Procesní analýza vysoké školy

Transkript

1 Masarykova univerzita Jiří Dobrovolný Fakulta informatiky Procesní analýza vysoké školy Diplomová práce 2010

2

3 Prohlašuji, že tato práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracoval samostatně. Všechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem při vypracování používal nebo z nich čerpal, v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj. Tímto bych chtěl poděkovat RNDr. Jaroslavu Ráčkovi, Ph. D. za laskavé vedení mé diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat vedení mého zaměstnavatele, společnosti PragoData Consulting, s.r.o., pánům Ing. Jaroslavu Hindrovi a Ing. Jiřímu Neumanovi za příležitost účastnit se mnoha zajímavých projektů v prostředí vysokých škol. Velké díky patří rovněž mé manželce Martině, protože mě dokázala podpořit i v těch nejtěžších chvílích.

4 Shrnutí Tématem diplomové práce je procesní model vysoké školy neuniverzitního typu. Cílem práce je analyzovat legislativní předpisy a navrhnout procesní model vysoké školy tak, aby pokrýval klíčové a problematické oblasti činnosti. Samotnou diplomovou práci tvoří 5 kapitol. První část je teoretická a představuje principy procesní analýzy a modelování použité v rámci práce. Druhou část diplomové práce tvoří samotné modely analyzovaných procesů. V přílohách jsou pak modely procesů podrobně popsány a jsou popsány rovněž požadavky na kvalitu služeb, které si procesy vzájemně poskytují. Summary The subject matter of this thesis is a process model of a non-university type educational institution of higher learning. The focus of the work is to analyze the applicable legislation and to propose a process model that covers all key and problematic activity areas. The thesis is comprised of five chapters and two parts. The first section introduces the theory and principles of process analysis applied in modeling framework. The second section contains individual models of the analyzed processes. Enclosures describe the process models details together with their quality level requirements of mutually provided services. Klíčová slova proces, procesní řízení, procesní model, vysoká škola, vysoká škola neuniverzitního typu, BPMN, Eriksson-Penker, SLA, strategické plánování, regionální rozvoj, klíčové procesy, podpůrné procesy

5 Obsah 1. Úvod Vysoká škola neuniverzitního typu Metodika modelování Proces Procesní řízení Procesní analýza, modelování procesů Použitá metodika Klasifikace procesů Postup analýzy Kontextový model Postup analýzy - pokračování Model průběhu procesu Postup analýzy - závěr Modelovací nástroje Enterprise Architect Alternativy pro EA Procesní model Popisná tabulka procesu Organizační struktura Procesní oblasti Klíčové procesy Plánování a strategický rozvoj Vzdělávání Řízení a koordinace tvůrčí činnosti Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje

6 Administrace a řízení projektových aktivit Podpůrné procesy Realizace výuky Přijímací řízení Správa akreditací Správa studijních programů/oborů Profesní růst akademických pracovníků Plánování výuky a její pokrytí pedagogy Mobility studentů a pedagogů Administrace studentů Absolventské řízení Marketing vzdělávání Neakademické podpůrné procesy Řízení ekonomiky a financí Finanční kontrola Realizace projektů Realizace veřejné zakázky Ediční a nakladatelská činnost Personální řízení Provozování ICT Optimalizace Capability Maturity Model Integration (CMMI) Závěr Seznam obrázků Seznam tabulek Použitá literatura Přílohy

7 1. Úvod Koncem tohoto desetiletí budou organizace, které se nemění v procesní, spíše výjimkou než pravidlem. Hodnota procesního řízení na trhu prudce stoupá, protože procesní přístup funguje lépe než cokoli jiného. Zkrátka přišla doba procesní organizace, a jen tak neskončí. Michael Hammer, 2001 Požadovaného výsledku dosáhneme mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces. ČSN EN ISO 9000, 2001 Vzdělávání a rozvoj profesních i osobních kompetencí je důležitou součástí celé moderní lidské společnosti. Dnešní lidé vyspělých zemí žijí v komplexním sociálním a politickém světě. Více než kdykoli předtím chtějí plánovat svůj život. Očekává se, že budou společnosti aktivně přispívat a že se musí naučit pozitivně žít s kulturní, etnickou a jazykovou rozmanitostí. Vzdělávání v tomto světě hraje jednu z nejdůležitějších rolí. Je klíčem k naučení a pochopení jak se vyrovnat s výzvami dnešní moderní společnosti. Vzdělávání souvisí jak se zaváděním nových technologií, výsledků výzkumu, inovativních administrativních procesů a postupů, tak také s rozšiřováním kompetencí a odborným růstem zaměstnanců. Vysoké školy jako nejvyšší článek vzdělávací soustavy jsou vrcholnými centry vzdělanosti, nezávislého poznání a tvůrčí činnosti a mají klíčovou úlohu ve vědeckém, kulturním, sociálním a ekonomickém rozvoji společnosti. Vzdělávání v dobře fungující instituci by mělo probíhat jako systematické předávání informací, které jsou dopředu zbaveny svého chaotického charakteru, je eliminováno přijímání informací prázdných či nerelevantních. Proto je nutné zajistit správný chod takové vzdělávací instituce, což lze velmi efektivně udělat zavedením procesního řízení. Základním krokem k takovému řízení organizace je zpracování procesního modelu Vysoká škola neuniverzitního typu Zákon č. 111/1998 Sb. o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů umožnil od roku 1999 vznik nového typu vysoké školy, neuniverzitní vysoké školy. Jejím posláním, na rozdíl od tradiční univerzitní vysoké školy, je zpravidla kladení většího důrazu na ty prvky ve studiu, které mají jednoznačnou aplikaci v praxi, propojení studia se světem praxe a příprava studentů pro vstup na trh práce. Všeobecně vnímaným předpokladem je, že se neuniverzitní vysoké školy soustředí především na profesně zaměřené bakalářské studijní obory

8 Vysoká škola neuniverzitního typu uskutečňuje převážně bakalářské studijní programy, může však poskytovat vzdělávání i ve studijních oborech magisterských, a v souvislosti s tím výzkumnou, vývojovou, uměleckou nebo další tvůrčí činnost. Vysoká škola neuniverzitní se na rozdíl od školy univerzitní nečlení na fakulty. [1] Proč zrovna procesní model vysoké školy neuniverzitního typu? Pro odpověď sáhneme do statistik Ústavu pro informace ve vzdělávání za rok V roce 2008 existovalo v České republice celkem 73 vysokých škol. Z toho 26 veřejných, 2 státní a 45 soukromých. Z dalšího počítání vynecháme 2 státní vysoké školy, kterými jsou Univerzita obrany v Brně a Policejní akademie České republiky. Ze zbývajícího počtu bylo neuniverzitních vysokých škol v roce 2008 celkem 44 (42 soukromých a 2 veřejné). Což znamená, že 62% z celkového počtu vysokých škol v České republice připadá právě na školy neuniverzitního typu. Na těchto školách studovalo v roce 2008 celkem studentů z celkového počtu studentů všech vysokých škol, což činí 9,6% (Statistiky převzaty z [12] a [13]). Vzhledem k počtu neuniverzitních vysokých škol a jejich relativnímu mládí vzhledem k veřejným univerzitním vysokým školám je možné předpokládat, že počty studentů na neuniverzitních vysokých školách budou neustále růst. Z toho vyplývá, že neuniverzitní vysoké školy jsou neopomenutelným článkem vzdělávací soustavy v České republice a jejich význam vhledem k neustále rostoucí poptávce po vysokoškolském vzdělání bude rovněž stoupat. Vytvořený procesní model navrhuje postupy pro většinu činností nutných k pokrytí provozu a rozvoje vysoké školy neuniverzitního typu

9 2. Metodika modelování Proč se tato práce zabývá právě procesní analýzou? Odpověď je velmi jednoduchá. Procesní přístup je moderním a velice efektivním přístupem k řízení organizace. Svojí orientací na jednotlivé procesy, které ve společnosti probíhají, jejich cíle a kvalitu poskytovaných služeb, pomáhá zajistit prosperitu a konkurenceschopnost společnosti, ať už se jedná o komerční firmu nebo - jako v našem případě - vysokou školu. Procesní přístup k řízení vytlačuje funkční model běhu společnosti, který s větším či menším úspěchem převážně aplikovaly organizace až do 80. let 20. století a některé, zejména menší společnosti, aplikují funkční model dodnes. Cílem této práce je postihnout odlišnosti mezi vysokými školami univerzitního a neuniverzitního typu a navrhovaný procesní model orientovat na vysoké školy neuniverzitní. Procesní model bude navrhován tak, aby pomohl upravit libovolné neuniverzitní vysoké škole odpovědnosti jednotlivých jejích útvarů a pracovníků ke konkrétním činnostem při zajišťování chodu školy Proces V odborné literatuře se můžeme setkat s celou řadou definic pojmu proces. Většina těchto definic více nebo méně rozvádí definici procesu podle ČSN EN ISO 9001:2001, která říká, že proces je soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. Další definice procesů: Proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. [6] Proces je účelně naplánovaná a realizovaná posloupnost činností, jimiž za pomoci odpovídajících zdrojů probíhá v řízených podmínkách regulátory transformace vstupů na výstupy. [7] Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů, a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. [7] Proces je tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému, a v případě větších procesů z jednoho útvaru do druhého. [9] Proces je jasně ohraničená skupina vzájemně provázaných pracovních činností s předem definovanými vstupy a výstupy. Má jasně definovaný začátek a konec. [10] - 9 -

10 Proces je obecné označení pro postupné a nějak zaměřené děje nebo změny, pro posloupnost stavů nějakého systému. Pro děje náhlé nebo zcela chaotické se slovo proces nepoužívá. [20] Proces je opakovaná sekvence činností generující přidanou hodnotu Kvůli absenci jednotné definice pojmu dochází u laické veřejnosti často ke zmatení výkladů tohoto pojmu a někdy dochází dokonce ke ztotožňování pojmu proces s pojmem projekt nebo i k jejich vzájemné záměně. My se pro účely této práce budeme držet definice procesu popisující jeho vlastnosti, které jsou uvedeny v následujících bodech. Každý proces: 1. je opakovaný a opakovatelný (Nejvýznamnější a prakticky jediný rozdíl od pojmu projekt, který je dle své definice pouze jednorázovou, unikátní posloupností aktivit vedoucích k dosažení stanoveného cíle projektu.), 2. využívá specifické vstupy, 3. generuje specifické výstupy, případně vytváří nějakou hodnotu pro odběratele (zákazníka), přičemž odběratel může být interní nebo externí, 4. využívá zdroje, 5. skládá se z množství aktivit probíhajících v jistém uspořádání, 6. může zahrnovat či ovlivňovat více částí organizace, ve které probíhá, 7. má jasně specifikovaný cíl, 8. je ohraničený má stanovitelný začátek a konec včetně návazností na jiné procesy, 9. má svého vlastníka, který je odpovědný za jeho optimální průběh a dodržení stanovené kvality výstupů. Obrázek č. 1 Obecné schéma procesu Výstupní objekt může být zároveň vstupním ve stejném procesu nebo v procesu jiném a stejně tak je v rámci těchto procesů chápán i jako zdroj. Může se jednat o úplně nový objekt vznikající v průběhu procesu, ale také o přetransformovaný objekt vstupní. Proces transformace vstupů na výstupy může být fyzický (výroba), logický, transakční nebo informační

11 2.2. Procesní řízení Procesní řízení je kontinuální činnost managementu podniků vedoucí k zavedení (transformaci funkčně orientované organizace na organizaci procesního typu), provozu, rozvoji a neustálému zlepšování procesní organizace. Obrázek č. 2 Schéma implementace procesního řízení organizace Zavedení procesního řízení je v současnosti považováno za hlavní předpoklad úspěšného zvládnutí složitých činností ve větších organizacích. Po přechodu organizace na procesní řízení lze následně nasadit optimalizační metody a podpořit jednotlivé procesy vhodnými informačními technologiemi. Osvědčené metodiky umožňují managementu využívat nejúspěšnější praktiky z oblasti řízení. Dopady zavedení procesního řízení organizace se pak projevují ve všech oblastech činnosti - finanční (efektivita, využití zdrojů, návratnost investic, rozložení nákladů), vztahu k zákazníkům (spokojenost uživatelů, produktivita, podpora), interních procesů (dostupnost služeb, kvalita, provoz, servis) a efektivním rozvoji (inovace, zlepšování, vzdělávání) atd. Vytvoření fungující procesní organizace tedy znamená:

12 zapomenout na orientaci na funkce, nepřemýšlet o jednotlivých činnostech nebo jednotlivých pracovních místech, práci je potřeba vykonávat tam, kde je to nejvýhodnější; přemýšlet o sekvencích/pořadí činností ve vzájemných souvislostech; rozpoznávat vztahy a vazby mezi odlišnými pracovními místy; motivace pracovníků musí být přímo svázaná s výsledkem činnosti, nikoli pouze s činností samotnou; za průběh a efektivitu procesu z dlouhodobého hlediska je odpovědný jeho vlastník; Je nutné si však uvědomit, že pouhé zavedení procesního řízení organizace, byť sebelépe realizované, ještě neznamená automaticky trvalé zajištění všech jeho přínosů. Takového efektu lze dosáhnout pouze jednoznačným prosazováním a dodržováním všech zásad a principů procesního řízení a jeho neustálým vyhodnocováním a vylepšováním jeho implementace (viz Obrázek č. 2 Schéma implementace procesního řízení organizace) Procesní analýza, modelování procesů Procesní analýza a s ní související modelování procesů se stávají základním nástrojem při zavádění a rozvoji procesního řízení organizace. Účelem procesní analýzy je identifikovat a popsat všechny důležité činnosti v procesech organizace a definovat jejich vzájemné vztahy, odkrýt veškeré duplicitní nebo naopak chybějící činnosti nebo odpovědnosti, případně vazby a rozhraní mezi identifikovanými procesy. Výsledkem analýzy a modelování procesů je popis procesů v podobě grafických map se znázorněním odpovědností za jednotlivé aktivity, vstupů a výstupů a se znázorněním vazeb mezi jednotlivými procesy a aktivitami každého procesu

13 3. Použitá metodika 3.1. Klasifikace procesů Základem správného namodelování procesů je výběr vhodné klasifikace procesů. Jednou z možných klasifikací je členění procesů na Core a Kontext podle knihy Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution autora Geoffrey A. Moore. Core procesy jsou ty, které jsou velmi inovativní, unikátní, prudce se mění, nikdo z konkurentů je nevyužívá a nehledí se u nich tolik na náklady, jako spíše na dosažení a udržení konkurenční výhody. Kontext procesy jsou procesy běžně prováděné, může je umět každý, jsou měřeny zejména svými náklady a bývají vhodným potenciálem pro outsourcing (přenesení některých procesů organizace na externí dodavatelskou společnost). Tato klasifikace však bývá používána při popisu jedné konkrétní strategie organizace, protože se v čase poměrně dynamicky mění. Tento způsob klasifikace však evidentně není zcela vhodný pro modelování procesů probíhajících v organizaci, jakou je vysoká škola. V případě vysoké školy totiž zřejmě nemůžeme mluvit o inovativních a unikátních postupech dosažení hodnoty ve formě vzdělání studentů, natož aby se tyto procesy dynamicky měnily. Tím by samozřejmě vznikal pouze chaos ve vzdělávacím systému. Aby byla možnost vzniku takového chaosu minimalizována, existuje celá řada legislativních předpisů, kterými se všechny vysoké školy ve svých základních aktivitách musí řídit. Z toho důvodu se musíme poohlédnout po jiném způsobu základní klasifikace procesů, které budeme modelovat. Vedle již zmíněné klasifikace existuje celá řada dalších: Strukturované procesy vs. hůře popsatelné; Interní vs. externí procesy; Automatizované vs. ruční procesy; Běžné vs. mimořádné; všechny tyto klasifikace mají nesporně svůj smysl při různých pohledech na organizaci, vždy však pouze dílčí. Jestliže však chceme zachovat základní smysl procesního řízení organizace, je jedinou univerzálně použitelnou klasifikací procesů klasifikace na procesy hlavní (klíčové) a procesy podpůrné. Hlavním procesem je proces, kterým přímo vzniká hodnota pro organizaci. Takový proces společnost fakticky živí. To znamená, že hlavní proces musí být v přímém kontaktu se

14 zákazníkem společnosti a to nejlépe od vzniku potřeby na straně zákazníka až po její uspokojení požadovanou službou (výrobkem). Takových hlavních procesů jsou v každé organizaci pouze jednotky. Veškeré další aktivity v organizaci probíhají pouze jako podpůrné činnosti pro tyto hlavní procesy procesy podpůrné. Samozřejmě jako každá klasifikace má i tato svoje úskalí. Někoho může napadnout například otázka, jakým způsobem zařadit v této klasifikaci procesy, kterým se dříve říkalo řídící (control). Pro odpověď na tuto otázku sáhněme po citátu prof. Ing. Václava Řepy, CSc.: Řídící proces je v kontextu procesního řízení pojem buď nesmyslný (není možné jen řídit, stejně jako není možné jen ne(z)řízeně vykonávat), nebo přinejmenším informačně prázdný (všechny procesy jsou řídící, smyslem popisu procesu je popsat řízení). Mám tedy za to, že tento pojem nepatří do kulturního kontextu procesního řízení, řekl bych, že vyjadřuje tradiční neprocesní přístup k řízení organizace. Představit si totiž lze řídící versus řízené pracovníky (což, v absolutním smyslu, do procesně řízené firmy nepatří), nikoliv však procesy. Procesy mezi sebou zásadně nemají hierarchické vztahy, ale síťové - prostřednictvím vzájemně poskytovaných služeb. [12]. Z tohoto tvrzení tedy vyplývá, že všechny řídící procesy je možné považovat za procesy podpůrné s drobnými specifickými omezeními: Jedná se o procesy průřezové, ovlivňující svým během větší množství procesů současně tím, že jim nastavují parametry průběhu (business rules). Nelze je ovšem formou business rules nahradit zcela, protože i pravidla potřebují nějaké předem dané postupy a procedury pro jejich aktualizaci. Problematicky se hodnotí jejich přínos pro procesy klíčové, jelikož většinou nemají pro klíčové procesy přímo ekonomicky měřitelný produkt Postup analýzy Následující obrázek (Obrázek č. 3 Postup analýzy procesů zdola nahoru [6]) je přehledovou ilustrací úplného postupu analýzy procesů tak, jak je lze nalézt v literatuře nebo na internetu. Jedná se o znázornění analýzy procesů zdola nahoru, která začíná soupisem elementárních procesů (subprocesů, aktivit dále v této práci budeme pracovat s termínem aktivita), které v rámci organizace probíhají. Tento přístup však předpokládá poměrně důkladnou znalost analyzované organizace nebo realizaci mnoha analytických rozhovorů s jejími zaměstnanci. Jelikož předmětem této práce je procesní analýza obecné neuniverzitní vysoké školy, která nemá konkrétní zaměstnance, považuji za vhodnější začít analyzovat shora dolů. To znamená od identifikace nutných činností, jejich rozdělení do skupin přes analýzu potřebných výstupů až po soupis a určení návazností jednotlivých aktivit, které vedou k dosažení potřebných výstupů

15 společné globální vstupy Objektový model organizace Referenční business model Identifikace hlavních elementárních procesů Analýza a návrh vazeb elementárních procesů Seznam událostí a reakcí Seznam elementárních procesů Analýza událostí a vnějších reakcí Objektová analýza produktů Objektový model produktů Charakteristiky organizace, cíle, kritické faktory, současný stav Analýza relevantních objektů (objektová analýza organizace) Model činností Detailní analýza hlavních elementárních procesů Systém elementárních procesů Identifikace, analýza a návrh klíčových procesů Systém klíčových procesů Identifikace, analýza a návrh podpůrných procesů Objektový business model organizace Analýza elementárních procesů a zajištění konzistence 1. Analýza elementárních procesů Analýza klíčových procesů a zajištění konzistence 2. Specifikace klíčových procesů Analýza systému a zajištění konzistence 3. Specifikace podpůrných procesů Obrázek č. 3 Postup analýzy procesů zdola nahoru [6][18] Procesní model organizace Kroky analýzy uplatněné při tvorbě procesního modelu: 1. Při zvoleném postupu shora bylo nejdříve potřeba ujasnit si základní a nutné činnosti, které musí vysoká škola neuniverzitního typu vykonávat za účelem zvládnutí rutinního provozu. Tyto činnosti zpravidla tvoří základ podpůrných procesů, mohou ale tvořit i zárodky procesů klíčových. Většina těchto činností je dána legislativou, kterou se musí vysoké školy řídit. Základem této fáze bývají rozhovory s klíčovými pracovníky modelované organizace, v našem případě však muselo postačit důkladné studium normativních dokumentů a zákonů, které analyzované procesy popisují a osobní zkušenosti z mnoha realizovaných projektů v prostředí vysokého školství. Výstupem této fáze byl prostý seznam procesů probíhajících v modelovaném prostředí, který zde prozatím není uvedený, protože s ním bylo potřeba dále pracovat, doplňovat jej a upřesňovat. 2. Určení klíčových (v odborné literatuře se můžeme setkat s dalšími pojmy jako hlavní, main ) procesů. Tato část analýzy procesů vychází z představy životního cyklu základního produktu vysoké školy, kterým je bezesporu vzdělávání studentů, vznik absolventů. Naopak klíčovým produktem, potažmo procesem, školy nebude

16 zcela jistě například akreditace, protože ta sama o sobě školu neživí, ale je pouhým prostředkem k výuce, tedy jednoho ze zdrojů obživy. Ze seznamu procesů vytvořeného v rámci předchozí fáze byly vyčleněny klíčové procesy. 3. Byl vytvořen textový popis aktivit klíčových procesů. Aktivity klíčových procesů byly identifikovány na základě studia legislativních předpisů a vnitřních norem současných vysokých škol. Byly stanoveny potřebné výstupy jednotlivých klíčových procesů a vstupy potřebné pro realizaci těchto výstupů. Příklad výstupu této fáze je uveden v následující tabulce: Název procesu Aktivity Plánování a strategický rozvoj Výstupy Zpracování dlouhodobého záměru školy (v prvním cyklu procesu při založení vysoké školy nebo v termínu stanoveném MŠMT) nebo jeho aktualizace (v ostatních cyklech) Zpracování ročního plánu činnosti školy (v souladu s Dlouhodobým záměrem a jeho aktualizacemi) předpokládá zpracování plánů jednotlivých součástí školy, případně ostatních klíčových procesních oblastí. Monitorování průběhu klíčových procesů a projektů Vytvoření výročních zpráv předepsaných MŠMT (Výroční zpráva o činnosti školy, Výroční zpráva o hospodaření) Dlouhodobý záměr (Aktualizace dlouhodobého záměru) zákazník MŠMT (externí) Roční plán činnosti školy zákazníkem jsou další klíčové procesy (interní) Hodnotící zprávy předání v rámci procesu (interní) Výroční zpráva o činnosti školy zákazník MŠMT (externí) Výroční zpráva o hospodaření zákazník MŠMT (externí) Manažerská doporučení k optimalizaci procesů zákazníkem jsou vlastníci procesů vysoké školy (interní) Vstupy Osnova MŠMT pro Dlouhodobý záměr (Aktualizaci Dlouhodobého záměru zdroj MŠMT (externí) Roční plány činnosti součástí školy zdrojem jsou plánovací aktivity ostatních klíčových procesů (interní) Hodnocení činnosti školy a hodnocení plnění plánu předchozího období zdrojem jsou rozborové činnosti školy (interní) Rozbory průběhu klíčových procesů a projektů zdrojem jsou monitorovací

17 aktivity ostatních klíčových procesů (interní) Osnova výroční zprávy o činnosti školy zdroj MŠMT (externí) Osnova Výroční zprávy o hospodaření zdroj MŠMT (externí) Roční plán činnosti školy předání v rámci procesu (interní) Hodnotící zprávy předání v rámci procesu (interní) Tabulka č. 1 Analýza vstupů, výstupů a průběhu procesu Jedná se samozřejmě o prvotní popis procesu, který byl v důsledku studia dalších materiálů zpřesňován a upravován v průběhu dalších fází tvorby procesního modelu. 4. V další fázi procesní analýzy byly klíčové procesy podrobeny zeštíhlení a byly očištěny od aktivit podpůrného charakteru. Zde byl uplatněn princip outsourcingu podpůrných činností z klíčových procesů do samostatných podpůrných procesů. Některé procesy, které lze s minimálními náklady a velice efektivně outsourcovat, je vhodné vyčlenit z aktivit vysoké školy úplně a jejich výstupy pořizovat ve formě služeb externích společností. Vznikl tak systém podpůrných procesů a klíčové spolu s podpůrnými procesy byly znázorněny formou procesní mapy, která je uvedena na obrázku v kapitole 4.3 Procesní oblasti (Obrázek č. 10 Procesní oblasti). Pro vybrané podpůrné procesy pak vznikl stejný textový popis aktivit, vstupů a výstupů jako pro procesy klíčové (Příklad je uveden v Tabulce č. 1). 5. Na základě textového popisu procesů, který vznikl v rámci fáze 3. analýzy, byla formulována rozhraní mezi klíčovými procesy. Na rozhraní bylo pohlíženo jako na služby, které si procesy vzájemně poskytují. V této fázi se přímo nabízí první možnost grafického znázornění vzájemných vazeb mezi procesy. Bylo proto nutné poohlédnout se po vhodném modelovacím nástroji a notaci, ve které bychom byli schopni srozumitelně a přehledně vzájemné vazby znázornit Kontextový model model. Prvním typem modelu, se kterým se v rámci této práce setkáme, bude tzv. kontextový Tento model představuje statický, strukturální pohled na procesy a vychází z tzv. globálního modelu procesů. Popisuje jejich existenci, vzájemné vztahy a jejich standardní základní atributy (cíl, produkt, vlastníka procesu apod.). Vždy se jedná o model procesů nikoli procesu, také se ostatně nazývá modelem komunikace procesů. Globální model procesů je v principu jeden pro celý systém procesů, avšak už při modelování poměrně malé organizace s nízkým počtem modelovaných procesů se stává tento typ

18 modelu, vzhledem k počtu vazeb mezi procesy, velice nepřehledným. V této práci budeme proto pro zjednodušení a udržení komplexního přehledu používat pouze tzv. procesněkontextové modely. Ty jsou orientovány především na zachování přehlednosti souvislostí mezi jednotlivými procesy. To znamená, že u každého modelovaného klíčového procesu bude uveden procesně-kontextový model zahrnující pouze jeden modelovaný klíčový proces a veškerá jeho rozhraní na podpůrné procesy, případně na jiné klíčové procesy, včetně relevantního popisu jednotlivých vazeb představujících vzájemné předávání vstupů a výstupů. Pro modelování procesně-kontextových modelů jsem zvolil notaci Eriksson-Penker. Proč právě tuto notaci se pokusím vysvětlit v následujícím odstavci. Notace Eriksson-Penker Notace Eriksson-Penker je jedním z rozšiřujících mechanismů modelovacího jazyka UML. Tato notace zprostředkovává efektivní přístup k modelování procesní architektury vysoké školy neuniverzitního typu, nebo, lépe řečeno, libovolné organizace. Svědčí o tom i fakt, že se jedná o jeden z nejpoužívanějších a - podle mého názoru - nejpřehlednější a nejsnáze pochopitelný UML profil. Zveřejnili jej Eriksson a Penker v roce 2000 (H. E. Eriksson, M. Penker, 2000). Toto rozšíření UML nabízí pohled na procesní architekturu organizace obohacenou o cíle jednotlivých procesů, zdroje a vlastníky. V kontextových modelech v notaci Eriksson-Penker, které jsou součástí této práce, nebudeme pro zjednodušení a udržení jejich přehlednosti využívat možnosti zobrazení zdrojů ve speciálních elementech (model je pak prostorově náročnější a méně přehledný). Předávané analysis Erikkson-Penker výstupy budou proto uvedeny formou popisu komunikačních šipek. Objednáv ka zboží «goal» Přev zetí objednáv ky Uživ atel dotaz na dostupnost zboží objednávka platba stav skladu potvrzení objednávky Zpracov ání objednáv ek «goal» Odeslání zboží Obchodní zástupce Obrázek č. 4 Příklad kontextového modelu v notaci Eriksson-Penker

19 analysis Erikkson-P... BPMN GKM Správa akreditací analysis Erikkson-Penker analysis... Proces «goal» Odeslání zboží Cíl procesu Uživ atel Activ ity1 Vlastník procesu objednávka Tabulka č. 2 Elementy použité notace Eriksson Penker Výstup/vstup/ stav/událost Activ ity Postup analýzy - pokračování 6. Poté co byl vytvořen systém procesně kontextových modelů pokrývajících nutné činnosti vysoké školy, vznikla základní charakteristika vzájemně poskytovaných služeb mezi procesy. Rozhraní byla podrobněji popsána formou SLA (Service Level Agreement dohoda o úrovni poskytované služby definující jaké služby/výstupy budou dodávány, termíny a místa dodávaných služeb/výstupů, popřípadě postihy za nedodržení stanovené kvality a termínů). Každé rozhraní je popsáno formou tabulky v následující struktuře: Odběratelský proces Dodavatelský proces Termín Produkt / služba Metriky Podmínky Proces, který je příjemcem výstupu/produktu/služby Proces, který specifikovanou službu/produkt dodává Termín pro dodání služby/produktu Charakteristika poskytované služby/produktu Měřítka kvality poskytované služby Podmínky, za kterých je služba poskytována Tabulka č. 3 SLA Service Level Agreement Takto popsaná rozhraní tvoří přílohu č Systém procesů a popis rozhraní mezi nimi je v této fázi již kompletní a zbývá tedy analyzovat průběh jednotlivých vybraných procesů. Znovu tedy stojíme před otázkou volby vhodné notace, která bude velice jednoduchá na pochopení, srozumitelná a přehledná. Nelze totiž předpokládat, že v prostředí neuniverzitních vysokých škol, které nejsou zaměřené na procesní řízení či informační technologie, budou procesní model číst odborníci na procesní modelování

20 Vznikly tak nejdříve na papíře jednoduché diagramy průběhu procesu, pro jejichž vytvoření byl využit textový popis procesu vzniklý v rámci fáze Model průběhu procesu Druhým modelem, se kterým se v rámci této diplomové práce setkáme, je tedy tzv. model průběhu procesu. Tento model popisuje dynamickou stránku procesů. Úroveň podrobnosti popisu procesu je dána tím, jaké lze u modelovaného procesu identifikovat vnější vlivy (události), vstupy a výstupy. Každý stav, kterým proces prochází mezi jednotlivými aktivitami je svým způsobem čekáním na událost, která proces posouvá do další aktivity. K jednotlivým aktivitám procesu jsou přiřazeni aktéři, případně zdroje, které aktivita využívá při svém průběhu. BPMN Dnes je jednoznačně upřednostňována, jako standardní notace pro modelování procesů, Business Proces Modeling Notation (BPMN). Existuje sice řada proprietárních a z hlediska procesního modelování mnohem dokonalejších notací, ale proti jejich hromadnému rozšíření hovoří například fakt, že většinou uzamknou uživatele do používání nástroje jednoho konkrétního výrobce, který může časem zaniknout a co pak s tím? BPMN vznikla jako dohoda mezi obchodníky s modelovacími nástroji, kteří měli své vlastní notace, jimž výše uvedený problém bránil v masivním rozšíření, o vytvoření a používání jediné notace. To přineslo přidanou hodnotu koncovým uživatelům zejména v jednoduchosti, srozumitelnosti a dostupnosti podpory ze strany široké komunity. BPMN umožňuje tvorbu několika typů diagramů: 1. Diagram spolupráce (Collaboration diagram) využívá tzv. bazény a plavecké dráhy ke znázornění spolupracujících subjektů tento typ diagramu se používá velmi často, ale v našem případě nepřináší přidanou hodnotu, protože jsme tento typ modelu nahradili diagramy v notaci Eriksson-Penker. Toto je patrné i z obrázku (Obrázek č. 5 Příklad diagramu spolupráce [19]), na němž jsou z našeho hlediska znázorněny dva procesy a jejich vzájemná komunikace. Myšlenka znázornění osob či subjektů odpovědných za průběh jednotlivých aktivit je důležitá a proto ji v použité notaci využijeme, i když poněkud odlišným způsobem. Využití bazénů a plaveckých drah je totiž poměrně prostorově náročné a při tisku na více stran se diagram stává nečitelným. Navíc při začlenění vstupů a vý

21 stupů jednotlivých aktivit dochází k velkému křížení čar v diagramu a to jeho přehlednosti také příliš nepřidává. Obrázek č. 5 Příklad diagramu spolupráce [19] 2. Scénář komunikace (Choreography diagram) diagram založený na vzájemném předávání zpráv dvou spolupracujících stran na každé aktivitě procesu. Scénář vyžaduje precizní zpracování, protože při záměně pořadí vyžádaných zpráv může dojít k chybám v procesu a zastavení procesu kvůli vzájemnému čekání na zprávu. Obrázek č. 6 Příklad scénáře komunikace [19] 3. Diagram samostatného procesu (Stand-alone process) Diagram průběhu procesu založený na sekvenci aktivit, které musí být vykonány pro dosažení výstupu procesu

22 Použitá notace Obrázek č. 7 Příklad diagramu samostatného procesu [19] Tento typ diagramu je zřejmě nejpřehlednějším znázorněním průběhu procesu, umožňuje přehledné zobrazení všech vstupů a výstupů i událostí, na které proces nějakým způsobem reaguje. Použitá notace je vystavěna na diagramu samostatného procesu a trochu rozšířena. Jak bylo řečeno dříve, myšlenka odpovědnosti za průběh aktivity je nepopiratelně pozitivní a jelikož za všechny aktivity v rámci jednoho procesu musí odpovídat jedna osoba, je v použité notaci zaveden symbol pro aktéra, který je převzat z notace Eriksson-Penker a nahrazuje bazény (pool) a plavecké dráhy (swim lanes) notace BPMN. Dále je každá aktivita v rámci sekvence procesu zakončena symbolem rozhodovací brány, který představuje koncový stav aktivity a čekání na událost, která proces posune do aktivity následující. Využití veškerých ostatních elementů je v souladu se standardem BPMN [19], který vydává act organizace Klíčov ý proc... Object Management Group se sídlem v Needham, USA. Příchod objednávky Rozhodnutí o schválení objednávky Zákazník zaplatil :Obchodní referent :Obchodní referent :Účetní «Activity» Příjem objednávky Objednávka schválena? NE ANO «Activity» Zpracování objednávky Zboží dodáno «Activity» Vyřízení objednávky Objednávka Stav skladu Objednávka odmítnuta Dodací list Potvrzení platby Objednávka vyřízena Chyby v objednávce Příkaz k dodávce Faktura Obrázek č. 8 Ukázka modelu průběhu procesu

23 BPMN S1 Strategický ro... BPMN K1 Vzd... Vytvoření Ročního plánu činnosti školy BPMN K1... BPMN P2 Správ a akreditací Aktivita Rozhodovací brána, koncový stav aktivity Běh oboru BPMN K1 Vzděláv ání ukončen Roční plán činnosti školy BPMN K... Koncový stav procesu Objekt (Dokument), Datový objekt Termín sestavení harmonogramu BPMN P2 akreditací Správ a akreditací Záměr schválen Akademickou radou Startovací událost procesu Meziudálost, událost posouvající proces do další aktivity Rektor Aktér Tabulka č. 4 Elementy použité při tvorbě modelu průběhu procesu Je pravdou, že použitá notace se na první pohled může zdát velmi primitivní, ale lze v ní zachytit vše, co je ke srozumitelnému a přesnému procesnímu modelování potřeba. Navíc v jednoduchosti notace je ukryta její síla, protože diagramy v této notaci jsou snadno čitelné i zástupcům laické veřejnosti, kteří se s procesním modelováním nikdy nesetkali Postup analýzy - závěr 8. Na závěr byl celý systém procesů zkontrolován, byly doladěny popisy procesů, doplněni aktéři, vstupy, výstupy a provedena opětovná celková revize procesněkontextových modelů Modelovací nástroje Pro modelování v UML je dnes k dispozici široká paleta nástrojů s různou mírou funkčnosti v cenovém rozsahu 0 až několik tisíc USD. V následujících odstavcích jsem se pokusil charakterizovat některé z nich a uvést důvody, proč jsem pro modelování procesů vysoké školy zvolil právě jeden z nich Enterprise Architect Enterprise Architect (dále jen EA) je profesionální nástroj pro snadnou tvorbu diagramů mnoha typů a nejrůznějších druhů schémat potřebných při modelování procesů i při vývoji aplikací

24 Nástroj při modelování aplikací využívá jazyka UML. EA podporuje mimo jiné i přímé generování zdrojových kódů programovacích jazyků C++, C#, Java, Delphi, VB.Net, Visual Basic, ActionScript a PHP, což sice při modelování procesů příliš využitelné není, ale při návrhu informačních systémů je to velkou výhodou. Navíc jsou v EA nativně podporovány notace Eriksson-Penker i BPMN a umožňuje elementy obou notací v rámci jednoho modelu kombinovat, takže v něm lze bez problémů modelovat oba typy diagramů použité v rámci této diplomové práce. Oba druhy notace je sice nutné připojit ve formě add-onu, ten je ovšem bezplatně dostupný přímo na webových stránkách společnosti Sparxsystems, která EA neustále vyvíjí a zdokonaluje. EA nám tedy poskytuje všechno, co potřebujeme pro pohodlnou a rychlou tvorbu procesních diagramů v námi stanovené notaci. Jeho základní ovládání je velice intuitivní a pohodlné. Na druhou stranu však poskytuje velké množství funkcí, které pro základní procesní modelování vůbec nevyužijeme, ale pokud někdo vážně přemýšlí o práci business analytika, neměla by mu znalost EA v portfoliu rozhodně chybět. Drobnou nevýhodou EA je, že se jedná o licencovaný produkt, který je ovšem dostupný za velmi přijatelnou cenu. Osobně jsem zvolil EA pro modelování procesů zejména proto, že s ním v oblasti modelování procesů již dlouhodobě pracuji a můj názor na něj je takový, že jsem zatím nepracoval se žádným pohodlnějším nástrojem poskytujícím tak rozsáhlou funkcionalitu pro tvorbu velkého množství různých typů modelů a s takovou podporou práce v týmu Alternativy pro EA Samozřejmě, že vedle EA existuje celá řada dalších systémů, ve kterých je možné procesy libovolné organizace modelovat či analyzovat a v některých dokonce i optimalizovat. Jmenujme například ARIS Business Architect, který je řešením renomované společnosti na poli strategického poradenství pro optimalizaci procesů, IDS Sheer. Výhodou systému ARIS je, že z oblasti modelování procesů v jeho funkcionalitě nic nechybí. Za svoji velmi vysokou úroveň však požaduje adekvátní investici, takže s jeho používáním se na poli procesního modelování setkáme pouze u velkých společností. Tvorbu procesních diagramů umožňuje stále ve větší míře v rámci posledních verzí i program Microsoft Visio. Bohužel na tomto kousku je poznat, že je součástí komplexního kancelářského aplikačního balíku a modelování v něm je těžkopádné a zdlouhavé. Jeho výhodou je, že formát MS Visio je jedním z možných exportních formátů systému ARIS Business Architect, který byl zmíněn v předchozím odstavci. Zatím jsme se však ve výčtu možných modelovacích nástrojů pohybovali pouze na půdě platformy Windows a v placených řešeních. Existuje však i mnoho open-source aplikací a to jak

25 pro Windows, tak pro Mac nebo pro Linux. Většina z těchto řešení však nativně nepodporuje některý ze zvolených standardů nebo je modelování v nich neúměrně zdlouhavé a složité. Jmenujme alespoň některé, se kterými se můžeme v praxi poměrně snadno setkat: ArgoUML, StarUML, BOUML, Umbrello, OmniGraffle a další

26 4. Procesní model 4.1. Popisná tabulka procesu Každý z modelovaných procesů vysoké školy neuniverzitního typu, které jsou popsány v této práci, bude uveden popisnou tabulkou procesu. Popisná tabulka procesu obsahuje základní globální údaje o každém modelovaném procesu jeho základní atributy. V následujícím textu jsou pro zjednodušení uvedeny procesní tabulky s omezeným množstvím údajů. Kompletní tabulky modelovaných procesů jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu Strategický cíl Produkt/Služba Specifikace procesu Vlastník procesu Zákazník procesu Metriky Startovací událost Název procesu. Název je volen tak, aby co nejzřetelněji vyjadřoval smysl procesu, jeho určení a obsah; Cíl vysoké školy, který daný proces podporuje; Základní výstup(y) procesu, ať už se jedná o nějaký konkrétní produkt (v řídící praxi vysoké školy to zjevně budou nejčastěji různé typy dokumentů) nebo službu; Popis aktivit procesu a vyjádření jejich návazností; Jméno vlastníka procesu případně jeho role v organizačním schématu; Zákazník procesu (kvalifikace, postavení, profese, pracovní místo, příp. další subjekty, které plní roli zákazníka procesu); Měřítka výkonu procesu; Podnět, který vede ke spuštění procesu. Procesy mohou být spouštěny jako termínované (tak že nastal předem určený čas spuštění procesu) nebo jako reakce na nějakou událost; Podmínky Další podmínky, za kterých je proces spuštěn / vykonáván / ukončen; Informační systémy Seznam IS (aplikací), které podporují proces (resp. činnosti procesu). Jelikož modelujeme obecnou vysokou školu neuniverzitního typu, budou zde uváděny pouze obecné typy informačních systémů, které danou činnost běžně na vyso

27 kých školách podporují; Dokumenty (Datové zdroje) Odkaz na řídicí dokumenty vysoké školy a další právní předpisy, které se bezprostředně týkají procesu. Nutnost některých zde uvedených předpisů vyplývá z legislativy, jiné uvedené datové zdroje budou vynuceny charakterem procesu; Tabulka č. 5 Popisná tabulka procesu 4.2. Organizační struktura Aby bylo možné provést analýzu činností jakékoli organizace, musí být nejdříve provedena revize nebo nový návrh organizační struktury. Níže uvedený návrh organizační struktury je vytvořen tak, aby reflektoval potřeby vysoké školy neuniverzitního typu a umožňoval plnění veškerých potřebných agend VŠ a tak, aby byl schopen podporovat procesní řízení vysoké školy v závislosti na navrženém procesním modelu. Nejvyšším výkonným stupněm řízení neuniverzitní vysoké školy je rektor. REKTOR Akademický senát Disciplinární komise Správní rada Útvary řízené rektorem Kolegium rektora Akademická rada Kvestor Útvar interního auditu Sekretariát kvestora Ekonomický odbor Provozní odbor Odbor správy majetku a investic Prorektor pro studium a ped. činnost Odbor informačních technologií Personální a mzdový odbor Prorektor pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy Sekretariát prorektora Sekretariát kateder Studijní oddělení Prorektor pro rozvoj a investice Sekretariát prorektora Knihovna Oddělení zahraničních vztahů Katedry... Sekretariát prorektora Institut celoživotního vzdělávání Oddělení projektové podpory Garant oboru Garant předmětu Pedagogové Obrázek č. 9 Návrh organizační struktury vysoké školy neuniverzitního typu

28 Vedle orgánu rektora jsou v souladu se zákonem č. 111/1998 Sb. na vysokých školách neuniverzitního typu zřizovány následující samosprávné orgány: Akademický senát, Akademická rada, Disciplinární komise, a další orgány: Kvestor, Správní rada vysoké školy, Katedry. Dále se v návrhu organizační struktury vyskytují celoškolské orgány pod vedením příslušných prorektorů. Oblast působnosti těchto celoškolských orgánů je zvolena tak, aby pokrývala základní procesní oblasti činností vysoké školy neuniverzitního typu: oblast vzdělávání řízená prorektorem pro studium a pedagogickou činnost, oblast tvůrčí činnosti řízená prorektorem pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy, oblast řízení projektových a rozvojových aktivit řízená prorektorem pro rozvoj a investice Procesní oblasti Abychom mohli začít s procesním modelováním je potřeba nejdříve identifikovat ty činnosti, které škole přinášejí prostředky pro její další provoz. Tedy ty činnosti, které musí škola vykonávat, aby sama sebe uživila a splňovala při tom svoje stanovené poslání. Poté je třeba určit, jaké další činnosti musí být na vysoké škole neuniverzitního typu vykonávány, aby měly identifikované klíčové procesy vždy veškeré potřebné vstupy nebo dostupné služby. Rozdělení identifikovaných procesů na klíčové a podpůrné je patrné z obrázku (viz Obrázek č. 10 Procesní oblasti). Proč jsem zvolil právě takovéto rozdělení hlavních a podpůrných procesů je uvedeno níže u jejich jednotlivých popisů. Procesy, u nichž je v pravé části znak brýlí jsou pak v rámci této práce podrobeny detailnější analýze a rozkresleny do podrobných modelů včetně modelů kontextových znázorňujících jejich rozhraní s ostatními procesy. Jedná se zejména o procesy, které se mi jeví z hlediska provozu vysoké školy neuniverzitního typu jako podstatné. Nebo jsou to procesy, o kterých

29 z vlastní praxe na projektech z prostředí vysokých škol vím, že jejich průběh bývá problematický a bývají špatně metodicky popsané, takže jejich realizace podléhá spíše zvykovému právu. Proto považuji za důležité rozebrat právě tyto procesy tak, aby jejich průběh odpovídal předepsaným BPMN G... legislativním požadavkům a byly v maximální možné míře systematizovány. Klíčové procesy Vzdělávání Řízení a koordinace tvůrčí činnosti Řízení projektových aktivit Strategické řízení Plánování a strategický rozvoj Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje Podpůrné procesy Realizace výuky Administrace studentů Absolventské řízení Marketing vzdělávání Přijímací řízení Plánování výuky a její pokrytí pedagogy Správa akreditací Mobility studentů a pedagogů Profesní růst akademických pracovníků Správa studijních programů/oborů Finanční kontrola Realizace projektů Řízení ekonomiky a financí Personální řízení Správa majetku Ediční a nakladelská činnost Provozování ICT Obrázek č. 10 Procesní oblasti 4.4. Klíčové procesy Jak již bylo řečeno, klíčové procesy pokrývají hlavní oblasti činnosti organizace - naplňují její poslání. V následujících odstavcích jsou tyto procesy podrobně okomentovány a doplněny o kontextové modely. Modely průběhu procesu s podrobným popisem jednotlivých elementů jsou obsahem přílohy č. 1 Modely průběhu procesů Plánování a strategický rozvoj Význam plánování a rozborové činnosti je často velmi podceňován. Pravdou je, že chce-li být libovolná organizace úspěšná, nesmí plánovací a zejména pak rozborovou činnost

30 podcenit. Plánovací a rozborová činnost jsou tedy významným nástrojem i v oblasti řízení neuniverzitní vysoké školy. Plánování se dělí do tří oblastí odlišených charakterem plánovaného období: operativní plánování (krátkodobé plánování na období v horizontu 1-2 roky), taktické plánování (střednědobé plánování na období v horizontu 3-5 let), strategické plánování (dlouhodobé plánování na období v horizontu 5 a více let). Veškeré plánovací aktivity každé vysoké školy by se měly opírat o Dlouhodobý záměr vysoké školy jako o základní strategický dokument. Jelikož se však jedná o veřejný dokument publikovaný na webových stránkách Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy (dále jen MŠMT) (všechny Dlouhodobé záměry a jejich aktualizace jsou dostupné na adrese a prostředí vysokých škol se stává stále více konkurenčním, lze jen doporučit, aby tento Dlouhodobý záměr obsahoval pouze ty informace, které jsou požadovány MŠMT. Ostatní informace, které vysoké škole mohou přinášet konkurenční výhody, by pak měly být obsahem jiných strategických dokumentů určených pouze pro vnitřní potřeby školy. Z každoročních aktualizací Dlouhodobého záměru a dalších strategických dokumentů školy pak vycházejí podklady pro zpracování ročních plánů činnosti školy ve všech oblastech jejích činností. Drobným problémem v prostředí menších vysokých škol, kterými neuniverzitní vysoké školy bývají, je stanovení vlastníka procesu, tedy osoby odpovědné za samotnou tvorbu plánů a strategických dokumentů. Jelikož do této kategorie spadají i dokumenty, které jsou přímo předepsány legislativou, nezbývá než přiřadit odpovědnost za proces roli rektora. Nelze totiž předpokládat, že by neuniverzitní vysoká škola měla dostatečné personální kapacity a finanční prostředky na provoz odboru pro strategii nebo jiného útvaru, na který by bylo možné tuto odpovědnost převést. Navíc rozhodování o strategii a operativě je jedním z vrcholných aktů řízení organizace a přísluší tím pádem jejímu nejvyššímu představiteli. Samozřejmě to neznamená, že rektor musí strategické dokumenty přímo fyzicky tvořit, tuto povinnost samozřejmě může delegovat na své podřízené, ale je ve výsledku odpovědný za jejich finální podobu a obsah. Když jsme určili vlastníka procesu, pojďme se podívat na vhodnou volbu systému plánovací dokumentace. Každá vysoká škola (neuniverzitní i univerzitní) by měla zpracovávat plány vybraných činností, které mají rozhodující význam při plnění jejího poslání a vytyčených strategických cílů. Může se jednat například o následující systém plánovacích dokumentů:

31 ID Název dokumentu Osoba odpovědná za zpracování Periodicita aktualizace 1. Dlouhodobý záměr vysoké školy Rektor 1x za 5 let 2. Interní strategický dokument Rektor 1x za 5 let 3. Interní taktický dokument Rektor 1x za 3 roky 4. Aktualizace Dlouhodobého záměru Rektor Každoročně 5. Roční plán činnosti katedry Vedoucí katedry Každoročně 6. Roční plán vzdělávací činnosti Prorektor pro studium a pedagogickou činnost 7. Roční plán tvůrčí činnosti Prorektor pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy 8. Roční plán rozvojových aktivit Prorektor pro rozvoj a investice Každoročně Každoročně Každoročně 9. Roční plán obnovy a rozvoje materiálně-technické základny Kvestor Každoročně 10. Roční plán činnosti VŠ Rektor Každoročně Tabulka č. 6 Systém plánovací dokumentace Vynecháme-li samotnou tvorbu Dlouhodobého záměru a jiných strategických dokumentů, kterou můžeme považovat spíše za projekt než za proces, můžeme se z hlediska procesního řízení soustředit pouze na plánovací aktivity každoroční. Předmětem našeho zájmu tedy budou aktualizace strategických dokumentů a tvorba operativních plánů školy. Každoroční posloupnost plánovacích kroků pak může vypadat následovně: 1. Vytvoření Aktualizace Dlouhodobého záměru a jiných strategických dokumentů: Každoroční aktualizace Dlouhodobého záměru je předepsána legislativou a vychází z dokumentu MŠMT Aktualizace Dlouhodobého záměru pro oblast vysokých škol pro rok XY, který je vydáván v průběhu prvního čtvrtletí roku předcházejícího roku, pro který má být aktualizace Dlouhodobého záměru vytvořena. V tomto dokumentu jsou stanoveny priority rozvoje vysokého školství v České republice pro daný rok. Ministerstvo očekává, že si vysoké školy vyberou pouze omezený počet priorit, které jsou v souladu s jejich konkrétními potřebami a cíli a podporují jejich rozvoj