Elán, úsilí a organický růst v Bank of America

Transkript

1 Loajalita zákazníka Elán, úsilí a organický růst v Bank of America 50 nebo méně slovy Přestože mnoho peněžních ústavů prohlašuje, že usilují o dosažení vysoké spokojenosti zákazníka 1, výsledky Amerického indexu spokojenosti zákazníka za minulý rok vykazují jedno z nejnižších bodových ohodnocení průmyslu finančních služeb mezi všemi jednotlivými odvětvími průmyslu. Zákazníci pohlížejí na banky a jiné organizace poskytující finanční služby jako na zboží a nemají jediný důvod vytvářet obchodní vztah s jednou konkrétní bankou. Zákazníci neměli doposud žádný dobrý důvod uzavírat se svými peněžními ústavy jakékoliv obchodní vztahy. Pro změny v Bank of America, která za pouhé čtyři roky dosáhla růstu svých zisků, mělo zásadní význam to, že se zaměřila na posílení hlasu zákazníka a usilovala o jeho spokojenost a loajalitu. Daniel Cox a James Bossert Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, únor 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň Vrcholový management Bank of Ameri ca se v roce 2001 chopil této příležitos ti. V dubnu toho roku začal nově zvolený výkonný ředitel Ken Lewis zaměřovat spo lečnost na organický růst, což znamenalo zvyšování klientské základny a zlepšování efektivity prostřednictvím zdokonalování procesů. Tato nová strategie se silně spolé hala na hlas zákazníka (HZ) 2 a spojila veš keré úsilí v oblasti plánování s faktory, které by dynamicky posilovaly spokojenost a loajalitu zákazníka. Lewis si uvědomil, že pokud má být spo lečnost úspěšná, musí si osvojit disciplino vaný přístup k znamenitosti procesu a musí umět využít metodologii a nástroje strategie Six Sigma, která je běžně využívána ve 44 SVĚT JAKOSTI 2/2005

2 zpracovatelském průmyslu. Aby Lewis dokázal, že to s jakostí a strategií Six Sigma jako tou správnou volbou myslí vážně, na jal Chucka Goslee, zkušeného odborníka na jakost, a jmenoval ho do týmu výkonného vedení. Společnost si rychle osvojila nový způsob řízení svých činností. Goslee a jeho tým ve doucích pracovníků zavedli procesy disci plinovaného plánování, jako je hoshin, kterým určili strategický směr a propojili zdroje napříč organizací, kanri, kterým řídi li rozmístění zdrojů a měřili výsledky a Six Sigma, který umožnil řízení prostřednictvím procesu znamenitosti. N eodolatelná příležitost Tým ve spokojenosti zákazníka okamžitě rozpoznal jádro organického růstu, a proto Bank of America začala spojovat svoji kva litu a strategii Six Sigma s hlasem zákazní ka. Banka, která v té době měla přibližně 28 milionů zákazníků, vstupovala do interakce s téměř 200 zákazníky za sekundu. Protože každá taková interakce byla příležitostí zákazníka nějakým způsobem potěšit, jak nemohl být zákazník v centru procesu zdo konalování? U zákazníků, kteří jsou velmi spokojeni, je čtyřikrát větší pravděpodob nost, že doporučí Bank of America svým přátelům a rodině, a třikrát větší pravděpo dobnost, že si otevřou nové účty, než u zá kazníků, kteří jsou pouze spokojeni. Poté co se Bank of America rozhodla, že je důležité snažit se o to, aby její zákazníci byli velmi spokojení, pustila se do stanove ní cíle zákaznické spokojenosti, vytváření procesu měření k vyhodnocení stávajícího výkonu a získávání analytických schopnos tí, které by vedly ke zlepšení výkonu ve stanoveném směru. Protože konečný cíl a nástroje používané k měření spokojenosti zákazníka musely být jednoduché a snadno pochopitelné pro všechny spolupracovníky Bank of America, musely se výsledky prů běžně sdělovat v jasných, stručných termí nech v rámci celé organizace. Vůbec nespokojen P odstata barometru a týmový duch Vzhledem k těmto požadavkům banka implementovala proces měření známý jako barometr spokojenosti a loajality zákazníka. Barometr měřil spokojenost zákazníka po mocí průběžného průzkumu spokojenosti s informačními kanály, jakými se zákazník dostává do styku s bankou (kancelář banky, ATM nebo online bankovnictví), a jejími produkty (běžný účet, kreditní karta nebo hypotéka). Barometr kladl také klíčovou otázku: Když vezmete v úvahu veškeré transakce, do kterých vstupujete s Bank of America, jaká je Vaše celková spokojenost s touto bankou? Používal stupnici od 1 do 10, kde stupeň 9 a 10 představovaly velmi spokoje né zákazníky. Průzkumy informačních ka nálů a produktů prováděné na nižší úrovni byly také založeny na desetibodové stupni ci a celá společnost byla jednou za čtvrt roku seznámena se všemi výsledky doku mentujícími spokojenost zákazníka. Bank of America od roku 2001, kdy za vedla svůj systém jakosti a začala používat přístup Six Sigma, zažila významné zlepše ní spokojenosti zákazníka. Spokojenost zá kazníka se za poslední tři roky zvýšila z nižšího 40% pásma na více než 52 % což je obrovské zlepšení o25 % (viz diagram 1). Velmi spokojen (9 až 10) dvě nejvyšší pole Maximálně spokojen Diagram 1 Barometr spokojenosti a loajality zákazníka Průzkum vztahů Jediná otázka, na které záleží: Když vezmete v úvahu veškeré transakce, do kterých vstupujete s Bank of America, jaká je Vaše celková spokojenost s touto bankou? 1) The American Customer Satisfaction Index 2) Voice of the Customer (VoC) termín, používaný v managementu jakosti pro vyjádřené i nevyjádřené potřeby a požadavky zákazníka (pozn. překladatele). SVĚT JAKOSTI 2/

3 Diagram 2 Zlepšení ve středu zájmu Vezme li se v úvahu klientská základna s 28 miliony zákazníků, znamená to, že miliony zákazníků, kteří nebyli dříve se společností spokojeni, od té doby změnily názor. Co tedy přispělo k tomuto zlepšení? Jednoduše řečeno společnost došla k názo ru, že musí přijít s celkovým zlepšením zkušenosti zákazníka. Za tímto účelem zre alizovala školicí program pro své spolupra covníky, který nazvala Duch Bank of America. Po úvodním modelu programu, který napodoboval kolegiální chování za městnanců společnosti Disney, si Bank of America vytvořila svůj vlastní program, s je hož pomocí školila své spolupracovníky ve správném způsobu interakce se zákazníky. Od té doby již zaměstnanci banky pouze nestáli za dlouhou přepážkou. Místo toho zdravili zákazníky, kteří přicházeli do ban ky a okamžitě rozpoznávali jejich potřeby. Změna se začínala ujímat. Management evidentně přijal strategii organického růstu a začal k provádění své strategie využívat nástrojů jakosti a metodologie Six Sigma. V ěk přestal hrát v předvídá ní budoucího vývoje roli Bank of America přehodnotila i svůj ob chodní model a výkonnost tohoto modelu porovnáním s ostatními společnostmi ze skupiny Fortune 500, které se soustředily na služby zákazníkům. Tento krok ji umožnil ocenit svůj výkon z pohledu zákazníka a spojit jakost a strategii Six Sigma vybudo Vytváření hodnoty Zlepšení procesu a služeb výkon Zlepšený Narůstající zisk prodeje Zákazník Uspokojení zákazníka a produktivity Přidávání účtů váním průběžné smyčky, která poskytla strategii zaměřenou na zlepšování. Procesy, jejichž postup je v diagramu 2 zobrazen ve směru hodinových ručiček, se staly účinnými a efektivními díky využívá ní strategie Six Sigma a dovedností ve zlep šování jakosti a údaje o zákaznících se používaly k vytváření produktů a služeb, které s sebou přinesly nabídku zlepšené hodnoty. To vedlo k velké spokojenosti zá kazníků, kteří kupovali více produktů a slu žeb, což vytvářelo růst zisků. Bank of America zjistila, že její zákazní ci jsou mnohem různorodější, než tomu by lo kdy dříve. Kvůli tomu bylo těžší předvídat jejich finanční potřeby. Na rozdíl od minulosti věk již nebyl přesným indiká torem, který by pomohl předvídat finanční potřeby zákazníka. Vezměte si například dva zákazníky, muže ve věku 45 let. Dcera jednoho z nich právě končila střední školu a on potřeboval kreativní způsob, jak finan covat její vysokoškolské vzdělání. Druhý zákazník slavil narození syna a chtěl zahá jit plán úspor na vysokoškolské vzdělání. Oba zákazníci byli stejně staří, ale život ní fáze, ve kterých se právě nacházeli, se velmi lišily a jejich potřeby finančních slu žeb stály na opačných koncích spektra. Pro to Bank of America prováděla pravidelný průzkum zákazníků, aby shromáždila hlasy zákazníků a využila tyto výsledky k vysta vění svých produktů a služeb. Bank of America pravidelně analyzovala údaje s cílem identifikovat potřeby zákazní ka a proniknout do podstaty vývoje jedineč ných produktů a způsobů komunikace, které mohla nabídnout. Nástroje a metodologie strategie Six Sigma pomohly bance využít informace o zákaznících k identifikování mechanismů, které by aktivovaly zájem zá kazníků a umožnily předkládat neodolatelné nabídky správným zákazníkům ve správný čas. Společnost také využila tyto informace k vývoji inovačních produktů zaměřených na potřeby svých zákazníků. Posilování jak výrobků, tak procesů, které měly zásadní význam pro spokojenost zákazníka, přináše lo své výsledky v podobě většího počtu ve lice spokojených zákazníků a jejich 46 SVĚT JAKOSTI 2/2005

4 loajality, kterou se díky tomu podařilo zís kat, zatímco společnost byla směřována ke komplexní znamenitosti procesu. P rvní výsledky Nástroje a techniky strategie Six Sigma soustředily ohnisko pozornosti Bank of America na úkol poskytovat svým zákazní kům prostřednictvím komunikačních kaná lů banky spolehlivost světové úrovně. Zde je několik výsledků, které banka dosáhla v prvním roce: Defekty v elektronických kanálech se sní žily na 88 %. Chyby ve všech komunikačních kanálech a segmentech se snížily na 24 %. Problémy, jejichž řešení trvalo déle než je den den, se snížily na 56 %. Nové běžné účty měly meziroční čistý zisk 174 %. Bylo nepochybné, že se strategie jakosti a Six Sigma uchytily a jakost se stala zákla dem pro dosažení cílů banky ve prospěch jejích zákazníků a akcionářů. Do konce roku 2003 zaznamenala společnost zvýšení spokojenosti zákazníka napříč svými zá kaznickými segmenty, produkty a komuni kačními kanály. Jakost přinesla výhody jak na spodní, tak na horní hranici koncese. Projekt designu pro Six Sigma, který dá le ilustruje tuto skutečnost, byl vytvořen s cílem zlepšit zkušenost zákazníka s ban kou zavedením nové služby umožňující pro hlížet si nevyřízené transakce, které ještě nebyly zúčtovány na jejich účet. Tato inici ativa ukázala, jak využívání údajů z HZ k identifikování a porozumění hybných sil, které vedou ke spokojenosti zákazníka, mů že přinášet významné zlepšení jejich spoko jenosti (viz diagram 3). Projekt přímo přispěl k 6% zvýšení výko nu měřeného jako spokojenost zákazníka s komunikační cestou online bankovnictví. Online bankovnictví bylo také uznáno za nejlepšího finalistu Six Sigma nového pro gramu, který Bank of America zavedla jako nástroj k oceňování spolupracovníků s cílem vyjádřit uznání příspěvkům ke strategii ja Online bankovnictví Prohlížení nevyřízených transakcí, aniž by docházelo k negativnímu ovlivnění rychlosti. kosti a Six Sigma v každém roce a posílit je. Management je potěšen způsobem, jakým společnost zavádí disciplíny Six Sigma do zdokonalování procesu, a výsledky, kterých dosahuje. Například před tím, než společ nost začala používat strategii Six Sigma, za žívala Bank of America výpadek růstu u jednoho ze svých klíčových produktů běžných účtů. Na každý nový otevřený účet připadal jiný účet, který banka ztratila kvů li svému špatnému výkonu. Aby mohla stra tegie organického růstu fungovat, musela se dramaticky zlepšit schopnost udržet si zá kazníky. Byly vytvořeny týmy, které se měly sou středit na projekty vytvářející hlubší a více ziskové vztahy. Provedení výpisů, zpracová ní vkladů a jiné procesy s velkým dopadem, z nichž všechny byly určeny na základě HZ, byly zahájeny s cílem snížit kolísání a ne spokojenost. Během roku se úbytek zákaz níků stabilizoval a během dvou let začal počet nových běžných účtů přesahovat po čet těch, které byly ztraceny. Při hlubším pohledu banka zjistila, že mí ra úbytku u spokojených a velmi spokoje ných zákazníků je mnohem nižší než u nespokojených zákazníků. První velký průlom nastal mezi druhým a čtvrtým rokem Prohlížení aktivit probíhajících v jednom dni Poskytnout zákazníkovi přívětivou online prezentaci aktivit probíhajících na účtech během jednoho dne u všech spotřebitelských účtů a běžných a spořících účtů pro malé podniky Poskytovat nejnovější obrázek aktivit na účtu Snížit příchozí hovory a ové dotazy směřující do kontaktních center. Diagram 3 Hlas zákazníka v akci SVĚT JAKOSTI 2/

5 Míra úbytku zákazníků 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Spokojenost a udržení zákazníků Míra úbytku zákazníků podle úrovně spokojenosti 0 až 1 1 až 2 2 až 4 4 až 6 6 až 8 8 až až až až 16 Diagram 4 Spokojenost a udržení zákazníků nespokojenost spokojenost velká spokojenost (viz diagram 4); s přibývajícími roky se mí ra úbytku zákazníků snižovala na všech úrovních spokojenosti. Údaje o zákaznících byly hybnou silou procesu zlepšování a změnily způsob, jakým banka řídila své obchodní aktivity. Dnes je Bank of America schopna rychle identifiko vat situace mimořádných stavů a analyzovat změny z pohledu zákazníků. Údaje o zá kaznících pomáhají týmům pochopit, co zá kazníci očekávají, určit míru jejich tolerance vůči chybám a uvědomit si, kdy nejsou pro cesy prováděny podle jejich standardů. In formace se používají k identifikaci výskytu mimořádných stavů, k implementaci ná pravných opatření a vytváření firemní pamě ti, aby se předešlo opakování chyb. Jak se banka postupně dozvídá víc a víc informací o svých zákaznících, objevují se tendence a vytvářejí se plány, které organizaci pomá hají v růstu jejích aktivit. Údaje o zákazní cích zkracují čas, který je potřeba k přeměně nápadů od koncepcí k jejich implementaci a zlepšují rychlost, jakou se banka dostává na trh. Jakost a Six Sigma odvádějí svoji práci v Bank of America každým dnem a zlepšu jí situaci jak pro její zákazníky, tak pro spo lupracovníky i akcionáře. Při pohledu zpět vidíme, že cíle společnosti byly tak vysoké a sliby zákazníkům tak velké, že úspěchu mohlo být dosaženo pouze vytrvalým dodr žováním znamenitosti procesu. Spolu s tím přišlo zaujetí pro jakost a strategii Six Sigma, které nebyly pouhými programy v Bank of America, ale staly se součástí kul tury, od vrcholového managementu banky až po její nejnižší organizační úrovně. Když se Bank of America vydala v roce 2001 na svoji cestu jakosti, Lewis řekl, že: Six Sigma umožní Bank of America vytvo řit průlomová zlepšení ve spokojenosti zá kazníka a hodnotě banky pro akcionáře, kterých musíme dosáhnout, abychom splni li svůj cíl stát se jednou z nejvíce obdivova ných společností na světě. Proto jsem odhodlán použít tuto strategii jako disciplí nu řízení výkonu v celé naší společnosti. A o čtyři roky později, poté, co Bank of America postavila zákazníka do středu všech svých rozhodnutí, mu daly výsledky za pravdu. O autorech Daniel Cox je senior Vice President návrhu procesu v Bank of America v Charlotte, NC, kde vede skupinu pro spokojenost a loajalitu zákazníka. James Bossert je senior Vice President programů Six Sigma v Bank of Ame rica v Charlotte, NC. Dosáhl magisterského titulu v oborech matematika a apli kovaná statistika na Rochester Institute of Technology v Rochesteru, NY. Bossert je spolupracovníkem ASQ, certifikovaným inženýrem jakosti, auditorem jakosti a manažerem jakosti a editorem Příručky pro řízení dodavatele, kterou publikovalo nakladatelství ASQ Quality Press. Prosím, sdělte nám své názory Pokud byste chtěli sdělit své názory k tomuto článku, prosím, zašlete své poznámky diskusnímu panelu Quality Progress na adrese nebo e mailem na adresu editor@asq.org. 48 SVĚT JAKOSTI 2/2005