávit čas s rodinou a všechno z výše uvedeného (kromě hraní na kytaru) se snažím provozovat s ní. A také mě baví dívat se na filmy, na televizi a poslouchat muziku. Dokonalým odpočinkem pro mě je, když si sednu k počítači a pustím si šest epizod Tudorovců nebo Přátel či jiného seriálu. To si ale žádá určitý souvislý čas! Nevím, zdali je to také vlastnost Panen, ale já mám pocit, že času mám strašně málo. Tím, že dělám hodně věcí najednou, jsem netrpělivý. Ničemu nedávám moc času a šance mě uchvátit třeba u seriálu bývá jen krátká. Každopádně mě trápí, že večer musím jít spát, protože si říkám, že to, co nestihnu teď večer, ráno už jako sova nedoženu. A mnohdy se musím fakt přesvědčovat, abych počítač v jednu hodinu v noci zhasnul a šel si lehnout. Jednou jste řekl, že právě čas, kdy se můžete věnovat blízkým lidem a sám sobě, považujete za luxus. Kolik luxusu vám ČT dopřává? Málo. Ale na druhou stranu zase tím, že se v práci někam posunuji, snažím se lépe si čas organizovat a vytyčit si určitá pravidla. Například že 2-3krát týdně přijdu z práce domů dřív, abych viděl svou nejmladší dceru, než půjde spát, anebo že víkendy budu věnovat rodině a od práce se odstřihnu. To se mi ještě díky mobilům a ipadům ne vždy daří, ale snažím se v tom být více disciplinovaným. Se svou manželkou vlastníte Leica Gallery Prague, která je součástí řetězce galerií v New Yorku, Salzburgu, Vídni a dalších městech. Čím je pro vás tato galerie: inspirací, místem k odpočinku, či soukromým hájemstvím, kde nejste generálním ředitelem? Já jsem tam ale poradcem! Avšak i tak je to pro mě radost, vstupenka do trochu jiného světa a popravdě řečeno i trochu charita. Takováhle instituce nebude nikdy vydělávat, ale zase se tu mohu potkávat s úplně jinou sortou lidí. Já i moje žena máme ke kultuře vřelý vztah, a když tahle možnost přišla, tak nám připadalo, že to vůbec není špatné. Moji ženu to baví a mě těší. Jen bych jí měl více pomáhat! Před dvaceti lety se vaše životní cesta protnula s podnikáním nejbohatšího Čecha Petra Kellnera. Před deseti lety PPF vstoupilo do Novy a vás čekalo sedm úspěšných let v pozici jejího generálního ředitele. Vloni jste vplul na nejvyšší post v ČT. Co myslíte, co vás čeká za dalších deset let? Já doufám, že to už nebudu v exekutivě a budu spíše v pozici člověka, který má zkušenosti a bude pomáhat z pozice člena nějakého správního orgánu. Tam bych viděl svoji roli. A že už budu mít více času na sebe! V té době snad už nikdo nemůže chtít, abych chodil pět dnů v týdnu do práce (smích). Irena Šatavová Foto: Tomáš Dittrich Ing. PETR DVOŘÁK (1964) pochází z jižních Čech. Vystudoval technickou kybernetiku na Elektronické fakultě ČVUT v Praze a v roce 1999 získal titul MBA na univerzitě v Chicagu. Začátkem 90. let založil PR agenturu B.I.G., od roku 1993 spolupracoval se společností Petra Kellnera PPF, kterou zastupoval vbance a ve fotbalovém klubu Slávie. Po vstupu PPF do televize Nova v roce 2002 se Petr Dvořák stává jednatelem společnosti CET 21, která držela vysílací licenci Novy, a v květnu 2003 se stává jejím generálním ředitelem. Ve vedení TV Nova zůstává i po odchodu PPF a vstupu nového vlastníka, společnosti CME, pro níž pracuje až do července 2010 jako generální ředitel, po odchodu z této pozice ve společnosti působí ještě do konce roku 2011 jako vicepresident pro vysílání skupiny CME. V září 2011 vyhrál Petr Dvořák výběrové řízení na pozici generálního ředitele České televize s nástupem od 1. října Funkční období mu skončí v roce Petr Dvořák má dvě dcery z prvního manželství a další dvě se svou současnou partnerkou. 5

6 CORPORATE GOVERNANCE Deloitte Corporate Governance Centrum ČR Začátkem listopadu 2011 se konalo slavnostní otevření Deloitte Corporate Governance Centra v České republice. Činností českého centra chce společnost Deloitte přispět ke zlepšení situace u nás v oblasti řízení a správy společností a obecně ke zlepšení podnikatelského prostředí u nás. Úzce při tom spolupracuje s Institutem členů správních orgánů (CIoD). Priority českého centra V rámci slavnostního otevření Deloitte Corporate Governance Centra v ČR vystoupil mimo jiné Dan Konigsburg, který vede Globální Deloitte Corporate Governance Centrum v USA, a přední zahraniční experti v oblasti corporate governance v čele se Stephenem Davisem z Yale Univerzity a Philem Armstrongem ze Světové banky. Hosté se mohli dozvědět více o konceptu Deloitte Corporate Governance Center, o praktických zkušenostech s jejich fungováním v zahraničí, o současných světových trendech ve správě a řízení společností a o vlivu finanční krize. České centrum si klade za cíl informovat o aktuálním vývoji v oblasti správy a řízení společností a spojovat zúčastněné subjekty i odborníky, a tak reagovat na aktuální vývoj ekonomické situace, změny legislativy a nová soudní rozhodnutí. Bude organizovat pravidelné diskuse a semináře o aktuálních trendech a tématech, kulaté stoly, průzkumy a další aktivity reflektující situaci v oblasti řízení a správy společností. Chce využít znalostí a zkušeností svých kolegů ze zahraničních Corporate Governance Center a přinášet mimo jiné nejnovější poznatky a průzkumy z celého světa. České centrum se zaměřuje na oblast práv- CELOSVĚTOVÝ KONCEPT DELOITTE CORPORATE GOVERNANCE CENTER Deloitte Corporate Governance Centra fungují v současné době v 23 zemích po celém světě a jejich počet se rychle zvyšuje. Při svých aktivitách centra zakládaná společností Deloitte v jednotlivých státech úzce spolupracují s organizacemi, které jsou obdobou Czech Institute of Directors v České republice. ní a mimoprávní regulace corporate governance, odměňování vedení společností a výbor pro audit. Svůj záběr chce rozšířit též o oblast prevence podvodů, správu a řízení tzv. veřejných společností, tedy subjektů vlastněných či ovládaných státem, územně samosprávnými celky či municipalitami, a o oblast společenské odpovědnosti firem. Spolupráce českého centra s CIoD Partnerství českého centra s CIoD vyplývá nejen z toho, že společnost Deloitte je členem Czech Institute of Directors, což samo o sobě zahrnuje spolupráci na různých projektech na poli corporate governance. Pro obě organizace je přínosné vzájemně sdílet dostupné studie, poznatky a informace z oblasti corporate governance a přenášet je do českého prostředí. Právě naše dokonalá znalost českého prostředí v problematice corporate governance je důvodem našeho partnerství, řekla výkonná ředitelka CIoD Monika Zahálková na adresu vzájemné spolupráce s Deloitte Corporate Governance Centrem ČR. Deloitte má díky mezinárodní síti přístup k mnoha informacím, studiím, projektům a průzkumům a CIoD zase velmi dobře ví, co z toho český trh v daném období nejvíce zajímá: zdali otázka interního auditu, problematika dozorčích rad, anebo téma odměňování. A spojení respektive spolupráce obou našich subjektů přinese českému trhu určitě pozitivní výsledky, dodala Monika Zahálková. Průzkumy a semináře Za krátkou dobu působení provedlo Deloitte Corporate Governance Centrum ČR dva zajímavé průzkumy zaměřené na složení vedení společností v ČR. Prvním, který se věnoval zastoupení žen ve vedení českých společností, navázalo na celosvětový průzkum svých kolegů. Druhý průzkum se soustředil na věkové složení vedení českých společností. Koncem ledna 2012 uspořádalo české centrum první seminář, který navázal na tradici pravidelných seminářů o corporate governance zavedenou ještě před založením centra advokátní kanceláří Ambruz & Dark / Deloitte Legal, jejíž partner Jan Spáčil vede české Deloitte Corporate Governance Centrum. Seminář byl věnován trestní odpovědnosti právnických osob, která byla v ČR zavedena od 1. ledna 2012 a která zásadním způsobem ovlivňuje poža- davky na správu a řízení společností u nás. Vzhledem k velkému zájmu o tuto akci a pozitivnímu ohlasu účastníků se seminář zopakoval ještě jednou v březnu Ve spolupráci s CIoD zahájilo české centrum průzkum monitorující současný stav corporate governance v České republice (více viz strana 12). Výsledky tohoto, svým rozsahem u nás ojedinělého, průzkumu by měly být uveřejněny v květnu letošního roku. Účelem Deloitte Corporate Governance Centra ČR je zapojit do jeho aktivit co nejvíce zainteresovaných osob a partnerů, a umožnit tak zlepšení podmínek správy a řízení společností v českém prostředí. Centrum uvítá jakékoli náměty, na jaké oblasti by se mělo soustředit, kterým problémům má věnovat zvýšenou pozornost, tipy na efektivní informování managementu společností a předávání si znalostí a zkušeností. Bližší informace o činnosti českého Deloitte Corporate Governance Centra najdete na webových stránkách com/cz/cgc, jejichž prostřednictvím se můžete dostat i na stránky ostatních center v zahraničí. Jan Spáčil vedoucí Deloitte Corporate Governance Centra Česká republika Partner Ambruz & Dark / Deloitte Legal Jaroslava Ignáciková advokátka Ambruz & Dark / Deloitte Legal 6

7 ODBORNÉ TÉMA Priority správních orgánů v současné době Představitelé společností motorem, kormidlem i kotvou Nejistota. To je asi nejlepší výraz, který vystihuje současnou situaci na celosvětových trzích tak, jak ji prezentují média a často vnímají také lidé. Následujte výzvy, využijte šance Toto pojmenování (nejistota) je do značné míry platné. Zažíváme výrazně častěji než kdy dříve skutečně velké výkyvy poptávky po produktech všech odvětví. Citlivost zejména finančních trhů na zprávy, které by dříve prošly bez povšimnutí, je také vysoká. Firmy dobře rozmýšlejí budování nových kapacit a snaží se rozložit rizika tak, aby případné výkyvy dokázaly co nejlépe přestát, ale zároveň aby měly dostatečný prostor pro využití šancí. Nelze totiž současnou situaci chápat jako hrozbu. Naopak při správném zvládnutí řízení společnosti je možné proniknout na nové trhy a najít bílá místa, která nejsou v současnosti vyplněna, a získávají větší potenciál objemu prodejů. Kontrolní orgány mají nezastupitelnou roli V těchto dobách dosahuje význam správních orgánů firem maximální důležitosti. Správné, proaktivní a rozhodné řízení je předpokladem růstu firem a jejich rozvoje. Samozřejmě se liší role představenstva společnosti, dozorčí rady, případně valné hromady. Poslední dva orgány musí důsledně kontrolovat práci představenstva a také být jistou záchrannou brzdou, která uvážlivě vstoupí do řízení společnosti ve chvíli, jež předchází možnému nevratnému rozhodnutí, které by mohlo společnost poškodit. Zároveň však jsou kontrolní orgány těmi, jež odsouhlasují strategické cíle a jasně tak stanovují, čeho má společnost dosáhnout. Zakotví tedy pevné body, které jsou pro společnost naprosto zásadní, a obrací její kormidlo směrem ke konkurenceschopnosti a dalšímu rozvoji. Představenstvo stanovuje kurz Extrémně významná je role představenstva společnosti. To musí proaktivně a s maximální znalosti problematiky činit rozhodnutí. Přitom právě nejistota, která panuje, výrazně znesnadňuje predikce dalšího vývoje. Představenstvo se tedy bezpochyby musí řídit pravidly důležitými pro zvládnutí růstu a těžkých časů. Dá se říci, že zejména pro představenstvo platí, že je motorem, který posouvá společnost dále. Musí běžet efektivně a také spolehlivě. Zároveň se nikdy neobejde bez průběžné údržby jednotlivých procesů ve firmě a také jejich optimalizace v tom smyslu, aby tyto procesy byly efektivní a přitom jednoduché. V současnosti uspěje spíše společnost, která je obratným a rychlým člunem než ropným tankerem s nekonečnou setrvačností. Ve smyslu tohoto principu je třeba vytrvale posouvat celé osazenstvo společnosti. Každý jeden zaměstnanec musí znát cíle firmy a vědět, že společnou náplní práce všech, dělníků i manažerů, je jejich dosažení. V dnešní době je stále aktuálnější také nutnost překonávání kulturních rozdílů, které s sebou nese internacionalizace firem a podpora rozvoje zaměstnanců pro zvládnutí této výzvy. Informujte! Naprosto klíčová je informovanost zaměstnanců. Ve všech společnostech, které mají problémy v dosahování dobrých výsledků, je společným jmenovatelem nízká informovanost a míra spolupráce. Zaměstnanci musí mít strategické cíle jasně před očima a musí být managementem také vhodně motivováni k jejich dosažení. Kaskádovitá komunikace je nezbytným prvkem a každý nadřízený musí důsledně plnit svou roli komunikátora a přenášet důležité informace na své podřízené. Vyjadřuje jim tak důvěru a zároveň je aktivně zapojuje do implementace cílů do každodenní práce ve společnosti. Vedení má nezastupitelnou roli Role správních orgánů v současnosti roste a bude tomu tak i nadále. V období výkyvů a změn není možné nechat fungování společností na zaběhlých stereotypech. V takovém případě společnost postupně ztratí svou konkurenceschopnost. Vedení společností by si mělo také uvědomovat svou celospolečenskou odpovědnost, která má jasný rámec ve strategii podniku a je vedením navenek jednoznačně artikulovaná. Z dlouhodobého hlediska je neopomenutelné sledování a implementace zásad compliance a jejich dodržování zaměstnanci. Volatilní doby někdy vedou firmy a jejich vedení či jednotlivé zaměstnance k tomu, že pro dosažení úspěchu a cílů začnou využívat metody, které se příliš neslučují se zásadami compliance. Takové chování je však nepřijatelné a jako k takovému se k němu musí také správní orgány postavit. Tvrdá práce se vyplácí Důležité je proto pracovat skutečně tvrdě a odpovědně, ale vždy tak, aby v dlouhodobém horizontu byla společnost a její vedení nositelem hodnot, které jsou založené ve férovém businessu a které jsou sdíleny všemi zaměstnanci společnosti. Také v tomto, jako v bodech předchozích, má vedení společnosti a správní orgány naprosto jedinečnou a nezastupitelnou roli. Bohdan Wojnar BOHDAN WOJNAR vystudoval VŠCHT v Praze v roce 1985 a absolvoval mezinárodní studium European Business School. Po studiích pracoval ve firmě Kaučuk a v roce 1985 nastoupil do společnosti Škoda Auto, kde zastával různé funkce v ekonomické oblasti, v controllingu, byl členem představenstva ve Volkswagen Slovakia a v ledna 2011 se stal členem představenstva i Škoda Auto se zodpovědností za řízení lidských zdrojů. Působil též v dozorčí radě a později ve správní radě Zaměstnanecké pojišťovny Škoda, byl ředitelem dceřiné společnosti ŠKODA IMMO, členem představenstva Slovenské průmyslové a obchodní komory a Svazu automobilového průmyslu SR. V současnosti je viceprezidentem Svazu automobilového průmyslu AutoSAP a členem akademické rady VŠE v Praze. 7

8 ODBORNÉ TÉMA Martin Novák z ČEZu radí: Zaměřte se na rizika ohrožující motor zisku Odborným tématem tohoto čísla časopisu Corporate Journal jsou současné priority správních orgánů. Jaké nástroje mají v rukou a jak je co nejlépe využívají? Právě o tom jsme hovořili s místopředsedou představenstva a ředitelem divize finance Skupiny ČEZ Ing. Martinem Novákem, MBA, který byl Klubem finančních ředitelů oceněný jako Nejlepší finanční ředitel roku Jaké nástroje mají v rukou správní orgány v dobách ekonomické nejistoty? Myslím, že v době nejistoty se určitě zvyšuje akcent na řízení rizik. Obecně došlo u mnoha firem k výraznému nárůstu potřeby lepšího risk managementu, což pro ČEZ úplně neplatí, neboť my jsme velká firma, která se zajišťováním proti rizikům vždy intenzivně zabývala a činí tak i nadále. Řízením rizik rozhodně nemyslím jednoduché vyhýbání se riziku. To by mohlo v době krize ještě více utlumit rozvoj firmy. Za řízení rizik považuji spíše jejich správnou kategorizaci a následně kvantifikaci těch, která jsou měřitelná, s ponecháním prostoru pro pokrytí těch méně kvantifikovatelných. Říkáte tím, že finanční krize či jakási stagnace, která po ní nastala, neohrozila ČEZ žádnými nečekanými riziky? V případě ČEZu jsme v oblasti řízení rizik fakticky nemuseli provádět žádné změny, neboť jsme jim vždy věnovali velkou pozornost. Právě díky tomu se nám na rozdíl od mnohých velkých energetik povedlo vyhnout se zásadnímu snížení provozního zisku, který byl během krize víceméně na stále stejné úrovni, i přes zásadní pokles cen elektřiny. Velmi intenzivně se věnujeme způsobu, jakým rizika zajišťujeme, a to nejen pokud jde o cenu elektřiny, ale i o kurz eura. Řídíme také spoustu dalších rizik: provozních rizik výrobních zdrojů, kredit- ních rizik našich zákazníků, počítáme se scénáři vývoje, které mohou nastat a jsou mimo naši kontrolu, ale mohly by mít negativní dopad na naše hospodaření. Jste zastáncem myšlenky, že v době ekonomických nejistot jsou právě nástroje corporate governance těmi hlavními, které mají správní orgány k překonání dané situace? Osobně bych výrazně neodlišoval nástroje corporate governance, které jsme měli k dispozici před krizí a se kterými operujeme po krizi. Základním nástrojem corporate governance naší společnosti jsou platformy setkávání jejích řídících osob a členů dozorčích orgánů tedy představenstva, dozorčí rady a výboru pro audit. Představenstvo, dozorčí rada a výbor pro audit se scházejí i nadále ve stejné frekvenci. Z tohoto pohledu krize nic nezměnila. Ano, na platformě zmíněných orgánů hovoříme o tématech, o kterých jsme se nutně nemuseli bavit před krizí. Pokud však rozšíříme pojetí corporate governance nad rámec statutárních orgánů, tak jistý posun patrný je. Na podzim minulého roku a od ledna roku letošního jsme zúžili počet členů vedení a zrušili několik poradních orgánů. V době ekonomické nejistoty je nutné reagovat na okolní vývoj ještě rychleji než v době růstu. Jak se mění způsob jednání správních orgánů v době krize? 8

9 Možná jen v tom smyslu, že se zde objevují rozšířené debaty o některých rizicích, která před krizí nebyla až tak relevantní, ale také o mnoha příležitostech, které v době hospodářského růstu nebyly vůbec k mání. Alespoň v naší společnosti tomu tak je. Z rozhovorů s kolegy z jiných firem vím, že v mnohých z nich se přístup k rizikům a příležitostem změnil. Typickým případem je, že velké množství firem nejen na energetickém trhu se dříve vůbec nezajišťovalo proti riziku pohybu kurzu koruny a eura, a to včetně exportérů, kteří jsou na kurzu zmíněných měn velmi závislí. V momentě příchodu krize došlo k velkým výkyvům kurzu, které dokázaly kompletně likvidovat celou marži těchto firem. Tím se firmy dostaly do velikých mínusů. Myslím, že to bylo velké poučení. Zmínil jste riziko pohybu směnného kurzu. Proti jakým dalším rizikům by se firmy v dobách ekonomické nejistoty měly zajišťovat? Určitě proti těm, která ohrožují samu podstatu tvorby jejich zisku. I u komplexních firem se nakonec dá celý jejich příběh zredukovat na několik základních faktorů, které všechny mají dopad do zisku a hlavně do toků hotovosti. U každé firmy to může být jiné. Jednu věc má ale většina firem společnou, a tou je kreditní selhání odběratelů. Jak tedy kreditní rizika ošetřit? Vyplatí se věnovat pozornost segmentaci vlastních zákazníků podle jejich bonity, historické zkušenosti, ale také se dívat u těch velkých na výhledy jejich sektoru. Mohou pomoci i různé kreditní reporty a analýzy dostupné od agentur, které se na jejich tvorbu specializují. Základním zdrojem dat bývá ale vlastní databáze a zkušenost s daným obchodním partnerem. Krize přinesla nový trend správní orgány společností chtějí dnes vědět o svých významných zákaznících i dodavatelích mnohem více než v době ekonomického růstu. Pro ČEZ je prioritní z hlediska objemu velkoobchodní prodej na burzách a dalších obchodních platformách, kde je riziko ošetřeno mezinárodně standardizovanými smlouvami, a v případě burz jsme od něj zcela izolování. Existuje nějaká obecná rada, kterou byste poskytl členům správních orgánů, kteří se zabývají tím, co by měli být jejich priority v současné době, tedy v první polovině roku 2012? Mám jednu obecnou radu, která platí stejně pro dobu před krizí jakož i po krizi. Vždycky je důležité diskutovat na platformě správních orgánů zásadní věci. Správní orgány často musí, a to je stejné v každé zemi, řešit statutární, formálně právní věci, které třeba nemají až takový dopad na hospodářský výsledek, ale podléhají schválení statutárního orgánu. O to důležitější je, aby se zaobíraly také těmi rozhodnutími, která nutně nejsou předepsána zákonem nebo stanovami, ale jsou životně důležitá pro zdravý rozvoj společnosti. Můžete být konkrétnější? V každé firmě je důležité určit, co to konkrétně je. Co je ta zásadní věc nebo několik málo z nich, které způsobují, že jsme úspěšní, a pokud se nezdaří, tak zapříčiní náš neúspěch? To je třeba dobře nadefinovat, na to se zaměřit, debatovat rizika, která hrozí tomuto motoru zisku, a přijímat opatření, aby k jeho ohrožení nedošlo, a právě naopak aby došlo ještě k jeho posílení. A pokud se stane ohroženým, tak jak na to budeme reagovat? Jaký máme plán B, který vstoupí do hry v momentě, kdy plán A je ohrožen nebo zcela převážen? A také jaké příležitosti se nám mohou naskytnout na rozkolísaném trhu? Jsou na prodej aktiva za atraktivní cenu? Je šance přebrat zákazníky konkurentům v obtížích? Otevírá se příležitost ke vstupu do nového segmentu trhu? teristiky. O kreditních rizicích, která jsou problémem většiny firem, jsem již hovořil. A co například zmíněné zajištění se proti rizikům pohybu směnného kurzu? Půjde-li o firmu, která podniká pouze na jednom trhu, má dodávky v lokální měně pro zákazníky platící tou samou měnou, tak té se pohyby směnného kurzu v podstatě nedotýkají. Samozřejmě nežijeme ve vzduchoprázdnu a všeobecná ekonomická situace a pohyby směnného kurzu mohou ovlivňovat naše dodavatele či zákazníky, ale jak jsem řekl, malá firma fungující pouze v jedné zemi nemusí řešit ani to. V ČR je to však určitě větší téma než třeba v USA, které mají velký vnitřní trh a ne všechny firmy musí být nutně exportně orientovány. Do jaké míry by měli mít všichni členové správních orgánů finanční znalosti? Myslím, že finanční znalosti členů správních orgánů musejí být na slušné úrovni. Velká část bodů jednání, jimiž se zabývají správní orgány, se týká buď přímo fungování firmy a jejího výsledku, nebo jde o analýzy, proč se něco pohnulo určitým směrem, případně o konkrétní rozhodnutí, ať už investiční, nebo například v oblasti údržby a oprav u výrobních podniků, která mají finanční kvantifikaci. Všichni členové správního orgánu proto musí mít slušné finanční znalosti, nicméně jejich přidanou hodnotou je to, že jsou experty v oblasti, kterou řídí. Na druhé straně i finanční ředitel by měl rozumět tomu, jak funguje firma po technické stránce, v čem spočívá její přidaná hodnota, konkurenční výhoda a měl by rozumět základním procesům v oblasti zákaznické, v oblasti podpory prodeje a podobně. Jinými slovy říkáte, že členové správních orgánů by měli být velmi všestranně a univerzálně Jsou podle vás určitá rizika společná veškerému byznysu, ať už podnikáte v energetice, nebo v jiném oboru? Myslím, že konkrétní rizika jsou určitě velice závislá na oboru, ve kterém podnikáte. Každý obor má jinou metodiku, jež je zásadní pro úspěch, anebo neúspěch. Samozřejmě že společnosti z jednoho sektoru mají velmi podobné charakzaložení a zároveň by měli mít specializaci v oboru, za nějž odpovídají. Kde a jak získat tu všestranně univerzální odbornost? Ta vzniká kombinací několika faktorů. Určitě nejlepším mixem je praxe s dalším vzděláváním. Praxe je bezesporu velkým přínosem, neboť člověk při ní získá mnoho zkušeností, kterým se na vysoké škole nenaučí. Další vzdělávání je stejně tak důležité. Například Institut členů správních orgánů poskytuje vzdělávací program corporate governance na relativně široké úrovni, zahrnující nejenom finanční vzdělání, ale také vzdělání právní. Širokou škálu dalších možností představují specializované kurzy, které se pořádají jak v ČR, tak v zahraničí. A nechtěl bych opomenout studium MBA, které je přímo zaměřené na byznys a umožňuje absolventům rozvíjet se v konkrétních obchodních věcech i v obecných dovednostech s tím, že svoji základní, primární kvalifikaci si musí přinést ze studia školy daného směru. Vy sám působíte jako člen správního orgánu a zároveň zastáváte výkonnou funkci finančního ředitele. Do jaké míry se u vás tyto dvě pozice překrývají, případně jak je oddělujete? V ČEZ je funkce ve správním orgánu oddělená od zodpovědnosti za danou oblast, čili od funkce výkonné. Máme přesně definováno, co je předmětem mé funkce coby člena správního orgánu a co je předmětem té výkonné části, kam spadá starost o finance a nyní nově i o oblast IT a telekomunikací, správy majetku a lidských zdrojů. Na zasedáních představenstva řešíme agendu, která je podle stanov a obchodního zákoníku vyhrazena tomuto správnímu orgánu. Pak probíhají oddělená provozní jednání, která nám přísluší z titulu věcného řízení některých částí firmy. Irena Šatavová Foto: archiv ČEZ Ing. MARTIN NOVÁK, MBA (1971), vystudoval VŠE v Praze a svou kariéru začal jako daňový poradce v Price Waterhouse v roce Odtud přešel do České rafinérské ( ) a poté pět let působil ve společnostech Conoco v Houstonu, ConocoPhillips v Londýně a ConocoPhillips v Praze. V roce 2007 absolvoval Executive MBA program na University of Pittsburgh. Ve Skupině ČEZ působí od roku 2006; od ledna 2008 je ředitelem divize finance Skupiny ČEZ a od října 2011 také místopředsedou představenstva ČEZ, a. s. 9

10 ANKETA Role finančních ředitelů ve firmě Finanční krize, která se přes nás přehnala a jejíž druhé vlny se obáváme, zdůraznila význam role finančních ředitelů ve společnostech. Co všechno se od nich očekává? A jsou dobře vyzbrojeni a připraveni na to, aby tato očekávání splnili? Tyto otázky jsme položili několika respondentům, a to nejen členům CIoD. Za zaslané názory jim děkujeme a vám je nyní předkládáme k zamyšlení. Radomír Šimek prezident Česko-německé obchodní a průmyslové komory 1 Role CFO je v celé řadě firem stále ještě nedostatečně doceněna, v mnohých případech je profil tohoto člověka zaměňován s profilem hlavního účetního, což je velká chyba. Hlavní účetní dbá na to, aby všechny pohyby a transakce ve firmě byly korektně zaevidovány a zaúčtovány, to znamená pracuje s tím, co se už událo, co už existuje. CFO naproti tomu má za úkol na základě současné situace a předpokladu dalšího vývoje spolupodílet se na další strategii firmy a na jejím řízení. Z tohoto pohledu patří CFO jednoznačně do vedení firmy a ne na některou z nižších úrovní. 1 Jakou roli by měl ve firmě hrát Chief Financial Officer (CFO)? 2 Jakým způsobem může (a má) finanční řízení pomáhat firmě k překonávání dopadu finanční krize? 3 Jsou podle vás finanční znalosti členů správních orgánu v CR dostačující? 2 Finanční řízení hraje ve firmě důležitou roli, a to nejen v době finanční krize a při překonávání jejích dopadů, ale v každé situaci. Je však samozřejmé, že v méně pozitivních dobách tato úloha posiluje, protože zpravidla klesá obrat, a tedy zisk firmy. Nejedná se však pouze o optimální a včasné zabezpečení financování aktivit firmy. Finanční řízení představuje celou paletu dalších nástrojů, jako například optimalizace nákladové struktury, optimalizace procesů ve firmě a odstranění procesů neefektivních, efektivní řízení nákupu, slučování podobných a stejných aktivit formou shared services, důsledné sledování peněžních toků, efektivní řízení pohledávek a závazků a mnoho dalších oblastí. 3 Na tomto místě je třeba rozdělit správní orgány firem soukromých a státních, popř. komunálních. V soukromých firmách sedí ve správních orgánech odborníci, zpravidla zástupci vyšší řídící úrovně vyslaní majiteli, akcionáři firmy. Tito lidé se dobře orientují ve všech potřebných procesech řízení a mají možnost implementovat ve firmě strategii její mateřské společnosti a ostatních vlastníků. Ve státních firmách (myšleno českých) je minimum odborníků, o to více je tam zástupců politické sféry, kteří tuto pozici dostali za odměnu nebo na základě jiných, ne příliš jasných výběrových kritérií. Výsledkem tohoto řízení a dozorování jsou pak situace, kdy před očima a pod rukama správních orgánů dochází velmi často k naprosto neuvěřitelným negativním výsledkům v hospodaření firem, způsobených jednak nekompetentností a mnohdy i konkrétním úmyslem firmu poškodit. Na tomto stavu se za poslední roky bohužel příliš mnoho nezměnilo a několik aktuálních případů hospodaření státních/komunálních firem toto potvrzuje. Bohdan Wojnar člen představenstva za oblast Řízení lidských zdrojů, Škoda Auto, a. s. 1 Chief Financial Officer má posuzovat finanční důsledky rozhodnutí; zajistit finanční stabilitu podniku; hodnotit měnová rizika a činit opatření k minimalizaci těchto rizik; zajistit stálé zvyšování hodnoty firmy; zajistit/optimalizovat financování strategií/investic; řídit finanční výsledky a řídit cash-flow/likviditu podniku. 2 Finanční řízení napomáhá firmě k překonávání dopadů finanční krize důsledným řízením nákladů a likvidity; snížením produktových nákladů na základě zvýšení produktivity, výkonů nákupu, optimalizace nákladů na produkt & lokalizace; dosažením nákladových cílů; důsledným sledováním cíle v oblasti investic a prvotních nákladů; optimalizací working capital a krytím investiční činnosti z generovaného netto-cash-flow. 3 V této oblasti vidíme určitý prostor ke zlepšení. 10

11 Michal Mareš jednatel a zakladatel společnosti NB Financial Advisors, s. r. o. 1 CFO je v první řadě finanční stratég. Musí umět přeložit obchodní či výrobní koncepty svých kolegů do podoby strukturovaných očekávatelných finančních výsledků a kredibilním způsobem zdůvodnit veškeré finanční dopady. Občas musí svým kolegům vysvětlovat, že - jakkoliv jsou jejich náměty technicky zajímavé nebo lidsky ušlechtilé - v businessu jsou účastníci odměňováni hlavně za finanční benefit pro vlastníka/vlastníky. Pokud je v tomto směru CFO úspěšný, není pro něho nepřekonatelným problémem získat prostředky pro podnikání od třetí stran nebo finančních institucí. A dokáže naplňovat i lidský rozměr podnikání. 2 Korektní finanční řízení je na krize připraveno. Tzv. business cycle je znám po staletí a finanční odborníci musí s periodickým propadem, po kterém až na výjimky následuje růst, počítat. V okamžiku krize jsou pro finanční řízení jen dvě otázky: (a) jak komunikovat potřebu ustát období až nulového businessu a (b) jak se připravit na návrat normálního podnikání. Více než nastavení konkrétních opatření (úspor, snižování zaměstnanosti apod.) je nutná srozumitelná komunikace finančních odborníků: zdůvodnění dnešních kroků a nástin vývoje v okamžiku, kdy se situace obrátí. Kdo takovou finanční komunikaci nezvládne, ten už se do podnikání nevrátí. 3 Ne. Do určité míry jsme stále v zajetí striktně účetního přístupu. Ing. Tomáš Hájek, MBA finanční ředitel a jednatel společnosti Siemens Enterprise Communications, s. r. o. 1 Naprosto zásadní. Pozici CFO ve firmě vnímám jako č. 2 (po CEO). Role CFO není jen čistě odborně finanční, ale CFO musí být především schopen/na transformovat vstupy ze všech firemních oddělení do podoby finanční, aktivně se podílet na všech zásadních rozhodnutí napříč firmou, být spolutvůrcem strategie firmy atd. 2 Role CFO v době finanční krize významně narůstá na významu. Je to právě CFO, kdo je jako první schopen identifikovat odchylky od plánů/očekávání. Mimo jiné díky znalosti struktury výnosů a nákladů musí být schopen prosadit taková opatření či změny uvnitř organizace, které pomohou krizi předejít či ji překonat (restrukturalizace, změna procesů, snížení nákladů atd.). Aby CFO mohl úspěšně sehrát tuto roli, je naprosto klíčová otázka jeho pravomocí. 3 Domnívám se, že nikoliv. Důležitá je ale především správná struktura správních orgánů, kdy každý má alespoň střední znalost finanční problematiky vedle své hlavní specializace. Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA 1 CFO je jednou z klíčových osob ve firmě. Finanční ředitel (CFO) je z mého pohledu strážce firemní pokladny, musí mít vynikající přehled o firmě a rozumět tomu, jak se důležitá firemní rozhodnutí odrazí ve finančních výsledcích a zejména ve finanční budoucnosti firmy, nesmí žít minulostí. 2 CFO je v rámci eliminace vlivu krize zcela nepostradatelný. Tedy, jeli to správný CFO na správném místě. Určitě musí mít vynikající vztahy s bankami a otevřeně s nimi situaci ve společnosti komunikovat. Dále musí umět řídit pracovní kapitál tak, aby v době útlumu pracovní kapitál vygeneroval dostatek finančních prostředků na krátkodobé přežití krizového výkyvu. A samozřejmě musí mít spolu s kolegy z TOP managementu připraveny scénáře, jak se v této situaci chovat: jeho role je spočítat, co to bude stát a co to přinese. A nepodcenila bych ani to, že správný CFO musí vědět, kde vezme zdroje, až krize pomine a firma začne opět růst. 3 Obecně asi ne, ale myslím, že to není ani potřeba. Je velmi dobré a pro společnost prospěšné, když má CFO ve správních orgánech oponenta, který s ním dokáže vést konstruktivní diskuzi, ale nemusí to být rozhodně všichni. Je řada agendy, kterou se musí správní orgány zabývat, a určitě nemusí být všichni odborníky na vše. Kateřina Švehlová Financial Director, Board Member, Scanservice, a. s. 1 Spolupodílet se na řízení firmy řídit finanční toky, hledat slabá místa a řešit jejich nápravu. 2 Úsporami - finančním controlingem lze odhalit neefektivní náklady, nastavením procesů jinak (např. outsourcingem) lze ušetřit jak kapacity, tak finance, apod. 3 Ne. Radek Hovorka Chief Financial Office, IBM Central Region ČR, SR a Maďarsko 1 Exekutivní, nezávislou. 2 Směrovat finanční toky tak, aby byly v čase co nejméně závislé na fluktuaci ekonomiky. 3 Ne. 11

12 CIoD NEWS Stav správy a řízení společností v České republice První unikátní průzkum o stavu správy a řízení společností v České republice provedly společně Czech Institute of Directors a společnost Deloitte v roce Poskytl zajímavý pohled na tehdejší situaci správy a řízení společností v lokálním podnikatelském prostředí a pro české společnosti nevyzněl nijak lichotivě. Pojďme si připomenout jeho výsledky. Průzkum proběhl formou dotazníkového šetření. Dotazník vyplňovali převážně zástupci společností s více než 100 zaměstnanci, 2/3 respondentů byly ze společností s více než 1000 zaměstnanci, z 1/3 se pak na průzkumu podílely společnosti o velikosti 100 až 1000 zaměstnanců. Respondenty byly zejména představitelé vrcholového vedení těchto společností. Z hlediska odvětví, ve kterém dotázané firmy působily, byla nejvíce zastoupena oblast bankovnictví (cca 20 %). Za tři základní složky corporate governance v ČR bylo možné podle výsledku průzkumu z roku 2009 považovat funkce představenstva, dozorčí rady a interního auditu, které se vyskytovaly v podstatě u všech oslovených společností. Mezi další významné části správy a řízení společností v ČR patřily útvary řízení rizik, formalizovaný NOVÝ PRŮZKUM V ROCE 2012 Průzkum zaměřený na zjištění úrovně správy a řízení společností v České republice v roce 2012 provedly letos na jaře opět společně Czech Institute of Directors a společnost Deloitte Legal (Ambruz & Dark). I tentokrát šlo o formu ankety, kde bylo cca 200 společnostem v ČR položeno 25 otázek týkajících se zjištění stavu a úrovně správy a řízení jejich společností. Mezi respondenty byli zahrnuti jak představitelé exekutivního vedení firem, tak také členové dozorčích rad a zástupci interního auditu. Výsledky průzkumu a jejich porovnání se stavem v roce 2009 budou určitě zajímavým zjištěním, které napoví, nakolik se corporate governance zabydlela v českém prostředí. Seznámit se s nimi budete moci na business breakfestu, který CIoD připravuje (více informací na a také v příštím čísle časopisu Corporate Journal, který vyjde ve 2. polovině roku vnitřní kontrolní systém a zajištění bezpečnosti. Pouze jedna společnost uvedla, že má zřízeny všechny výše uvedené části corporate governance. Program pro prevenci a odhalování podvodů měly zavedeny pouze společnosti nad 300 zaměstnanců. Výbory pro odměňování a pro jmenování byly v prostředí ČR považovány za neobvyklé a oba výbory měly zřízeny jen společnosti s více než 1000 zaměstnanci či dokonce společnosti zaměstnávající více než 4000 zaměstnanců. Zajímavým zjištěním z roku 2009 bylo, že společnosti v podstatě neinvestují do koncepčního a dlouhodobého vzdělávání svých členů statutárních orgánů. Interní audit nemělo zřízeno pouze necelých 10% společností. 75% společností bez interního auditu nemělo řízená ani rizika. Vnitřní kontrolní systém nebyl formálně ustanoven v přibližně 15 % společností. Samostatný výbor pro audit mělo ustanoveno pouze 43 % dotázaných firem, a to zejména společnosti s větším počtem zaměstnanců (více než 300). 40% respondentů odpovědělo, že funkci výbor pro audit plní jiný orgán nejčastěji dozorčí rada, představenstvo nebo interní audit mateřské společnosti. Výbor pro audit byl však nahrazován také méně obvyklými orgány jako např. grémiem nebo pracovní skupinou vybraných vedoucích pracovníků. Překvapivým zjištění bylo, že 45 % společností, na které se vztahuje požadavek zákona o auditorech na zřízení výboru pro audit dle podmínek stanovených tímto zákonem, vůbec nemělo výbor pro audit zřízený. Řízení rizik nebylo zavedeno ve společnostech 15 % respondentů. Průzkum ukázal, že společnosti v největší míře evidují rizik. Pokud jde o pokrytí rizik, nejvíce společností se při řízení rizik zabývalo oblastí financí a finančního reportingu. Naopak nejméně společností se věnovalo řízení rizik v oblasti společenské odpovědnosti. Program vzdělávání členů statutárních orgánů mělo ustanoveno pouze necelých 10 % společností, avšak více než polovina respondentů projevila zájem o další vzdělávání v oblasti corporate governance. Výsledky průzkumu z roku 2009 byly zohledněny při realizaci dalších běhů vzdělávacího cyklu Program corporate governance, který CIoD pravidelně pořádá pro členy statutárních orgánů. red 12

13 OKÉNKO NAŠICH PARTNERŮ Trestní odpovědnost právnických osob Není vámi zakoupená společnost trestně stíhaná? Kupujete firmu? Máte o ní dostatek informací? Jste novým členem statutárního orgánu nebo managementu? Víte, do čeho jdete? A co když předchozí management na dodržování předpisů dostatečně nedbal? Chovají se vaši zaměstnanci v souladu s právními předpisy? To jsou zneklidňující otázky, které byste si měli v souvislosti s účinností nového zákona o trestní odpovědnosti právnických osob položit a s jistotou si na ně i odpovědět. Od 1. ledna tohoto roku je účinný zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim č. 418/2011 Sb., který je novinkou pro český právní systém. Česká republika byla jednou z posledních zemí v rámci EU, která právní normu zabývající se trestáním právnických osob přijala. Jako každá novinka s sebou tento zákon samozřejmě přináší mnoho otevřených otázek, na které bude dávat odpovědi až samotná praxe. Tento článek se věnuje pouze některým specifickým oblastem. Ochrání vaši firmu vnitřní předpisy a školení? Podle zákona je právnická osoba odpovědná za spáchání trestného činu zaměstnancem také v případech, kdy orgány právnické osoby nebo další zákonem definované osoby neprovedly taková opatření, která měly provést podle jiného právního předpisu nebo která po nich lze spravedlivě požadovat. Zákon uvádí, že se bude jednat zejména o případy, kdy tyto orgány neprovedly povinnou nebo potřebnou kontrolu nad činností zaměstnanců nebo jiných osob, jimž jsou nadřízeny, anebo neučinily nezbytná opatření k zamezení nebo odvrácení následků spáchaného trestného činu. Právnická osoba nebude za exces zaměstnance odpovídat pouze za předpokladu, že dodržela všechny na ni kladené požadavky. Nebude se jednat pouze o požadavky, k jejichž splnění jsou právnické osoby povinny ze zákona, ale i o opatření, která po nich lze požadovat spravedlivě, což je ve shodě s principy platnými pro trestání fyzických osob. V případě excesu zaměstnance pak bude muset právnická osoba za účelem svého vyvinění sama prokázat orgánům činným v trestním řízení, že provedla veškerá nezbytná opatření. K těmto opatřením patří i preventivní činnost, jako je zpracování a zavedení příslušných vnitřních předpisů a směrnic včetně proškolení zaměstnanců a jejich následné kontroly. V případě vyšetřování bude důkazní břemeno ležet na právnické osobě, tedy firma bude muset prokázat, že provedla veškerá nezbytná opatření. Je třeba také zmínit, že odpovědnost právnické osoby je zvláštní odpovědností za zavinění, nikoliv odpovědností objektivní. S touto skutečností je spojena povinnost orgánů činných v trestním řízení prokázat, že ke spáchání trestného činu skutečně došlo, a to bez ohledu na to, jestli se vůbec konkrétního pachatele, tedy fyzickou osobu, podaří zjistit. Škála trestných činů, za které může být právnická osoba odpovědná, je široká. Lze předpokládat, že nejčastější trestné činy budou spadat do kategorie hospodářské kriminality od podvodů a legalizace výnosů z trestné činnosti přes neoprávněné nakládání s citlivými údaji až po závažné ohrožování životního prostředí. Statutární orgány a management musí zvážit, jaké kroky ke snížení rizika možného trestního stíhání právnické osoby, za kterou nesou osobní odpovědnost, musí a chtějí podniknout. Pro ty, kteří v této souvislosti chtějí být aktivnější a takzvaně nečekat na to, až jak se to vyvine, uvádím přehled stručných doporučení, na které oblasti se především zaměřit a jakým způsobem je posuzovat. Přiměřené vnitřní předpisy: veškeré vnitřní předpisy by měly být přiměřené rizikům, se kterými se právnická osoba setkává. Předpisy musí minimálně splňovat požadavky stanovené příslušnými právními předpisy pro oblast podnikání právnické osoby. Přístup nejvyššího vedení: nejvyšší vedení by mělo jasně dát najevo, že nebude akceptovat žádné jednání zaměstnanců, bez ohledu na jejich postavení, které není v souladu s vnitřními předpisy, právními a etickými normami, jež organizace přijala. Posouzení rizik: právnická osoba by měla posuzovat možná interní a externí rizika a provádět jejich pravidelné analýzy. Výsledky 13

14 OKÉNKO NAŠICH PARTNERŮ takového posouzení by měly být dokumentovány. Následovat by měl návrh opatření k odstranění nebo zmírnění identifikovaných rizik na únosnou míru a vypracování plánu na zavedení preventivních opatření do praxe. Komunikace a školení: vnitřní předpisy a pravidla by měly být součástí firemní kultury. Všichni zaměstnanci by měli být s interními předpisy a pravidly seznámeni srozumitelnou formou a měli by je mít kdykoli k dispozici (například na intranetu, nástěnkách apod.). Školení by měla být přiměřená rizikům, upravená specifickým potřebám zaměstnanců a prováděná opakovaně. Společnost také musí být schopná prokázat, kteří zaměstnanci a kdy školení absolvovali. Monitoring a kontrola: efektivita přijatých opatření by měla být pravidelně hodnocena a v případě potřeby aktualizována. Kupujete firmu? Není trestně stíhána? V souvislosti s fúzemi a akvizicemi bude s postupnou životností zákona o trestní odpovědnosti právnických osob stále častěji vyvstávat otázka, zda právnická osoba, do níž chcete majetkově vstoupit, není v okamžiku akvizice trestně stíhána. Trestní odpovědnost přechází na všechny právní nástupce původní právnické osoby. Možná jste sami zaznamenali, že v návaznosti na přijetí tohoto zákona došlo mimo jiné k zavedení rejstříku trestů pro právnické osoby. Stejně jako u fyzických osob budou v rejstříku vedeny údaje o pravomocně odsouzených právnických osobách a tyto informace pak budou patrné z výpisu z rejstříku trestů. Odlišná situace však nastane u trestního stíhání právnické osoby. Samotné trestní stíhání právnické osoby není, opět v paralele s fyzickými osobami, nikde zaznamenáno, s výjimkou policejních registrů. Trestní stíhání nebude patrné ani z výpisu z obchodního rejstříku, i když o zahájení trestního stíhání právnické osoby je policejní orgán povinen vyrozumět příslušný rejstříkový soud. U právnických osob platí stejně jako u fyzických osob presumpce neviny. Dokud tedy nebude pravomocným rozsudkem soudu rozhodnuto jinak, je nutno pohlížet na právnickou osobu jako na nevinnou. Pro investora a další subjekty pak vyvstává otázka, jak ošetřit riziko spojené s možnou trestní odpovědností právnické osoby, o jejíž převzetí usiluje nebo do níž majetkově vstupuje. Mnoho informací je možné získat z médií. Je tedy pravděpodobné, že i o trestním stíhání některých právnických osob se dozvíte z těchto veřejných zdrojů. Negativní publicita spojená s trestním stíháním právnické osoby (bez ohledu na presumpci neviny!) jí může způsobit rozsáhlé škody. Poškození dobré pověsti firmy přitom může mít větší a dlouhodobější dopad než samotné odsouzení. Určitě však bude mít vliv na cenu, kterou mohl získat prodávající v případě, že by byla ve firmě ošetřena rizika spojená s její možnou trestní odpovědností. Riziko spojené s trestním stíháním nebo i vyšetřováním právnické osoby bude v takovém případě nezbytné ošetřit v rovině obchodně právní, např. na základě prohlášení o finančním, právním a obchodním Ing. PAVLA HLADKÁ, MBA, LL.M., CFE Autorka má více než 14 let zkušeností z provádění forenzních projektů a finančních auditů. Zaměřuje se zejména na prevenci proti podvodům a vyšetřování podvodného jednání. Pro klienty v rámci CEE regionu vyšetřovala podvody v nákupech a prodejích, tunelování prostředků, manipulaci finančních výkazů, zaměstnávání černých duší, manipulaci veřejných zakázek, střety zájmů apod. Je místopředsedkyní české pobočky Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). 14

15 stavu společnosti k okamžiku podpisu akviziční smlouvy. Dosavadní akcionář by tak odpovídal za škodu způsobenou nepravdivostí nebo neúplností svého prohlášení. Případná investiční rizika lze minimalizovat i tím, že součástí due diligence předcházející samotnou akvizici bude prověření, zda v pořizované právnické osobě nedochází nebo v minulých letech nedošlo ze strany statutárních orgánů nebo zaměstnanců k trestné činnosti. Nejúčinnějším způsobem takového prověření je provedení forenzní due diligence. Tresty, které právnické osobě v případě jejího odsouzení hrozí, mohou pro ni být i likvidační. Nastoupil/a jste nově do managementu firmy? Pokud nastupujete do managementu firmy, se kterou nemáte předchozí zkušenost, je vhodné v ní provést prověrku rizik podvodů nebo nestandardního jednání. Smyslem je zjištění skutečného stavu společnosti a zejména ujištění, že na vás nečíhají kostlivci ve skříni, kteří na vás mohou postupem času vypadnout. Bez uvedené prověrky se vám může stát, že po nástupu do vrcholové manažerské funkce zjistíte, že předchozí management nebo zaměstnanci společnosti obcházeli vnitřní předpisy, uzavírali pro společnost nevýhodné smlouvy, navázali spolupráci s vybranými dodavateli, upláceli zákazníky nebo páchali další trestnou činnost. Jednou z možností, jak se s případnou dřívější trestnou činností vypořádat a ochránit samotnou společnost, je kromě prověření stávajících postupů, vnitřních předpisů a směrnic také audit smluvních vztahů a prověření okolností jejich uzavření, klíčových obchodních partnerů (dodavatelů i odběratelů), jednotlivých nákladových a výnosových položek, a samozřejmě také pravomocí a zodpovědností vedoucích pracovníků a klíčových zaměstnanců. V případě zjištění nedostatků nebo přímo pochybení je nezbytné přijmout a zavést co nejdříve taková opatření, která by zjištěné nedostatky napravila a eliminovala jejich možné opakování v budoucnu. Možnost vypořádat se s dřívější trestnou činností nabízí právnickým osobám i institut účinné lítosti. Zákon stanoví, že trestní odpovědnost právnické osoby zaniká, jestliže dobrovolně upustila od dalšího protiprávního jednání a odstranila nebezpečí, které vzniklo zájmu chráněnému trestním zákonem, anebo škodlivému následku zamezila nebo škodlivý následek napravila, nebo učinila státnímu zástupci nebo policejnímu orgánu o trestném činu oznámení v době, kdy nebezpečí, které vzniklo zájmu chráněnému trestním zákonem, mohlo být ještě odstraněno nebo škodlivému následku trestného činu mohlo být ještě zabráněno. Nutno však zdůraznit, že u právnické osoby účinnou lítostí nezaniká trestní odpovědnost pro trestné činy přijetí úplatku, podplácení nebo nepřímého úplatkářství, tedy obecně korupčního jednání. Lze se vyhnout trestnímu stíhání pravomocným správním deliktem? Stejně jako v jiných právních situacích brání případnému trestnému stíhání překážka věci již dříve rozhodnuté. Pokud pro týž skutek proti téže právnické osobě dřívější řízení skončilo pravomocným rozhodnutím o správním deliktu a toto rozhodnutí nebylo zrušeno, pak podle zákona trestní stíhání (proti právnické osobě) nelze zahájit. Bylo-li trestní stíhání již zahájeno, nelze v něm pokračovat a musí být zastaveno. Zahájení trestního stíhání proti právnické osobě potom brání tomu, aby o témže skutku proti téže právnické osobě probíhalo řízení o správním deliktu. Je tedy možné teoreticky uvažovat o tom, zda by se za určitých okolností raději nevyplatilo právnické osobě nechat se rychle potrestat ve správním řízení. K pravomocnému rozhodnutí o správním deliktu by přitom muselo dojít před zahájením trestního stíhání. K němu dochází zpravidla doručením opisu usnesení o zahájení trestního stíhání obviněnému, v tomto případě právnické osobě. S ohledem na dlouhé, někdy i mnohaleté prověřování podezření ze spáchání trestného činu policejním orgánem by mohlo být pro právnickou osobu výhodnější nechat se potrestat ve správním řízení, a tím se vyhnout případné trestněprávní sankci. Ing. Pavla Hladká, MBA, LL.M., CFE Director, vedoucí CEE oddělení forenzních služeb poradenské společnosti Mazars PŘEHLED VYBRANÝCH TRESTNÝCH ČINŮ podvod (pojistný, úvěrový, dotační ) legalizace výnosů z trestné činnosti ( 216 a 217) neoprávněný přístup k počítačovému systému a nosiči informací ( 230) zkrácení daně, poplatku a podobné povinné platby ( 240) neodvedení daně, pojistného na sociální zabezpečení a podobné povinné platby ( 241) nesplnění oznamovací povinnosti v daňovém řízení ( 243) zkreslování údajů o stavu hospodaření a jmění ( 254) sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě ( 256) poškození a ohrožení životního prostředí ( 293 a 294) neoprávněné vypuštění znečišťujících látek ( 297) přijetí úplatku ( 331) podplácení ( 332) nepřímé úplatkářství ( 333) neoprávněné zaměstnávání cizinců ( 342) křivá výpověď a nepravdivý znalecký posudek ( 346) padělání a pozměnění veřejné listiny ( 348) DRUHY TRESTŮ, KTERÉ MOHOU BÝT PRÁVNICKÉ OSOBĚ ULOŽENY zrušení právnické osoby propadnutí majetku peněžitý trest denní sazba Kč až 2 mil. Kč (počet denních sazeb není omezen, výše trestu tak závisí na uvážení soudu) propadnutí věci nebo jiné majetkové hodnoty zákaz činnosti na 1 rok až 20 let zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži na 1 rok až 20 let zákaz přijímání dotací a subvencí na 1 rok až 20 let zveřejnění rozsudku ZÁKON Č. 418/2011 SB.VE ZKRATCE Speciální právní norma ve vztahu k trestnímu zákoníku a trestnímu řádu. Umožňuje stíhat a trestat právnické osoby. Právnická osoba spáchá trestný čin prostřednictvím svého statutárního orgánu, vedoucího pracovníka, zaměstnance nebo osoby s rozhodujícím vlivem na její řízení. Trestný čin musí být spáchán jménem právnické osoby nebo v jejím zájmu nebo v rámci její činnosti. Zákon se vztahuje se trestnou činnost: spáchanou na území ČR právnickou osobou, která má sídlo v ČR nebo zde má umístěn podnik či organizační složku nebo zde vykonává činnost nebo zde má svůj majetek, spáchanou v cizině právnickou osobou se sídlem v ČR. Trestně odpovědné nejsou Česká republika a územní samosprávné celky při výkonu veřejné moci, jejich majetková účast v právnické osobě však trestnost takové právnické osoby nevylučuje. Právnická osoba může být odpovědná za 84 trestných činů. Zákon umožňuje uložit 8 různých druhů trestů a 1 ochranné opatření, a to i vedle sebe. Účinnou lítostí nezanikne trestní odpovědnost za trestné činy přijetí úplatku, podplácení nebo nepřímé úplatkářství. Trestní odpovědnost právnické osoby přechází na všechny její zástupce. Proti obviněné právnické osobě a obviněné fyzické osobě se koná společné řízení. Z důvodu vazby dle 67 písm. c) TŘ lze právnické osobě dočasně pozastavit výkon jednoho nebo více předmětů činnosti nebo omezit nakládání s majetkem. 15

16 OKÉNKO NAŠICH PARTNERŮ Klub finančních ředitelů Klub finančních ředitelů není žádným nováčkem - pohybuje se na domácí scéně už od roku Novum je v tom, že od letošního roku začal úzce spolupracovat s Institutem členů správních orgánů CIoD. Odpověď na otázku, proč se tak stalo, je nasnadě: zvládnutí corporate governance stále více a neodmyslitelně patří mezi nezbytné kompetence finančních ředitelů. A jelikož CIoD se již několik let corporate governance systematicky věnuje, průsečík společných zájmů je zřejmý. Následující článek Deana Brabce si klade za cíl představit Klub finančních ředitelů našim čtenářům. Klubové začátky Klub finančních ředitelů (CFO Club, dále jen Klub) je asociace vrcholových pracovníků v oblasti finančního řízení, která sdružuje přední odborníky z českých a slovenských podniků, zástupce vysokých škol a odbornou veřejnost. Klub zahájil svou činnost v roce 2005 první výroční konferencí Excellence in Finance. V tomto roce se také formovala Rada Klubu jako vrcholový a přípravný orgán, který měl navíc již od počátku dodat Klubu odpovídající prestiž. Pro myšlenku Klubu se mi podařilo získat hned několik finančních ředitelů z významných českých podniků, kteří mi pomohli přivést do Klubu nejenom další členy, ale také odborně naplnit činnost Klubu. Oficiálně byl Klub založen v únoru 2006, kdy byl zaregistrován Ministerstvem vnitra České republiky. Dnes máme více než 140 aktivních členů, kteří se pravidelně účastní klubových aktivit. 16 Excellence in Finance Vizí Klubu bylo a je vybudování neformální diskusní platformy pro výměnu zkušeností, znalostí a nejlepších postupů v oblasti finančního řízení za účelem zvýšení výkonnosti finančních procesů. Ke sdílení know-how využíváme naši výroční konferenci Excellence in Finance, kde své zkušenosti prezentují nejlepší finanční ředitelé z České republiky i ze zahraniční. Důležité jsou také odborné workshopy, které pořádáme se svými partnery, či sdílení odborných studií na našich webových stránkách. Finanční ředitel roku Každoročně organizujeme volbu Finančního ředitele roku. Hlavním cílem udílení této prestižní ceny je ocenění práce finančních manažerů za mimořádný počin v oblasti finančního řízení, zvýšení prestiže, povědomí a významu finančního řízení pro úspěch každé společnosti. Finančního ředitele roku vybírá odborná veřejnost, a to z deseti nominovaných finančních profesionálů. Nominované vybírá Rada Klubu, přičemž přihlíží k mnoha kritériím. Patří mezi ně především hospodářské výsledky firmy a jejich meziroční růst, podíl na řízení a ovlivnění výsledků společnosti nominovaným, zvýšení výkonnosti v oblasti finančního řízení či inovativní reporting a filozofie ekonomického řízení. Zohledňovány jsou také úspěchy na finančním trhu či případný podíl na zahraniční expanzi. Hodnocena je též optimalizace finančních rizik, inovativnost zaváděných metod a v neposlední řadě celkový přínos aktivit nominovaného pro firmu a její výsledek. CIoD se v rámci svého partnerství s Klubem finančních ředitelů podílí na výběru Finančního ředitele roku jako člen hodnotící komise. Aktuálním, v pořadí již šestým držitelem ocenění Finanční ředitel roku 2010 je Michal Nebeský, finanční ředitel společnosti České dráhy. Oceněno bylo především zlepšení výsledku hospodaření měřeno EBITDA při absolutním poklesu úhrad od objednatelů s vědomím toho, že v roce 2010 hospodařila společnost poprvé s kladným hospodářským výsledkem. Vyzdvižena byla také transparentnost hospodaření související s přechodem na IFRS a vybudování systému corporate governance. Talent roku Na podporu mladých talentovaných finančních profesionálů jsme před několika lety soutěž rozšířili o volbu Talent roku. Současnou držitelkou tohoto ocenění, které uděluje Rada Klubu, je Lenka Holoubková, finanční ředitelka společnosti Student Agency. Rada ocenila především její podíl na expanzi společnosti na trh železniční přepravy a zajištění financování. V předchozích ročnících získali toto ocenění Helena Hostková, finanční ředitelka společnosti ČEPRO, Patrik Choleva, CFO společnosti Skanska, a Josef Šára ze společnosti Škoda Praha, a. s. Mezinárodní a další aktivity Klub finančních ředitelů je zapojen rovněž do řady mezinárodních aktivit a jeho členové vystupují na mezinárodních konferencích. Úzce spolupracujeme např. s Finance Emerging Europe. Navázali jsme také spolupráci s akademickou obcí, například s Vysokou školou finanční a správní. Snažíme se rovněž podporovat kariérní růst našich členů, nebo naopak pomáháme najít společnostem vhodného kandidáta na pozici finančního ředitele. Klub finančních ředitelů vydává v pravidelných měsíčních intervalech CFO Newsletter, v němž se věnujeme aktuálním tématům, přinášíme zajímavé rozhovory a mapujeme také společenské události. Mezi nimi si vydobyl významnou pozici prestižní prezidentský golfový turnaj, který se pravidelně koná v Golf Parku Plzeň. CFO Club & CIoD Na další spolupráci s CIoD se těšíme už nyní, protože právě zvládnutí corporate governance patří mezi nové kompetence finančního ředitele. Vaše členy rádi přivítáme na našich akcích a těšíme se, že jednou ročně uspořádáme také společnou akci CFO & CIoD. Dnešní doba je o kontaktech, o získávání a výměně informací to je hlavní deviza CFO Clubu i naší budoucí spolupráce. Dean Brabec prezident Klubu finančních ředitelů a Managing Director CEE Arthur D. Little Neformální setkání členů Klubu finančních ředitelů na golfovém turnaji (zleva Martin Novák, místopředseda představenstva a ředitel divize finance, ČEZ, a. s., spolu s Deanem Brabcem, Managing Director CEE, Arthur D. Little a prezidentem Klubu finančních ředitelů).

17 OKÉNKO ČESKÉHO INSTITUTU INTERNÍCH AUDITORŮ Efektivita finanční funkce: Jak může interní audit pomoci? Představenstva a výbory pro audit od svého interního auditu zpravidla očekávají, že bude poskytovat přidanou hodnotu a vyhne se neproduktivním činnostem. Při hodnocení podpůrných funkcí (např. financí) se většina finančních či generálních ředitelů a členů představenstva snaží porozumět nejen tomu, jak jsou pokryta příslušná rizika, ale také jaká je výkonnost těchto funkcí a jaká zlepšení by se dala realizovat. Hodnocení výkonnosti podpůrné funkce potřebné k řízení podniku a realizaci strategických cílů by se nemělo zaměřovat pouze dovnitř, ale mělo by zajistit také externí srovnání s postupy a výsledky těch nejlepších v oboru. Jak by tedy měl interní audit prověřit výkonnost finanční funkce? Analýza by měla kombinovat kvalitativní hodnocení a srovnávací ukazatele všech aspektů činnosti podpůrné funkce. Při hodnocení finanční funkce lze například posuzovat následující oblasti: Podnikatelský vhled: Jak sladíte finance s celým podnikáním tak, aby funkce poskytovala efektivní mechanismy pro řízení výkonnosti a řešení problémů? Hospodárnost: Jaké kroky můžete provést, abyste zvýšili hospodárnost a efektivitu finančních procesů? Dodržování předpisů a kontrola: Jak zajistíte správnou rovnováhu a docílíte důkladné kontroly bez přílišného omezování podnikání? Mnoho auditů věnuje velké množství cenného času a zdrojů na dodržování předpisů a kontroly, zatímco opomíjí příležitosti poskytnout vhled a zlepšit výkon funkce, a tím zdůraznit také hodnotu interního auditu. Jaké jsou možné přístupy k hodnocení finanční funkce? Srovnání s konkurencí (benchmarking) sledování velikosti, struktury a výkonnosti finanční funkce ve srovnatelné organizaci. Srovnávání pomáhá identifikovat příležitosti pro zlepšení výkonnosti. Zpětná vazba od interních klientů průzkum postavený na zpětné vazbě interních klientů, tzn. zaměstnanců organizace, kteří využívají finanční funkci nebo jsou s ní v kontaktu. Diskuze s vedením jak vedoucí pracovníci vnímají finanční funkci a co od ní požadují. Jaký přínos může mít hodnocení finanční funkce pro interní audit a organizaci? Podpora finanční funkce ve zlepšování její výkonnosti může pomoci zvýšit hodnotu interního auditu v očích vedení společnosti jako spolehlivého partnera. Hodnocení výkonnosti podpůrné funkce pomůže internímu auditu vytvořit rámec k otevření strategické diskuse s vedením. Výsledky budou demonstrovat výboru pro audit a výkonným ředitelům, že interní audit se zaměřuje na reálnou hodnotu a poskytuje: vysokou přidanou hodnotu, strategickou analýzu zaměřenou na data, tzn. výstupy podložené fakty; zpětnou vazbu od zákazníků a vedení potvrzení a podpora výsledků; hodnocení obsahující interní analýzu i porovnání s externí skupinou podobně zacílených oddělení; obecná doporučení, která podpoří udržitelný vývoj směrem k budoucí vizi finanční funkce. Pro organizace, které procházejí významnou změnou své finanční funkce, je klíčové mít základní srovnání i rámec kriterií k řízení změny. Při jaké příležitosti je vhodné zahrnout hodnocení finanční funkce do plánu interního auditu? Například při: jmenování nového CEO nebo CFO; tlaku na snížení nákladů v případě, kdy finanční funkce neví, kde začít; požadavku na lepší propojení finanční funkce s organizací, nebo na lepší informace; plánované nebo probíhající transformaci finanční funkce; významné změné v podnikání (např. fúze či prodej části podniku). Roman Pavloušek ředitel, PricewaterhouseCoopers člen rady ČIIA OHLÉDNUTÍ ZA MEZINÁRODNÍ KONFERENCÍ ČIIA Mezinárodní konference ČIIA nazvaná Interní audit pohledem vlastníka se konala listopadu 2011 v Karlových Varech v hotelu Thermal pod záštitou hejtmana Karlovarského kraje. Zúčastnilo se jí 95 účastníků včetně 13 lektorů a jedním z mediálních partnerů konference byl také Czech Institute of Directors. Z vystupujících stojí určitě za zmínění vystoupení zástupce České manažerské asociace Zbyňka Pitry, který prezentoval zajímavý průzkum mezi manažery o jejich vztahu k internímu auditu. Ze závěrů prezentace lze konstatovat: 1. Interní audit není dosud ve více než polovině organizací zaveden, jiné v nich uplatňované auditorské činnosti nemají charakter IA, a nemohou proto suplovat jeho funkce. 2. Současný stav fungování interního auditu je od ideálu dosud velmi vzdálen. Přesto lze konstatovat, že v řadě organizací již zapustil pevné kořeny a stal se nepostradatelnou součástí managementu a jeho podnikatelských i společenských aktivit. 3. Pozitivní je skutečnost, že v organizacích, kde interní audit funguje dobře, tam primárně plní roli konzultanta či dokonce poradce managementu. Velmi zajímavá byla i přednáška zástupce společnosti WITTE Automotive v Nejdku Gerharda Knopa, který z pozice finančního ředitele prezentoval svůj náhled na činnost interních auditorů. Dle jeho názorů má interní audit smysl pro management i vlastníka a jednoznačně doporučuje existenci centralizovaného útvaru interního auditu s rozsahem napříč všemi procesy firmy bez ohledu na fakt, zda je proces auditován externí firmou. Nicméně nevěří v plný insourcing těchto aktivit bylo by to plýtváním omezených zdrojů a know-how. Daniel Häusler ředitel kanceláře ČIIA 17

18 JUDr. Renata Tomanová SLOVO MÁ Letos v březnu jsem se za Českou republiku zúčastnila mezinárodního leadership programu v USA, který se nesl pod názvem Women in Leadership: Sustaining the Economic Sector by Advancing Women as Corporate Leaders and Entrepreneurs. Celý program se uskutečnil pod záštitou amerického ministerstva zahraničí a Velvyslanectví USA v Praze. Profesionální žena Pokud ve vás titulek vyvolal představu Páralovy knížky se stejnojmenným názvem, tak ne, o té mluvit nebudeme. Řeč bude o ženě (lady), která se ve své profesi (pro) dostala mezi špičku, přitom si zachovala všechny atributy křehké ženskosti a je i trojnásobnou matkou o JUDr. Renatě Tomanové. S osmi dalšími laureátkami byla společností Comenius vyhlášena LADY PRO Uložila se vám do paměti chvíle z 25. listopadu 2011, kdy jste na pražském Hradě přebírala titul Lady Pro 2011? Vzpomínám si silně na moment, když jsem se dozvěděla, že toto vyznamenání dostanu. Můj šestnáctiletý syn mi tehdy řekl, že je na mě strašně pyšný. A to je asi to nejvíc, co se může mámě stát. Cenu jste přebírala ve Španělském sále, kterým kráčely naše dějiny. To nemůže člověk přejít jen tak Moji přátelé mě sledovali v on-line přenosu a potom mi říkali: Vždyť ty ses vůbec neusmívala a byla jsi taková vážná! Ale já jsem si to moc hezky užila, jen jsem se sama sebe ptala, zdali si to zasloužím. A byla jsem samozřejmě šťastná i pyšná. Ještě aby ne! Vždyť jste byla ve společnosti takových žen, jako je vrchní ředitelka kabinetu předsedy vlády či členka bankovní rady ČNB, nehledě na to, že mezi čtyřmi oceněnými Gentlemany PRO 2011 byl i Karel Gott. Našli jste společnou řeč? Určitě. Všichni za mnou během večera přišli a povídali jsme si o jezdectví, protože je zajímavé a koně má čím dál tím víc lidí. Vyprávěli mi o svých jezdeckých příhodách, ptali se na spoustu věcí Bylo to hezké a cítila jsem se mezi nimi velmi dobře. Něco jako rychlý film o uplynulých dvaceti letech vám hlavou neproběhl? Ne. Nejmladší legislativec v Parlamentu Tak si pojďme teď zavzpomínat spolu. Vysokou školu jste dokončila v roce 1989 jako právnička. Kam jste vykročila pak? Hned po revoluci jsem začala pracovat ve Federálním shromáždění v legislativním odboru, kde jsem byla nejmladší legislativec. Později jsem se stala tajemnicí Komise pro odchod sovětských vojsk z ČR a pro odškodňování obětí, které byly s pobytem sovětských vojsk spojené. Myslím, že tato moje činnost měla smysl a že jsem při ní odvedla kus pořádné práce. Z parlamentu jste odcházela v roce 1992 na mateřskou. To se vám narodila první dcera? Ne, už druhá, Bára. Prvorozená Eliška je o tři roky starší a chodila se mnou už jako miminko do parlamentu, takže se není co divit, že se stala právničkou. Vzpomínám si, že už od tří let kreslila klikyháky a říkala, že píše anglické smlouvy. Její nasměrování na akademickou dráhu bylo nad slunce jasnější, stejně jako je tomu u mého nejmladšího syna Šimona, který se také připravuje na právnickou kariéru. A co prostřední Bára ta po svých rodičích právnické geny nezdědila? Ta je úplně z jiného světa. Když se narodila, bylo to, jako by nám někdo dal do hnízda kukačku. Odmalička milovala zvířata a hlavně koně. Koně, koně, koně! Nechtěli jsme to akceptovat, zejména manžel trval na tom, že vzdělání je na prvním místě. Já jsem si ale nakonec řekla, že raději budu mít šťastné než nešťastné dítě, a tak jsem jí k jejím dvanáctým narozeninám toho koně koupila. A tím se zásadně změnilo i vaše životní nasměrování, i když jste si to v té době možná ještě neuvědomovala. Bára byla malá a hubená a sehnat na ni jezdecké oblečení nebylo u nás možné. Proto jsem jezdila nakupovat do Německa, a tak vznikla prvotní myšlenka, že bych mohla založit obchod s jezdeckými potřebami. Nejdřív jsem otevřela malý obchůdek, navozila jsem tam barevné jezdecké oblečení a do pár dnů bylo pryč! Tak jsem si řekla aha a pustila jsem se do toho ve velkém. Vypověděla jsem nájemníky z našeho činžovního domu na Letné, z jejichž nájemného jsme spláceli hypotéku všichni to považovali za bláznovství a zrekonstruovala jsem ho na obchodní dům s jezdeckými potřebami Dance and Jump. Pro mě druhé housle nejsou! Ke své právnické profesi jste se po mateřské už vrátit nechtěla? Můj manžel sice vlastní advokátní kancelář, jenže on je takový advokát od Pána Boha, vedle něhož se nikomu dalšímu vyniknout nepodaří. A já jsem vůdčí typ pro mě druhé housle nebyly vyrobené! Právničina vám nechybí? Té mám až dost! V podnikání se bez práva v dnešní době nehnete a doma jsem dennodenně cvičena 18

19 v dialozích s dětmi. Vést s nimi debaty je vyčerpávající, neboť mají logické myšlení a právnický mozek a umlátí vás svými argumenty. Potom si říkám: Díky, Bože, za tu Báru! Takže jste všechny svoje síly napnula do vznikajícího obchodu? V mezičase jsem ještě působila jako ředitelka Divadla Broadway, kdy jsme z kina Sevastopol vybudovali divadlo a uvedli na scénu veleúspěšný muzikál Kleopatra. Potom už jsem se věnovala obchodu. Neobávala jste se toho, že začnete podnikat v úplně cizím oboru? Ne. Mně to docházelo až postupně. Prostě jsem to chtěla zkusit, protože jsem viděla, že Eliška i Šimon jdou právnickou cestou, kde se mohou opřít o tátu, a Bára byla vyčleněná. Cítila jsem, že potřebuje podporu, a tak jsem to pro ni udělala. I když začátky byly samozřejmě krušné. To jste tedy odvážná! No, někdo to nazývá úplně jinak. Obchodní dům jsem otevřela v roce 2004 a dnes moje firma dodává na trh zboží více než 170 domácích a světových značek a některé produkty prodáváme i pod naší vlastní značkou. Stali jsme se i výhradním dodavatelem reprezentačního vybavení České jezdecké federace (ČJF) pro všechny jezdecké disciplíny označené logem CZECH TEAM. Již pátým rokem pořádáme nejvýznamnější celoroční seriál pro skokové jezdcejuniory s názvem DANCE AND JUMP CZECH JUNIOR CUP. Jak rostla Bára, rostl i náš obchod. Máme dvě pobočky mimo Prahu, pojízdné prodejny, internetový obchod atd. Na co vzpomínáte jako na největší úskalí ve svém podnikání? Byla jsem v oboru úplně nová, nekoňák a ženská k tomu. Vybudovala jsem v centru Prahy obchodní dům o třech patrech v čase, kdy byla česká klientela zvyklá na malé sklepní obchůdky s pár ohlávkami visícími na stěně. Jakmile k nám vešli, mnozí se vyděsili žula, kov, sklo, kavárnička s koženými křesílky, velký prostor. Tady to musí být drahé, projelo skalním koňákům hlavou. A někteří se v tom prostoru ani necítili dobře. Chvíli to trvalo a stálo to nemalé úsilí, než jsem je přesvědčila, že dokážu poskytovat kvalitní služby. Musela jsem se hodně učit a mnohokrát i hodně zatnout zuby. Ale vyplatilo se to To jsem si uvědomila právě nedávno, když francouzský velvyslanec pořádal večeři s představiteli francouzské jezdecké školy, na kterou pozval několik zástupců českého jezdectví. Velmi mě potěšilo, že jsem po boku prezidenta ČJF a dalších veličin zasedla i já. Tak si říkám, že jsem ušla pěkný kousek cesty! Kruh se uzavřel Přesto vám obchod časem nestačil Vloni jsme vybudovali v Úžicích za Prahou nový jezdecký areál Dance and Jump. Bára tu má svoje jezdecké koně a dalších 18 boxů pronajímáme klientům se sportovními koňmi, které trénují Jiří Pecháček, Roman Drahota či Sergej Motygin. Probíhají zde pravidelná jezdecká soustředění pro juniory. Nedaleko odtud, v Měšicích, jsme ve stejné době otevřeli jezdeckou školičku Dance and Jump pro malé začínající jezdce, kde je 25 školních koní. Dopoledne sem přijíždějí děti z mateřských školek a my si s nimi povídáme o konících, o tom, jak se o ně mají starat, jak je čistit, nasedlat Bez teorie se jezdit nikdo nenaučí. Odpoledne tu probíhá jezdecký výcvik. Pochlubte se, že tu máte i malou farmičku. Tu oceňují především malé děti, protože v ní máme zvířata miniaturních plemen: poníky, kravičku zebu, holandské kozičky, zakrslá prasátka, holoubky, malé slepičky, oslíčky, lamu... Tím jsem vlastně uzavřela takový kruh, který byl mým cílem: dítě se začne učit jezdit na koni u nás ve školičce, v obchodě si nakoupí potřebnou výbavu a pokud chce závodit, může trénovat v našem jezdeckém areálu, případně se stát členem našeho jezdeckého klubu. O to mi šlo podpořit děti a mládež v jezdectví. Cíl je splněn. Co bude dál? Zastihla jste mě v okamžiku, kdy jsem hodně unavená: areál jsem vystavěla za deset měsíců, otevřela školičku, držela firmu, aby prosperovala, do toho rodina, děti V současné době jsem ráda, že jsem to přežila ve zdraví a že moje rodina akceptovala to, co jsem dělala, i když s mým tempem mnohdy nesouhlasila. Můj muž říká: Já jsem unavený jen z toho, když se na tebe dívám. Na rodinu jsem nejpyšnější Nežárlí zbývající dva sourozenci na Báru? Je to složité, koně seberou strašně moc času a všeho. My se však s manželem dělíme, abychom tu byli stejně pro všechny tři děti: já jsem například s Bárou u koní a manžel se Šimonem na cvičáku se psem. Eliška vystudovala právo v Oxfordu a teď skládá advokátní zkoušky v Londýně. Vaše děti budou pracovat ve vaší advokátní firmě? Ano a moc jim na tom záleží. Eliška byla nejšťastnější, když jí to manžel nabídl, a je pyšná, že ji manžel uznává. A Šimon má vzor ve své sestře a s Eliškou si malují společnou budoucnost v advokacii. Život Báry asi zůstane u koní Určitě. Nyní studuje management a ekonomii na University of New York in Prague a jejím velkým plusem je, že od začátku pracuje se mnou ve firmě. Má to v krvi, umí jednat s lidmi a ví, co to je pokora a to je pro podnikání strašně důležité. Je vaše rodina hodně semknutá? Ano, jako rodina jsme velice pospolití. Protože nemáme širší rodinu, jsme na sebe silně navázaní a pouta mezi námi jsou silná. Pak vám klid- ně může někdo zvenčí ublížit či se vám může stát cokoliv, ale vy přijdete domů, kde máte děti, manžela a o tom ten život je. A co vaše zájmy a koníčky, pokud nehovoříme o koních? Rádi s manželem i jako celá rodina cestujeme, poznáváme cizí kultury. Každý rok podnikáme jednu zásadní velkou výpravu po světě. Čína, Thajsko, Brazílie, Keňa, Kuba A co třeba knížky? No jasně! Hrozně ráda čtu, hlavně historické knížky. A také ráda píšu fejetony. Když byly děti malé, pracovala jsem v časopisech, kam jsem mohla psát z domova. Dodnes mě to hrozně těší a baví. Na hodně životních met jste již dosáhla. Co byste si přála ještě splnit? Pro mne byly vždycky děti tou nejsilnější motivací. Když jsou děti šťastné, tak je šťastná celá rodina. Žádná poklona, kterou mi kdo kdy složil, se nevyrovná tomu, když se něco podaří mému dítěti: když Eliška promovala na Oxfordu, když Bára vyhrála mistrovství republiky mladých jezdců nebo když se dostala do finále mistrovství Evropy, když vidím svého syna, jak i ve svém věku za všech okolností dokáže dostát svým závazkům a všem problémům se staví čelem. To jsou takové ty chvilky, kdy si řeknete, že to všechno stálo a stojí za to. Přála bych si, aby mě neopustila schopnost vychutnat si tyto okamžiky a umět se z nich radovat. Irena Šatavová Foto: Archiv Renaty Tomanové 19

20 CE Group: Odchod od jaderné energii bude mít za důsledek nezbytnost razantní výstavby jiných zdrojů elektrické energie, ať už ze skupiny plynových, nebo obnovitelných zdrojů. S tím úzce souvisí to, že potřebujeme nástroje k účinnému řízení jak energetické, tak plynárenské sítě, vysvětluje důsledky změn Ladislav Dráb, předseda představenstva CE Group. Toto konsorcium položilo své základy v roce 2002 a na trh odvážně vstoupilo jako alternativa velkých dodavatelů energie. Postupně se specializovalo na dodávky plynu a energie pro malé a střední O ČEM SE HOVOŘÍ Odborník v energetickém mixu Rozhodnutí Německa utlumit program jaderných elektráren a jejich postupné odstavování v některých evropských zemích vyvolalo potřebu masivního nárůstu jiných zdrojů energie. Jinými slovy řečeno dochází ke změnám v energetickém mixu. podniky a řetězce relativně malých a středních odběrných míst. Zájmy a potřeby našich klientů jsou pro nás prioritou. Díky našemu vlastnímu obslužnému softwaru dokážeme každému z nich poskytovat služby skutečně na míru, říká Ladislav Dráb. A tyto služby nabízí CE Group aktivně, což komerčně vyvinuté softwary neumožňují. Výhoda dodávek energetického mixu od jednoho dodavatele je zřejmá: v rámci poskytovaného poradenství v energetice dokáže CE Group nezaujatě posoudit, která komodita bude lépe vyhovovat potřebám a podmínkám určitého klienta, kterou z nich má tedy upřednostnit a jaký energetický mix plynu a energie je pro něj optimální. Neoddiskuvatelnou výhodou také je, že konzorcium zastupuje zájmy klienta při jednání o podmínkách distribučních služeb. Kromě toho je klient obsluhován z jednoho pracoviště CE Group, ať už jde o dodávky energie, či plynu. Za posledních sedm let provozu vytvořil CE Group stabilní energetický systém, který snese srovnání s velkými energetickými společnostmi. Aby konsorcium dostálo svým záměrům, soustřeďuje se na rozvojové investiční projekty, které mají za cíl dosažení jeho větší nezávislosti na primárním trhu, ať už se jedná o oblast plynárenství, či energetiky. Mezi takové projekty patří například Energetický komplex Rožná na Vysočině, kde se počítá s vybudováním zásobníků jak na elektrickou energii, tak na zemní plyn. Právě plynárenská infrastruktura se v Evropě v posledních letech zásadně mění, a proto nastává prostor a čas na společnou diskusi o spolehlivosti dodávek zemního plynu, na jehož dovozu jsou evropské země závislé. CE Group se rozhodl k této diskuzi významně přispět tím, že na konec května 2012 svolal do Prahy Energy Gas Storage Summit 2012, na němž přislíbili účast např. brazilská prezidentka, kyperský prezident, v jednání je přítomnost některého z politiků Ruska. V Praze lze tedy očekávat čelní představitele zemí, které mají významné zásoby zemního plynu, stejně jako zástupce největších světových energetických společností a významných osobností politického a kulturního života. Konference se koná pod záštitou prezidenta ČR Václava Klause. Budeme hovořit o tom, jaké dopady na bezpečnost a spolehlivost budou mít právě probíhající změny na evropském plynárenském trhu, vyjmenovává Ladislav Dráb témata květnové mezinárodní konference, jaké investiční i neinvestiční nástroje napomohou ke zvýšení bezpečnosti a spolehlivosti, jaká je dislokace sezónních skladových kapacit plynu a zda jsou schopné dostatečně reagovat na měnící se plynárenský trh, pokračuje ve výčtu. Jedním z cílů setkání je navázání nových obchodních kontaktů, a to jak v rámci evropského plynárenského trhu, tak i směrem k novým perspektivním trhům, mezi něž patří například Brazílie. Společenským vyvrcholením summitu bude večerní galaprogram ve Španělském sále Pražského hradu, na němž zazní projev bývalého prezidenta USA Billa Clintona, vystoupí vynikající pianista Tomáš Jeřábek a jazzman Štěpán Markovič. /PR/ Ladislav Dráb, předseda představenstva CE Group května 2012, Praha, který se koná pod záštitou pana prezidenta Václava Klause. Jako významného hosta přivítáme bývalého prezidenta Spojených států amerických Billa Clintona. Zve vás pořadatel: 20