Manuál hodnocení inovační výkonnosti

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Manuál hodnocení inovační výkonnosti"

Transkript

1 I v I I

2 Projekt INOINFRA přispěje k rozvoji inovační infrastruktury VUT v Brně. Projekt s názvem INOINFRA je realizován na Fakultě podnikatelské VUT v Brně a jeho hlavním cílem je vytvořit podmínky k intenzivnější a efektivnější spolupráci univerzity s průmyslem. V praxi to znamená zavést systém trvalé komunikace s odběrateli výsledků vědy a výzkumu a přispět k vytvoření podmínek pro navýšení finančních zdrojů z komercializace poznatků vzniklých na univerzitě. Cílem je připravit klíčové spolupracovníky na jednotlivých fakultách, kteří budou schopni zvýšit podíl komerčních projektů VaV. Projekt se zaměřuje na prakticky orientované vzdělávání čtyř typů profesí, které důležitým způsobem ovlivňují zaměření výzkumu a komercializaci jeho výsledků. Největší skupinu tvoří řídicí pracovníci (ústavů, kateder), druhou transferoví poradci (převážně doktorandi), jejichž úkolem je sledovat výzkum probíhající na pracovištích fakult, identifikovat poznatky vhodné k praktickému využití, popsat je jazykem srozumitelným i laikům, a podílet se na jejich marketingu. Třetí skupinu tvoří manažeři vědy, kteří budou sledovat postavení fakulty v systému ERA, včetně vývojových trendů v oboru a doporučovat další zaměření výzkumu a vyhledávat případné partnery z EU ve větších integrovaných projektech. Poslední skupinu tvoří lidé se zkušeností z výzkumu i z průmyslu, plně přeškolení na profesi manažer přenosu poznatků. Budou řídit činnost transferových poradců, komunikovat s firmami a v případě potřeby zakládat a řídit klastry soustředěné kolem aktuálního odborného problému, budou schopni navrhovat praktická témata výzkumu požadovaná trhem a sestavovat pro ně věcný obsah smlouvy. Budou znát problematiku ochrany duševního vlastnictví a navrhovat její strategii na své fakultě. Vzdělávání vychází z nejnovějších evropských konceptů a zkušeností a je realizováno špičkovými českými i zahraničními odborníky. V rámci projektu proběhly vzdělávací kurzy jak v českém, tak v anglickém jazyce. Seznam realizovaných kurzů včetně e-learningového programu je uveden na stránkách Zájemci se mohou přihlásit do e-learningového studia a absolvovat vybrané kurzy pod dozorem odborného garanta. Závěrečný workshop projektu se bude konat ve dnech Součástí programu bude kromě představení výsledků projektu také videokonference se zahraničním špičkovým odborníkem na téma: Innovative University. Manuál hodnocení inovační výkonnosti Ondřej Žižlavský Řešitelský tým projektu: vědecký koordinátor: prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA. koordinátor: Ing. Daniel Kába, Ph.D. manažer pro inovační metody: Ing. Ildikó Csölle Putzová, Ph.D. manažer pro měkké dovednosti: Mgr. Štěpán Konečný, Ph.D. administrátor: Ing. Kristína Estélyiová, Ph.D. Projekt INOINFRA je financován z Evropského sociálního fondu ESF Příprava inovační infrastruktury na VUT (INOINFRA) a je součástí operačního programu: Vzdělávání pro konkurenceschopnost OPVK. Partnerem projektu je Masarykova univerzita Brno.

3 Manuál připravil: Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D. Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská Kolejní 2906/ Brno LinkedIn: cz.linkedin.com/in/zizlavsky V rámci projektu: Příprava inovační infrastruktury VUT v Brně (CZ.1.07/2.3.00/ ), který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. Předmluva Milí čtenáři, dostává se Vám do rukou netradiční publikace, která se zabývá hodnocením inovační výkonosti podniku. Jistě se ptáte, zda se vůbec dá něco takového jako je inovační výkonnost podniku hodnotit, a zda podnik v současné době ekonomické krize něco takového potřebuje? Jsem hluboce přesvědčen, že ano. Současná ekonomická krize klade na podniky velké nároky v oblasti jejich konkurenceschopnosti. Podniky musí velmi pružně reagovat na měnící se podnikatelské prostředí a s tím související požadavky zákazníků. Požadavkem dne se stává zpracování a realizace takové podnikatelské strategie, která by jim nejen umožnila přežít v současné době, ale i rozvíjet se v dlouhodobějším horizontu. Důležitá je nejen celková (korporátní) strategie podniku, ale i důsledné uplatňování strategického managementu v podniku. Celková strategie musí obsahovat nejen misi a vizi podniku, které promítají představy majitelů podniku, kde chtějí mít podnik v dlouhodobém horizontu, ale i strategické cíle, které se promítají do všech oblastí podniku. S naplňováním strategie podniku souvisí i neustálý tlak na inovace. Zde platí více, než kdy jindy slova klasika inovuj nebo zhyň. Koncept zabezpečení dlouhodobé prosperity podniku je složitější, než jen pojetí konkurenceschopnosti produktu. Inovace se tak stává podnikatelským fenoménem, kdy při jejím uvedení na trh musí její tvůrci uplatnit podnikatelské myšlení, tj. uvažovat strategicky, rozhodovat systémově a přitom zajišťovat zdravé hospodaření podniku. Komplexní inovace však vedou ke změně celého modelu podnikání. Jejich přínos vede k nastartování dalšího rozvoje podnikání (podnikatelské výkonnosti) moderních podniků schopných se rozvíjet i v podmínkách ekonomické krize. V podnicích musí být nastaven podnikatelský (inovační) ekosystém, tj. systém, který nejen zachycuje inspirace, identifikuje nové inovace, ale vede i k jejich implementaci. Chtějí-li tvůrci inovací komerčně uspět, musí si uvědomovat, jaký charakter změny chování zákazníků/uživatelů inovací jejich řešení vyžaduje. Čím větší výhody nabízí změny v řešení produktu a čím menší požadavky na zvládnutí těchto změn klade nabízené řešení (nového produktu) na zákazníky/uživatele produktu (na potřebu provedení změn v jejich stávajícím chování), tím větší naději má inovace na úspěch. Věřím, že publikace, kterou právě otevíráte, bude platným pomocníkem při hodnocení inovační výkonnosti Vašeho podniku. Publikace se opírá zvláště o projektový management a metodu Balanced Scorecard. Publikace si neklade za cíl, podat detailní výklad těchto metod, ale klade velký důraz na logiku výkladu. Moc si přeji, aby ve Vás tato publikace vyvolala silnou snahu po každodenní orientaci na inovace. Aby se Vám podařilo nastavit v podniku takové prostředí, které bude vskutku inovačním. Druhým neméně silným přáním je, aby Vás tato publikace nabádala k přemýšlením nad tím, jak inovační výkonnost hodnotit, neboť ne každá inovace bude mít naději na komerční úspěch. Přeji Vám mnoho úspěchů v osobním životě i ve Vašem podnikání. Prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ondřej Žižlavský, 2012 ISBN Vědecký koordinátor projektu ii iii

4 Obsah Předmluva...iii Úvod Inovace Inovace Klíčový podnikový proces Efekty inovací Využití projektového řízení při měření inovační výkonnosti Stanovení výkonnostních cílů Měření prostřednictvím finančních ukazatelů Měření prostřednictvím nefinančních ukazatelů Komplexní matice inovačních metrik Některé nedostatky měření výkonnosti inovačního procesu Balanced Scorecard Inovační scorecard Dům inovace Faktory úspěchu inovací...45 Závěr...50 Pravidla hodnocení inovační výkonnosti...51 Bibliografie...52 iv v

5 Úvod Inovovat je v současné době velmi moderní trend, protože nové produkty jsou základem pro udržitelný růst podniku. Ale na druhé straně, jakkoliv vysoké investice do inovací nezaručují, že takto vynaložené prostředky jsou investované efektivně. Proto je nezbytné inovovat s rozvahou a cíleně. Předpokladem pro takovou činnost je, aby podnik dokázal průběžně vyhodnocovat činnosti v inovačním procesu a na základě těchto údajů dokázal rozhodnout, zda v inovaci pokračovat či nikoliv. Měřítka výkonnosti inovačního procesu představují jeden z klíčových nástrojů při řízení a rozhodování s konečným dopadem na celkovou konkurenceschopnost podniku. Pro úspěšné uplatnění inovací v podnikatelském prostředí potřebují odpovědní manažeři mít ucelený pohled na individuální procesy a také účinný nástroj hodnocení inovačních aktivit v každé fázi vývoje. Hledání nových nápadů, hodnocení jejich proveditelnosti, sestavení plánů, a zejména pak prognóza nákladů a výnosů vyžaduje vhodné metody, jež ovšem v našem prostředí chybí. Cílem tohoto manuálu je představit a vysvětlit vybrané přístupy a odlišnosti v hodnocení výkonnosti inovačního procesu. Příručka vychází ze současného stavu a ze specifických podmínek, jež přináší dnešní podnikatelské prostředí. Na základě poznatků ze tří empirických výzkumů uskutečněných pod záštitou Interní grantové agentury Fakulty podnikatelské VUT v Brně v Jihomoravském kraji v letech 2009 až 2011 se pokouší stručně a přehledně shrnout problematiku hodnocení inovační výkonnosti. Snahou není vytvořit všemocný návod, který by měl vést k bezproblémovému řízení inovační výkonnosti, ale upozornit manažery na potencionálně problematické oblasti. Manuál je určen k praktickému využití manažery všech úrovní řízení a ostatním odborníkům, kteří mají na starost inovační procesy v podniku, jeho rozvoj a růst. Měl by manažerům ukázat, o čem všem by měli v souvislosti s řízením a hodnocením inovací přemýšlet. Brno, únor 2012 Ondřej Žižlavský vi 7

6 1 Inovace Pojem inovace vznikl z latinského slova innovare obnovovat. Z významu slova je patrné, že jde o novinku, novost či obnovu v lidské činnosti, a z tohoto důvodu je inovace nedílnou součástí života člověka a jeho rozvoje. Inovace je v podstatě součást lidského bytí. Tabulka 1 chronologicky uvádí nejdůležitější vynálezy a inovace v lidské historii. Tabulka 1 Nejvýznamnější inovace v lidské historii př.n.l. Vynález/inovace Oheň (Homo erectus) Vynález luku a šípu 7000 Keramika 2800 Kalendář o 12 měsících a 365 dnech (Egypt) 1550 První zachovalá lékařská učebnice (Egypt) 700 Sluneční hodiny 650 Standardizované mince (Řecko) 400 Katapult a první střelné zbraně (Řecko) n.l. Vynález/inovace (vynálezce) 105 Papír (Čína, Ts'ai Lun) 1000 Střelný prach (Čína) 1440 Tiskařský lis (Johanes Gutenberg) 1494 Podvojné účetnictví (Friar Luca Pacioli) 1642 Kalkulačka (Blaise Pascal) 1668 Zrcadlový dalekohled (Isaac Newton) 1783 Horkovzdušný balon (Joseph a Jacques Montgolfierové) 1800 Elektrická baterie (Alessandro Volta) 1824 Slepecké písmo (Louis Braille) 1826 Lodní šroub (Josef Ressel) 1852 Výtah (Elizeus Graves Otis) 1860 Vysavač (Daniel Hess) 1866 Dynamit (Alfred Nobel) 1873 Rifle (Jacob Davis a Levi Strauss) 1876 Telefon (Alexander Graham Bell) 1879 Žárovka (Thomas Alva Edison) 1889 Automobil (Karl Benz) 1903 Letoun (Orville a Wilbur Wrightovi) 1913 Hromadná výroba (Henry Ford) 1928 Penicilin (Alexander Fleming) 1957 Kontaktní čočky (Otto Wichterle) 1974 Post-it (Art Fry a Spencer Silver), Rubikova kostka (Erno Rubik) 1976 Osobní počítač (Steve Jobs a Steve Wozniak) 1998 Google (Sergey Brin a Larry Page) 2001 ipod (Tony Fadell) Tato příručka se však nezabývá obecně lidskou činností, ale činností, která je spjata se zlepšováním a zdokonalováním produkce výrobků a služeb, výrobního procesu a ekonomického potenciálu podniků. Zatímco v minulosti převládaly inovace založené na zkušenostech získaných z praktické činnosti, v současnosti převládají inovace získané aplikací vědecko-technologických poznatků. Duchovním otcem ekonomické teorie o inovacích je rakouský ekonom J. A. Schumpeter, jenž chápe inovace jako: Zavedení nového produktu (neznámého pro jeho spotřebitele) nebo kvalitativně nových vlastností již existujícího produktu. Zavedení nového způsobu výroby, tj. metody dosud nepoužité v daném odvětví, která však nemusí být nutně založena na novém vědeckém objevu. Otevření nového trhu, tj. trhu dosud neobsazeného produkty z daného odvětví a dané země bez ohledu na to, zda daný trh již existuje. Využití nového zdroje prvotních vstupů (surovin a polotovarů) opět bez ohledu na to, zda již existují nebo musí být nově vytvořeny. Změnu organizace podnikání, jako je vytvoření nebo rozbití monopolní pozice na trhu (Schumpeter, 1912). Schumpeter chápal inovace velmi široce jako produktové, procesní i organizační změny, jež nemusí pramenit z nových vědeckých objevů, ale mohou být i novou kombinací již existujících technologií či jejich uplatněním v novém kontextu. Jsou pojímány obecně a šířeji než vědeckotechnický pokrok; nezahrnují jen technické a technologické změny a zlepšení, ale zejména praktickou aplikaci. Schumpeter ve své teorii rozlišuje mezi prostým výrobcem a podnikatelem. Podnikatel je výrobce či obchodník zavádějící tzv. nové kombinace (první označení pro inovace), které mu přinášejí podnikatelský zisk, jenž převyšuje normální průměrný zisk docilovaný prostými, inovativně pasivními výrobci a obchodníky. Inovace je tedy jakýsi tvůrčí čin v ekonomice, vyžadující podnikatelského ducha. Důrazně upozorňuje, že tohoto zisku může docilovat a dlouhodobě jej udržovat pouze ten podnikatel, který znovu a znovu přichází s dalšími inovacemi. Schumpeterovo pojetí inovací také napomáhá vyjasňovat metodiku i hlavní úskalí měření inovační výkonnosti. Zakladatelem ucelené teorie inovací v České republice byl František Valenta. Z jeho pojetí vyplývá, že inovace je v určité míře organickou součástí činností každého člověka, jenž je jejím tvůrcem i realizátorem. Za inovaci považuje jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu, resp. výrobní jednotky (Valenta, 1969). Jiní významní guru světového managementu smýšlejí o inovacích v pozdějších letech následovně: Společnosti dosahují konkurenční výhody na základě aktu inovace. Přistupují k inovaci v jejím nejširším smyslu, včetně jak nových technologií, tak nových způsobů provádění věcí. Michael Porter (1990) Inovace je specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, pomocí kterého využívají změn jakožto příležitostí pro odlišení svého podnikání nebo služeb. Je způsobilá k tomu, aby byla prezentována jako vědní obor, způsobilá k tomu, aby byla studována, způsobilá k tomu, aby se procvičovala. Peter Drucker (1993) Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly. Evropská komise (1995) 8 9

7 Nejčastěji využívanou typologií inovací dle věcného hlediska je třídění podle Oslo manuálu, který připravili experti v oblasti měření a hodnocení inovačních aktivit v rámci členských zemí OECD. Podle nového a širšího pojetí Oslo manuálu rozlišujeme čtyři hlavní typy inovací: produktové inovace, procesní inovace, marketingové inovace, organizační inovace (OECD, 2005). Toto, již třetí vydání, zohledňuje pokrok v pochopení inovačního procesu a jeho ekonomických dopadů. Poprvé přiznává stejný inovační význam prakticky všem činnostem probíhajícím v podniku a zahrnuje vazby mezi různými typy inovací. Procesní inovace představují zavedení nové nebo významně zlepšené produkce a/nebo dodavatelských metod. To zahrnuje: Významné změny v technice, zařízení a/nebo softwaru. Snížení ohrožení (zátěže) životního prostředí či bezpečnostních rizik. Nové nebo významně zlepšené metody pro tvorbu nebo poskytování služeb. Podstatné změny v zařízení, softwaru používaném v podnicích zaměřených na služby. Procedury či techniky, které jsou užívány při dodávání služeb. Nové nebo podstatně zlepšené techniky, zařízení a software v přidružených podpůrných činnostech jako je např. nákup, účetnictví, práce na počítači a údržba. Marketingové inovace se zaměřují na: Technické inovace Inovace produktu Inovace procesu Lepší adresování potřeb zákazníka. Otevření nových trhů. Nové umístění podnikového produktu na trh s cílem zvýšit své prodeje. Hlavním rysem marketingové inovace je zavedení marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána, bez ohledu na to, zda byla vyvinuta inovujícím podnikem, nebo převzata od jiných podniků či organizací. Nové marketingové metody mohou být implementovány jak pro nové, tak na stávající produkty. Inovační aktivity podniku Netechnické inovace Marketingové inovace Organizační inovace Obrázek 1 Schéma třídění typů inovačních aktivit podle Oslo manuálu Technické inovace vytvářejí nové produkty, postupy a významné technické změny v produktech a postupech. Inovace byla zavedena tehdy, když byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo použita ve výrobním procesu (inovace produkčního postupu). Technické inovace mohou být členěny podle produktů nebo procesů, příp. dále podle stupně významnosti změn dosaženého v jednotlivých případech. Netechnické inovace zahrnují zejména organizační, podnikatelské a sociální inovace. Podle metodiky ČSÚ sem můžeme zařadit i ekologické inovace, jež znamenají zavedení nových nebo významně zlepšených výrobků (zboží nebo služeb), výrobních procesů, marketingových nebo organizačních metod, které vytvářejí pozitivní přínos pro životní prostředí (ČSÚ, 2008). Inovace produktů mohou využívat nových znalostí nebo technologií, anebo mohou být postaveny na nových užitích nebo kombinacích existujících znalostí či technologií. Termín produkt je v této příručce používán pro pokrytí jak výrobků, tak i služeb. Inovace produktů mohou zahrnovat: Zavedení nového zboží a služeb. Významná zlepšení ve funkčních či uživatelských charakteristikách stávajícího zboží a služeb (prostřednictvím změn v materiálech, komponentech a jiných charakteristikách zlepšujících výkonnost). Inovace ve službách: Významná zlepšení v tom, jak jsou poskytovány (například pokud jde o efektivnost nebo rychlost). Přidání nových funkcí nebo charakteristik ke stávajícím službám. Zavedení zcela nových služeb. Marketingové inovace zahrnují: Významné změny v designu produktu, jež se vztahují ke změnám v podobě a vzhledu produktu, které ale nemění jeho funkční nebo uživatelské charakteristiky. Obsahují rovněž změny v balení produktů, jakými jsou např. potraviny, nápoje nebo prací prostředky, u nichž balení představuje hlavní determinantu vzhledu produktu. Nové marketingové metody v umístění produktu zahrnují primárně zavedení nových prodejních kanálů. (nikoliv logistické metody jako např. doprava, skladování a přesun produktů). Nové marketingové metody v podpoře produktu. Organizační inovace v podnikové praxi zahrnuje: Implementaci nových metod pro organizaci standardních postupů a procedur pro provádění práce (např. zavádění nových postupů vedoucích ke zlepšení učení a sdílení znalostí uvnitř podniku). Inovace v organizaci pracovního místa, tj. nové metody pro rozdělení odpovědností a rozhodování, rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami (a organizačními jednotkami). Zavádění nových způsobů organizace vztahů s jinými podniky či veřejnými institucemi, jako je vytvoření nových typů spolupráce s dodavateli, a oddělení (outsourcing) nebo subkontraktování obchodních činností v produkci, obstarávání, distribuci, náboru a pomocných službách. Změny v obchodních praktikách, organizaci pracovního místa nebo externích vztazích, které jsou založeny na organizačních metodách již v podniku používaných, nejsou organizačními inovacemi. Inovací není ani formulace manažerských strategií jako takových. Splynutí nebo získání jiných podniků není považováno za organizační inovaci ani tehdy, když podnik splývá anebo získává jiný podnik poprvé

8 Příklady inovací výrobků Zavedení úplně nového výrobku; nahrazení vstupů materiály se zdokonalenými vlastnostmi (vzdušné textilie, lehké ale pevné materiály, nano-textilie, plasty přijatelné pro životní prostředí atd.); zavedení nové nebo zdokonalené složky do již existujících produktů (navigační systémy v dopravních zařízeních (GPS), kamery v mobilních telefonech, zapínací systémy v oděvech atd.); zařízení domácností, které obsahuje software zvyšující uživatelskou přístupnost a komfort uživatelů, např. topinkovač, který se automaticky vypíná po opečení chleba. Příklady inovací služeb Zlepšení zákaznického přístupu, např. služba půjčovny aut, která umožňuje zákazníkům převzít a vrátit půjčené auto na dohodnutém místě; služba umožňující předplatit si DVD nosiče, v rámci které si zákazník za měsíční paušál může objednat předem stanovený počet DVD nosičů přes internet s dodáním poštou/doručovací službou domů; služby přes internet (např. bankovnictví), systém placení účtů, elektronický nákup cestovních a divadelních lístků; nové formy záruk (např. rozšířená záruka na nový nebo použitý výrobek), spojení záruk s jinými službami např. s kreditními kartami, bankovními účty nebo s věrnostními kartami. Příklady inovací procesu Zdokonalené metody produkce nebo správy výrobků a služeb; instalace nové nebo zdokonalené výrobní technologie, např. automatické zařízení nebo snímače pracující v reálném čase, pomocí kterých je možno nastavovat či regulovat procesy; nové zařízení požadované pro nové nebo zdokonalené produkty; počítačem podporovaný vývoj produktu; digitalizace tiskových procesů. Zdokonalená distribuce a operace; zavedení čárkových kódů nebo pasivních čipů (RFID), které je možné identifikovat prostřednictvím radiového signálu/mikrovlnného signálu za účelem monitorování materiálů procházejících přes distribuční řetězce; GPS navigační systémy a satelitní systémy pro dopravní zařízení (i mýtná brána a zařízení s ní související); automatizovaná zpětná vazba na dodavatele za použití elektronické výměny dat. Pomocné (vedlejší) zdokonalené operace; zavedení softwaru na identifikaci optimálních dodavatelských cest; nový nebo zdokonalený software nebo jiný program pro systémy prodeje, účtování a údržby. Příklady organizačních inovací a) Systém managementu znalostí Zřízení oficiálních nebo neformálních pracovních týmů s cílem zkvalitnit přístup k poznatkům a jejich výměnu mezi jednotlivými odděleními podniku (marketing, výzkum, výroba atd.); zavedení standardů kontroly kvality pro dodavatele a subdodavatele; podpora manažerských systémů pro optimalizaci rozdělení zdrojů počínaje dodavatelskými vstupy až po konečnou dodávku produktů. b) Změny v organizaci práce Snížení počtu úrovní managementu; změny zodpovědnosti jako např. pověření zaměstnanců s podstatně vyšší zodpovědností pro vykonávání kontrol pracovních procesů výroby, distribuce a prodeje; vytvoření nového oddělení např. rozdělením managementu marketingu a výroby do dvou oddělení. c) Změny ve vnějších vztazích Využití metody outsourcingu pro úlohy výzkumu nebo pro požadavky výroby, tj. řešení těchto úloh na základě objednávky u jiné firmy subdodavatelským způsobem, pokud by řešení těchto úloh ve vlastní režii vyžadovalo změnu organizace pracovních toků v podniku. Příklady marketingových inovací a) Inovovaný designu a balení Nový design existujících produktů jako např. přenosné paměťové karty upravené na nošení jako šperk; nový design spotřebních předmětů např. přístroje navrhnuté pro velmi malé místnosti; modifikovaný způsob balení určený pro specifické trhy (rozdílné vazby a řezy písma té samé knihy pro děti a dospělé). b) Nové metody prodeje: Nový způsob seskupení existujících výrobků a služeb do tzv. balíků s cílem zaujmout část trhu; vývoj obchodních známek pro nové produkty; zacílení marketingu na určité části populace na základě osobních informací; první uvedení produktů na trh na základě názoru vedoucích a slavných osobností nebo jednotlivých skupin, které stanovují módní nebo výrobní trendy; první umístění nabídky produktu v televizi, v knihách, filmech atd.; mediální programové změny zaměřené na specifické instituce jako např. uzavřené televizní okruhy pro nemocnice, které obsahují vzdělávací programy na podporu prodeje specifických produktů; skladové prodeje (specifické prodejní místnosti v rámci obchodního domu), které jsou dostupné jen pro držitele kreditních nebo prémiových karet daného obchodního domu. Příklady ekologických inovací Zavedení nových způsobů výroby energie (tzv. zelená energie) jako je využití biomasy, termálních zdrojů, solární, vodní a větrné energie aj.; zavedení recyklace produktů, zavedení výrobního procesu vedoucí ke snížení spotřeby přírodních zdrojů (zejména energie) či emise skleníkových plynů; využití odpadního tepla z výroby; zavedení nových ekologických materiálů; nové polovodiče s důrazem na nižší spotřebu energie; uvedení bioproduktů; hybridní motory; nízkoenergetické a pasivní domy, nové stavební materiály šetřené k životnímu prostředí; zavedení kontroly znečištění v existujících výrobních procesech; redukce a následné druhotné zpracování odpadů z výroby atd. (ČSÚ, 2008) 12 13

9 Kromě výzkumu a vývoje můžeme v inovačním procesu rozlišit další formy inovačních činností. Jedná se např. o získání nehmotné technologie a know-how, získání hmotné technologie, vybavení nástroji a provozní inženýrství, průmyslové vzory jinde neuvedené, ostatní získání investic, nastartování výroby a marketing nových zdokonalených výrobků. Z těchto definic je zřejmé, že existují různé druhy inovací a různé cesty k inovacím. Dnes inovace představuje proces, jenž začíná nápadem, následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Bez uvedení inovace na trh není proces implementace inovace kompletní a inovace se tak nedá považovat za realizovanou. Dále je třeba odlišit invenci (vynález) od inovace. Invence je pouze prvním krokem v dlouhém procesu, v rámci kterého se dobrý nápad převádí do podoby široce použitelného a efektivního produktu. Invence a inovace mohou být úzce spojeny a následovat v rychlém sledu za sebou, často jsou však realizovány odděleně a může také trvat řadu let, než vynález najde své praktické uplatnění (a řada vynálezů je nikdy nenajde). Invence je první objevení nápadu na nový produkt, zatímco inovací je až jeho praktické uvedení na trh. Schopnost uplatnit vědecké vynálezy jako inovace na trhu je jedním z pilířů vysoké inovační výkonnosti. Na rozdíl od vynálezů inovace generují ekonomickou hodnotu a jsou přístupné pro celé řady příjemců. Autory některých z nejvýznamnějších vynálezů 19. století jsou lidé, na jejichž jména se dávno zapomnělo, a jména, s nimiž dnes tyto vynálezy spojujeme, patří podnikatelům, kteří tyto vynálezy dokázali komerčně využít. Například elektrický vertikální vysavač vynalezl James M. Spengler a původně jej nazval elektrický sací zametač. Se svým vynálezem se obrátil na W. H. Hoovera, výrobce koženého zboží, který sice nevěděl nic o vysavačích, ale měl dobrý nápad, jak je začít prodávat. Dnes je s počátkem vysavačů v Americe neodmyslitelně spjato právě jméno Hoover. Podobný příběh se váže k šicímu stroji. První šicí stroj sestrojil v roce 1846 Elias Howe v Bostonu. Nebyl však schopen svůj nápad uplatnit, přestože se vypravil i do Anglie, aby se pokusil s vynálezem prorazit. Po návratu do USA zjistil, že mu jeho patent ukradl Isaak Singer a v mezičase si již stačil vybudovat úspěšný podnik. I když byl nakonec Singer přinucen platit Howeovi z každého vyrobeného šicího stroje licenční poplatek, stejně si dnes lidé šicí stroj spojují se jménem Singer, nikoliv Howe. (Bryson, 1996; Tidd et al., 2007) Klíčovým rozlišením inovací je rovněž stupeň inovací. V Schumpeterově vymezení inovace je opakovaně zdůrazněna jako dostačující novost pro dané odvětví a v jeho teorii hrají pro ekonomický rozvoj klíčovou roli radikální inovace. S tímto stanoviskem souvisí i rozlišení inovací podle stupně jejich novosti na: Radikální, jež představují zavedení průlomově nových technologií, ale i značnou nejistotu pro obchodní model a celý podnik. Inkrementální (přírůstkové), které znamenají postupné zlepšování existující technologie a mají obecně kalkulovatelné dopady na podnikání. Racionalizační, jež zahrnují předcházení a odstraňování výrobních ztrát, při současném optimálním využívání existujících prvků podnikání Ekonomický přínos radikálních a inkrementálních inovací je však těžké oddělit, protože zavedení zcela nových technologií je vždy následováno jejich postupným zdokonalováním, jejichž kumulace může původní technologii výrazně proměnit. Na druhou stranu i schopnost přicházet na trh s inkrementálními inovacemi může mít pro konkurenceschopnost podniků větší přínos než schopnost být na trhu první s radikálně novými technologiemi. Za inovující podnik je podle Oslo manuálu z roku 2005 pokládán ten podnik, který během zkoumaného období realizoval technicky nové či významně zlepšené výrobky nebo procesy, případně kombinace výrobků a procesů. Jednou ze základních charakteristik inovujících podniků bývá typ činností, které podniky při vytváření inovací uplatňují. Oslo manuál rozlišuje následující typy inovačních činností: Výzkum a experimentální vývoj tvůrčí činnost konaná na systematickém základě za účelem zvýšení znalostí. Pořízení nehmotné techniky a know-how patenty, nepatentované vynálezy, licence, uvolnění know-how, obchodních značek. Pořízení hmotné techniky strojní zařízení a vybavení se zlepšeným technickým výkonem. Nástrojové vybavení a průmyslové inženýrství změny ve výrobních postupech a v postupech kontrol jakosti, v metodách, normách. Průmyslový design jinde nejmenovaný plány a návrhy zaměřené na definování postupů, technických specifikací, provozních funkcí nezbytných k výrobě technicky nových výrobků a k realizaci nových procesů. Nabytí ostatního investičního majetku pořízení budov nebo strojů, nástrojů a vybavení, které jsou požadovány pro realizaci technicky nových nebo zlepšených výrobků nebo procesů. Příprava a zahájení výroby modifikace výrobku nebo procesu, přeškolování personálu na novou techniku nebo na používání nových strojů a jakoukoliv experimentální výrobu, která nebyla zahrnuta ve výzkumu a vývoji. Marketing pro nové nebo zdokonalené výrobky činnosti spojené s uvedením technicky nového nebo zdokonaleného výrobku na trh. Průmyslový design součást výchozí koncepce výrobku nebo procesu, tzn., zahrnuje výzkum a experimentální vývoj, neboli může být potřebný pro odbyt technicky nového nebo zlepšeného výrobku. Školení pokud je požadováno pro realizaci technicky nového nebo zlepšeného výrobku nebo procesu. Software vývoj, pořízení, úprava a užití programového vybavení (OECD, 2005). V neposlední řadě je nutné definovat pojem inovační potenciál, jenž je v podstatě interní charakteristikou podniku. Pro jeho rozvoj je potřebné identifikovat a využívat konkurenční výhodu. Pojetí inovačního potenciálu v této příručce se ztotožňuje s představou Pittnera a Švejdy (2004). Inovační potenciál představuje celkovou způsobilost podniku (včetně jeho útvarů a složek) k úspěšnému, permanentnímu uskutečňování vize. Pro kvalitu a inovační úroveň potenciálu podniku je důležité, aby podnik dosahoval vysoké inovační úrovně v následujících oblastech řízení podniku: technicko-technologické úrovni včetně výzkumu a vývoje, ekonomické úrovni včetně finančních zdrojů, obchodní i marketingové úrovni,

10 úrovni logistiky, lidských zdrojů, vnějších zdrojů, managementu. Podobně o inovačním potenciálu uvažuje i Heřman (2008), který tvrdí, že inovační potenciál podniku je charakterizován způsobilostí k inovačnímu výkonu získanou vytvořením vnitřních výrobních a podnikatelských rezerv cestou absorpce inovačních vstupů. Inovační potenciál je tvořen šesti oblastmi: Využití produktu po životnosti Recyklace systémem řízení inovací, potenciálními lidskými zdroji pro inovace, podporou výzkumu a vývoje, tvorbou nových znalostí, přenosem a aplikací znalostí, financováním inovací. Pro další studium této příručky jsou klíčové následující pojmy, se kterými se můžeme ztotožnit podle výše uvedených definic následovně: Inovace je brána podle Oslo manuálu 2005 uznávaného v zemích EU, který rozlišuje čtyři hlavní typy inovací: produktové, procesní, marketingové, organizační. Inovační potenciál podniku je možné vyjádřit jako schopnost podniku za daných okolností efektivně využívat vlastní vnitřní zdroje s cílem zkvalitnit, zhospodárnit nebo zefektivnit určitý produkt nebo proces. Představuje celkovou způsobilost podniku flexibilně reagovat na podněty, vytvářet a rozvíjet aktivity s vyšší přidanou hodnotou. Na základě výše uvedeného je vymezen pojem inovační výkonnosti, která je chápána jako schopnost přeměnit inovační vstupy na výstupy, tedy schopnost přeměnit potenciál inovací na jejich tržní realizaci. Inovační výkonnost podniku je tedy míra uskutečnění jeho inovačního potenciálu. Je možné ji měřit počtem realizovaných inovací v závislosti na jejich významu pro konkurenceschopnost podniku, počtem získaných patentů nebo pomocí ekonomických ukazatelů. Všechny druhy inovací se realizují na základě projektů, u kterých se hodnotí očekávaná efektivnost vycházející z prognóz objemu tržeb a zisku při uvažované ceně a nákladech. Pokud má podnik tyto údaje, které je ovšem velmi problematické určit, může provést hodnocení kteroukoliv z osvědčených metod. Hodnocení inovační výkonnosti musí být založeno na skutečnosti, kdy z celkových tržeb jsou vyčleněny tržby, které podnik dosáhl u produktů, u nichž byly realizovány inovace. To umožňuje hodnocení podílu inovovaných produktů na tržbách a výši provozního zisku a sledování jeho vývoje. Proti takto jednoduše a průkazně zjištěným faktům je těžká argumentace a je možno účinně vzdorovat nesmyslným požadavkům inovátorů. Invenční část Inovační část Transfer technologie Umístění a udržení produktu na trhu Předvýrobní a výrobní etapy Vývoj a výzkum (experimenty) Průzkum a volba Obrázek 2 Inovační proces Učení se Komercializace Vytváření hodnoty Realizace výroba/marketing Generování nápadů Vyhledávání zdrojů Vyhledávání příležitostí 16 17

11 2 Inovace Klíčový podnikový proces Úspěšné inovace jsou výsledkem série řídících, marketingových, vědeckých, technických. organizačních, finančních, obchodních a dalších činností. Při inovacích společně působí společně působí účastníci trhu, zaměstnanci, technologie a vlivy okolí, a to dynamicky a nezávisle. Jedná se o komplexní systém. Od kontinuálně prováděných efektivních inovací se očekává, že budou plnit dvojjediný cíl: Zajistit dlouhodobý, efektivní rozvoj a růst podniku při současném nepřetržitém odstraňování nebo alespoň zmírňování neefektivností v jeho podnikatelských procesech. (Vlček, 2011). Inovační proces musí být klíčovým procesem v podniku. Úspěšné inovace nevznikají kopírováním, ale překonáváním konkurence jiným pohledem na věc a odlišením se. Důležité je si uvědomit, že inovace musejí přinášet hodnotu nejen zákazníkovi, ale i akcionářům podniku, zaměstnancům a společnosti. V budoucnu bude nutné podle významných českých autorů (např. Košturiak et al., 2008; Muška et al., 2009) podnik rozdělit na dvě části: Část, která vytváří nové produkty (vývoj, konstrukce technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům. Část, jež neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, samotné inovační postupy a způsoby myšlení lidí v podniku. Inovace může být velmi složitý proces. Abychom mohli jasně smýšlet o inovaci, bude užitečné ji rozdělit do jednotlivých fází. Následující charakteristika inovačního procesu byla zpracována na základě české a zahraniční odborné literatury (Goffin et al., 2007; Skarzynski et al., 2008; Tidd et al., 2007). Inovační proces lze v podstatě rozdělit na dvě základní části, a to na část invenční, která je spojena se vznikem originální myšlenky, nápadu nebo představy. V druhé části inovačního procesu, v části inovační, pak dochází k samotné realizaci invence a její uvedení na trh (viz obrázek 2). Startovní čarou pro nové myšlenky a návrhy inovací je sledování a zkoumání interního i externího prostředí podniku. Tato počáteční fáze celého inovačního procesu by měla být poháněna jednak konkurenčním tlakem a jednak snahou prozkoumávat nové možnosti vynalézat něco nového. Podnik musí být schopen rozpoznat a zpracovat signály potenciálních inovací. Dále na základě strategického pohledu posuzujeme a porovnáváme plusy a minusy těchto signálů. Tyto činnosti musí probíhat současně, aby se vyřadily myšlenky, jimž chybí inovační potenciál, a zároveň aby nedošlo k odmítnutí nových myšlenek jenom na bázi jejich novosti. Tato fáze vyústí ve strategické rozhodnutí, na kterou inovativní myšlenku bude podnik reagovat a vynakládat zdroje. Převést potenciál skrytý v nové prvotní myšlence přes různá stádia vývoje až po finální verzi něčeho nového je úkolem druhé fáze inovačního procesu, tj. aplikovaného výzkumu a vývoje. Ten nemusí nezbytně obnášet rozsáhlý vlastní výzkum a hledání správných zdrojů, ale může se jednat i o jednoduchou záležitost, např. zakoupení běžně dostupného produktu či licence technologie. S tím je nutné získat i různé související znalosti a know-how. Součástí této fáze by mělo být testování realizovatelnosti nových myšlenek v daném podniku, v daném čase a pro daný trh. Toto je ilustrováno prototypy a předváděcími modely. Je nutné určit, kdo bude zákazníkem a k čemu bude novou věc nebo službu používat. Tím se například může zjistit, že nápad je to skvělý, ale buď předstihuje dobu, nebo není vhodný pro konkrétní trh V takovém případě z toho nemusí být inovační neúspěch, nová myšlenka se může stát katalyzátorem pro vznik nějaké další inovace. Charles Goodyear, objevitel vulkanizace přírodního kaučuku, prováděl experimenty přidáváním různých příměsí do gumy, bohužel bez valného úspěchu. Vlastnosti výrobků ze surové gumy byly neuspokojivé, proto je Charles Goodyear začal barvit, aby alespoň nevypadaly jako guma. Jednou se rozhodl nátěr odstranit kyselinou dusičnou a zjistil, že boty zčernaly. Odložil je tedy. Za několik dní však zjistil, že jsou hladké a nelepkavé. Později se ještě seznámil s Nathanielem Haywardem, od kterého koupil patent na zpevnění gumy přidáním síry. Ale ani toto řešení nevedlo ke kýženému cíli. Až v roce 1839, údajně náhodou, došlo k převratnému objevu, Goodyearovi upadl kousek gumy zpracované podle koupeného patentu na žhavou plotnu kamen. Při seškrabávání si Goodyear všiml, že určitá část gumy se stala pružná a tvrdá. Po řadě dalších experimentů dosáhl v roce 1844 patentu na vulkanizaci přírodního kaučuku. Byl by to klasický příběh amerického snu avšak Goodyear nebyl dobrým obchodníkem. Přestože se Goodyear stal zakladatelem gumárenského průmyslu, po své smrti zanechal potomkům dluh dolarů. O tranzistoru, jenž byl poprvé prezentován v Bell Labs v roce 1948, se ve své době psalo na zadních stranách novin a časopisů. Ovšem tento vynález změnil druhou polovinu 20. století a zformoval vývoj v průmyslu jednadvacátého století. Dnes se obrovské množství těchto komponentů nachází mikročipech a nevznikly by bez nich počítače, internet, mobilní telefony, digitální kamery ani mnohé další běžné součásti každodeního života lidí na celém světě. Další příklad neúspěšné inovace představují světoznámé Post-it bločky. V roce 1968 pracoval Spencer Silver pro americkou laboratoř společnosti 3M. Přišel na lepidlo, jež se jevilo jako propadák skoro nelepilo, bylo mnohem slabší, než adheziva, která už ve 3M vyráběli, a místo filmu tvořilo netradiční drobné kuličky. Silver přesto kolegům rozeslal vzorky v naději, že někdo najde pro jeho vynález využití. Nelepivé lepidlo se po letech dočkalo. Art Fry, Silverův kolega, zpíval v kostelním sboru. Pořád hledal záložku, jež by mu nesklouzávala z nakloněného zpěvníku, která by nepoškozovala stránky a mohl ji snadno přesouvat. Vzpomněl si na neúspěšné Silverovo lepidlo a dal se roku 1974 do výroby papírků z jedné strany pokrytých Silverovým lepidlem. Výsledek byl uspokojivý. Papírek držel na papíru i jiných materiálech, ale jeho odlepení bylo snadné, nezanechávalo stopy a nálepka byla použitelná několikrát. Produkt s nečekaně velkým potenciálem byl na světě. (technet.idnes.cz, Muška et al., 2009) Právě popsané experimentování zasahuje i do další fáze inovačního procesu předvýrobní a výrobní etapy. Představuje pomyslnou nit vytvářející přechod mezi spojováním znalostí a výsledným inovovaným produktem. Podnik často realizuje inovační projekt v podmínkách nejistoty (nevíme, jak přesně bude konečná podoba inovace vypadat, zda ji příjme trh apod.). Postupně jsou tyto nejistoty nahrazovány konkrétními poznatky a znalostmi. Inovace se jen zřídka týkají jedné technologie nebo jednoho trhu, ale zahrnují celou škálu znalostí. Paralelně s řešením technických problémů musí probíhat činnosti spojené s přípravou trhu a příslušné marketingové aktivity k propagaci nového produktu. Podnik musí eliminovat nejistotu i když je připravovaný produkt technicky vynikající, neexistuje záruka, že jej lidé přijmou. Výstupem je tedy inovo-

12 vaný produkt a trh nachystaný ke konečnému uvedení inovace. Fáze aplikovaného výzkumu a vývoje s výrobní etapou patří k nejdelším a nejdražším částem inovačního procesu. Proto nesmíme opomenout předchozí činnosti, tj. generování nápadů a hledání zdrojů (zejména financí, komunikace, strategie, cílů a pobídek). Zlepšení zejména v těchto činnostech může významně zkrátit dobu od objevení příležitosti po uvedení inovace na trh. Rovněž může vést k produktu, jenž bude reagovat na potřebu trhu mnohem efektivněji. Inovace představuje proces, který začíná nápadem nebo představou a následují různé stupně vývoje, jež vyústí do samotné implementace. Bez uvedení inovace na trh není proces implementace kompletní a inovace se tak nedá považovat za realizovanou. Tato fáze představuje uvedení inovace na trh, řízení procesu jejího počátečního přijetí a následné udržení přijetí a používání inovace trhem v dlouhodobém měřítku. Vše opět probíhá pomocí shromažďování informací z různých zdrojů o tom, zda inovace řeší problémy zákazníků nebo zda jim přináší nový užitek. Klíčovým prvkem je marketingová práce a propagace využívající získaných informací, designu produktu apod. s cílem minimalizovat odpor účastníků trhu vůči inovaci. V prvních fázích, po úspěšném vstupu inovace na cílový trh, se podnik může spoléhat na konkurenční výhody opírající se o převahu v kvalitě nabízeného produktu. Když už se mu podaří proniknout na trh a začne být soběstačný a ziskový, je třeba dívat se dál a chránit pozice 1, které si již vydobyl. Zároveň by po uvedení produktu na trh měl následovat další vývoj inovace. Každý podnik potřebuje pro svoji činnost lidi, suroviny, technologie a energii. Snaha o akceleraci ekonomického růstu je často v konfliktu s ochranou životního prostředí a zachováním zdrojů a kvality přírody a krajiny. Pozornost věnovaná technickým, bezpečnostním a ekologickým požadavkům se podniku vyplatí ve srovnání se ztrátami při omezení provozu, penalizací, či jinými sankcemi spojenými s jejich nedodržováním. V posledním období se výrazně zvyšuje bezpečnost výrobků, podniky si uvědomují vlastní míru odpovědnosti za ochranu životního prostředí. Přibývá podniků, které jsou držiteli certifikátu pro environmentální systémy řízení podle normy ISO Zpětnovazební fáze učení se zahrnuje reflexe předcházejících fází a analýzu dosažených úspěchů či neúspěchů. Je nutno analyzovat odchylky od předpokládaných výdajů, termínové změny a jejich příčiny a rozhodnout o odpovědnosti těch, kteří je způsobili nebo zavinili. Cílem je poučit se, jak zvládnout proces inovace lépe, a tak si vybudovat znalosti ze získaných zkušeností. Tato poslední fáze se ovšem potýká s řadou problémů. Namísto poučení se a získání znalostí z předchozího inovačního projektu se spíše jednotliví účastníci vzájemně obviňují a snaží se zakrýt vlastní omyly. Efektivní učení se vyžaduje ochotu provádět otevřenou a informovanou revizi. Další problém úzce souvisí se schopností odnaučování. Není nutné jen získat nové znalosti, ale nejdůležitější je zapomenout na ty staré. Benjamin Franklin kdysi řekl: Musíme se naučit zapomínat naučené. A pokud jde o inovační aktivity, platí tento citát stoprocentně. Pochopení takto definovaného inovačního procesu umožní jasnější vymezení úkolů, jež musí být průběžně vykonávány, a jejich vzájemné propojení (např. co musí být vykonáno jako první a jaké činnosti následují pak). Zlepšování inovačního procesu zahrnuje zvýšení výkonnosti jednotlivých kroků, změnu pořadí kroků anebo identifikování a vyřazení nepotřebných kroků. 1 Kromě ochrany průmyslového vlastnictví vztahující se k technickému řešení inovačního produktu (patent, užitný vzor) může využít ochranu i pro další předměty svého duševního vlastnictví, např. založené zejména na marketingové hodnotě a designu. 3 Efekty inovací Valenta (1969) uvádí jako třetí článek řetězce aktivita inovace efekty změnu chování výrobního organismu jako důsledek komplexní inovační akce. Aktivita představuje tvořivou lidskou činnost, která ústí do invence. Invence je myšlenkovým základem pro inovaci, jejíž zavedení do podnikatelské reality vytvoří určitý výsledný efekt. Tím je potom jakákoli změna vstupu, výstupu a zásoby fondů a jakákoli změna jejich vzájemného poměru.výsledný efekt je přímo závislý na originalitě počáteční aktivity. Celý tento proces je kontrolován a regulován zpětnou vazbou mezi efektem a aktivitou a zpětnou vazbou okolí podniku na podnik samotný, čímž je celý systém znovu uváděn do rovnováhy (Vlček, 2002). Za elementární efekty Valenta považuje: Změny vstupních veličin (jako nákladů za určité období). Změny výstupních veličin (v podobě tržeb za určité období). Změny v zásobě fondů (stav v určitém období průměrný). Z těchto elementárních efektů potom konstruuje komplexní efekty, kterými jsou: Efekty ve směru extenzity vývoje výrobního organismu, měřené přímo změnou výstupní veličiny. Efekty ve směru produktivity fungování výrobního organismu, měřené jako rozdíl mezi mírou pohybu výstupních veličin a mírou pohybu vstupních veličin. Efekty ve směru využití, resp. efektivnosti zásoby fondů měřené jako rozdíl mezi mírou pohybu vstupní veličiny, resp. mírou pohybu výstupní veličiny, a mírou pohybu zásoby fondů. Pro zjišťování úspěšnosti inovací je nejprve nezbytné řešit otázku, na jaké úrovni bude hodnocení probíhat. V této příručce se zabýváme především zjišťováním úspěšnosti jednotlivých inovačních projektů, to znamená mikroúrovní. Následně můžeme zvolit druh kritérií, jež budou pro toto zjišťování využita. Hauschildt (2004) doporučuje uskutečňovat měření hodnoty inovací na základě třech druhů kritérií: technických, ekonomických, ostatních. U technických kritérií posuzujeme úspěšnost inovace na základě specifických technických parametrů, jako je např. energetická náročnost, spotřeba paliva, odpor vzduchu apod. Tyto parametry je možné označit jako přímé charakteristiky. Kromě nich můžeme v technické oblasti zjišťovat i nepřímé charakteristiky. Patří k nim např. získání zkušeností, transfer know-how, poznání slabých míst, zlepšení spolupráce v rámci řešitelského týmu apod. To, do jaké míry tyto nepřímé efekty mohou skutečně přispět ke zvýšení efektivnosti, se prokáže až v průběhu řešení dalších projektů. Rovněž ekonomické efekty lze rozčlenit na přímé a nepřímé. U přímých efektů existuje v první řadě snaha zjistit výši zisku nebo příspěvku na krytí fixních nákladů a zisku, resp. hrubého rozpětí. Vyčíslení těchto ukazatelů není především v počátečních fázích inovačního procesu zpravidla buď vůbec možné, nebo je krajně nespolehlivé. V těchto případech je možné zjišťovat např. ukazatel obratu nebo tržního podílu a vycházet při tom z předpokladu, že výrobek, který je pozitivně přijat trhem, má šanci být efektivní i z hlediska rentability. Tento přístup má zjistit, zda realizace

13 inovací povede ke snížení nákladů díky zvýšení kvality, snížení zmetkovitosti apod. Za nepřímý efekt můžeme považovat dopad na konkurenci, pokud se podniku např. podaří díky inovaci získat licenci, jejíž pořízení by vedlo ke zvýšení nákladů u konkurence nebo omezení tržního podílu a obratu u konkurence. a to zejména do počáteční, invenční fáze inovačního procesu. Inovace je nepřetržitý proces. Podniky neustále vytváří změny ve svých produktech a procesech a sbírají nové znalosti. Měření takového dynamického procesu je mnohem složitější než u statické činnosti. Druhy efektů Vyhodnocuje Váš podnik realizované inovační projekty? % 39% 22% 15% Technické Ekonomické Ostatní % 32% 17% 4% Přímé V technických hodnotách Přímé Růst obratu Růst zisku Pokles nákladů Systémové Dopad na ŽP Sociální Obrázek 4 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Oblast hodnocení inovačních projektů (zdroj: výzkum 2009 a 2010) Nepřímé Know-how Zkušenosti Obrázek 3 Nepřímé Snížení tržního podílu konkurence Druhy efektů inovací (Dvořák, 2006) Individuální Vědecké uznání Seberealizace Mezi ostatní efekty inovací patří efekty vyplývající z odstraňování fyzicky namáhavých a monotónních prací, růstu podílu tvůrčí práce, zlepšování zdravotnicko- -hygienických podmínek na pracovištích, zvyšování bezpečnosti práce apod. Velmi významný je dopad inovace na životní prostředí. Na individuální úrovni se může také jednat např. o dosažení vědeckého uznání, získání prestižních cen, zvýšení publikační aktivity apod. Vyhodnocení inovace na těchto třech úrovních je předpokladem pro zjištění celkové úspěšnosti inovace. Položme si nyní jednoduchou otázku: Měřit či neměřit efekty inovací? Většina čtenářů na ní nyní odpoví: Ano, ale jak ukážou výsledky výzkumů uskutečněných pod záštitou Fakulty podnikatelské VUT v Brně v Jihomoravském kraji, značná část oslovených manažerů takto bryskně nereagovala. Na otázku, zda-li podniky vyhodnocují realizované inovační projekty, jich v roce 2009 odpověděla převážná většina (79 % respondentů) kladně. V roce 2010 opět byla dotazovaným respondentům položena tatáž otázka. Bohužel jen 63 % podniků odpovědělo kladně a znepokojující je zejména skutečnost, že 37 % respondentů tuto oblast zanedbává i přesto, že inovace realizují. Stará pravda praví: Co neměřím to neřídím. Toto platí především pro inovace, kam je bezpodmínečně potřeba vnést soustředěnost, srozumitelnost a disciplínu Podle množství knih a publikací, které za posledních několik let byly napsány na téma měření výkonnosti podniku, by se mohlo zdát, že již víme vše, co potřebujeme. Navzdory tomu celá řada podniků nemá tuto problematiku podchycenou a mnohdy ji považují za samozřejmou a vyřešenou v rámci stávajících informačních systémů. Měřící systémy jsou podstatné a rozhodující pro úspěch inovací. Nestačí si pouze vybrat několik oblastí, použít nahodilé ukazatele a očekávat, že získáme informace potřebné pro řízení inovací. Končí to většinou tak, že kompetentní manažeři jsou zahlceni výsledky analýz, jež ve své práci nevyužívají nebo je využívají zcela neefektivním způsobem. Tento přístup je časově náročný a odčerpává produktivitu. Může také vést k nesouvislým analýzám a nesprávným opatřením. Základní pravidlo řízení inovací říká: Propojení strategie a systému měření inovační výkonnosti prostřednictvím několika správných ukazatelů zajistí jasný obraz o výkonnosti. (Davilla et al., 2006). Výběr těchto několika ukazatelů by se bez potíží měl vejít na jednu stránku listu papíru. Na druhou stranu se nesmí zaměnit se snahou vměstnat všechny ukazatele na jednu stránku. Výsledek by byl potom takový, že díky malému písmu je celý tento systém těžko čitelný, nepoužitelný a škodlivý. Na základě nejlepších praktik výkonných ředitelů společností jako GE, Apple, Toyota aj. jsou sestavena následující pravidla měření inovační výkonnosti: Co je měřeno, je i vykonáno takže buďte opatrní, co měříte. Porozumějte strategii a obchodnímu modelu inovací a vytvořte systém měření inovací, jenž obojí svazuje. Vytyčte cíle pro systém měření na jednotlivých úrovních podniku. Přizpůsobte systém měření inovací tak, aby zahrnoval mix přírůstkových, poloradikálních a radikálních strategií. Upravujte systém měření inovací vždy, když se změní strategie, prostředí nebo organizace podniku (Davilla et al., 2006).

14 4 Využití projektového řízení při měření inovační výkonnosti Jak již bylo uvedeno v první kapitole této příručky, každá inovace by se v praxi měla realizovat jako investiční inovační projekt; tj. projekt, který je zaměřený na zvýšení technických a užitných hodnot produktů, či zvyšující efektivnost procesů výroby a poskytování služeb, nebo na zavedení pokrokových metod řízení, provedení významných změn organizační struktury či změn ve strategické orientaci podnikatele či jiných netechnických inovací posilujících tak schopnost dlouhodobé konkurenceschopnosti podnikatelů a jejich udržitelného růstu (MPO, 2007). Taktéž zjišťování efektivnosti inovačních aktivit bude mít mnoho společného s měřením efektivnosti investic. Jedná se o vynakládání značných částek, které až po určité době mohou přinést požadovaný efekt. Při zvažování komerční úspěšnosti inovací produktu a výběru vhodných inovací produktu je velice důležité hodnocení efektu podnikatelské příležitosti, a to jak přírůstkové, tak radikální inovace. V případě přírůstkové inovace postupujeme při jejím finančním hodnocení z pohledu projektového řízení, tzn.: odhadujeme budoucí peněžní toky, vytváříme tzv. cash-flow, provádíme výpočet návratnosti vložených prostředků, provádíme výpočet finančních ukazatelů 2, porovnáváme vypočtené hodnoty s předem stanoveným kritériem (Jáč et al., 2005). Hodnocení potenciálního efektu připravované radikální inovace by mělo podniku přinést zjištění, zda daná praktická realizace výzkumu přinese dostatečný pokrok a zda existuje trh, na kterém by se daná radikální inovace uplatnila. Dále pak musí zodpovědět otázku, jaké budou náklady na vyrobení dané technologie či produktu a jaká bude výše potřebného kapitálu. Hodnotit efektivnost pomocí ekonomických kritérií musíme u daného poznatku v každé jeho fázi od zrodu nápadu až k jeho konečné komercializaci. Již od své počáteční fáze inovace vyžadují vysoké náklady, jelikož podnik čelí silné nejistotě ohledně výsledku inovační aktivity při zavádění něčeho nového, dříve nepoznaného a nevyzkoušeného nejsou dopředu známy možné výsledky a ani pravděpodobnosti výskytu všech možných výsledků je obtížné předpokládat chování na základě dokonalých informací a jejich vyhodnocení, obecnou optimalizaci výsledku či dokonalé fungování trhu. Je tedy velmi nutné propojit jejich konstrukci s kritickými faktory úspěchu. Výběr hodnotících kritérií a měřítek je do značné míry závislý na časovém okamžiku, v němž budeme hodnocení uskutečňovat. V počáteční fázi inovačního procesu, v níž chybí informace, se využívají častěji ukazatele technické, resp. nefinanční povahy, jež podle míry své naplněnosti svědčí o tom, že inovace má šanci být po svém dokončení rentabilní. S přiblížením se tržní realizaci inovace, kdy jasnějších obrysů nabývají možnosti tržního uplatnění produktu, předpokládané náklady, výrobní postupy a technologie, se zvyšuje zastoupení a význam finančních ukazatelů. Zhodnocení vynaložené investice do inovace je podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marží nových produktů. Tento nárůst nesmí být pouze dočasný, ale musí mít dlouhodobý charakter po vstupu inovace na trh. 2 Mohou jimi být například ukazatel výnosnosti investice, doby splacení (doby návratnosti), metoda čisté současné hodnoty NPV, metoda vnitřního výnosového procenta IRR, ukazatel ekonomické přidané hodnoty EVA atd Při rozhodování o investování do inovací se podnik rozhoduje na základě znalosti toho, zda realizuje správné výstupy (efektivnost) a zda-li je realizuje správně (výkonnost). Inovace má smysl realizovat tam, kde vstupy inovačního procesu budou mít pozitivní dopad na zvyšování celkové efektivnosti a výkonnosti podniku a zároveň přinesou zákazníkům požadovanou hodnotu budoucího užitku. Vlastní primární průzkum v podnicích poukázal na to, že podniky zabývající se inovacemi stále hledají odpovídající ukazatele pro určení přínosů inovací. Inovační metriky by měly motivovat manažery a pracovníky realizovat úspěšné inovace přímo napojené na strategii podniku tvořenou oblastí marketingu, strategického plánování, podnikových procesů a lidí. 4.1 Stanovení výkonnostních cílů Inovační iniciativa podniku je k ničemu, pokud jsou cíle příliš neurčité a ukazatele výkonnosti nejsou definovány nebo jsou příliš omezené. Úspěšní inovátoři, jako Procter&Gamble, GE nebo Whirlpool, stanovili jednoznačné výkonnostní cíle založené na některých inovačních ukazatelích, např. počet projektů ve fázi experimentu, procento pracovní doby zaměstnanců věnované inovačním projektům, procento tržeb z nových produktů, ROI. Dále nařídili divizním vedoucím, aby těchto cílů dosáhli. Tyto podniky si samozřejmě nestanovují stejné cíle a měřítka. Ukazatele jsou částí širšího systému a musí odrážet unikátní kulturu podniku, stejně tak jako konkurenční realitu příslušných trhů. Předtím, než stanovíte inovační cíle a měřítka v podniku, je dobré uvážit některé z následujících možností: Ujistěte se, že zaměstnanci věnují 2 až 5 % pracovní doby radikálním inovačním projektům. Investujte 5 % rozpočtu do inovačního procesu podniku nebo SBU. Věnujte 10 % osobního manažerského času k prezentování a podporování inovačních projektů. Zajistěte alespoň pro 20 % pracovníků inovační trénink. Stanovte cíle pro následujících 24 měsíců. Například, 200 nových předložených nápadů, 10 experimentálních inovačních projektů v inovačním procesu a 2 nové produkty určené ke komercializaci. Cílem je nastavit vysokovýkonnostní inovační proces, nikoliv mystický proces, jenž možná někdy bude produkovat něco cenného. Inovační proces představuje motor bohatství podniku. Proto by mělo být možné jej neustále dolaďovat obdobně jako doslovné nastavování a dolaďování motoru u auta. Měl by být natolik transparentní, aby podnik neustále mohl sledovat inovační nabídky a poptávky a udržovat mezi nimi rovnováhu. S měřítky a mechanizmy popsanými v následujících kapitolách by vrcholoví manažeři měli být schopni zvyšovat nebo snižovat výkonnost celého procesu podle toho, jak potřebují. Například se mohou rozhodnout, že chtějí zvýšit procento radikálních nápadů oproti procentu přírůstkových nápadů vstupujících do inovačního procesu. Nebo zvýšit počet lidí školených v dovednostech a nástrojích inovací. Nebo zvyšovat procento času, které jsou lidé schopni věnovat inovacím. Jednoduše řečeno, mělo by být jednoduché pro vedení říct: Místo 10 % rozpočtu tento rok vyčleníme na inovace 20 %. Nebo: Místo inovačního výkonu představujícího 5 % výkonných odměn, tento rok uděláme 30 %. Každá z těchto věcí by měla být jako jezdec, který může být vzhledem k situaci posunut nahoru nebo dolů.

15 Když jednou podnik získá zkušenost s efektivním a transparentním inovačním procesem, získá tím určitou zkušenost o počtu nových nápadů potřebných na koncepční fázi k vytvoření dostatečného počtu zajímavých pokusů, o počtu projektů, které musí projít těmito experimenty, než se stanou prototypy, a nakonec kolik se jich dostane na trh. Při plánování inovační strategie a cílů byste měli umět odpovědět na tyto otázky: Jaké jsou růstové cíle, jež chceme tento rok dosáhnout? Jak velký podíl našeho rozpočtu potřebujeme vyčlenit pro inovace? Jaký podíl času chceme, aby klíčové vedení vložilo letos do inovací? Jak by inovace měly být prezentovány na veřejných jednáních výkonných ředitelů uvnitř a vně podniku? Jak velká strategická rozmanitost, kolik nových nápadů a experimentů v počátečních fázích inovačního procesu bude potřeba, aby se podařilo dosáhnout požadovaného finančního dopadu na jeho konci? Dále je třeba nezapomenout na vyvážení inovací s výkonností. Na jednom konci pomyslného lana stojí snílci a proti nim účetní a inženýři. Jedna strana bojuje za růst obchodu, inovací a změny pravidel hry. Proti ní stojí skupina bojující za vyrovnaná čísla, poskytování celosvětové kvality a včasné dodání produktů k zákazníkovi. Jedna strana potřebuje více zdrojů, aby mohla začít s novým radikálním nápadem. Druhá strana říká, že si to podnik nemůže dovolit raději by dali zdroje na reklamu nynějšího produktu nebo snižovali výrobní náklady. Na plánovacích a rozpočtových schůzích se lano pohybuje tam a zpět podle toho, jak se jedna nebo druhá strana pere o vlastní priority. Jak tyto dvě síly sladit? Prvním krokem je udělat z inovace právoplatného obyvatele podniku. Inovace musí být reprezentovány v podnikových ukazatelích, pobídkách, školení i v řízení jednotlivých procesů stejným způsobem jako reprezentována výkonnost a přizpůsobivost. Inovace musí být brána za stejně důležitou jako provozní excelence. Stane se tedy, že v podniku proti sobě budou stát dvě skupiny pracovníků. Jedni, kteří vydělávají peníze pro podnik a druzí (snílci a vizionáři), kteří mají volnou ruku v jejich utrácení pro růst podniku a inovací. Nositelé inovací, ať to bude nová podnikatelská jednotka nebo útvar výzkumu a vývoje, se stávají tvůrci budoucnosti a nositeli pokroku. Jsou uvolňováni za zavedených pravidel a požadavků na tvorbu výnosů a je jim dovoleno zkoušet, experimentovat i s myšlenkami, jež se nakonec ukážou jako neschůdné. Jejich kolegové ve výrobních a jiných útvarech však musí dodržovat organizační pravidla, dodržovat rozpočet, plnit požadavky a očekávání, kvalitu, dodržovat termíny, produkovat tržby z prodeje a zisk. Ve druhém kroku je z výše uvedených důvodů nezbytné dávat pozor na proces vzájemného přizpůsobování. Namísto minimalizování vzájemné interakce mezi inovacemi a výkonností podniku je potřeba navrhnout organizační systém podniku tak, aby si tyto dvě síly navzájem pomáhaly, tedy sladit je. Očividně bude potřeba činit kompromisy závisející na prospěšnosti jednotlivých situací. Sladění představuje situaci, kdy ani jedna strana nezvítězí. Top manažeři by měli podporovat diskuse, jejichž cílem je podpora vzájemného respektu a prevence napětí a protikladů. V takových diskusích by také mělo jít o vzájemné učení a hledání způsobů, jak nejlépe integrovat připravovanou inovaci do podnikatelské struktury. Kromě formálních schůzek a workshopů je důležité podporovat i neformální rozhovory. Vztahové klima uvnitř inovačních týmů je odrazem vztahů a atmosféry v celém podniku. Pokud má podnik spíše negativní firemní kulturu, může ho to stát při inovacích hodně peněz. 4.2 Měření prostřednictvím finančních ukazatelů Hodnocení inovace se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných finančních ukazatelů. U podniků, jež na výše položenou otázku o hodnocení inovačních projektů odpověděly kladně, byl zkoumám způsob, jakým probíhá vyhodnocování inovačních aktivit. V drtivé většině převažuje přístup sledování finančních ukazatelů, resp. sledování nákladů s ohledem na provozní zisk a naplňovaní obratů daných plánem tržeb. Ostatní údaje a ukazatele nebyly pro oslovené podniky podstatné. U 23 % respondentů jsou cíle a strategie inovačních aktivit převedeny do komplexního systému měřitelných finančních i nefinančních ukazatelů. Na druhou stranu je nutné poznamenat, že po překonání bariéry a neochoty manažerů sdělit bližší informace o jejich systému hodnocení inovací, se tyto systémy ukázaly jako nepříliš vhodné a nevyvážené ve prospěch finančních ukazatelů. 31% Obrázek 5 4% 42% 23% Kompletní systém ukazatelů Sledování nákladů a provozního zisku Plán tržeb Jiný způsob Způsoby hodnocení inovačních projektů (zdroj: výzkum 2010) Rovněž i celá řada světových a tuzemských odborníků klade důraz na ekonomické ukazatele, např. Valenta se věnoval možnostem vyjádření efektivnosti inovačního procesu na základě ekonomických ukazatelů. Ve své poslední publikaci dochází k závěru, že lepší hospodářské výsledky podniku, obecně tedy změna ekonomického chování podniku vůči okolí, jsou produktem nejen inovačních akcí ve výrobě, nýbrž také produktem inovací nevýrobních, uskutečňovaných v řídících a obslužných činnostech podniku. Také jsou silně ovlivněny okolím, například změnami v cenách nakupovaných komponentů a investičních statků, a tím, zda se podniku podaří dosáhnout při prodeji vlastních výrobků příslušných objemů a tržních cen, s jakými ve smyslu ideálního efektu počítal při rozhodování o jisté inovační akci ve výrobě. Podle tohoto autora různé účetní operace s jinými provozními a finančními výnosy a náklady mohou pozitivní efekty z úspěšných inovačních akcí ve výrobě vylepšit nebo zhoršit, nemohou však natrvalo převracet záporný efekt z pasivity a neúspěšných výrobních inovací v ziskový hospodářský výsledek podniku. Například prodeje majetku nebo operace s rezervami a opravnými položkami mohou pouze na rok nebo na dva roky zastřít negativní efekty neúspěšných výrobních inovačních akcí, velmi brzy se však tyto jejich negativní efekty projeví také ve ztrátovém hospodářském výsledku podniku. Z těchto důvodů výkaz zisku a ztráty poskytuje možnost získat pouze velmi hrubou představu o vlivu souhrnného inovačního procesu ve výrobě na hospodářské výsledky, který by mohl sloužit jako negativní zpětná vazba ve smys-

16 lu nositele informace o akceptování inovačního procesu tržním okolím. Vzhledem k tomu, že výkaz zisku a ztráty je členěn do druhových položek, kdy například v položce osobních nákladů jsou zahrnuty veškeré osobní náklady a v položce výrobní spotřeby veškeré materiálové náklady a nakupované služby, nelze ekonomický efekt výrobních inovačních akcí zjistit s využitím tohoto finančního výkazu. Pitra (2006) navrhuje rozdělit finanční ukazatele do následujících tří skupin: První skupina ukazatelů by měla sloužit k hodnocení příspěvku inovací ke zvýšení konkurenceschopnosti celého podniku. Mezi nejčastěji používané ukazatele této kategorie patří např. produkční síla, rentabilita tržeb, likvidita a zadluženost. Tímto je hodnocen nárůst produkční síly podniku, vyvolaný vstupem inovace na trh, a míra zvýšení rentability tržeb. Dalším hlediskem hodnocení je vývoj finančního zdraví podniku. Realizace inovačního záměru by v žádném případě neměla vést ke snižování likvidity ani zvyšovat míru zadluženosti podniku. Druhá skupina ukazatelů by měla umožnit hodnocení odrazu inovačního záměru ve výsledcích hospodaření podniku. Sem patří ukazatele rentability ROCE, ROI, ROE. Rentabilita investice (inovace) musí být vyšší než je v oboru běžné, stejně tak nesmí být doba její návratnosti delší než je běžné v oboru podnikání podniku. Ukazatele rentability kapitálu (ROCE, ROE) určují, do jaké míry přispívá úspěšné zavedení inovace na trh k vylepšení výsledku hospodaření podniku jako celku. Třetí skupina ukazatelů se využívá k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit, zastoupená např. ukazatelem obratu provozního kapitálu, ziskovostí nebo celkovou výnosností. Inovace musí vést ke snižování vázanosti finančních prostředků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. Inovace musí být již od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Hodnocení finančních efektů není úplné, není-li jeho součástí hodnocení přínosu výnosnosti kapitálu vlastníků, kteří jej do podnikání vložili. Během a na konci realizace projektu se dosažené výsledky porovnávají s referenční hodnotou. Otázkou tedy je, s čím budou získané údaje porovnávány, resp. stanovení srovnávací základny. Jednou z možností je porovnání se stávajícím stavem, tj. ve stejné době, kdy budeme zjišťovat například míru pokroku v technických parametrech, míru růstu nebo přírůstku u ekonomických veličin typu výše zisku, obratu, příspěvku na úhradu nebo tržního podílu. Jednotlivé ukazatele je následně vhodné srovnat s předem stanovenými cíli, samozřejmě za předpokladu, že byly stanoveny realisticky a současně dostatečně náročně. Zřejmě nejsprávnější bude porovnání pomocí benchmarkingu. Takovéto srovnání může být provedeno s konkurenčním podnikem, ale lze jej provést také vůči ideálnímu nebo normativnímu modelu. Mezi takové patří například Cena Malcolma Baldbridge v USA, Deming Prize v Japonsku nebo Cena kvality v Evropě. S rostoucím využitím internetu vznikla řada webových portálů, které nabízejí interaktivní systémy pro ohodnocení výkonu inovací podniků. 3 Účelem takovéhoto srovnání by nemělo být získání co nejvyššího počtu bodů a ocenění, ale měl by probíhat efektivní opakovaný cyklus zpětné vazby. Nejde jen o to shromáždit data, ale použít je k vyhodnocení, jež bude stimulem pro zlepšení inovačního procesu a způsobů, jakými je řízen Měření prostřednictvím nefinančních ukazatelů Ekonomické posouzení je nedílnou součástí každého projektu. Jedině to totiž podává manažerům informace, zda inovační projekty vytváří hodnoty. Zjednodušeně se dá říci, že by se měly realizovat pouze takové projekty, které se vyplatí. Jak však objektivně posoudit návratnost vloženého úsilí a času? Posuzování výsledků projektu pouze z hlediska jeho ekonomických přínosů nemusí být nejvýhodnější, neboť se mohou zamítnout i projekty, u kterých kvalitativní přínosy výrazně převýší případné náklady spojené s realizací projektu. Integrace nefinančních metrik do systémů měření výkonnosti umožňuje manažerům lépe porozumět vztahům mezi různými strategickými inovačními cíli, komunikovat propojení těchto cílů s činností pracovníků a současně na základě definovaných cílů stanovit priority a alokovat zdroje (Kaplan et al., 2005). Hlavní přínos nefinančních ukazatelů spočívá v identifikaci klíčových faktorů ovlivňujících vývoj ukazatelů finančních. Současně tyto ukazatele daleko citlivěji reagují na změny, což lze v dnešním turbulentním prostředí považovat za rozhodující vlastnost. Výsledky průzkumu Saida, HassabElnaby a Wiera (2003) potvrdily, že existuje výrazná asociace mezi využíváním nefinančních ukazatelů a strategií orientovanou na inovace a kvalitu. I další odborník na danou problematiku Ryan (2006) navrhuje použít kromě již zmíněných finančních indikátorů i řadu dalších, specifičtějších ukazatelů interních procesů jako např.: Počet nových nápadů. Míra neúspěchu ve vývojovém procesu, na trhu atd. Počet nebo procentní podíl překročení dob vývoje a nákladových rozpočtů. Měřítka spokojenosti zákazníků bylo by to, co zákazníci chtějí? Doba realizace vývoje nového produktu porovnání s odvětvovým standardem. Průměrná doba zavádění procesní inovace. Měřítka nepřetržitého zlepšování počet návrhů na zaměstnance, počet týmů řešících problémy atd. V odborné literatuře a praxi neexistuje jednotný návod měření efektivnosti inovací. Každá inovace je unikátní, specifická a má sloužit k získání konkurenční výhody a růstu podniku. To s sebou přináší růst výnosů, ale zároveň vyvolává náklady. Z tohoto pohledu se jako vhodný přístup měření efektivnosti inovačních aktivit jeví použití vybraných finančních ukazatelů. Hodnocení efektivnosti inovačních aktivit pomocí finančních ukazatelů má však i své úskalí. Klasické finanční výkazy nejsou schopny zachytit některé nepřímé důsledky podnikatelských rozhodnutí. Finanční ukazatele jsou spojeny krátkodobými cíli, jsou založeny na historických účetních datech, a proto jsou nevhodné pro předpovědi budoucího vývoje a tvorbu strategie; jsou tzv. zpožděnými ukazateli. Jelikož většinou vychází z rentability a čistého zisku, existuje nebezpečí jejich přikrášlování manipulací s výsledkem hospodaření (Kislingerová, 2008). Dobře sestavený systém hodnocení inovačních projektů by proto měl obsahovat vhodný mix finančních a nefinančních ukazatelů a tyto nadále srovnávat pomocí benchmarkingu s konkurencí nebo s modely excelence. Existuje také prostor pro měření dalších důležitých faktorů, které inovační proces podporují, jako je např. kreativní klima, zaujatost inovační aktivitou, počet a kvalita nápadů, komunikace uvnitř podniku aj.

17 4.4 Komplexní matice inovačních metrik Vzhledem k významu inovací jako motoru růstu podniku, je překvapující zjištění primárního výzkumu, že mnoho podniků stále neměří svoji inovační výkonnost. Pro ně celý proces inovace stále představuje něco jako černou magii. Rčení Co je měřeno, je i vykonáno se často používá ke zdůvodnění potřeby systému měření výkonnosti. Navzdory této pravdě, pokud je systém měření výkonnosti navržen nedbale, může způsobit více zla než dobra. Z výsledků provedených šetření vyplývá, že více než 90 % respondentů označilo inovace za klíčový prvek svého podnikání, ale více jak polovina měří výkonnost systémem, který je žalostný a nefunkční. Spousta velkých globálních společností, stejně jako většina dotazovaných českých podniků, měří výsledky pomocí finančních ukazatelů, ačkoliv většina manažerů v těchto podnicích cítí, že by měly být ke sledování uskutečněného inovačního úsilí a projektů použity i nefinanční ukazatele. Manažeři by se měli spoléhat více na nefinanční ukazatele než na finanční, protože tyto ukazatele poskytují lepší hodnocení pokroku v reálném čase a pravděpodobnosti úspěchu. Měření výkonnosti je jedním z nejvíce rozhodujících prvků úspěchu inovace. V případě, kdy systémy měření nejsou sladěny se strategií a přizpůsobeny portfoliu přírůstkových, poloradikálních a radikálních inovací, manažeři ztrácejí klíčový zdroj informací. To se následně odráží na nižší výkonnosti a poklesu návratnosti investic do inovací. Výkonnost Návratnost investicí do inovací Objem tržeb z inovovaných produktů Podíl tržeb z inovovaných produktů k celkovým tržbám Procentní růst tržeb v důsledku úspěšné inovace Doba životnosti inovovaného produktu Počet patentů za rok na pracovníka Efektivnost Ziskovost produktu inovace podle jednotlivých fází životního cyklu Procentní pokles nákladů inovovaných procesů a produktů Tržby z inovace na pracovníka Přidaná hodnota úspěšných patentů Obrázek 6 Příklady inovačních metrik Individuální ukazatele pro měření inovační výkonnosti jsou samy o sobě nedostatečné, neboť vždy se na problematiku inovací dívají z jednoho úhlu. Problémem prakticky všech dostupných metrik je podle Hadraby (2005) to, že měření inovací by mělo být prováděno efektivně, tj. účelně (musí přinášet relevantní informace podnikovému vedení) a hospodárně (musí být prováděno s přiměřenými náklady). Individuální ukazatele obvykle splňují podmínku hospodárnosti, málokdy však účelnosti, neboť se zaměřují na inovace z příliš úzkého pohledu. Vybrané příklady inovačních metrik zachycuje obrázek 6. Pro vyhodnocení schopnosti či výkonnosti je však zapotřebí komplexního pohledu, proto určité řešení vidí autor v použití systému několika individuálních ukazatelů 4. Komplexní ukazatele ale bojují s hospodárností a někdy i účelností, neboť obsahují ukazatele subjektivní či těžko odhadnutelné. Přes tyto nedostatky je však použití komplexních inovačních ukazatelů zřejmě nejvhodnější. Ať už se snaží o měření inovační schopnosti, výkonnosti či jejich kombinace, vždy inovační proces zkoumají z více pohledů a z více úhlů. Snaží se podat celkový obraz zkoumané oblasti, což individuální inovační ukazatele nabídnout nemohou. Oslovení manažeři konstatovali, že inovační ukazatele jim a jejich týmům pomáhají dvěma způsoby. Za prvé, jim umožňují spolehlivě dělat rozhodnutí založená na objektivních údajích obzvlášť na hodnotách daných dlouhodobou podstatou inovačních projektů a rizik s nimi spojenými. V roce 2011 přibližně 33 % dotázaných manažerů uvedlo, že používají systém hodnocení inovačních projektů a u 18 % přispívá tento systém ke spolehlivějšímu rozhodování. Za druhé, inovační ukazatele pomáhají sladit cíle a každodenní úsilí s blízkým a dlouhodobým inovačním programem. Jak však přesně zvolit ukazatele inovační výkonnosti? Nestačí pouze převzít již existující ukazatele vyvinuté pro oddělení výzkumu a vývoje nebo na vývoj nového produktu. Tyto ukazatele jsou jen částečně užitečné, jelikož nabízí pouze omezený pohled na celkovou podnikovou inovativnost. Při měření celkové podnikové inovační způsobilosti selhávají. Další nedostatek spočívá ve zdůrazňování technologického rozvoje a zanedbávaní dalších příležitostí, jako třeba inovace obchodního modelu. A také jejich zaměření na výzkum a vývoj a produkty je tvoří méně vhodnými pro podniky v sektoru služeb nebo mimo technologický sektor. Rovněž nestačí měřit jen jeden nebo dva vybrané aspekty inovační výkonnosti podniku. Žádný jednotlivý ukazatel nedokáže vyjádřit plný význam v izolaci. Ve spojení s podnikovými financemi musí manažer sledovat několik různých ukazatelů tak, aby rozvinul komplexní pohled na inovační schopnost podniku. K efektivnímu řízení inovačního procesu podniku musí mít ukazatele pro každou fázi procesu a tyto musí být propojené se systémem odměn. Je důležité zvolit správný systém, jenž bude odpovídat povaze fungování inovačního procesu, resp. celému podniku a poté jej patřičně individualizovat v přístupu k jednotlivým pracovníkům. Dotazovaní manažeři se shodli, že individuální přístup k odměňování je velmi významný. Je to ovšem choulostivá záležitost, která může vyústit ve spory uvnitř podniku. Obvykle je celkem jednoduché nastavit výstupní ukazatele pro inovaci. Může se jednat o počet nových produktů nebo obchodů, jež podnik uvedl v předešlém roce, současné nákladové a cenové výhody vyplývající z inovace nebo procento příjmů z výrobků nebo služeb zavedených v posledních třech letech. Například společnost 3M usiluje o to, aby měla alespoň 35 % tržeb v jakékoliv době z produktů, které jsou méně než 5 let staré. Můžeme sledovat i řadu dalších nefinančních výstupních ukazatelů, jako např. počet patentů nebo i průzkumy spokojenosti zákazníků (pomocí nichž se měří a sleduje zlepšování v kvalitě nebo flexibilitě). Avšak je stejně tak důležité měřit inovační vstupy, například procentem pracovních hodin nebo procentem rozpočtu věnovanému inovačním projektům. Stejně tak musíme měřit inovační výkonnost, například počtem nových nápadů, jež vstupují do inovačního procesu každý kvartál, poměrem nápadů, které se stávají experimenty, nebo průměrným časem převedení původní myšlenky přes prototyp až do komerčního uvedení produktu na trh, procentní podíl obratu vynakládaný na výzkum a vývoj, investice do školení a přijímaní kvalifikovaných pracovníků apod. 4 Např. společnost Futurethink doporučuje sledovat 5 až 8 individuálních metrik

18 4.5 Některé nedostatky měření výkonnosti inovačního procesu Inovace mají za cíl trvale zvyšovat tržby podniku prostřednictvím úspěšného uvedení na trh. V předchozí kapitole bylo zmíněno, že inovace se realizují prostřednictvím projektů. Toto znamená dlouhodobý závazek prostředků podniku s cílem vytvořit finanční prostředky k jejich pozdějšímu využití. Inovace lze tudíž považovat za investice (Erner et al., 2010). V praxi se často využívá projektového řízení a výše nastíněného postupu měření inovační výkonnosti. Ovšem problémy představuje hned první bod postupu, tj. odhad budoucích peněžních toků. Slabým místem hodnocení výkonnosti inovačního procesu je věrohodnost vyčíslení přínosů, spojených s realizací konkrétních inovací, které jsou v přímé závislosti na hloubce realizované inovace. Praktické zkušenosti ukazují, že podniky nejsou schopny dostatečně přesně odhadnout ani náklady na vyřešení a zavedení inovace, natož výši efektů, které v souvislosti s touto inovací vznikají. Jelikož podnik čelí silné nejistotě ohledně výsledku inovační aktivity, bývá výpočet přínosů inovací nepřesný a neúplný, protože v momentu zahájení programu se nedaří odhadnout všechny možnosti inovací. V invenční fázi inovačního procesu jde o to, zda došlo k posunu poznání, zda nově získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné produkty, zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastní inovace je nutné zjišťovat, jaký ekonomický přínos (v podobě tržeb, zisku apod.) přinesly nové produkty, popř. jaké úspory přinesly realizované procesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy k vynaloženým nákladům (Kislingerová, 2008). Aby bylo možné hodnotit výnosnost projektu, je třeba nejprve sestavit potřebné údaje, tzn. stanovit výnosy a náklady spojené s inovací. Významným podkladem je rozpočet nákladů na realizaci inovačního projektu. Rozpočet ukazuje, jaké náklady musí být vynaloženy v průběhu realizace projektu a také vymezuje, k jakému účelu budou využity. Při jeho sestavování se podnik nesmí omezit jen na přímé náklady (materiál, mzdy, odpisy) spojené bezprostředně s prováděním jednotlivých částí scénáře uvádění inovace do života. Rozpočet musí zohlednit vedle těchto přímých nákladů také náklady na rozvoj projektu, integraci a zavádění, jsou zde také režijní náklady (např. laboratorní nebo licenční poplatky). Tvůrčí náklady lze zpravidla jednoduše shromáždit prostřednictvím kontrolování a řízení projektu. Režijní náklady jsou prvotně zaznamenány pro celý podnik. Dále musí být evidovány kapitálové (investiční) náklady (CAPEX), provozní náklady (OPEX) i náklady na používání inovace a chod podniku. Ty jsou vyvolány potřebou krytí dodatečných výdajů do dosavadního podnikání, protože podnikatelská výkonnost nesmí poklesnout uváděním inovace do praxe. Významné jsou i tzv. zbytkové náklady, tedy neodepsaná hodnota hmotných aktiv, kterých se podnik zbavuje, např. z důvodu modernizace technologie. V dalším kroku je nutné sestavit na základě výsledků průzkumu trhu a plánu odbytu ve spojení s plánem výroby přehled očekávaných výnosů podle jednotlivých inovovaných produktů a budoucí finanční toky z inkasovaných výnosů, včetně ocenění rizika. S prognózováním budoucích výnosů u jednotlivých zákazníků může velmi významně pomoci marketingový informační systém. V systému se shromažďují obchodní údaje zákazníků a podle zakázek z minulosti je tudíž možné sestavit prognózu budoucích tržeb za nové produkty. Tržby vyvolané inovací patří mezi nejvýznamnější položku výnosů. Důležitou roli hraje také rozdíl mezi radikální a přírůstkovou inovací. Využití stávajících a historických dat o trhu je možné pro měření výnosů z přírůstkových inovací. Ale ani ten nejnákladnější a nejsofistikovanější tržní průzkum nedokáže identifikovat potenciál pro radikální inovace, protože uživatelé mají obecně málo znalostí o nové technologii, což znamená, že nemůžeme učinit kvalitní prohlášení o očekávaných přínosech. Zároveň se tím ztěžuje předpověď, jak budou zákazníci ochotni danou inovaci využívat a zaplatit. Jednou z možností, jak obejít uživatelské průzkumy, je použití srovnatelných případů z jiných sektorů nebo zahraničních trhů. Ostatní výnosy mohou plynout z poskytování poradenských služeb, prodeji licencí nebo patentů. Většina výnosů je generována až po té, co byly vynaloženy náklady, neboť inovační projekty obvykle negenerují žádné výnosy během období invenční části. Pomocí prognózované sazby daně z příjmů lze následně vyčíslit odhadovaný čistý zisk. Protože v něm jsou započítány i náklady, které ve skutečnosti nebyly výdaji (např. odpisy), a naopak nejsou započítány některé výdaje (splátky dluhu, dělení zisku, krytí zvýšení nároku na pracovní kapitál), je třeba čistý zisk korigovat o tyto položky, které pak pomohou vyjádřit cash-flow. Další důležitý aspekt se týká přiřaditelnosti nákladů a výnosů na konkrétní inovaci nebo inovační projekt. Jako závažný problém se v této souvislosti ukazuje, že účetní systémy nejsou schopné dostatečně adekvátně zobrazit jak náklady, tak i výnosy konkrétního inovačního projektu. Inovační proces probíhá po řadu let v jednotlivých etapách, ale účetní výkazy nepočítají s kumulovanými veličinami a účetní období nejsou totožná s etapami inovačního procesu. Některé nehmotné investiční statky, využívané při řešení určité inovace, nepodléhají odepisováni. Předpokladem přiřaditelnosti nákladů a efektů je dále požadavek, aby inovační projekt byl od samého počátku jednoznačně věcně a časově definován. Tomuto požadavku ale nelze často vyhovět v počátečních fázích inovačního procesu, kdy probíhá generování a selekce námětů na inovace (Kislingerová, 2008). Při alokaci nákladů a výnosů je rozhodující typ inovace. Náklady mohou obecně být přiřazeny k inovacím v metodě, procesu a infrastruktuře, jakož i k produktovým inovacím. To platí pro kapitálové náklady stejně jako pro všechny úspory nákladů, kterých může být dosaženo později prostřednictvím zlepšení. Rozdělení režijních nákladů je tím nejtěžším úkolem. Přehled a účelové členění výrazně zjednodušuje pozdější rozdělení na příslušné inovační projekty, ale nese to s sebou zvýšené náklady. Kromě tradičních režijních nákladů, jako jsou personální náklady, mohou mít ostatní náklady také charakter režijních nákladů, zejména v případě propojených produktů. Pokud je několik produktů založeno na stejné inovační infrastruktuře, musí být náklady přiřazeny na jednotlivé inovace (Erner et al., 2010). Přiřazení výnosů je ještě složitější. Přírůstkové inovace zlepšují již existující produkt, čímž se zvýší hodnota pro zákazníky a zároveň prodeje produktu. Je však obtížné určit, zda a především do jaké míry zvýšení výnosů bylo skutečně zapříčiněno příslušnou inovací. V případě klesajících prodejů je dané vylepšení produktu považováno za úspěšné, pokud alespoň přispívá k udržení stávající úrovně tržeb. S radikálními inovacemi je otázka přiřazení často mnohem snazší, protože tyto inovace mohou být jasně identifikovány jako nové výhody pro zákazníky. Radikální inovace často vedou k úplně nové řadě produktů, díky čemuž je možné výsledné výnosy zřetelně zařadit k příslušné inovaci. Jak již bylo zmíněno výše, je pro dané přiřazení důležitá nejen stupeň, ale také druh inovace. Zatímco výnosy z produktové inovace konkrétního výrobku lze poměrně snadno přiřadit, pro procesní inovace toto není přímo možné, lze zde pouze použít teoretické konstrukce

19 5 Balanced Scorecard Čím lépe pochopíme inovační procesy, tím lepší obchodní model později sestavíme a od něj odvozený systém měření výkonnosti bude dodávat lepší informace pro řízení inovací. Z tohoto důvodu se pro zmapování podnikových procesů jeví jako nejvhodnější využít členění procesů podle hodnotového řetězce Balanced Scorecard (dále BSC), jenž zahrnuje všechny hlavní podnikové procesy. 5 Výhoda této metody je zejména v tom, že přechod ze strategické do procesní úrovně je prostřednictvím procesní perspektivy velice přímočarý. Další výhodou tohoto hodnotového řetězce je to, že na jeho počátku je zařazen inovační proces, který zahrnuje odhalení současných a budoucích potřeb zákazníků a výzkum a vývoj nových způsobů uspokojení těchto potřeb. Nejsnáze je zmapovatelný od svého konce od přidané hodnoty pro zákazníka i vlastníka, jež musí být v dlouhodobé rovnováze. Obrázek 7 Obecný model hodnotového řetězce BSC (Kaplan et al., 2005) Koncept BSC převádí vizi a strategii podniku do uceleného a srozumitelného souboru ukazatelů výkonnosti, jenž poskytuje rámec pro posuzování jeho strategie a systému řízení. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se. Umožňuje nejen sledovat finanční výsledky, ale také to, jak je podnik schopen zajišťovat aktiva, potřebná ke svému růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování jejich budoucí výkonnosti. Vyvážeností rozumíme rovnováhu mezi operativními a strategickými (krátkodobými a dlouhodobými) cíli, požadovanými vstupy a výstupy, vnitřními i vnějšími faktory výkonnosti, zpožděnými a hybnými indikátory a v neposlední řadě již zmíněnými finančními a nefinančními ukazateli. Tyto perspektivy nejsou zvoleny samoúčelně, ale poskytují srozumitelný pohled na propojení úspěchu podniku s hybnými silami výkonnosti. V rámci strategie tak představuje BSC pružný systém. BSC je jedním z nejvíce rozšířených a výkonných konceptů systémů měření výkonnosti podniku. I když jeho původní idea byla zaměřena na obchodní strategii, je možné jej aplikovat na jakýkoliv proces podniku, včetně inovačního. Inovační podniky ho používají jako strategického manažerského systému, tzn. k řízení své dlouhodobé strategie a k realizaci těchto kritických manažerských procesů: 5 Tři základní procesy modelu BSC: Inovační proces podnik zkoumá vývoj potřeb zákazníků a na tomto základě organizuje výzkum a vývoj nových produktů, jež tyto potřeby uspokojují. Provozní proces zabezpečuje výrobu a prodej výrobků a služeb zákazníkům. Poprodejní servis a služby může poskytnout výhodu v konkurenčním boji. Jde např. o rychlý servis u složitých a drahých systémů, tréninkové programy pro efektivnější využívání těchto výrobků. Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů. Komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek. Plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ. Zdokonalování strategické zpětné vazby a procesu učení se. Klíčovými jsou v tomto systému samozřejmě výsledkové ukazatele, jež mají obecný charakter a jsou využitelné v různých podnicích. Nazýváme je také zpožděnými indikátory, protože jimi měříme minulé výsledky. Takovými ukazateli jsou např. ukazatele rentability, výše tržeb, spokojenosti zákazníků, tržní podíl aj. Druhý druh ukazatelů, s nimiž BSC pracuje, jsou ukazatele hybných sil, jež se zpravidla liší pro každý podnik. Nazýváme je také někdy předstižné indikátory, protože jejich současný vývoj předstihuje budoucí výsledky. Může se jednat například o růst obratu, zvýšení produktivity, zvyšování hodnoty pro zákazníka, rekvalifikace pracovníků apod. Hybné síly dlouhodobého finančního úspěchu si mohou vyžádat zcela nové produkty, jež mají uspokojit potřeby současných i budoucích zákazníků. Inovační proces je chápán jako dlouhodobé vytváření hodnot a pro mnohé podniky je silnější hybnou silou budoucí finanční výkonnosti než krátkodobý provozní cyklus. Pro mnoho podniků platí, že schopnost úspěšně řídit několikaletý proces vývoje zcela nového produktu nebo proces vývoje schopností podniku oslovovat zcela novou cílovou skupinu zákazníků je z hlediska budoucí ekonomické výkonnosti daleko důležitější než důsledné efektivní řízení současných operací (Niven, 2005). Interní procesy 1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil Finanční oblast 1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil Vize a strategie Učení se a růst 1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil Obrázek 8 Základní model BSC (Kaplan et al., 2005) Zákazníci a trhy 1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil BSC chápe inovace jako kritický interní proces. Vyšší priorita inovačního cyklu nad provozním cyklem je zvláště patrná v podnicích s dlouhou dobou vývoje a designu. Jakmile zde produkt dosáhne výrobní fáze, mohou být provozní hrubé marže dost vysoké. Příležitosti k dalšímu snižování nákladů mohou být také omezené. Většina nákladů se objevuje a vzniká během výzkumu a vývoje

20 V rámci inovačního procesu zkoumá podnik cestou strategického marketingu vývoj potřeb zákazníků a na tomto základě organizuje výzkum a vývoj nových produktů, jež tyto potřeby uspokojí. Naproti tomu provozní proces představuje krátkou vlnu tvorby hodnoty, ve které podniky dodávají existující produkty existujícím zákazníkům. Inovační proces BSC se skládá ze dvou prvků (viz obrázek 7 v části inovace). Nejprve manažeři využívají výsledků průzkumu trhu ke zjištění jeho velikosti, povahy, zákaznických preferencí a podkladů pro stanovení ceny cílových produktů. Jakmile podniky rozvinou své interní procesy směrem k uspokojování konkrétních potřeb zákazníků, je dostupnost správné informace o velikosti trhu a zákaznických preferencích hlavní cestou k úspěchu. Kromě odhalování potřeb existujících a potenciálních zákazníků může být tento segment zdrojem informací o zcela nových příležitostech a trzích pro produkty, které může podnik dodávat. Informace o trzích a zákaznících slouží jako vstup pro druhý krok inovačního procesu, tj. procesu návrhu a vývoje aktuálního produktu. Výzkum a vývoj nových produktů je druhou částí inovačního procesu (Kaplan et al., 2005). Hlavní úlohy vývojového týmu jsou následující: Pomocí základního výzkumu hledat zdroje hodnoty pro zcela nové produkty. V rámci aplikovaného výzkumu a vývoje promítat výsledky základního výzkumu do návrhu nových generací produktů. Usilovat o zavedení nových produktů do sériové výroby a na trh. V minulosti byla vývoji měřítek výkonnosti pro návrh a vývoj produktů věnována poměrně malá pozornost. To bylo způsobeno tím, že pozornost v podnicích se upírala na výrobní a provozní procesy, nikoli na výzkum a vývoj. Tehdy se na výrobní procesy ovšem vynakládalo mnohem více financí než na procesy výzkumné a vývojové. Dnes je pro většinu podniků nezbytné získávat konkurenční výhodu neustálým uváděním nových inovovaných výrobků na trh, čímž se proces výzkumu a vývoje stává důležitým prvkem jejich hodnotového řetězce. Úspěch tohoto procesu by měl být ověřován na konkrétních cílech a měřítkách. Vztah mezi vstupy spotřebovanými při vývoji (na platy, zařízení, materiál) a získanými výstupy (inovované produkty) je mnohem více zavádějící, než je tomu u výrobního procesu, kde je relativně snadné stanovit množství práce, materiálu a zařízení potřebného k vytvoření výrobku. Aplikovatelnost různých standardů a měřítek výkonnosti je navíc značně závislá i na délce vývojového cyklu. Měřítka pro základní a aplikovaný výzkum jsou stanovovány z hlediska podniků podle důležitosti přikládané jednotlivým aspektům inovačního cyklu. Mohou mít dimenzi buď marketingovou: procento prodejů nových výrobků z celkového prodeje, procento prodejů zákonem chráněných produktů z celkového prodeje, uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí, uvedení nového výrobku v porovnání s plánem, doba vývoje nové generace výrobků, nebo finančně-analytickou: návratnost nákladů na vývoj a výzkum, vývoj míry provozního zisku před zdaněním za určité období v porovnání s celkovými náklady na vývoj. Metodiku BSC lze rovněž velmi dobře využít k postižení vývoje potenciálu podniku, jelikož opírá svůj výklad o vzniku hodnoty podniku o vzájemnou interakci čtyř perspektiv změn: změna chování pracovníků, změna interního prostředí podniku, změna spotřebitelského chování zákazníků, změna hospodaření podniku. Podle schématu uvedeného na obrázku 9, jež publikoval Pitra (2006), je rozvoj podnikání iniciován zvyšováním pracovní výkonnosti pracovníků podniku (vyvolané jejich vyšší spokojeností s vlastní prací, vyšší úrovní odborných způsobilostí a účinnějším motivováním), což se promítá do rozvoje produktivity a do inovačního rozvoje v interním prostředí podniku. Výsledkem tohoto rozvoje je nabídka produktů, která zákazníkům přináší vyšší hodnotu. Zvýšená poptávka zákazníků po kvalitních, uživatelsky nenáročných, snadno dostupných a cenově výhodných produktech nabízených podnikem se projeví zvýšením tržeb z prodeje. Vyšší tržby zvyšují výnosy, tím také výdělečnou sílu a hodnotu podniku. Zároveň však vytvářejí zdroje pro financování investic a provozního kapitálu, pro efektivní finanční řízení podniku. Uvedené schéma ilustruje již zdůrazňovanou skutečnost, že inovace jsou pro každý podnikatelský subjekt nezbytnou podmínkou dalšího rozvoje jeho podnikání. Hospodaření Výdělečná síla Rentabilita Likvidita Provozní kapitál / investice Obrázek 9 TRŽBY VÝNOSY / HODNOTA PODNIKU Zákazníci Spokojenost Loajalita Solventnost PRODUKTY Inovace a rozvoj Originalita Kvalita dodávky Cena VÝKONNOST Pracovníci Spokojenost Motivovanost Způsobilost Pojetí rozvoje podniku pomocí BSC (Pitra, 2006) 36 37

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Příloha č.2 - Výběrová kritéria

Příloha č.2 - Výběrová kritéria Příloha č.2 - Výběrová kritéria Program INOVACE-inovační projekty Výzva č. I Dělení výběrových kritérií Pro každý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu ANO/NE. Aby projekt

Více

Program INOVACE II - Kritéria pro výběr projektu

Program INOVACE II - Kritéria pro výběr projektu Program INOVACE II - Kritéria pro výběr projektu Pro každý projekt jsou tyto typy kritérií: A) Musí být splněno kritéria typu ANO/NE pokud všechna tato kritéria nejsou splněna, projekt nepostupuje dále.

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky

Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky Předkladatel - garant výzkumné potřeby Ministerstvo průmyslu a obchodu Adresa: Kontaktní osoba: Ing. Pavel Knopp Na Františku 32/ Telefon:

Více

Smart City a MPO. FOR ENERGY 2014 19. listopadu 2014. Ing. Martin Voříšek

Smart City a MPO. FOR ENERGY 2014 19. listopadu 2014. Ing. Martin Voříšek Smart City a MPO FOR ENERGY 2014 19. listopadu 2014 Ing. Martin Voříšek Smart City Energetika - snižování emisí při výrobě elektřiny, zvyšování podílu obnovitelných zdrojů, bezpečnost dodávek Doprava snižování

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Programy podpory pro inovativní

Programy podpory pro inovativní technologie a výrobky OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (OP PIK) Vodovody a kanalizace 2015 Praha 21.5. 2015 1 OP PIK - Cíl programu dosažení konkurenceschopné a udržitelné ekonomiky založené

Více

OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost. www.oppik.cz www.czechinvest.org

OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost. www.oppik.cz www.czechinvest.org OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost www.oppik.cz www.czechinvest.org Cíle OP PIK OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost Důraz na rozvojové podpory Alokace: 260 852 142 EUR OPPI 2007-2013

Více

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy Podnikatelský plán Název projektu Logo Jméno živnostníka / firmy (Cílem tohoto návodu je pomoci Vám k vytvoření podnikatelského plánu k Vaší myšlence do podnikání. Není potřeba odpovědět na všechny otázky,

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Logistika v údržbě. Logistika - definice

Logistika v údržbě. Logistika - definice Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika

Více

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Program INOVACE - Inovační projekt, Výzva č. IV - prodloužení Dělení výběrových kritérií Pro kaţdý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu

Více

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Ročenka konkurenceschopnosti 2006-2007 Růst a stabilita Globalizace Konkurenceschopnost Institucionální

Více

Finanční podpory. Pavel Růžička, MŽP 14.12.2007, Brno

Finanční podpory. Pavel Růžička, MŽP 14.12.2007, Brno Finanční podpory Pavel Růžička, MŽP 14.12.2007, Brno Přehled finančních podpor Operační programy OPŽP Operační program Životní prostředí OPPI Operační program Podnikání a inovace Podpora malého a středního

Více

Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ

Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ Struktura přednášky Výrobní činnost podniku Základní výrobní procesy Příprava výroby Řízení výroby Nákupní a výrobní činnost podniku Nákup Prodej

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál)

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Ing. Jan Zeman Regionální koordinátor Obsah 1. Náplň projektu 2. Kouč v projektu CzechEkoSystem 3. Poradenské služby 4. Aktuální stav 5. CzechEkoSystem

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

Jihomoravské inovační centrum Klastr Water Treatment Alliance

Jihomoravské inovační centrum Klastr Water Treatment Alliance Jihomoravské inovační centrum Klastr Water Treatment Alliance Sekce 2: Inovace vedené firmou 4.5.2006 Ing. Radim Kocourek Co jsou inovace? Definice: "Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Monitoring. dotačních příležitostí. Obsah. Číslo: 01/2015 Datum vydání: 6. 1. 2015

Monitoring. dotačních příležitostí. Obsah. Číslo: 01/2015 Datum vydání: 6. 1. 2015 Číslo: 01/2015 Datum vydání: 6. 1. 2015 Monitoring gg dotačních příležitostí Obsah 1. Hamonogram výzev Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost... 3 2. Program Inovace... 4 3. Program

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest

Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest Programy podpory podnikáníaktuální výzvy OPPI Agentura CzechInvest 1. 11. 2011 Ing. Lenka Menzelová Regionální projektový manažer pro Královéhradecký kraj Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Cena z makroekonomického pohledu

Cena z makroekonomického pohledu Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Edita Šilerová, Čestmír Halbich, Jana Hřebejková Cíle Předmět Informační systémy je postupně od roku 1994 zařazován na všechny

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Ing. Zdeněk Čežík zdenek@cezik.cz Konference IFMA CZ Přidaná hodnota Facility managementu 10. 11. 2015, Praha Výzvy

Více

Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP. Poradenství OPPI 1. výzva

Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP. Poradenství OPPI 1. výzva Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP Poradenství OPPI 1. výzva Praha, srpen 2008 1/7 1. Uznatelnými náklady v projektu Poradenství jsou: náklady na služby poradců, expertů

Více

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Marketingová strategie a propagace charty Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Vyhlášení charty Po zpracování definitivní verze charty nastává čas jejího zveřejnění. Pro zajištění maximální informovanosti

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

Podpora výzkumu, vývoje a inovací pro potřeby průmyslu. Senát PČR 10. 4. 2014

Podpora výzkumu, vývoje a inovací pro potřeby průmyslu. Senát PČR 10. 4. 2014 Podpora výzkumu, vývoje a inovací pro potřeby průmyslu Senát PČR 10. 4. 2014 Systém výzkumu, vývoje a inovací (VaVaI) v ČR Legislativa VaVaI zákon č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experiment. vývoje

Více

INOVAČNÍ VOUCHERY V PRAZE

INOVAČNÍ VOUCHERY V PRAZE INOVAČNÍ VOUCHERY V PRAZE Ing. Pavel Holman Koordinátor inovačních voucherů Rozvojové projekty Praha, a.s. Projekt Akcelerace na území HMP realizuje společnost Rozvojové projekty Praha, a.s. Kontext projektu

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

DODÁVÁME VÍC NEŽ VÝROBKY Mgr. Václav Halama

DODÁVÁME VÍC NEŽ VÝROBKY Mgr. Václav Halama DODÁVÁME VÍC NEŽ VÝROBKY Mgr. Václav Halama Dlouhodobé partnerství poradenství sortiment Service služby partnerské smlouvy Skladové hospodářství Procesní analýzy Služby HARTMANN Zprostředkování dotací

Více

Obsah. Úvod 9. Od globalizace k ekonomickému růstu 11. Makroekonomické vymezení výrobních faktorů 23

Obsah. Úvod 9. Od globalizace k ekonomickému růstu 11. Makroekonomické vymezení výrobních faktorů 23 Úvod 9 Kapitola 1 Od globalizace k ekonomickému růstu 11 1.1 Globalizace 11 1.2 Konkurenceschopnost a ekonomický růst 12 1.3 Strukturální změny a ekonomický růst 17 1.4 Ekonomický růst a výrobní faktory

Více

Osnova studie proveditelnosti pro inovace produktu a procesu

Osnova studie proveditelnosti pro inovace produktu a procesu Osnova studie proveditelnosti pro inovace produktu a procesu Titulní stránka Na titulní straně by měl být uveden název projektu, název programu, název žadatele, identifikační údaje zpracovatele, datum

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

TVORBA A EVALUACE PROJEKTU

TVORBA A EVALUACE PROJEKTU Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné TVORBA A EVALUACE PROJEKTU Distanční studijní opora IVO VESELÝ Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176) Rozvoj kompetencí

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

A. Transfer technologií

A. Transfer technologií A. Transfer technologií Ověření / zdroj informace Potřeba / cílový stav Absence cílené politiky pro podporu inovací Absence vhodných programů pro podporu inovativního malého a středního podnikání (nedostatečná

Více

Podpora výzkumu, vývoje a inovací

Podpora výzkumu, vývoje a inovací Podpora výzkumu, vývoje a inovací Ing. Martin Štícha Ministerstvo průmyslu a obchodu Zkušenosti MPO s operačními programy OPPP 2004-2006 Důraz na rozvojové podpory + počátek inovační podpory OPPI 2007-2013

Více

P r o j e k t M00200 R o z v o j p o d n i k ů

P r o j e k t M00200 R o z v o j p o d n i k ů P r o j e k t M00200 R o z v o j p o d n i k ů projekt realizovaný v rámci programu partneři: Masarykova univerzita Evropská územní spolupráce Rakousko Česká republika 2007 2013 Krajská hospodářská komora

Více

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13 Seznam tabulek vi Seznam obrázků vii Úvod 1 1. Výklad pojmů 3 1.1. Outsourcing 3 1.2. Insourcing 5 1.3. Vnímání outsourcingu v českých médiích 6 2. Vývoj outsourcingu 9 2.1. Z pohledu teorie ekonomie 9

Více

Příprava RIS LK OS 1. Problematika Udržitelné spotřeby a výroby coby součást RIS LK

Příprava RIS LK OS 1. Problematika Udržitelné spotřeby a výroby coby součást RIS LK Příprava RIS LK OS 1 Problematika Udržitelné spotřeby a výroby coby součást RIS LK Definice USV Udržitelná spotřeba a výroba (USV) je založena na výrobě a službách, včetně jejich spotřeby, které zajišťují

Více

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA únor 2014 Pavlína Langerová, AUDICA Odborné školení v rámci projektu Odborné vzdělávání zaměstnanců společnosti RILEXTRADERS reg.č.: CZ.1.04/1.1.02/94.01311 co je to praktický marketing jak si udělat průzkum

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

PODPORA VÝZKUMU, VÝVOJE A INOVACÍ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU PODNIKÁNÍ A INOVACE PRO KONKURENCESCHOPNOST

PODPORA VÝZKUMU, VÝVOJE A INOVACÍ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU PODNIKÁNÍ A INOVACE PRO KONKURENCESCHOPNOST Ing. Petr Porák, Ministerstvo průmyslu a obchodu PODPORA VÝZKUMU, VÝVOJE A INOVACÍ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU PODNIKÁNÍ A INOVACE PRO KONKURENCESCHOPNOST PROGRAMOVACÍ OBDOBÍ 2014-2020 MPO je Řídícím orgánem

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ CZ.1.04/1.1.00/46.00001 Prohlubování a zvyšování úrovně odborných znalostí nelékařských zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků ve zdravotnictví se zaměřením

Více

Jak uspět na místním trhu. Třebíč 21. 2. 2014

Jak uspět na místním trhu. Třebíč 21. 2. 2014 Jak uspět na místním trhu Třebíč 21. 2. 2014 Region{lní produkty Marketing Marketing je sociální proces, kde se jednotlivci a skupiny pokoušejí získat, co chtějí nebo potřebují tím, že vytvářejí a směňují

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Kronika projektu OPPA

Kronika projektu OPPA Kronika projektu OPPA Základní informace o projektu Název Projektu: společnostech Casablanca Registrační číslo projektu: V rámci programu: Operační program Praha Adaptabilita Prioritní osa: 1 - Podpora

Více

Softwarová podpora v procesním řízení

Softwarová podpora v procesním řízení Softwarová podpora v procesním řízení Zkušenosti z praxe využití software ATTIS Ostrava, 7. října 2010 www.attis.cz ATTN Consulting s.r.o. 1 Obsah Koncepce řízení výkonnosti Koncepce řízení výkonnosti

Více

Setkání zpracovatelů projektů do programu Klastry. Praha 25/1/2006

Setkání zpracovatelů projektů do programu Klastry. Praha 25/1/2006 Setkání zpracovatelů projektů do programu Klastry Praha 25/1/2006 1 Jaké to dnes bude? Názorné Poučné Aktivní - nejsme už začátečníci novinky na CzechInvestu současný vývoj v oblasti podpory klastrů budoucí

Více

střední podniky - Podpora zakládání a rozvoje sítí Business Angels (Prosperita OPPI) - Finanční fóra pro malé a střední podniky

střední podniky - Podpora zakládání a rozvoje sítí Business Angels (Prosperita OPPI) - Finanční fóra pro malé a střední podniky Program Start Jeremie Progres Popis programu Realizace podnikatelských záměrů osob Podpora rizikového kapitálu, Umožnit realizaci rozvojových vstupujících do podnikání poprvé nebo mikropůjček a záruk pro

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma

Více

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL Číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0763 Název školy SOUpotravinářské, Jílové u Prahy, Šenflukova 220 Název materiálu INOVACE_32_MaM 1./01/ 02/19 Autor Obor; předmět, ročník Tematická

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC. Nabídka Inovačních voucherů

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC. Nabídka Inovačních voucherů MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Nabídka Inovačních voucherů MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

DOTAČNÍ MOŽNOSTI ZOPPI Hotel Vitality Vendryně 23. 11. 2011 Obsah Aktuální výzvy OPPI Plánované výzvy OPPI EPC (Energy Performance Contracting) ICT a strategické služby Aktuální výzvy OPPI rozvoj informační

Více

Opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti ČR

Opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti ČR Opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti ČR Konference Rozdíly v konkurenceschopnosti mezi státy EU předpoklady a bariéry jejich překonání 11.dubna 2014, Brno Konkurenceschopnost - srovnání ČR s vybranými

Více

OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ

OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ LOGISTIKŮ 2012 Šiklův Mlýn 17. 18. května 2012 OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ jako konkurenční výhoda Ing. MarFn D U B O V Ý, ALog. Mo#o: Ten, kdo dělá to, co nemá, nedělá to, co má. A-N? OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

Metodika implementace Průřezového tématu Environmentální výchova I

Metodika implementace Průřezového tématu Environmentální výchova I Elektronická publikace Metodika implementace Průřezového tématu Environmentální výchova I Zpracovaly: Bc. Jaroslava Rozprýmová a Mgr. Milica Sedláčková Témata: 1. Zemědělství a životní prostředí 2. Ekologické

Více

Technologická agentura ČR program ALFA

Technologická agentura ČR program ALFA Technologická agentura ČR program ALFA Program ALFA Veřejná soutěž ve výzkumu, vývoji a inovacích je vyhlašována: dle zákona č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více