EDICE STUDIJNÍ TEXTY STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA VŠEM VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Transkript

1 V Y S O K Á Š K O L A E K O N O M I E A M A N A G E M E N T U 2007 EDICE STUDIJNÍ TEXTY STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA VŠEM VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

2 Principy segmentace vn jšího a vnit ního prost edí podniku Jak vypadá MIKROPROST EDÍ podniku? Jak vypadá MAKROPROST EDÍ podniku? Jaké jsou principy segmentace? Marketingové prost edí spole nosti zahrnuje aktéry a síly, které ovliv ují schopnost podniku se rozvíjet a udržovat úsp šné transakce a vztahy se svými cílovými zákazníky

3 Mikroprost edí spole nost dodavatelé marketingoví zprost edkovatelé zákazníci konkurence ve ejnost S-W analýza (slabé a silné stránky firmy)

4 Marketingoví zprost edkovatelé obchodní zprost edkovatelé skladovací a p epravní firmy agentury marketingových služeb finan ní zprost edkovatelé

5 Zákaznické trhy spot ebitelské trhy pr myslové trhy p ekupnické trhy vládní a nevýd le né trhy mezinárodní trhy

6 Makroprost edí demografické prost edí ekonomické prost edí p írodní prost edí technologické prost edí politické prost edí kulturní prost edí O-T analýza (analýza p íležitostí a hrozeb) Vzájemné skloubení: SWOT

7 Další používané analýzy PEST - politické, ekonomické, sociální a technologické vlivy Porterova analýza p ti sil a) pozice mezi konkurenty = jízdní prostor b) síla zákazník c) síla dodavatel d) hrozba nov vstupujících na trh e) hrozba substituce výrobk a služeb

8 Výb r trh v cíleném marketingu Poznání segment trhu a následná p íprava nabídky - proces zahrnuje a) segmentace trhu: roz len ní trhu na relativné homogenní skupinky b) pokrytí trhu - vyhodnocení segment a výb r t ch, kde se budu snažit získat co nejv tší podíl c) tržní pozice - prost edek, jak firma tlumo í odlišným skupinám fakt, že jsou pro n p ipraveny programy spl ující jejich pot eby

9 Principy segmentace A. P íklad trhu se t emi segmenty B. P íklad trhu se šesti segmenty

10 Principy segmentace Jaký segment je ideální? segmenty navzájem velmi odlišné (vn jší heterogenita) uvnit co nejvíce podobné (vnit ní homogenita) Výhody segmentace zvyšování tržeb pružn jší reakce na zm ny v tržní poptávce snížení nebezpe í konkuren ních válek ú eln jší vynaložení fin. prost edk

11 Podmínky ú elné segmentace Rozsah segmentu (po zapo tení všech náklad spojených s uskute ováním odd leného marketingu je pro podnik výhodn jší než p sobit na trhu masovém) Odezva na podn ty marketingu (odezva zákazník na uplatn ní rozdílných taktik a nástroj se podstatn odlišuje; nap cena - zákazníci jsou p ipraveni platit v úzkém, ale v podstat stejném rozmezí)

12 Stanovení pozice produktu stanovení pozice = vyjád ením místa produktu mezi ostatními produkty = firma se stylizuje do role, ve kterém chce být spot ebitelem vid na dle zvláštních vlastností produktu dle výhod, které produkt p ináší spot ebiteli, zp sob ešení zákazníkových problém dle uživatelské kategorie stanovení pozice disociací

13 Stanovení pozice produktu (mýdla) Hodn zvlá ující Tone 7 Zest 4 5 Dove Lux 8 2 Lever 2000 Safeguard Neparfémované 3 Parfémované Product Space Representing Consumers Perception for Different Brands of Bar Soap Lava 6 Málo zvlá ující 1 Dial Lifebuoy

14 Analýza konkuren ního prost edí Porter v 5F model

15 Prost edí organizace

16 Externí analýza Externí analýza se zabývá rozborem skute ností z okolí firmy se zásadn jším vlivem na její innost. Konkuren ní odv tví zkoumáme ho v p ímé návaznosti na analýzu odv tví, p i emž do pop edí zájmu se nyní dostávají konkuren ní síly. I firma ve velmi atraktivním odv tví se totiž p sobením t chto sil m že dostat do vážných potíží.

17 Externí analýza Nejbližším konkuren ním okolím firmy je v tšinou odv tví, ale n kdy m že být vymezeno i úžeji, nap íklad pomocí strategických konkuren ních skupin. N kdy mají konkuren ní síly sv j zdroj i mimo dané odv tví, nap íklad v substitutech z jiných odv tví.

18 Michael E. Porter Michael Porter je autorem 15 knih a více než 50 lánk. Jeho kniha s názvem Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Konkuren ní strategie: techniky pro analýzu odv tví a konkurent ) je nejvýznamn jším dílem v této oblasti.

19 Michael E. Porter V roce 1969 absolvoval s vyznamenání na Princeton University v oboru letecké a strojní inženýrství a získal titul B.S.E. Ve vzd lávání pokra oval na Harvard Business School, kde získal titul M.B.A. s vyznamenáním, a na Harvard University, kde absolvoval doktorský program v oboru podniková ekonomie s titulem Ph.D. Michael Porter za al vyu ovat na Harvard Business School v roce 1973 a stal se jedním z nejmladších profesor s doživotním jmenováním na této instituci. President Reagan jmenoval profesora Portera do Presidentské komise pro konkurenceschopnost pr myslu, kde p sobí jako p edseda výboru pro strategii. Angažuje se v oblasti ekonomické politiky, kde spolupracuje s Kongresem, podnikatelskou sférou a vládami nejr zn jších stát v etn Indie, Nového Zélandu, Kanady a Portugalska.

20 Porter v 5F model Umož uje popsat a pochopit podstatu konkuren ního prost edí a vytvo it informa ní základnu pro rozhodování o tvorb konkuren ní výhody podniku. Porter v model p ti sil asto dopl ovaný nákladovými et zci, které ukazují, které firmy jsou v dobré pozici pro konkurování cenou a naopak, které jsou zranitelné p i p ípadném cenovém útoku.

21 Porter v 5F model Základní myšlenkou tohoto modelu je to, že výnosnost odv tví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo jaká byla použita technologie, ale je funkcí struktury odv tví. Model nám tedy pomáhá definovat, nalézt a udržet si konkuren ní výhodu v p íslušném odv tví, kde konkuren ní síly svým specifickým zp sobem ovliv uje intenzitu konkurence uvnit daného odv tví.

22 Porter v 5F model Nov vstupující hrozby Dodavatelé kupní síla Konkuren ní prost edí kupní síla Zákazníci hrozby Substituty a komplementy

23 Hrozby vstupu nových ú astník Hrozby vstupu nových ú astník znamenají, že díky rostoucímu po tu subjekt uvnit konkuren ního prost edí se zárove zvyšuje také intenzita konkurence v tomto prost edí. Mohou zde tedy vyvstat bariéry vstupu do odv tví v následujícím len ní: úspory z rozsahu diferenciace produktu, kapitálová náro nost p echodové náklady, p ístup k distribu ním náklad m, nákladové znevýhodn ní vládní a jiné zásahy.

24 Hrozby vstupu nových ú astník Úspory z rozsahu jde o snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za ur ité období. Úspory z rozsahu odrazují nové ú astníky tím, že je nutí, aby bu vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, anebo s malým rozsahem produkce, a pocítili tak cenové znevýhodn ní, což je pro n stejn nežádoucí.

25 Hrozby vstupu nových ú astník Úspory z rozsahu P ekážka vstupu, daná úspory z rozsahu výroby, vzniká také, když existují úspory z titulu vertikální integrace. Zde musí nov vstupující firma vstoupit v celém rozsahu integrace, anebo elit nevýhod vyšších náklad. P ítomnost úspor z rozsahu vždy zvýhod uje velké firmy. Úspor z rozsahu je možné dosáhnout n kolika zp soby, nap íklad: sdílením inností, podílem na nehmotných aktivech (know-how, obchodní zna ka), v innostech zahrnujících výrobní procesy p inášející vedlejší produkty

26 Hrozby vstupu nových ú astník Diferenciace produktu znamená, že zavedené firmy mají své zavedené zna ky av rnost zákazník anebo jednoduše z toho, že jsou v odv tví mezi prvními. Diferenciace vytvá í p ekážku vstupu, nebo nutí nov vstupující firmy k vysokým výdaj m na p ekonání existující loajality zákazník.

27 Hrozby vstupu nových ú astník Kapitálová náro nost nutnost investovat velké finan ní ástky jako podmínka konkurenceschopnosti vytvá í vstupní p ekážku, zejména je-li nezbytné investovat do riskantní a nenávratné po áte ní reklamy nebo do výzkumu a vývoje. Kapitál m že být nezbytn nutný nejen na nákup výrobních za ízení, ale rovn ž na získání d v ry zákazníka, na nákup zásob nebo krytí po áte ných ztrát.

28 Hrozby vstupu nových ú astník Náklady p echodu jsou jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, p echázející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Tyto náklady mohou zahrnovat prost edky na p eškolení zam stnanc, na nákup jiného dopl kového za ízení,náklady a as, pot ebné k otestování a zhodnocení nového zdroje, pot ebu technické pomoci. Jsou-li náklady p echodu vysoké, musejí nov vstupující nabídnout podstatné zlepšení v cen nebo v kvalit produkce, aby zákazník zm nil dodavatele.

29 Hrozby vstupu nových ú astník P ístup k distribu ním kanál m -p ekážky vstupu pro nov vstupujícího m že tvo it i pot eba zajistit distribuci vlastní produkce. ím jsou velkoobchodní nebo maloobchodní kanály pro daný produkt omezen jší, tím více je existující konkurenti svírají a tím t žší je vstup do odv tví. N kdy je tato p ekážka vstupu tak vysoká, že k jejímu p ekonání musí nová firma vytvo it zcela nový distribu ní kanál.

30 Hrozby vstupu nových ú astník Nákladové znevýhodn ní nezávislé na rozsahu zavedené firmy mohou mít takové zvýhodn ní v nákladech, jehož nemohou dosáhnout potenciální nov vstupující firmy, nehled na jejich velikost a dosažené úspory v rozsahu. Rozhodující výhody jsou spojeny s vlastnictvím technologie výroby, výhodný p ístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, znalostní a zkušenostní k ivka. Nezbytnou podmínkou je, aby šlo o zkušenost jako vlastnictví, které nem že získat konkurent ani potenciáln nov vstupující firma

31 Hrozby vstupu nových ú astník Vládní politika vláda m že limitovat, i dokonce uzav ít vstup do odv tví pomocí takových nástroj, jako jsou ud lování licencí nebo omezení p ístupu k surovinám. Skryt jšími nástroji vládního omezování nových vstup jsou závazné normy enviromentální hledisko.

32 Hrozby vstupu nových ú astník P ekážky vstupu se mohou v ase m nit. Krom p ekážek vstupu m že ovlivnit vstup potenciáln nov vstupujícího obava z reakce stávajících konkurent. Podmínky vstupu do odv tví lze shrnout v cen odrazující od vstupu. Hrozba nových vstup do odv tví m že být vylou ena jestliže se stávající firmy rozhodnou nebo jsou konkurencí donuceny k tvorb cen pod hladinou ceny odrazující od vstupu.

33 Hrozby ze strany substitu ních a komplementárních produkt Jsou dány tím, že ím vyšší bude tlak ze strany substitut a ím nižší ze strany komplement vdaném odv tví, tím vyšší bude intenzita konkurence v odv tví. Substitu ní produkty, které si zasluhují nejv tší pozornost, jsou ty, kterým jejich zlepšující se cenová pozice umož uje p iblížit se produkci odv tví, nebo jsou vyráb ny odv tvími, jež dosahují vysokého zisku. Identifikování substitut znamená vyhledávání jiných produkt, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odv tví.

34 Hrozby ze strany substitu ních a komplementárních produkt Substituty jsou v teorii spot ebitele takové dva statky, u kterých m že spot ebitel snadno zam ovat spot ebu jednoho spot ebou druhého. Spot ebitel reaguje na zm ny cen substitut pokud se zvýší cena jednoho statku, zvýší poptávku po druhém statku. K ížová elasticita poptávky je u substitut kladná. Pro mnohé lidi jsou takovými substituty nap íklad rohlík a houska je jim v zásad jedno (i když rozlišují mezi variantami), jestli posnídají jedno nebo druhé.

35 Hrozby ze strany substitu ních a komplementárních produkt Komplementy jsou v teorii spot ebitele takové dva statky, u nichž ze spot eby jednoho vyplývá spot eba druhého (dopln k). Spot ebitel pak reaguje na zm ny cen komplementu: pokud se zvýší cena jednoho statku, omezí poptávku po druhém statku. K ížová elasticita poptávky je u komplement záporná. Pon kud um lým p íkladem dokonalého komplementu je levá a pravá bota. Komplementární vztah ale nemusí být (a v tšinou není) symetrický.

36 Hrozby ze strany substitu ních a komplementárních produkt Substituce z pohledu n kolika podob: Hrozba substituce produktu produktem Hrozba substituce pot eby (vyšší kvalitou) Hrozba generické substituce Hrozba absolutní substituce (zm na návyk )

37 Síla dodavatel a odb ratel. Dalšími zásadními faktory v modelu jsou síla dodavatel a odb ratel. Zvyšuje-li se závislost spole nosti na jednom dodavateli nebo odb rateli, dochází k prudkému r stu kupní síly dodavatele i odb ratele. ím vyšší budou úrovn kupní síly, tím nastane vyšší intenzita konkurence v odv tví. Zde je tedy nutné prozkoumat všechna pro a proti potenciálních partner. Nelze se ohlížet pouze na cenu služeb. Zásadními podmínkami jsou taktéž platební a dodací podmínky, ší ka a hloubka sortimentu, jméno spole nosti.

38 Síla dodavatel Dodavatelé mohou uplatnit p evahu p i vyjednávání nad ostatními ú astníky odv tví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statk a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odv tví neschopného kompenzovat r st náklad zvýšením vlastních cen vytla it ziskovost. Síla dodavatel je závislá na: výši náklad p i zm n dodavatele silné image dodavatele nezákonnými dohodami mezi dodavateli koncentraci dodavatel

39 Síla odb ratel. Odb ratelé sout ží s odv tvím tak, že tla í ceny dol, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sob to vše na úkor ziskovosti odv tví. Síla odb ratel je závislá na: koncentraci odb ratel ochot vyhledávat nejlevn jší dodavatele možnost alternativních zdroj zásob

40 Konkuren ní prost edí Soupe ení mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. K soupe ení dochází z d vodu, že jeden nebo více konkurent bu poci ují tlak, anebo vidí p íležitost k vylepšení své pozice. Ve v tšin odv tví mají konkuren ní kroky jedné firmy viditelný efekt na soupe ící partnery. To znamená, že firmy jsou na sob vzájemn závislé. Intenzita soupe ení je d sledkem ady vzájemn propojených strukturálních faktor :

41 Konkuren ní prost edí Po etní nebo vyrovnaní konkurenti - je-li odv tví vysoce koncentrováno nebo ovládáno jednou i n kolika málo firmami, chybuje se v hodnocení vlastní síly z ídka a vedoucí firmy jsou schopny zavést disciplínu. S vysokou mírou koncentrace odv tví tedy intenzita soupe ení klesá. Pomalý r st odv tví -p i pomalém r stu odv tví se konkurence zvrhne v hru o podíl na trhu pro firmy, které usilují o expanzi. Zápas o podíl na trhu je pak mnohem vrtkav jší než stav, kdy rychlý r st odv tví zajiš uje firmám možnost zlepšit výsledky, pokud udrží krok s vývojem odv tví.

42 Konkuren ní prost edí Vysoké fixní nebo skladovací náklady - vysoké fixní náklady vytvá ejí silný tlak na všechny firmy knapln ní kapacity, což asto vede k prudkému snižování cen, je-li v odv tví p ebyte ná kapacita. Rozhodující charakteristikou náklad jsou fixní náklady ve vztahu k p idané hodnot a nikoli vpom ru k celkovým náklad m. Nedostate ná diferenciace nebo p echodové náklady tam, kde produkt nebo služba mají povahu komodity nebo tém komodity, ídí se zákazník p i výb ru p edevším cenou a úrovní poskytovaných služeb.

43 Konkuren ní prost edí Rozší ení kapacity ve velkých p ír stcích - tam, kde úspory z rozsahu diktují rozší ení kapacity ve velkých p ír stcích, m že mít tento kapacitní r st chronicky rozkladný vliv na rovnováhu poptávky a nabídky, zejména za situace, kdy hrozí, že se rozší ení kapacity nahromadí. R znorodost konkurence - konkurenti, lišící se strategií, p vodem, silou osobnosti a vztahem ke svým mate ským spole nostem, mají rozdílné cíle a metody p ístupu ke konkurenci a eventuáln na sebe mohou navzájem narazit. Strategická volba, vhodná pro jednoho, m že být nep ijatelná pro ostatní. V takovém odv tví pak m že postoj malých firem limitovat ziskovost velkých koncern.

44 Konkuren ní prost edí Vysoké p ekážky výstupu - Výstupní p ekážky jsou ekonomické, strategické a emocionální faktory, které nutí konkurující spole nosti ke konkurenci v odv tví, p estože výnos z investovaného kapitálu je nízký, nebo dokonce negativní. Hlavní p ekážky výstupu tvo í: specializovaná aktiva, fixní náklady výstupu, strategické vzájemné vztahy mezi podnikatelským subjektem a ostatními Jsou-li výstupní p ekážky vysoké, nadbyte ná kapacita z odv tví nezmizí a ziskovost celého odv tví m že být vd sledku toho trvale nízká.

45 Konkuren ní prost edí Faktory, které ur ují intenzitu konkuren ního soupe ení, se mohou m nit. Organiza ní vývoj Akvizice Inovace

46 Záv ry V mnoha odv tvích je vláda jedním z odb ratel i dodavatel, prost ednictvím zvolené politiky m že ovliv ovat konkurenci, stanovuje limity chování firem v odv tví, m že p sobit na r st odv tví i strukturu náklad, m že ovliv ovat vstupní i výstupní p ekážky, regulovat postavení odv tví vzhledem k substitut m. Porter tvrdí, že žádná strategická analýza nem že být úplná, aniž by zhodnotila, jak ovlivní strukturální podmínky na všech úrovních sou asná a budoucí vládní politika.

47 Principy segmentace vn jšího a vnit ního prost edí podniku Jak vypadá MIKROPROST EDÍ podniku? Jak vypadá MAKROPROST EDÍ podniku? Jaké jsou principy segmentace? Marketingové prost edí spole nosti zahrnuje aktéry a síly, které ovliv ují schopnost podniku se rozvíjet a udržovat úsp šné transakce a vztahy se svými cílovými zákazníky

48 Mikroprost edí spole nost dodavatelé marketingoví zprost edkovatelé zákazníci konkurence ve ejnost S-W analýza (slabé a silné stránky firmy)

49 Marketingoví zprost edkovatelé obchodní zprost edkovatelé skladovací a p epravní firmy agentury marketingových služeb finan ní zprost edkovatelé

50 Zákaznické trhy spot ebitelské trhy pr myslové trhy p ekupnické trhy vládní a nevýd le né trhy mezinárodní trhy

51 Makroprost edí demografické prost edí ekonomické prost edí p írodní prost edí technologické prost edí politické prost edí kulturní prost edí O-T analýza (analýza p íležitostí a hrozeb) Vzájemné skloubení: SWOT

52 Další používané analýzy PEST - politické, ekonomické, sociální a technologické vlivy Porterova analýza p ti sil a) pozice mezi konkurenty = jízdní prostor b) síla zákazník c) síla dodavatel d) hrozba nov vstupujících na trh e) hrozba substituce výrobk a služeb

53 Výb r trh v cíleném marketingu Poznání segment trhu a následná p íprava nabídky - proces zahrnuje a) segmentace trhu: roz len ní trhu na relativné homogenní skupinky b) pokrytí trhu - vyhodnocení segment a výb r t ch, kde se budu snažit získat co nejv tší podíl c) tržní pozice - prost edek, jak firma tlumo í odlišným skupinám fakt, že jsou pro n p ipraveny programy spl ující jejich pot eby

54 Principy segmentace A. P íklad trhu se t emi segmenty B. P íklad trhu se šesti segmenty

55 Principy segmentace Jaký segment je ideální? segmenty navzájem velmi odlišné (vn jší heterogenita) uvnit co nejvíce podobné (vnit ní homogenita) Výhody segmentace zvyšování tržeb pružn jší reakce na zm ny v tržní poptávce snížení nebezpe í konkuren ních válek ú eln jší vynaložení fin. prost edk

56 Podmínky ú elné segmentace Rozsah segmentu (po zapo tení všech náklad spojených s uskute ováním odd leného marketingu je pro podnik výhodn jší než p sobit na trhu masovém) Odezva na podn ty marketingu (odezva zákazník na uplatn ní rozdílných taktik a nástroj se podstatn odlišuje; nap cena - zákazníci jsou p ipraveni platit v úzkém, ale v podstat stejném rozmezí)

57 Stanovení pozice produktu stanovení pozice = vyjád ením místa produktu mezi ostatními produkty = firma se stylizuje do role, ve kterém chce být spot ebitelem vid na dle zvláštních vlastností produktu dle výhod, které produkt p ináší spot ebiteli, zp sob ešení zákazníkových problém dle uživatelské kategorie stanovení pozice disociací

58 Stanovení pozice produktu (mýdla) Hodn zvlá ující Tone 7 Zest 4 5 Dove Lux 8 2 Lever 2000 Safeguard Neparfémované 3 Parfémované Product Space Representing Consumers Perception for Different Brands of Bar Soap Lava 6 Málo zvlá ující 1 Dial Lifebuoy

59 VŠEM VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU José Martího 2, , Praha 6 Tel.: info@vsem.cz