ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Ladislava Kuchynková Autor: Michaela EMROVÁ Brno, 2012

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: EMROVÁ Michaela Podnikové hospodářství ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza používaných stylů vedení manažerů v konkrétním podniku a faktorů, které ovlivňují jejich volbu. Postup práce a použité metody: V teoretické části provede autorka shrnutí poznatků z teorie managementu se zaměřením na styly vedení a zevrubnou rešerši dosavadních metodických přístupů k výzkumu stylů vedení a také výsledků uskutečněných studií. V praktické části autorka na základě vlastního výzkumu ve vybraném podniku zpracuje analýzu současného stylu vedení, vyhodnocení a shrnutí získaných poznatků. Na závěr posoudí možnosti zlepšení za účelem zvýšení efektivity práce. Předpokládá se využití metod literární rešerše, analýzy, syntézy, dedukce, dotazování a vhodných matematicko-statistických metod.

4 Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) stran Seznam odborné literatury: BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, viii, 724. ISBN X. DĚDINA, Jiří - CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování :manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN DONELLY, James, H. - GIBSON, James, L. - IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada, s. ISBN KUCHYNKOVÁ, Ladislava. Styl vedení českých manažerů. In Ekonomika a management organizací - výzkum, výuka a praxe. Brno: MU ESF, od s , 8 s. ISBN PAVLICA, Karel - JAROŠOVÁ, Eva - KAISER, Robert B. Versatilní vedení :dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management :vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, s. ISBN SMUTNÝ, Petr - PROCHÁZKA, Jakub. Efektivnost stylů vedení. In Vývojové tendence podniků V. Brno: Masarykova univerzita, od s , 12 s. ISBN VEBER, Jaromír. Management :základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Ladislava Kuchynková Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Michaela Emrová Název diplomové práce: Analýza stylu vedení v podniku Název práce v angličtině: Analysis of leadership style in the company Katedra: Katedra podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Ladislava Kuchynková Rok obhajoby: 2012 Anotace Předmětem diplomové práce: Analýza stylu vedení v podniku je na základě teoretických poznatků provedení analýzy stávajících používaných stylů vedení manažerů v konkrétním podniku a představení faktorů, které jejich volbu manažerského stylu ovlivňují. Teoretická část práce shrnuje poznatky z teorie managementu se zaměřením na styly vedení, jejich vývoj a provedené studie. V rámci praktické části práce je provedena na základě vlastního výzkumu autorky analýza používaných manažerských stylů, jsou představeny faktory, které volbu stylů ovlivňují, na závěr zhodnocena spokojenost zaměstnanců sledovaného podniku a vyslovena doporučení ke zvýšení efektivity práce. Annotation The goal of the submitted thesis: Analysis of leadership style in the company is an analysis leadership styles used by managers in specific business based on theoretical knowledge and performance factors that affect the choices of the management style. The theoretical part of the submitted thesis summarizes the findings from the theory of management with a focus on leadership styles, their development and the studies. In the practical part of the work is done the analysis of management styles on the basis of own research the authors, there are presented the factors that influence the choice of styles, finally is evaluated employee satisfaction reporting company and are given recommendations to improve work efficiency. Klíčová slova styly vedení, faktory ovlivňující volbu manažerského stylu, efektivnost stylu vedení, analýza, spokojenost zaměstnanců Keywords styles of leadership, factors affecting choice of management style, leadership style effectiveness, analysis, employee satisfaction

6

7 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci: Analýza stylu vedení v podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autora

8

9 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Ladislavě Kuchynkové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji zástupcům vedení a zaměstnancům společnosti Stavcent, a.s. za poskytnuté informace, konzultace a ochotnou pomoc.

10

11 Obsah ÚVOD I TEORETICKÁ ČÁST PRVNÍ NÁZORY NA VEDENÍ LIDÍ STYLY VEDENÍ UNIVERZALISTICKÉ POJETÍ Teorie rysů Způsoby jednání - styly řízení Kontinuum chování vedoucího dle Tannenbauma a Schmidta Teorie 4S Výzkum z Ohio State University Výzkum z Michiganské university Manažerská mřížka - GRID SITUACIONALIZOVANÉ POJETÍ Fiedlerův kontingenční model Vroomův a Yettonův náhodný (rozhodovací) model Vroomův a Jagův přepracovaný rozhodovací model Vedení cesta úkol Funkcionální leadership J. Adaira SITUAČNÍ VEDENÍ TRANSAKČNÍ A TRANSFORMAČNÍ STYL VEDENÍ STYLY VEDENÍ DLE ÚROVNĚ ROZVOJE PODNIKU VEDENÍ TÝMU VERSATILNÍ VEDENÍ FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU STYLU VEDENÍ OSOBNOST MANAŽERA MOTIVACE EFEKTIVNOST VEDENÍ LIDÍ ZLATÉ PRAVIDLO MANAGEMENTU MĚŘENÍ EFEKTIVITY II PRAKTICKÁ ČÁST PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉ OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI STAVCENT, A.S PŘEDMĚT ČINNOSTI VEDENÍ SPOLEČNOSTI PERSONÁLNÍ OBLAST ANALÝZA SOUČASNÉHO STYLU VEDENÍ METODIKA VÝZKUMU POUŽÍVANÉ STYLY VEDENÍ FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU STYLU VEDENÍ MĚŘENÍ EFEKTIVITY SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ SHRNUTÍ DOPORUČENÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM PŘÍLOH

12

13 Úvod Vedení či leadership, vůdce či leader. Tato slova jsou v současné době často skloňována. Zájmem úspěšných podniků je nejen dosahování zisku, udržení si tržního podílu a být konkurenceschopný, ale také držet krok s moderní dobou a mít ve svém čele úspěšné vůdce, manažery, kteří díky svému efektivnímu stylu vedení dosahují stanovených cílů podniku, udržují uvnitř podniku všeobecnou pohodu a mají zásluhu na spokojenosti zaměstnanců, pro které jsou vzorem a přirozenou autoritou. Vést znamená podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se ze všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků. (John Adair) Aby člověk mohl vést a motivovat druhé, měl by umět vést a motivovat především sám sebe. Vedoucí by měl být vzorem a přirozenou autoritou pro své podřízené a volit takový styl vedení, který je přijatelný jednak s ohledem na cíle podniku, a jednak s ohledem na zájmy lidí, které vede. Počátky vývoje názorů na styly vedení můžeme nalézt již počátkem 20. století. Člověk byl tehdy chápán spíše jako stroj. Postupem času se názory začaly měnit a blížit se k pojetí člověka jako individuální živé bytosti. Pojetí stylů vedení se rozdělilo na dva proudy pojetí univerzalistické, které je založené na osobní charakteristice manažera a způsobu chování, a na pojetí situacionalizované, které je založeno na konkrétní situaci. Přes tradiční rozdělení stylů vedení se dospělo až k moderním stylům vedení. Cílem této diplomové práce bylo na základě teoretických poznatků analyzovat stávající používaný styl vedení manažerů ve vybraném podniku a představit faktory, které volbu stylu ovlivnily. Na základě výsledků analýz posoudit možnosti zlepšení za účelem zvýšení efektivity práce. Výsledky výzkumu měly přinést posouzení pravosti těchto hypotéz: 1. Volba stylu vedení závisí výhradně na rozhodnutí samotného manažera. 2. Orientace manažera na vztahy či na úkoly souvisí s jeho typem stylu vedení dle tzv. manažerské mřížky. 3. Nástroje vedení souvisí se stylem vedení. 4. Spokojenost zaměstnanců má vliv na efektivitu práce a stylu vedení. Teoretická část práce si klade za cíl představit vývoj stylů vedení spolu s provedenými výzkumy a vytvořenými modely. Prvním názorům na vedení lidí a na styly vedení jsou věnovány první a druhá kapitola. Předmětem třetí kapitoly teoretické části práce je dále přiblížení možných faktorů, které mohou ovlivnit volbu manažerského stylu, se zaměřením na dva vybrané faktory, osobnost manažera a motivaci. Dále se teoretická část práce věnuje ve čtvrté kapitole efektivnosti stylů vedení a způsobům měření efektivity. Celá teoretická část práce je základem pro část praktickou, která z teoretické části vychází. V úvodních kapitolách

14 praktické části je představena vybraná společnost, vč. struktury organizace, personální oblasti a vedení společnosti. Po představení metodiky prováděných výzkumů následuje kapitola, která se věnuje samotné analýze používaných stylů vedení jednotlivých manažerů podniku, poukazuje na odlišnou orientaci manažerů, na to, jakého stylu vedení a jakých nástrojů vedení užívají a jak je lze charakterizovat jako vůdce. Navazuje kapitola týkající se konkrétních faktorů, které volbu manažerského stylu vedení ovlivňují. Dále jsou v praktické části uvedeny výsledky měření efektivity stylu vedení těchto manažerů. Zvláštní pozornost byla věnována také zjišťování spokojenosti zaměstnanců v podniku a jejímu vlivu na efektivitu práce a stylu vedení. V závěru praktické části práce je na základě provedených analýz a získaných výsledků uvedeno shrnutí a doporučení vedoucím pracovníkům. Zdrojem informací zejména pro teoretickou část práce mi byla česká a částečně i zahraniční literatura, vč. odborných článků. Základním zdrojem informací o sledované obchodní společnosti mi byly výroční zprávy obchodní společnosti, stanovy, účetní závěrky zveřejněné ve Sbírce listin obchodního rejstříku a informace získané během řízeného rozhovoru s vedením společnosti a zaměstnanci a výsledky dotazníkového šetření. Doplňkovým zdrojem mi byly také oficiální internetové stránky sledované obchodní společnosti. K vypracování této práce byla použita metoda literární rešerše, analýzy, syntézy, dedukce a zejména dotazování a řízeného rozhovoru

15 I TEORETICKÁ ČÁST Management a leadership bývají někdy považována za synonyma, je však mezi nimi rozdíl. Pod pojmem management rozumíme proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace 1. Vedení klade důraz na mezilidské vztahy v širokém kontextu. Vedení lidí je činnost, jejímž smyslem je ve vzájemném vztahu sounáležitosti s vedenými dosáhnout nějakého nového cíle, jehož dosažení je v přímém a vlastním zájmu jak vedoucího, tak vedených. Vedoucí toho dosahuje prostřednictvím rozšíření mapy světa vedených a motivací. 2 Leadership spočívá v dělání správných věcí, v hledání a využívání nových způsobů stanovování cílů a získávání lidí pro tyto cíle. Leadership je, oproti managementu, který je orientován na současnost a využívání postupů minulosti, zaměřen do budoucnosti, na rozvoj a konkurenceschopnost prostřednictvím lidí. 3 Následující text mezi pojmy striktně nerozlišuje. Cílem je především nastínit vývoj názorů na styly vedení, vč. moderních efektivních stylů vedení a poukázat na faktory, které volbu stylu vedení ovlivňují. 1 První názory na vedení lidí Spolu s vývojem managementu se také vyvíjela filozofie řízení a názory na styly vedení, které se měnily zhruba každých dvacet let. Obrázek 1: Vývoj názorů na styly vedení škola lidských zdrojů teorie rysů situacionalistický přístup vědecké řízení humanistické teorie způsoby chování nové vedení Zdroj: vytvořeno autorkou 1 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str HÁJEK, Martin. Definice vedení lidí. Vedeme.cz [online] , [cit ]. Dostupné z: 3 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN , str

16 První etapou byl mechanistický přístup (vědecké řízení), dále škola lidských vztahů a humanistická škola. Základem vývoje názorů na styly vedení je tzv. teorie rysů, kterou následovaly ve 40. letech styly řízení způsoby chování. Koncem 60. let pak začal převládat situacionalistický přístup, který klade důraz na situaci, kterou je třeba správně pochopit a podle této situace pak volit různé styly řízení. Počátkem 80. let se pak objevují nové názory na vedení lidí, tzv. nové vedení. 4 Následující text představí vývoj názorů na styly vedení a jejich členění blíže. Vědecké řízení Zakladatelem vědeckého řízení je Fredrick Taylor. Na počátku 20. stolení navrhl metodu zvyšování efektivnosti práce a nazval ji časové a pohybové studie. Popsané postupy byly zavedeny např. ve Fordových závodech nebo podniku Tomáše Bati. Člověk byl chápán jako stroj, jehož úkolem je vykonávat přesně stanovené pohyby. 5 Škola lidských zdrojů Nové myšlenky do teorie vedení vnesl zakladatel školy lidských zdrojů, George Elton Mayo, který upozornil na význam sociálních vztahů a spokojenosti pracovníků. Jednou ze studií, které byly v této době provedeny, byla tzv. Hawthornské studie ve Western Electric Company, kdy výzkumníci sledovali faktory, které ovlivňují produktivitu práce. 6 Humanistické teorie Vedle tradičních přístupů začal být v 50. a 60. letech zdůrazňován význam osobního rozvoje a seberealizace. Douglas McGregor podle způsobu motivace a tomu odpovídajícího způsobu řízení charakterizoval dva typy pracovníků a teorii nazval teorií X a teorií Y. Pracovník zastávající teorii X se vyznačuje svým negativním postojem k práci, je líný a snaží se práci vyhnout. Takový pracovník se vyhýbá odpovědnosti a nechá se raději řídit, k práci je nucen systémem odměn a trestů. Naopak pracovník zastávající teorii Y má vztah k práci pozitivní. Práci přijímá jako zábavu, vyhledává samostatnost a odpovědnost, a proto není třeba jej direktivně řídit, nýbrž nechat ho samostatně rozhodovat. Podle toho, o jaký typ pracovníka se jedná, zvolí manažer styl vedení. Na teorii X a teorii Y navázal počátkem 80. let 20. století William Ouchi, který reagoval na adaptování japonských prvků vůči západním podmínkám. Došlo tak ke spojení americké kultury (individuální odpovědnosti), nazvané teorií A, a japonské kultury (společné rozhodování) známé jako teorie J. Spojením těchto kultur vznikl nový přístup teorie Z. 7 Pro zjištění, zda pracovník zastává teorii X nebo teorii Y, je možné využít Fiedlerův test LPC. 4 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN , str. 3, 13 5 tamtéž, str. 3 6 tamtéž, str BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN , str

17 2 Styly vedení V teorii leadershipu i manažerské praxi můžeme odlišit dva proudy, a to 8 univerzalistické pojetí situacionalizované pojetí (situační nebo kontingenční) 2. 1 Univerzalistické pojetí Univerzalistické pojetí je založené na osobní charakteristice manažera a způsobu chování Teorie rysů Teorie rysů předpokládala, že dobrý vedoucí se jako takový rodí. Tato teorie je založena na odlišných rysech osobnosti manažera, mezi tyto rysy lze řadit 9 : schopnosti pro vedoucího jsou důležité rozumové schopnosti (inteligence), a to zejména koncepční (strategické) myšlení, operativní myšlení a pružnost myšlení; znalosti lze je nabýt studiem, jedná se jak o znalosti odborné z různých odvětví, tak znalost managementu, resp. obecné znalosti řízení; dovednosti představují návyky, které lze získat výcvikem, mezi takové dovednosti patří organizace práce a řízení času, vedení lidí, motivování a delegování, komunikační dovednosti a vyjednávání, ovládání cizích jazyků a práce s počítačem; vlastnosti jako např. asertivita, citová stabilita, komunikativnost, empatie, odpovědnost, vytrvalost, důslednost či pružnost; postoje vyjadřují vztah člověka k jiným lidem či věcem a jeho orientaci, např. orientace na výkon či na výsledek práce, orientace na zákazníka, orientace na tým, oddanost vůči firmě, čestnost a oddanost vůči morálním hodnotám. Jak uvádí Bělohlávek ve své knize Management, rozděluje Bryman (1992) relevantní rysy úspěšnosti ve vedoucí funkci do tří skupin: fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk; schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti atd.; rysy osobnosti: konzervativismus, introverze extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, interpersonální citlivost a emocionální kontrola. Kirkpatrick a Locke (Bryman, 1992) pak shrnuli rysy, které odlišují úspěšné vedoucí od ostatních: sebeřízení (vč. ambicí, energie, vytrvalosti), silné přání vést, čest a vnitřní integrita, sebedůvěra (vč. emocionální stability), kognitivní schopnosti (vč. schopnosti zvládnout obrovské množství informací), 8 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN , str BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN , str

18 znalost oboru. Stogdill a Mann (Muchinski 1993) uvádějí následující rysy úspěšných vedoucích: inteligence, dominance, sebedůvěra, úroveň energie a aktivity, znalosti týkající se úkolu. 10 K odhalení manažerů s vhodnými predispozicemi slouží např. Cattelův dotazník 16PF, Eysenckova typologie osobnosti, model pěti faktorů nebo tzv. MBTI Způsoby jednání - styly řízení Dle Tureckiové jako styl řízení označujeme typický způsob chování řídících pracovníků (manažerů nebo lídrů), uplatňovaný vůči jejich spolupracovníkům (podřízeným anebo následovníkům) při pracovních aktivitách a při plnění zadaných (přijatých) úkolů nebo cílů. Styl řízení je projevem vztahu (respektu) k ostatním pracovníkům a způsobem, jak dosahuje manažer splnění úkolů (cílů) prostřednictvím jejich práce. 11 Obecně lze říci styl řízení je způsob, jakým manažer vede. Od 50. let 20. století vzniklo několik teorií a modelů chování vedoucích. Klasická teorie vedení uvádí tři hlavní styly 12 : autoritativní styl v rukou vedoucího je soustředěna moc i rozhodování, vedoucí přiděluje podřízeným přesné úkoly, komunikace je jednosměrná shora dolů. Jako nevýhodu tohoto stylu je možné uvést potlačení iniciativy podřízených pracovníků a individuální motivace, výhodou je naopak dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků. demokratický styl zde je již komunikace dvousměrná, vedoucí deleguje část své rozhodovací pravomoci, avšak ponechává si svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Nevýhodou je časová ztráta při demokratickém rozhodování, výhodou je naopak možnost účastníků zúčastnit se rozhodování. styl laissez-faire (volný průběh) komunikace je v tomto stylu na horizontální úrovni mezi jednotlivými členy skupiny. Řízení práce je plně přenecháno pracovníkům, kteří si sami volí rozdělení a postup práce. Výhodou je samostatnost pracovníků, nevýhodou může být neznalost problematiky a potřeba vedení. 10 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN , str BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str

19 Uvedené kontinuum lze zobrazit následovně: Autoritativní styl Demokratický styl Laissez-faire Nelze říci, který styl vedení je nejlepší, pro jednotlivé situace může být vhodný jiný styl vedení, každý z nich má totiž své výhody a nevýhody Kontinuum chování vedoucího dle Tannenbauma a Schmidta Stylem vedení se dále zabývali Robert Tannenbaum a Warren H. Schmidt, kteří v práci napsané v roce 1958 a aktualizované v roce 1973 uvedli kontinuum možných forem chování, přičemž kolem tohoto kontinua mohou být rozmístěny různé další styly vedení. Obrázek 2: Kontinuum manažerského a nemanažerského chování podle Tannenbauma a Schmidta Manažerská síla a vliv Nemanažerská síla a vliv Prostor pro manažerovu svobodu Prostor pro svobodu nemanažerů Manažer činí rozhodnutí, která jsou přijímána nemanažery Manažer musí rozhodnutí prodat Manažer představí své rozhodnutí a žádá názory nemanažerů Manažer prezentuje problém, žádá názory ostatnícha rozhoduje Manažer určuje rámec pro vlastní rozhodnutí nemanažerů Manažeři i nemanažeři činí společná rozhodnutí Zdroj: zpracováno autorkou dle CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str

20 Jak bylo již výše uvedeno, zvolení vhodného stylu záleží na konkrétní situaci. Podle stupně kontroly, kterou vedoucí má, je možné rozlišovat čtyři styly vedení manažera 14 : oznámení vedoucí se rozhoduje sám a podřízeným rozhodnutí pouze oznámí a doufám, že rozhodnutí provedou prodej vedoucí se opět rozhoduje sám, avšak podřízené se snaží přesvědčit, aby jeho rozhodnutí přijali konzultace před vyslovením rozhodnutí konzultuje vedoucí svůj názor s podřízenými propojení vedoucí přenechá rozhodování skupině podřízených, avšak vytyčí mantinely, které nemohou překročit. Podle Tannenbauma a Schmidta existují tři faktory, které ovlivňují výběr vhodného stylu vedení, jsou to 15 : síly v režii manažera chování vedoucího ovlivní jeho vlastní osobnost, znalosti a zkušenosti (např. důvěra v podřízené, sklony k vedení apod.) síly v režii podřízených podřízení jsou ovlivňováni vlastním očekáváním o vztahu k manažerovi (např. zájem o problém a pocit jeho důležitosti, pochopení cílů organizace či rozsah dalšího vzdělání) síly zakotvené v situaci chování vedoucího ovlivňuje také okolí samotné (např. typ organizace či tlak času). Výsledkem jejich úvah bylo zjištění, že vedoucí si jsou vědomi těchto proměnných a umí podle toho přizpůsobit své chování. Faktorům, které ovlivňují volbu manažerského stylu, je věnována kapitola č Teorie 4S Z prací McGregora, Blakea a Moutonové vyplývá, že pro organizaci, která chce lépe využít lidské zdroje, je vhodné používat takový styl vedení, díky kterému bude podporována spolupráce pracovníků a rozdělena odpovědnost za provedené výkony, tzv. participativní styl vedení. V této myšlence pokračoval Rensis Likert, který v 60. letech rozvinul 4 manažerské systémy vedení (teorie 4S ) 16 : systém 1: vykořisťující autoritativní, systém 2: laskavý autoritativní, systém 3: konzultativní, systém 4: participativní 14 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str tamtéž 16 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str

21 Manažer používající vykořisťující autoritativní styl přebírá veškerou odpovědnost, rozhodnutí jsou však přenesena na podřízené, kteří jsou motivováni pohrůžkami za neodvedení práce. Při tomto manažerském stylu zaostává komunikace a týmová práce. Opakem je laskavý autoritativní manažerský styl, který je založen na motivaci prostřednictvím odměn. Atmosféra je přátelská, týmová práce i komunikace je však i zde limitovaná. Konzultativní manažerský styl je založen na důvěře v podřízené. Motivace podřízených je postavena na odměnách a také spoluodpovědnosti, odpovědnost za splnění úkolů je rozdělena v celé hierarchii organizace. Tento styl nabízí také přiměřené množství vertikální i horizontální komunikace a množství týmové práce. Posledním stylem je systém participativní. Důvěra v podřízené je zde vysoká. Jejich motivace je postavena na odměnách. Vysoké úrovně dosahuje také komunikace a týmová práce. Odpovědnost je rozložena mezi všechny úrovně organizace. 17 Porovnání výše uvedených čtyř manažerských systémů provedl Likert pomocí tzv. profilu organizačních charakteristik, a to na základě tabulky organizačních proměnných shrnutých do těchto bodů 18 : vůdcovské procesy, motivační síly, komunikační procesy, procesy ovlivňované spoluprací, rozhodovací procesy, určování cílů či jejich seřazení kontrolní procesy. Výsledkem Likertových výsledků a studií je zjištění, že méně produktivní podniky směřují k používání autoritativních manažerských systémů, naopak nejproduktivnější odvětví a podniky používají konzultativní a participativní manažerský styl. Tyto protichůdné styly mají za následek rozdílné účinky. Přestože autoritativní styl může přinést vysoký výkon a produktivitu, jsou tyto výsledky založené na poslušnosti ze strachu a jsou dlouhodobě neudržitelné. Naopak participativní a konzultativní styl přináší z dlouhodobého hlediska uspokojivé výsledky, a to jak z hlediska zaměstnanců, tak i produktivity a výnosů samotných. 19 Tyto závěry mají logické vysvětlení a dle mého názoru se obdobně uplatní v jakékoli oblasti, kde je pracováno s lidmi, s lidským faktorem. Lze si jen těžko představit diktátorské autoritativní vedení, které by bylo dlouhodobě akceptováno, naopak lze očekávat ze strany lidí, ať už pracovníků či občanů obecně, vyjádření nespokojenosti, stávky či vzpoury. Naopak participativní vedení pracovníků může zaručit klid a pocit užitečnosti těchto pracovníků. Obdobně vnímám demokratické zřízení státu, kdy se občané mohou účastnit rozhodnutí, jsou za ně částečně odpovědni a předurčují si tak budoucí situaci, se kterou mohou být spokojeni a která je dlouhodobě udržitelná. 17 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str tamtéž, str CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str

22 Jelikož se participativní styl jeví jako nejvhodnější, Likert se zabýval u tohoto systému základním představám o managementu. Výsledkem jsou tato doporučení 20 : užívání podpůrných vztahů mezi členy organizace, a to zejména mezi nadřízeným a podřízeným, rozhodování ve skupině a skupinové metody organizace a dohledu, aspirace na vysoký výkon ze strany všech členů organizace. Kombinací výše uvedených doporučení lze dosáhnout uspokojivých dlouhodobě udržitelných výsledků. Dobré vztahy mezi nadřízeným a podřízeným jsou základem jejich kvalitní spolupráce, tyto vztahy je možné utužovat různými prostředky, jako vhodné se mi jeví společné kulturní a sportovní akce. Skupinové rozhodování dle mého názoru eliminuje možnou nespokojenost s rozhodnutím učiněným jednou osobou. Navíc pohled na věc od lidí s různými názory a představami může být pro konečné řešení prospěšný. Konečně společný záměr všech spolupracujících osob dosáhnout stanoveného výkonu takový úspěch přibližuje. Jak vysokého výkonu by jinak mohlo být dosaženo při úsilí samotného vedoucího bez přesvědčení a stejného zájmu jeho podřízených? Jistě ne požadovaného. V neposlední řadě je vhodné zmínit, že Likert také poukázal na 3 široké skupiny proměnných, které se vztahují k organizaci lidských zdrojů v podniku a k jejím operacím 21 : kauzální proměnné jedná se o takové proměnné, které mohou být beze všeho měněny, jako např. struktura organizace, politika managementu či vůdčí strategie intervenující proměnné jedná se o proměnné, které vypovídají o vnitřním zdraví organizace, jako např. věrnost, postoje, motivace a výkon členů organizaci, dále schopnosti na sebe působit, komunikovat a přijímat rozhodnutí výsledné proměnné proměnné, které vyjadřují konečný výstup, např. produktivita, náklady, výnosy. K výše uvedenému si dovoluji pozastavit se nad kauzálními proměnnými a tvrzením, že tyto proměnné mohou být beze všeho měněny. Právě naopak. Jde o zásadní změny, které jsou náročné nejen nákladově, ale také časově. Nelze ze dne na den změnit strukturu organizace či politiku managementu, podnik netvoří jen oddělení či útvary, ale zejména lidé, pracovníci, které je potřeba na tak zásadní změny připravit. 20 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str

23 Výzkum z Ohio State University Na pozorování chování lidí, zejména vedoucích pracovníků, se zaměřili také výzkumníci a badatelé z Ohio State university. Výsledkem jejich výzkumu bylo zjištění dvou hlavních dimenzí v chování vedoucích, a to úcty a struktury. Jedná se o dvě jedinečné dimenze, které spolu nesouvisí, avšak lze z nich odvodit čtyři typy chování vedoucích manažerů. Úcta zde představuje respekt, důvěru a ohled na zájmy členů skupiny. Struktura pak představuje chování vedoucího, který organizuje práci a určuje úkoly. Čím vyšší úcta i struktura, tím lépe je vedoucí pracovník hodnocen. Ideálem je tak vysoká úcta i struktura. 22 Obrázek 3: Čtyři typy chování vedoucích manažerů dimenze úcta a struktura struktura vysoká nízká úcta a vysoká struktura vysoká úcta a vysoká struktura nízká úcta a nízká struktura vysoká úcta a nízká struktura struktura nízká úcta nízká úcta vysoká Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management 23 Lze si snadno představit, že příkazy vedoucího, který má vysoký přirozený respekt a smysl pro dobře zorganizovanou práci, budou bez větších problému provedeny. Potíže s vedením by měl naopak takový vedoucí, který nezohledňuje zájmy členů skupiny, nevzbuzuje u svých podřízených respekt, navíc nedokáže ani vhodně přidělovat úkoly a organizovat práci. Jistě dosahování alespoň jedné dimenze je žádoucí, avšak efektivní vedoucí by měl dosahovat jak vysoké struktury, tak vysoké úcty. 22 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str

24 Výzkum z Michiganské university Podobnou cestu jako badatelé z Ohaia zvolili i výzkumníci z Michiganské university, kteří rozdělili chování vedoucích na orientované na pracovníky a orientované na práci (výrobu). Tyto dimenze v podstatě odpovídají předcházejícím dimenzím úcty a struktury, kdy orientace na pracovníky odpovídá dimenzi úcty a orientace na práci odpovídá dimenzi struktury. Ideálním řešením je opět prolnutí obou dimenzí. Efektivní pracovník je ten, který ve vztazích s podřízenými směřuje svou orientaci na pracovníky, používá skupinových metod řízení a současně stanovuje vysoké výkonové cíle. 24 Obrázek 4: Orientace na práci a na lidi dimenze úcta a struktura lidé lidé a práce práce orientace na lidi orientace na práci Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management 25 Úvaha k jednotlivým kombinacím by mohla být obdobná jako u dimenzí struktury a úcty. Vedoucímu, který by se příliš orientoval na lidi, zohledňoval pouze zájmy svých podřízených před podnikovými zájmy a především před zájmem podniku, tj. co možná nejvyššího výkonu a s tím spojeného zisku, by se sice dařilo po stránce vztahové, nikoli však výkonnostní. A jelikož je cílem každého podniku dosahovat určitého výkonu a především zisku, byla by taková situace dlouhodobě neudržitelná a podnik by se mohl dostat do ztrátového výsledku hospodaření. Naopak nelze dle mého názoru ani soustředit se pouze na práci a výkon bez ohledu na zájmy svých spolupracovníků a podřízených. 24 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str

25 Manažerská mřížka - GRID Na výsledky výzkumů navázal Robert J. Blake a Jane S. Mouton, kteří je přenesli do tzv. manažerské mřížky (managerial grid). Blake a Moutonová vytvořili dvourozměrný model se dvěma osami, díky kterému popsali 7 rozdílných stylů vedení: 26 Obrázek 5: Manažerská mřížka orientace na lidi 1,9 9,9 5,5 5,5 1,1 9,1 orientace na výkon Zdroj: ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout? 27 1,1 volný průběh Manažer s tímto stylem vedení nemá snahu ani potřebu vytvářet příjemné prostředí pro pracovníky a zároveň plnění pracovních úkolů. 1,9 vedoucí spolku zahrádkářů Stěžejním zájmem vedoucího s takovýmto stylem vedení jsou dobré mezilidské vztahy a jejich budování. Snaha takové vztahy vytvářet často předčí snahu po dosažení stanovených výsledků. 9,1 autorita poslušnost Vedoucí pracovník tohoto stylu vedení je pravým opakem tzv. vedoucího spolku zahrádkářů, jelikož bez empatie a ohledu na vytváření mezilidských vztahů vyžaduje splnění jím stanovených úkolů. Činnosti podléhají přísné kontrole a neuspokojivé výsledky jsou potrestány. 26 ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN , str ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN , str

26 9,9 - týmový vedoucí Jedná se o vedoucího, který při dosahování cílů respektuje zájmy lidí, dokonce je přesvědčen, že týmová spolupráce vede k efektivnějším výstupům. Tato pozice představuje ideál. 5,5 organizační člověk kompromisník Vedoucí tohoto stylu vedení se snaží dosáhnout přiměřeného výkonu, a to buď cestou ústupků a vyjednávání, nebo cestou opory o normy a nařízení. Dodatečně byly přidány další dva styly - oportunismus a paternalismus paternalista Vedoucí s tímto stylem vedení střídá svůj zájem o lidi a orientaci na úkol. Usiluje o výborné výsledky a využívá k tomu systém odměn a trestů, poslušné zaměstnance odměňuje, neposlušné trestá. Oportunista Takovýto vedoucí volí styl vedení dle situace, používá jakýkoli styl z manažerské mřížky, ale vždy takový, aby z něj měl on sám prospěch, aby jednal ve vlastním zájmu. Robert J. Blake a Jane S. Mouton jsou přesvědčeni, že každý manažer používá jeden hlavní styl, dále záložní styl a případně ještě další styly. 28 Použití každého z uvedených stylů může být vhodné v různých situacích podle zájmu, čeho má být dosaženo a jakým způsobem. Za ideální styl lze považovat styl tzv. týmového vedoucího, naopak nejméně vhodným je styl volný průběh. Převládající styl je dle autorů ovlivňován některou z následujících podmínek 29 : organizace záleží na tom, jakou má organizace povahu a do jaké míry jsou v této organizaci uplatňována striktní pravidla a omezení, hodnoty výběr stylu vedení ovlivňují osobní hodnoty, víra a ideály vedoucího pracovníka, jakým způsobem bude prostřednictvím lidí dosahovat výsledků, osobní zkušenost vedoucí pracovník se může rozhodnout pro takový styl vedení, který se mu již v minulosti osvědčil, příležitost nové příležitosti mohou přinést nové chutě či potřeby zavést jiný styl vedení. Ke kterému stylu vedení pracovník inklinuje, může prozradit např. tzv. test čtyř typů jednání vedoucího, příp. test manažerského stylu GRID (příloha č. 2). 28 ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN , str CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Gradra Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str

27 2. 2 Situacionalizované pojetí Situacionalizované, neboli situační či kontingenční pojetí je založené na tom, že pro každou situaci je vhodný jiný styl vedení. Oproti předchozím teoriím je zdůrazňována konkrétní situace. Myšlenka, že pro každou situaci je vhodný jiný styl vedení, se objevuje již v manažerské mřížce, kdy bylo uvedeno, že role týmového vedoucího nemusí být v každé situaci tou nejvhodnější Fiedlerův kontingenční model První situační model byl vytvořen v 50. letech Fredem Fiedlerem, který rozlišil dva styly vedení 30 : styl orientovaný na úkol styl orientovaný na vztahy Pro určení používaného stylu je možné opět použít Fiedlerův dotazník LPC, který s odlišným způsobem vyhodnocení než u zjišťování, zda je používána teorie X či teorie Y, vyhodnotí, zda je vedoucí orientován spíše na úkol nebo spíše na vztahy (příloha č. 1). Fiedler předpokládá, že důležitou roli při způsobu chování vedoucích hraje také příznivost situace vedení. Mezi hlavní proměnné, které tuto příznivost určují, řadí: 31 vztahy mezi členy skupiny a vedoucím stupeň ochoty pracovníků následovat vedení svého nadřízeného struktura úkolu úroveň definování úkolu a určení postupu poziční moc vychází z moci vedoucího své podřízené ovlivňovat odměnami či tresty. Pokud podřízení nejsou ochotni přizpůsobit se nastavenému způsobu vedení svého nadřízeného, vzniká napjatá situace, která není pro volbu stylu vedení příznivá. Vedoucí, který má zájem udržet si svůj tým, by měl své záměry a způsoby, jakými chce stanovených cílů dosáhnout, vhodně svým podřízeným představit a získat si je, jinak jeho orientace na úkol bez pomoci jeho podřízených bude bezvýsledná. Orientaci vedoucího ovlivňuje také struktura úkolu a poziční moc vedoucího, který k dosažení stanovených cílů prostřednictvím svých podřízených používá odměny a tresty. 30 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str

28 Vroomův a Yettonův náhodný (rozhodovací) model Dle autorů tohoto modelu, Victora Vrooma a Philipa Yettona (1973), je základem úspěšného řízení správné rozhodování. Tito autoři rozlišují následující styly vedení 32 : autokratický styl o A1 vedoucí rozhoduje a přijímá rozhodnutí sám za použití dostupných informací o A2 informace poskytují vedoucímu jeho podřízení, o řešení se vedoucí již rozhoduje sám konzultativní styl o C1 vedoucímu poskytují návrhy řešení jeho podřízení, rozhodnutí vedoucího pak mohou a nemusí odrážet jejich vliv o C2 problém je řešen s podřízenými jako skupinou, vedoucí získává nápady podřízených, které může a nemusí odrážet jeho výsledné rozhodnutí skupinový styl o G2 problém je opět řešen s podřízenými jako se skupinou, společně se zhodnotí alternativy a dosáhne se dohody o řešení. Vybrat vhodný styl může napomoci tzv. rozhodovací strom. Autoři nabízejí sedm pravidel rozhodování, které zahrnují otázku kvality rozhodnutí a přijatelnosti rozhodnutí 33 : kvalita rozhodnutí o požadavek kvality o dostatek informací o strukturovanost problému přijatelnost rozhodnutí o význam akceptovatelnosti o akceptovatelnost pro podřízené o sdílení organizačních cílů zaměstnanci o pravděpodobnost konfliktu mezi spolupracovníky. Pro různé situace je opět vhodné zvolit různé styly rozhodování. Nezáleží však dle mého názoru jen na konkrétní situaci, ale také na charakteru, znalostech a zkušenostech vedoucího a charakteru, znalostech a zkušenostech jeho podřízených. 32 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str

29 Vroomův a Jagův přepracovaný rozhodovací model Přepracovaný rozhodovací model (70. léta 20. století) doplňuje pět hlavních rozhodovacích stylů o 12 náhodných proměnných 34 : požadavky na kvalitu požadavky na angažovanost informovanost vedoucího struktura problému pravděpodobnost angažovanosti shoda cílů konflikty mezi podřízenými informovanost podřízených tlak času geografická rozptýlenost motivační čas vývoj motivace Vedení cesta úkol Tato teorie, jejímž zakladatelem je Robert House (1971), je založena na teorii expektance dle Victora Vrooma. Teorie expektance říká, že motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon následován atraktivní odměnou. 35 Obrázek 6: Vroomova teorie expektance (očekávání) Zdroj: Motivační program: Strategický přístup k odměňování. [online]. 36 Teorie cesta úkol se zabývá tím, jak vedoucí pracovníci mohou ovlivnit 37 : expektanci podřízených instrumentalisty odměn valence odměn 34 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN , str BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str Motivační program: Strategický přístup k odměňování. [online]. Copyright ŠTAINER Consulting 2003 [cit ]. Dostupné z: 37 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str

30 Teorie uvádí, že chování vedoucího je přijímáno v případě, kdy podřízeným pracovníkům přináší určitý prospěch odměny, uznání nebo vytváří chování vedoucího např. dobrou organizaci práci, či zvyšuje zisk podniku. Podřízení jsou motivováni, pokud chování jejich vedoucího odstraňuje bariéry, které brání plnění úkolu, dále poskytuje návod a podporu, které pracovníci potřebují, a spojuje odměnu se splněním úkolu. Dle R. House používají vedoucí následující styly vedení 38 : direktivní vedení podporující vedení participativní vedení vedení zaměřené na výkon Vedoucí, který pouze určuje svým podřízeným, co a jak se má dělat, plánuje jim práci, aniž by s nimi konzultoval postupy, uplatňuje direktivní vedení. Pokud se vedoucí soustředí na potřeby pracovníků a jeho zájmem je, aby byli spokojeni a měli mezi sebou přátelské vztahy, používá styl vedení podporující. Pokud vedoucí dokonce zohledňuje názory a návrhy podřízených při svém rozhodování, užívá styl participativního vedení. Při vedení zaměřeném na výkon může vedoucí pomocí podněcovacích úkolů, zdůrazňováním vysoké úrovně práce a důvěry ve schopnosti podřízených povzbuzovat je k dosahování maximálních výkonů. 39 Následující tabulka zobrazuje, jaký styl je pro jakou situaci (pracovní podmínky) vhodný: Tabulka 1: Styl vedení a situace Styl vedení direktivní podporující participativní orientovaný na výkon Situace, ve které je nejefektivnější pracovníci s vnějším místem kontroly nebo s nízkou pracovní schopností, práce na nejasných úkolech práce na stresujících, frustrujících nebo nepříjemných úkolech pracovníci s vnitřním místem kontroly, pracovníci zaujatí nejasným úkolem práce na nejasných a neopakovaných úkolech Zdroj: zpracováno dle BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 40 Pracovníkem s vnějším místem kontroly je rozuměn člověk, který je přesvědčen, že jeho úspěchy či neúspěchy jsou následkem vnějších vlivů, např. moc druhých, štěstí, smůla. Naopak pracovník s vnitřním místem kontroly je člověk, který věří, že za své úspěchy či neúspěchy je zodpovědný jen on sám, že on sám řídí svůj život. 38 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str tamtéž, str BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str

31 Funkcionální leadership J. Adaira John Adair se věnuje třem proměnným, které podle něj působí v celkové situaci a nejvýznamněji ji ovlivňují 41 : potřeby úkolu, potřeby jednotlivce, potřeby skupiny. Celková funkční a efektivní situace vedení spočívá ve vybalancování všech tří skupin potřeb. Dobrý manažer a vůdce by měl mít plnou kontrolu všech tří hlavních oblastí a být schopen zohledňovat situaci. John Adair, který je prvním univerzitním profesorem leadershipu na světě, tak vytvořil model, který je nazýván akčně centrovaným modelem vůdcovství. Dle Adaira akčně centrovaný vůdce musí: řídit, aby práce byla provedena (potřeby úkolu), podporovat a přezkoumávat, že to jednotlivci dělají (potřeby jednotlivce) a koordinovat a povzbuzovat pracovní tým jako celek (potřeby skupiny) 42. Souvislost jednotlivých prvků zobrazuje následující trojkruhový diagram na obrázku č. 7. Obrázek 7: Akčně centrovaný model J. Adaira úkol tým jednotlivec Zdroj: zpracováno autorkou dle STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí. 43 Velikost kruhů záleží na dané situaci. Manažer tak může klást větší nebo menší důraz na funkčně orientované chování podle toho, co aktuální situace zahrnuje. Tak, jak se překrývají potřeby, překrývají se také kruhy 44. Jednotlivé prvky zahrnují několik činností, což zobrazuje následující tabulka: 41 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN , str STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 368 s. ISBN , str tamtéž, str tamtéž, str

32 Tabulka 2: Popis jednotlivých prvků akčně centrovaného modelu úkol tým jednotlivec - definovat roli - vytvořit plán - rozdělit práci a zdroje - kontrolovat kvalitu a intenzitu práce - kontrolovat výkonnost vůči plánu - přizpůsobit plán - udržovat kázeň - budovat týmového ducha - povzbuzovat, motivovat, poskytovat pocit smysluplnosti - nominovat sub-vůdce - zajišťovat komunikaci v rámci skupiny - rozvíjet skupinu - věnovat se personálním problémům - pochválit jednotlivce - poskytnout status - uznávat a využívat schopnosti jednotlivce - rozvíjet jednotlivce Zdroj: STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí 45 Je patrné, že některé činnosti jsou potřebné provádět ve více oblastech, např. stejně tak jako si žádá slyšet pochvalu jednotlivec, vyžaduje ji i tým, rozvoj týmu má základ v rozvoji jednotlivce, vytvořený plán je potřeba někdy přizpůsobit efektivnosti týmu. Potřebami týmu, jednotlivců a úkolu se musí zabývat každý vůdce či manažer v jakékoli úrovni vůdcovství. John Adair dále uvádí, že vůdcovství existuje na různých úrovních, a to 46 : týmové vůdcovství představuje tým o 5 až 20 lidech operační vůdcovství skládá se z velkého počtu týmů, jejichž vůdci podávají zprávu strategické vůdcovství představuje celou společnost nebo organizaci, která má plnou zodpovědnost za úrovně vůdcovství, které jsou pod ní. Pro úplnost dodávám, že k situalizovanému pojetí lze dále řadit také např. situační vedení a vedení transakční a transformační. S ohledem na jejich důležitost byly tyto teorie vedení zařazeny do samostatných kapitol. 45 STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 368 s. ISBN , str ADAIR, John. Jak řídit druhé i sám sebe. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2005, 172 s. ISBN , str

33 2. 3 Situační vedení Představiteli situačního vedení jsou Paul Hersey a Keneth Blachard. Teorie situačního vedení je založena na nové proměnné zralosti, tj. připravenosti splnit úkol. Vedoucí by pak měl podle úrovně zralosti podřízených zvolit styl vedení. Je možné rozlišovat 47 : zralost pracovní dána dovednostmi a technickými znalostmi potřebnými ke splnění úkolu zralost psychologická spočívá v připravenosti následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Autoři situačního vedení popisují chování vedoucího ve dvou možných dimenzích, a to jako chování podpůrné, připomínající orientaci na lidi, a chování direktivní, připomínající orientaci na úkol. Následující obrázek vymezuje čtyři styly možného vedení. Obrázek 8: Situační vedení (Hersey) Zdroj: Situational Leadership in Software Teams. Manage well [online] 48 Jednotlivé styly v kvadrantech se odlišují dle toho, zda je kladen důraz spíše na úkolové chování, nebo na chování vztahové. S1 přikazování (Telling) je kladen důraz na úkolové chování, ale pouze omezené podporující (vztahové) chování S2 prodej a koučování (Selling) důraz je kladen jak na chování úkolové, tak na chování ve vztazích 47 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN X, str Situational Leadership in Software Teams. Manage well [online]. [cit ]. Dostupné z: -