Organizační chování. Organizační struktury

Transkript

1 Organizační chování Seminárka: 10 normostran; písmo 12; řádnování 1,5; odevzdat do v tištěné verzi do schránky i em na toth-ujak@seznam.cz! Šárka téma: Komunikace v organizaci Koncept práce: 1. Úvod (1 str.) 2. Cíl a metodika Cílem je: návrh, optimalizace, zhodnocení, zjištění Metodikou je: popis = deskripce, komparace = porovnání, analýza 3. Literární přehled vysvětlení pojmů, které v práci používám, př. vysvětlení zkratek. Ovšem vysvětlení nepsat heslovitě, nýbrž v celých odstavcích. (Úvod, cíle, metodika a literární přehled dohromady cca 5 stran.) 4. Praktická část 5. Závěr a zhodnocení Seznam zdrojů (knihy, internet, interní metodika) Práci zarovnávat do bloků! Organizace = logické schéma nutných vazeb mezi pracovníky k zajištění společného cíle Organizování = cílevědomá, soustavná činnost, cílem organizování je uspořádání prvků, koordinace, aktivita. Výsledkem organizování je vytvoření organizačních struktur. Organizování je funkcí managementu, pomocí kterého se vymezují a zajišťují činnosti a vzájemné vztahy lidí a prostředků v podniku pro zajištění určitých záměrů. Organizační struktury Organizační struktura (OS) představuje vyjádření stavu organizace, tzn. uspořádání jednotlivých stupňů, členění organizace po stránce horizontální i vertikální, členění jednotlivých útvarů a vazby mezi nimi. Celkové uspořádání organizace se obvykle znázorňuje graficky tzv. organizačním schématem. Organizační struktura je kostrou řízení. V rámci dané organizační struktury řídícího systému se realizuje proces řízení.

2 Organizační struktura (OS) plochá a strmá V závislosti od počtu stupňů řízení a počtu útvarů (pracovišť, lidí) na jednotlivých stupních řízení rozeznáváme: 1. OS plochá (s širokým rozsahem) Obrázek 2 2. OS strmá (s úzkým rozsahem) Obrázek 3 Parametry pro zhodnocení OS: Specializace lidé se specializují, aby se stali odborníky Koordinace určitý počet pracovníků pověříme fcí (vedoucího) Pravomoc právo pracovníka využívat volnost rozhodování Odpovědnost vyplývá z povinnosti plnit dané úkoly

3 Delegování představuje přenos na jednotlivé pracovníky Centralizace: soustředíme činnost do rukou jedné osoby přenesení pravomocí na vyšší odbornou úroveň Výhody: vedoucí pracovník bude mít přehled přímá vazba komunikační rychlost Nevýhody: při vyšším počtu podřízeních je nepřehlednost podřízení nejsou motivováni Decentralizace: přenášení pravomocí na nižší složky Výhody: motivace více volného času na důležitější rozhodování (vedoucí není přetížen) Nevýhody: ztracení kontaktu a přehledu Členění organizačních struktur 1. HIERARCHICKÉ dle rozhodovací pravomoci liniové, štábní, liniově-štábní dle charakteru činností a výsledků - funkční, funkcionální, divizionální, hybridní, projektové, výrobkové dle sdružování činností podle oblastí, zákazníků, procesů, zařízení 1. ADHOKRATICKÉ účelově neorganizované maticové, mřížkové síťové vnitropodnikatelských jednotek (améby, buňky), firem, volných skupin, flotilové, franchizing paralelní týmy, autonomní pracovní skupiny, řešitelské týmy 1. OSTATNÍ strategické obchodní jednotky fraktály strategické a volné aliance atd. 1. Organizační struktura liniová V praxi se vyskytuje zřídka. Obrázek 4 Výhody: přehlednost Nevýhody: snadná přetížitelnost managera jeden jediný vedoucí přímé rozhodování jasné kompetence

4 2. Organizační struktura funkční a) podle produktového zaměření b) podle regionu Obrázek 5 Jedna funkce může být obchodování a druhá projektování. Charakteristika: jednotliví nadřízení jsou vybaveni praomocí a odpovědností pro specializovanou funkcionální podřízení dostávají příkazy od více vedoucích Výhody: Nevýhody: odborné příkazy od odborníků vedoucí se mohou specializovat křížení pravomocí (jednotlivých vazeb) podřízení mohou být přetíženi

5 Organizační struktura funkcionální

6 3. Liniově štábní organizační struktura Vyskytuje se častěji (cca v 70 %.) Obrázek 6 Štáb funguje jako poradenský orgán. Rozhodnutí pocházejí od liniového manažera, štáb ale tvoří poradenskou složku. Modifikované podoby liniově-štábní OS: Omezená funkční organizační struktura: s metodicko kontrolní pravomocí a vztahy štábních útvarů, s rozhodovací a přikazovací pravomocí a vztahy štábních útvarů. Cílově-programová organizační struktura: projektová koordinace, projektová organizační struktura, maticová organizační struktura. 4. Dimenzionální organizační struktura Divize je relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní

7 organizační jednotka. (Kupř. firmy Nestlé, Siemens, Škoda) 5. Maticová organizační struktura Vzniká při fúzování firem.

8 Cíl a úkoly organizačního chování (OCH) interpretuje projevení postoje a pracovní vazby členů organizačního kolektivu cílem studia organizačního chování je posun od intuitivního studia k systematickému pojetí to je založeno na integraci interdisciplinárních oborů OCH je multidisciplinární věda, přechází od humanitních oborů do dalších

9 Podmínkou posunu je: chování jedince není náhodné pracovník je ve svém pracovním prostředí motivován k vytyčeným cíům (naplánovaný výsledek) Smart metoda - cíl by měl být konkrétní, měřitelný, kontrolovatelný, reálný a realizovatelný. Metoda SMART je souhrn pravidel, která pomáhají efektivně definovat rámec či cíl strategického plánování nebo obecně jakéhokoliv projektu. Cíl by měl splňovat následující charakteristiky: Specifický (Specific) navrhované řešení by mělo být přesně popsáno; tzn. mělo by být definováno, co je přesně a konkrétně předmětný problém a jak bude vyřešen. Měřitelný (Measurable) měřitelnost spočívá ve schopnosti ověřit, že navržené řešení bylo úspěšně realizováno. Současně by měl mít strategický plán (projekt) nastaven mechanismus kontroly úspěšnosti. Odsouhlasený (Aligned) řešení musí odpovídat potřebám svého příjemce, s řešením musí souhlasit ten, kdo bude daný cíl plnit. Realistický (Realistic) řešení musí být skutečně dosažitelné. Současně by cíl neměl být ani příliš ambiciózní, ani příliš nízký. Definovaný v čase (Timed) řešení musí být zakotveno v určitém časovém horizontu, v němž by mělo být dosaženo. Akceptovatelnost a časové vymezení (jasně daný začátek a konec). Firemní strategii můžeme vyvodit, pokud známe: vize myšlenka do budoucna, hrubá představa poslání konkrétnější představa kam směřujeme cíle jsou měřitelné Fundamentální zásady: dva jedinci se nemusí ve stejné situaci chovat stejně existují tedy fundamentální zásady můžeme předpovědět určité chování jedince objektivní příčina a vyvození závěru Oblasti OCH: 1. Jaké jsou hlavní rozdíl mezi lidmi při výkonu své pracovní role? 2. Jak psychologický typ osobnosti ovlivňuje pracovní výkon a pro jakou skladbu činností je daný typ nejvíce předurčen? 3. Jak jsou jednotliví členové pracovního týmu motivováni k prácovnímu výkonu?

10 4. Jak účelně vytvořit pracovní skupiny a zajistit jejich dlouhodobou kooperační účinnosti? 5. Jakými vlastnostmi musí disponovat úspěšný vedoucí pracovního kolektivu? Vlastnosti manažerů: a) Soft skils komunikativnost, jazykové znalosti, odborné dovednosti, b) Hard skils přirozená autorita, schopnost motivovat, schopnosté vést lidi, rozhodovací schopnost 6. Co je účelem různých organizačních struktur? Nemyšleno ve smyslu funkční struktury, ale ve smyslu organizace, tzn. Jakým způsobem nastolím vedení Manažerské styly: a) Demokratický b) Autoritativní c) Liberální 7. Jak lze úspěšně generovat a posléze implementovat organizační změny? Spojené s change managementem. Teorie posle Schumpeter inovace a inovační řády Inovace: a) Radikální (př. redukce stavu o 20 %) b) Postupná 8. Jak je možné navrhovat účelné organizační struktury a co jejich návrhy ovlivňuje? Navrhovat vždy společně s týmem. Interní faktory - Externí faktory př. v době krize se v bance sníží poptávka po hypotékách, tudíž se sníží stavy zaměstnanců. 9. Jak firemní kultura a sdílené hodnoty pracovníků ovlivňují organizaci? Firemní kultura je jedním z nástojů uskutečňování OCH.