Strategický plán rozvoje města Benátky nad Jizerou

Transkript

1 Strategický plán rozvoje města Benátky nad Jizerou

2 1. ÚVOD Slovo starosty města Benátky nad Jizerou O strategickém plánování Metodika tvorby strategického plánu Realizace strategického plánu POSTUP PRACÍ NA PŘÍPRAVĚ SPRM BENÁTKY NAD JIZEROU Průběh zpracování Strategického plánu rozvoje města Organizační struktura ANALYTICKÁ ČÁST Historický vývoj Benátek nad Jizerou Celková charakteristika města a regionu NÁVRHOVÁ ČÁST Rozvojová vize města Klíčové oblasti REALIZAČNÍ ČÁST Opatření k naplnění strategických cílů Podrobná specifikace navržených opatření IMPLEMENTACE Institucionální zabezpečení Financování rozvoje Postup realizace (cyklus implementace) Monitoring implementace a komunikace s okolím SEZNAM ZKRATEK

3 1. ÚVOD 1.1 Slovo starosty města Benátky nad Jizerou Město Benátky nad Jizerou předkládá již druhý strategický plán města. Navazuje na předchozí plán s určitou časovou prodlevou, způsobenou zpracováváním základního rozvojového dokumentu města, Územního plánu sídelního útvaru města Benátky nad Jizerou. Tato okolnost, podmínky nového dotačního období podpory ze strukturálních fondů EU i zatím nesmělé reakce představitelů vyšších územních celků kraje a státu ve vytváření dotačních podmínek pro územní celky, vedly vedení města k obezřetnějšímu přístupu, který by eliminoval celkovou neaktuálnost. Základním cílem politické reprezentace města je připravit pro občana prostředí, ve kterém se mu dobře žije. Zapojením angažovaných lidí v pracovních skupinách vzniká dokument, který může být vůdčí pro další časové období. Umožňuje kontinuitu rozhodování ve prospěch občana bez politického podtextu. Přihlíží k regionálnímu i evropskému standardu žití a vytváří předpoklad k pochopení celkové strategie tzv. udržitelného žití města, a tím i větší naději při získávání externích finančních prostředků, jak státních, tak i evropských. Zároveň vytváří podmínky pro vznik dalších dílčích rozvojových dokumentů města v částečných strategických oblastech, kterou jsou na úrovni státu teprve ve stadiu zpracovávání (Strategie rozvoje a podpory sportu, Důchodová reforma atd.). Nejedná se o dílo dokonalé. Jedná se o dílo živé. Mělo by přivést každého občana města k zamyšlení, na co se zapomnělo, co by bylo potřeba vylepšit a co nového přinést. Tyto připomínky, nechť vedou k dalším aktualizacím plánu a zlepšování celkové atmosféry ve městě. Jaroslav Král starosta města Benátky nad Jizerou 3

4 1.2 O strategickém plánování Úvod Vstup České republiky do Evropské unie sebou přinesl i nové principy řízení samostatných správních celků. Mezi nimi i široce přijímaný a uznávaný princip tzv. udržitelného rozvoje, tedy rozvoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich vlastní potřeby. Jde o vyvážený rozvoj v ekonomické, sociální a environmentální oblasti, využívající strategické plánování a zohledňující názory a potřeby veřejnosti. Moderní veřejná správa musí přijímat také moderní metody řízení, které směřují k rozvoji daného územního celku. Jednou z metod efektivního řízení je existence strategického plánu. CÍL, POTŘEBA A PLNĚNÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU MĚSTA Strategický plán je zastřešující strategický dokument, který stanovuje priority a záměry, a tím umožňuje nasměrovat síly města potřebným směrem, čímž se zvyšují šance města Benátek nad Jizerou uspět při realizaci vytýčených priorit a cílů. Díky strategickému plánu může město lépe plánovat a hospodařit s finančními prostředky a efektivněji využívat finance z dotací a grantů. Strategický plán stanovuje vizi (motto), záměry a cíle města a je dohodou občanů a zastupitelů o budoucnosti města. Strategický plán města je základním dokumentem samosprávy pro řízení rozvoje města. Na základě situační analýzy strategický plán rozvoje definuje priority a záměry. Úkolem strategického plánu rozvoje města je: definovat společné zájmy města, jeho obyvatel, zájmových organizací a podnikatelských subjektů definovat předpoklady realizace těchto zájmů včetně zajištění zdrojů pro jejich financování optimalizovat podmínky pro život a podnikání ve městě koordinovat vynakládání veřejných investic definovat dlouhodobé záměry politiky města posilovat sounáležitost a odpovědnost za rozvoj města u obyvatel, veřejných institucí, NNO a podnikatelů. SPRM rozvoje města slouží jako podklad pro: zpracování projektových a investičních záměrů realizovaných ve městě sestavování městského rozpočtu práci na novelizaci územního plánu města rozpracování programových dokumentů jednotlivých oblastí života města podpora projektů, předkládaných jako žádosti o finanční podporu z EU i národní zdrojů. Součástí strategického plánu je analýza vnějších a vnitřních podmínek dosavadního vývoje, definice rozvojových příležitostí města a jeho slabých a silných stránek. Na základě analýzy jsou definovány strategické směry a cíle rozvoje města a konkrétní projekty, které povedou k jejich dosažení, stejně jako způsoby, jakými je následně vyhodnocováno plnění vytyčených cílů. 4

5 Strategický plán je zpracován na dobu platnosti do roku 2020 a nemůže a ani nemá být rigidním materiálem, ale živým dokumentem, který je aktualizován podle měnících se vnitřních a vnějších podmínek života města (pravidelné zpracování akčních plánů). K tomu je nezbytné využití principu partnerské spolupráce a zapojení veřejnosti do všech fází strategického plánování. Na strategický plán města navazuje tzv. akční plán, bez kterého je strategický plán funkční jen omezeně. Akční plán města přináší konkrétní projekty a technická řešení záměrů města, je krátkodobější a pružně se mění s ohledem na možnosti a aktuální podmínky daného roku, měl by vymezit zásobník cílů (projektů). Na plnění strategického plánu města jsou angažováni všichni pracovníci městského úřadu pod vedením města. Strategii města podporují další návazné dokumenty a plány jako jsou: Rozpočet a rozpočtový výhled Územní plán města Benátky nad Jizerou Program regenerace Městské památkové zóny Benátky nad Jizerou Komunitní plán sociálních služeb (v přípravě) předpisy a regulace vydávané městem. Bez schváleného strategického plánu rozvoje je řízení města podstatně těžší a tříští se potenciál města. Takto může město napřít své síly správným směrem. Cíl Hlavním cílem je vytvořit aktualizovaný strategický plán města a akční plán pro jeho naplňování. Město Benátky nad Jizerou (dále jen město nebo Benátky nad Jizerou) tímto dokumentem stanovuje svou strategii, tedy strategické oblasti a cíle strategie. Ke zpracování dokumentu bylo použito zejména těchto zdrojů: Strategie regionálního rozvoje ČR , MMR ČR Strategické dokumenty Středočeského kraje vytvořené pro jednotlivé sledované oblasti Metodika tvorby Komunitně vedené strategie místního rozvoje pro programové období , MMR ČR Metodický pokyn Národního orgánu pro koordinaci (NOK) zásady tvorby a používání indikátorů v programovém období , MMR ČR Analýza financí města Rozpočtový výhled města Komunitní plán Strategický plán rozvoje města Benátky nad Jizerou, rok Metodika tvorby strategického plánu Strategický plán města není statický dokument a je podrobován aktualizacím. První strategický plán města byl připraven ve spolupráci odborného lidského potenciálu města, členů zastupitelstva v čele se starostou a vedením města s konzultanty již v roce V roce 2016 dochází k jeho aktualizaci s využitím dosavadních výsledků, nových informací a s ohledem na nové, nejen hospodářské podmínky. 5

6 Došlo k vyhodnocení plnění cílů a přehodnocení současného stavu města. Aktualizovány byly základní závěry a trendy vývoje v posledních letech. Následně byla volena klasická konstrukce strategického plánu s cílem co nejvíce zmapovat silné a slabé stránky, příležitosti i ohrožení města (tzv. SWOT analýza) a na jejich základě definovat konkrétní oblasti strategických cílů zajišťujících stabilizaci a rozvoj města. Strategické záměry a priority byly voleny s ohledem na reálné možnosti města se zohledněním delší budoucnosti a jsou klíčové pro další realizaci strategického plánu. Byla formulována vize (motto) města jako nejobecnější filozofie činnosti vedení města. Vize a klíčové slabiny, ohrožení, silné stránky a příležitosti se staly podkladem pro stanovení priorit. Priority nejsou neměnné a budou se vyvíjet spolu s realizací strategického plánu a v souladu s vývojem politiky řízení města a okolního prostředí. Strategický plán rozvoje města navazuje na existující koncepční dokumenty, které se města týkají. Navazuje na celostátní koncepci stanovenou v Národním rozvojovém plánu ČR a Strategii regionálního rozvoje ČR, na Národní strategický referenční rámec a v neposlední řadě na rozvojové dokumenty Středočeského kraje. Metodika Při zpracování bylo využito Metodiky tvorby Komunitně vedené strategie místního rozvoje pro programové období z MMR ČR z Odboru rozvoje a strategie regionální politiky MMR ČR, verze z Zpracovatel využil velkou škálu v minulosti již zpracovaných analýz, včetně sociodemografických studií, oborových rozborů, územně analytických podkladů a dosavadní strategické dokumenty města. Využity byly národní a krajské strategie a metodické dokumenty. Zpracovatel respektoval zásady Strategického rámce udržitelného rozvoje České republiky, který citujeme definuje témata a problémy pro směrování k prosperitě a vyšší kvalitě života pro současné i budoucí generace. Dále čerpal ze Strategie regionálního rozvoje ČR na období Zejména byl důsledně zohledněn přístup tzv. place-based approach (přístup založený na identifikaci a uspokojování místních potřeb). Důležitou platformou pro uplatňování rozvoje zdola nahoru jsou různé formy meziobecní spolupráce. V roce 2010 existovalo v ČR 555 mikroregionů (dobrovolných svazků obcí zabývajících se komplexním rozvojem svého území). Do činnosti mikroregionů bylo zapojeno cca 86 % obcí ČR. Mikroregiony pokrývají většinu území každého z krajů ČR (mimo obvykle stojí velká města). Přístupy krajů k podpoře mikroregionů se liší. Další skupinu aktérů působící v území tvoří místní akční skupiny (MAS), které pracující na základě metody LEADER a jsou důležitým aktérem rozvoje na místní úrovni. V roce 2013 bylo v Programu rozvoje venkova ČR spuštěno opatření zaměřené na získávání zkušeností a přípravu strategie místních partnerství. V roce 2016 působí v ČR přes 170 MAS. Pro sběr podkladů byla využita setkání a akce podporující vzájemné partnerství napříč sektory. Část Činnost Analytická Organizačně technická příprava, vytvoření řídící skupiny a pracovních skupin Analýza prostředí - vyhodnocení současného stavu jako východiska pro další postup Syntetická Návrh rozvojové vize, globálních cílů a klíčových (prioritních) oblastí SWOT analýza, tj. stanovení silných a slabých stránek města, vnějších 6

7 hrozeb a příležitostí Návrh strategických cílů klíčových oblastí Návrh způsobu realizace cílů, opatření a rozvojových aktivit, sestavení zásobníku projektů Veřejné projednání Dojednání finální podoby obecně akceptovatelného strategického plánu Zpracování dokumentu Základní členění vlastního dokumentu Strategický plán rozvoje města Benátky nad Jizerou obsahuje následující částí: Příprava a organizační zajištění Analytická část Návrhová část Realizační část Monitorovací část Zpracovatel respektoval tyto principy: Aplikovat princip zdola nahoru, do přípravy i realizace strategie aktivně zapojit široký okruh místních aktérů, zainteresovaných stran, reprezentantů různých zájmových skupin a sektorů, posilovat opodstatněnost předkládaných návrhů. Využita byla data a přehledy shromážděné městem v minulosti. Respektovat komunitní i expertní přístup, neboť je potřeba široké veřejnosti přímo vysvětlovat možnosti města, kapacitu území, lidských zdrojů, financí apod. Bez diskuse s vysvětlením ze strany odborníků a bez osvěty veřejnosti může docházet k nereálným návrhům. Uplatnit inovační přístup nalézat nová řešení problémů a dávat prostor specializovaným týmům řešit problémové okruhy a navrhovat moderní a specifická řešení. Strategické materiály připravit v rozsahu a kvalitě, která umožní městu informovaná a odpovědná rozhodnutí o dalším postupu. Strategie zaměřit (zacílit) na řešení konkrétních významných problémů s ohledem na možnosti a potenciál města. Zohlednit relevantní strategie existující ve městě a v území působnosti města - územněplánovací dokumentace, strategické a další koncepční dokumenty kraje i města. Rozsah práce zpracovatele: Zpracování jednotlivých analytických podkladů vytvoření analytické části Zpracování návrhové části Metodické vedení práce na dokumentu Shromáždění podkladů a vytvoření analytické části a jejích závěrů Facilitace veřejných projednání, koordinace práce pracovních skupin Přípravu, realizaci a vyhodnocení získaných analytických podkladů Definice pojmů a zkratky: Strategie z řeckého strategos, generál (stratos /vojsko, výprava/ + agein, vést) je dlouhodobý 7

8 plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle. Strategie se vyskytuje v mnoha odvětvích. Veřejná správa je součástí moci výkonné, zahrnuje správu celostátních záležitostí a správu záležitostí omezeného územního významu, patří do ní správa vykonávaná státními orgány i samospráva vykonávaná územními celky, profesní samospráva, popř. jiná samospráva, základním právním předpisem je Ústava ČR, zákon č.1/1993 Sb. Veřejný sektor je specifickou součástí ekonomiky, je součástí sektoru služeb. Jádrem veřejného sektoru je veřejná správa, kterou tvoří soustava úřadů s centrální nebo územní působností. Kromě veřejné správy tvoří veřejný sektor další organizace, které poskytují veřejné služby (např. nemocnice, školy, domy sociální péče atd.), financované z veřejných prostředků. Od soukromého sektoru se veřejný sektor liší především tím, že není založen na ziskovém principu a finanční prostředky na své fungování získává z veřejných rozpočtů, které jsou naplňovány prostřednictvím daní. Součástí veřejného sektoru jsou takové druhy služeb, které by bylo nevýhodné, nepraktické až nemožné poskytovat na komerční bázi. Ve veřejném sektoru díky daním neexistuje přímý vztah mezi uživatelem služby (plátcem) a jejím poskytovatelem. Veřejný sektor má především toto poslání: 1. Vytvářet dobré podmínky pro podnikání v nezbytné míře kvalitní regulaci (zákony, vyhlášky, nařízení), zajišťovat dovolání se práva, bezpečnost, kvalitní infrastrukturu, kvalitní a efektivní veřejnou správu, předcházet případům selhání trhu nebo tato selhání napravovat. 2. Přispívat k růstu kvality a standardů veřejných služeb a hodnot, tedy k trvale udržitelnému rozvoji. Vytváření podmínek pro zkvalitňování lidského života. 3. Zajišťovat tzv. hraniční statky jsou na hranici veřejného a soukromého sektoru (silnice, železnice, voda, energie, zbraně apod.). Pečovat o veřejný majetek a obnovovat ho. Chování k veřejnému majetku je jeden s klíčových ukazatelů stavu vyspělosti veřejné správy (potažmo veřejného sektoru). Příprava a organizační zajištění Pro kvalitní a profesionální přípravu celého dokumentu bylo nezbytně nutné na začátku práce stanovit co možná nejpodrobněji veškeré organizační detaily, koncepci a harmonogram přípravy dokumentu. Stejně tak bylo důležité pečlivě zvážit zástupce a reprezentanty jednotlivých oblastí, zájmových skupin a organizací města. Analytická část Analytická část dokumentu v sobě zahrnuje situační analýzu, z níž vychází podrobný popis města, který je podkladem a hlavním faktografickým materiálem pro všechny další kroky procesu zpracování SPRM. Fakta a poznatky získané při zpracování profilu města jsou podklady a vstupy pro vypracování SWOT analýzy, pro definování vize rozvoje města, globálních cílů rozvoje a klíčových oblastí. Z vypracovaného profilu, rovněž vychází stanovení strategických cílů a opatření, a je podkladem pro kvantifikaci očekávatelných výsledků navrhovaných rozvojových aktivit a pro jejich zpětné hodnocení. Z výše uvedeného vyplývá, že část dokumentu, která je věnována zpracování profilu města je důležitým vstupem a nedílnou součástí zpracování strategie a výrazně ovlivňuje i zaměření a výsledné návrhy řešení. Profil tvoří informační databázi důležitou pro celý proces zpracování dokumentu i pro všechny zapojené osoby. 8

9 Obsahové zaměření analýzy města Situační analýza je souhrn dílčích činností, které předcházejí zpracování profilu města. V průběhu zpracování situační analýzy dochází ke zkoumání prostředí z různých hledisek, shromáždění objektivních informací o místní situaci a postavení města ve větším celku tzn. kraji nebo státě. Získané informace jsou podkladem pro zpracování SWOT analýzy, pro identifikaci kritických bodů, pro návrhy řešení a aktivit a naplňování strategických cílů. Součástí analýzy města je shromáždění informací o sociálně ekonomické situaci, zaměřené na předchozí vývoj i současnou situaci. Analýza je prováděna jak z hlediska kvantitativního, tak z hlediska kvalitativního. Návrhová část Návrhová část strategického plánu obsahuje kapitoly, které v sobě zahrnují následující aktivity: Rozvojová vize města a dlouhodobé cíle SWOT analýza města Definice rozvojové vize Stanovení klíčových oblastí SWOT analýzy klíčových oblastí Stanovení strategických cílů klíčových oblastí V tvorbě strategie je nutné postupovat od globálního vnímání města, po stanovení klíčových oblastí, dále definování konkrétních úkolů, postupů a opatření, které by měly vést k naplnění rozvojové vize a strategických cílů. Rozvojová vize města Jedním z důležitých momentů v přípravě strategického plánu je formulace rozvojové vize města a k ní stanovit odpovídající cíle. Tato zásadní formulace ovlivní další postup prácí na tvorbě strategie a ovlivňuje další směrování dokumentu a jeho jednotlivých částí. Jde o pohled na město jako celek. Měla by obsahovat jak stávající stav města a přilehlého regionu tak jasně definovaný výhled ve stanoveném horizontu. Vize města by měla obsahovat filozofii a principy, na kterých bude strategie rozvoje založena. Vzhledem k tomu, že její definování nastává po zpracování analytické části je potřebné, aby již v tuto chvíli byly určeny oblasti, na které se další vývoj bude soustředit. Zde pomáhá stanovení globálních cílů, které na formulovanou vizi navazují a ukazují jasné směry rozvoje města. SWOT analýza města Po definování rozvojové vize a stanovení globálních cílů je jasně předurčen pohled na město pro zpracování SWOT analýzy města a dalších fází přípravy strategického dokumentu. Vize zpravidla výrazně omezí množství informací, které musí být pro analýzu brány v úvahu. SWOT analýza je standardní metoda používaná k definování analytických poznatků o sledovaném jevu. V metodickém pojetí představuje silný nástroj pro celkovou analýzu vnitřních a vnějších činitelů a obsahuje základní techniky zpracování strategické analýzy. Jádro metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin, na faktory vyjadřující silné nebo slabé vnitřní stránky posuzované oblasti a faktory vyjadřující příležitosti a hrozby jako vlastnosti vnějšího prostředí. 9

10 Analýzou vzájemné interakce jednotlivých faktorů silných a slabých stránek na jedné straně, vůči příležitostem a hrozbám na straně druhé, lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. SWOT je zkratkou slov z angličtiny: Strengths (přednosti = silné stránky), Weaknesses (nedostatky = slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). SWOT analýza tedy vychází z předpokladu, že organizace samotné realizace akce dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Stanovení klíčových oblastí Výběr klíčových oblastí, na které navazuje formulace strategických cílů je rozhodujícím momentem přípravy celého dokumentu. Pro jednotlivé oblasti jsou samostatně zpracované SWOT analýzy. Výběr klíčových oblastí byl proveden na základě zpracované analýzy, profilu města, definované rozvojové vize a navazující globální cíle. Základnou pro část dokumentu zaměřeného na jednotlivé klíčové oblasti jsou pracovní skupiny a supervize řídící skupiny. Je nutné, aby klíčové oblasti byly určeny uvážlivě, aby pokrývaly skutečně zásadní oblasti života města a město bylo schopno ve stanoveném horizontu dosáhnout zlepšení prostřednictvím reálných lidských a finančních zdrojů. SWOT analýzy klíčových oblastí SWOT analýza je v této fázi procesu strategického pánování zcela zaměřena na určené klíčové oblasti. Z detailně zpracované SWOT analýzy vyplynou jasně formulované strategické cíle. Využití SWOT analýzy: Pro identifikaci klíčových oblastí, resp. zpřesnění definovaných klíčových oblastí. Jako základ pro zaměření celé rozvojové strategie města. Jako základ pro formulaci strategických cílů a následně opatření a rozvojových aktivit. Jako základ pro stanovení pozice města ve srovnání s jinými městy. Stanovení strategických cílů klíčových oblastí Strategický cíl určuje definovaný směr pro rozvoj města a informaci o stavu, kterého by mělo být dosaženo realizací navržených rozvojových aktivit. Strategické cíle se odvozují od vize města o jeho budoucím vývoji, globálních cílů a výsledků SWOT analýzy. Stanovení strategických cílů navazuje na výběr klíčových oblastí, zaměřuje se na tyto oblasti a tvoří základní rámec pro přijímání rozhodnutí o opatřeních a rozvojových aktivitách. Strategické cíle by měly být formulovány s vědomím reálnosti, musí být jasné a stručné, musí ukazovat směr a formulovat očekávaný výsledek. Stanovení cílů, stejně jako předtím stanovení klíčových oblastí by mělo být konsensem všech osob zainteresovaných na přípravě a realizaci strategického plánu. Vazba mezi cíli a SWOT analýzou Formulace strategických cílů musí být v souladu s definicemi faktorů ve SWOT analýze. Cíle by měly využívat identifikované silné stránky města. Cíle by měly eliminovat identifikované slabé stránky města. Cíle by měly využívat identifikované příležitosti rozvoje města. Cíle by měly reagovat na identifikovaná ohrožení rozvoje města. 10

11 Realizační část Stanovení opatření (konkrétních projektových návrhů) a rozvojových aktivit Jde o formulaci, jakým způsobem dosáhnout naplnění formulovaných strategických cílů. Opatření můžeme vnímat jako specifický projekt, jehož prostřednictvím je dosahováno strategických cílů. Ke každému strategickému cíli existuje zpravidla více než jedno opatření. Časový horizont jejich trvání může být různý, ale vždy v rámci časového úseku, pro který se strategie rozvoje města připravuje. Opatření musí být realistické a dosažitelné. Lidské, finanční a institucionální zdroje potřebné k dosažení, musí být k dispozici, nebo alespoň identifikovatelné. Některé zdroje lze nalézt v rámci města nebo regionu. Jiné lze získat od institucí na národní úrovni nebo soukromého sektoru, případně na úrovni EU (strukturální fondy), nebo pravděpodobněji kombinací všech výše uvedených. U každého opatření by měly být zvažovány tyto faktory: Popis opatření Instituce odpovědné za realizaci Časový rámec Zdroje financování Pro implementaci SPRM vedení města definuje akční plán, který specifikuje akce a projekty a přesný časový harmonogram jejich realizace. Akční plán by měl být aktualizován pravidelně nejlépe jednou ročně v návaznosti na sestavování městského rozpočtu. Monitorovací část Postupnou realizací akčního plánu dochází k naplňování rozvojových aktivit a strategických cílů. Tato část dokumentu umožňuje průběžný a jasný monitoring naplňování cílů. Pro hodnocení strategického plánu musí být stanovena soustava monitorovacích kritérií. Při jejich výběru je třeba zohlednit reálnou měřitelnost, dosažitelnost dat a provázanost kritérií. Je nezbytné, aby ve stanovených obdobích probíhalo vyhodnocení postupu realizace strategického plánu a přínosů dosažených pro rozvoj města. Na základě těchto hodnocení s přihlédnutím k aktuální situaci města a k dalším vnějším i vnitřním faktorům by měl být strategický plán aktualizován. 1.4 Realizace strategického plánu Stanovením monitorovacích ukazatelů končí zpracování strategického plánu a nastává realizační část. Proces postupného uskutečňování návrhů strategického plánu se nazývá implementace. Implementace je složitým procesem, jehož funkčnost je závislá na: politické vůli a vstřícnosti představitelů samosprávy k potřebám města vyvážené koncepci, systému přípravy a realizace projektů organizační struktuře a způsobu práce na naplňování plánu spolupráci zainteresovaných subjektů (města, NNO, podnikatelů, partnerů) komunikaci, publicitě a osvětě kontrole zpětné vazbě. 11

12 Implementace strategického plánu nemůže vytvářet nové organizační struktury, instituce a organizace, ale měla by vhodným způsobem využívat existující organizační strukturu a institucionální rámec. Pro řízení implementace je ale nezbytné ustanovit implementační řídící skupinu, kterou většinou tvoří dosavadní členové řídící skupiny pro zpracování SPRM. Cyklus implementace strategického plánu má tři základní fáze, které vyžadují provádění nutných a opakovaných činností : A. Přípravná fáze - hodnocení projektů dle stanovených kritérií - rozhodnutí o zařazení projektu do potenciálu - průběžná aktualizace potenciálu projektů B. Návrh akčního plánu - návrh způsobu podpory projektů - výběr projektů do akčního plánu pro realizaci v daném období C. Realizace akčního plánu Přípravná fáze - schválení vybraných projektů - realizace projektů - kontrola, monitoring a zajištění udržitelnosti projektů Identifikace projektů (základní výběr projektů do potenciálu) Základním úkolem implementační (řídící) skupiny je vytvářet nové projektové záměry vycházející ze strategického plánu, trvale podněcovat zainteresované subjekty k jejich vzniku a vést o nich systematický přehled. Díky této činnosti je vytvořena řada záměrů, které tvoří základnu pro realizace opatření vedoucích k jejímu naplnění a seznamu potenciálních předkladatelů projektových záměrů. Důležitou platformou pro získávání nových námětů je komunikace s veřejností, podnikatelskými subjekty, neziskovými organizacemi, spolky a dalšími subjekty působícími na území města. Hodnocení projektů dle stanovených kritérií Dle daného postupu jsou předkládány záměry k posouzení implementační skupině. Implementační skupina zhodnotí podle specifických ukazatelů kvalitu projektu, jeho soulad se strategickými cíli a opatřeními relevantní klíčové oblasti a rozhodne o zařazení projektu do potenciálu. Realizační fáze Ze zpracovaného potenciálu jsou na základě dohody všech zúčastněných a zainteresovaných subjektů stanoveny prioritní projekty. Kritéria, která musí být při výběru prioritních projektů zohledněna: soulad s ostatními cíli strategického plánování reálnost záměru a schopnost jeho realizace finanční náročnost projektu způsob financování projektu harmonogram přípravy a realizace projektu vliv na podnikatelské prostředí vliv na tvorbu nových pracovních míst. 12

13 Potenciál projektů musí být pravidelně aktualizován a upravován dle současné situace města. Z potenciálu projektů je následně sestavován akční plán na určité období (zpravidla 1x ročně). Podmínky úspěšného akčního plánu: reálnost provedení záměru a finanční zdroje vhodné časové období 1x ročně soulad a podpora dohoda všech zainteresovaných stran přesná definice projektových záměrů způsob jejich podpory harmonogram projektu personální zabezpečení realizace projektu. Rozhodování zastupitelstva města o podpoře vybraných projektů, resp. o schválení akčního plánu, musí probíhat v souladu s nastavenými rozhodovacími mechanismy městské samosprávy. Základní podmínky realizace projektů: kvalitní a bezpečný legislativní rámec realizace projektu mezi žadatelem a městem definování závazků města a žadatele příjemce podpory, a to po celou dobu přípravy, realizace, monitoringu a udržitelnosti projektu volba způsobu financování kofinancování, vhodný dotační titul, bankovní úvěr apod. Kontrola, monitoring a udržitelnost projektů Kontrola a monitoring znamenají pečlivé a soustavné vyhodnocování aktuálního stavu projektu, naplňování jeho cílů, stanovených kritérií, dodržování závazků a efektivního způsobu financování, a to nejen ve fázi přípravy a realizace, ale také ve fázi tzv. udržitelnosti projektu (tj. minimální doba, po kterou musí projekt být provozován v plném rozsahu). I v této fázi je podmínkou kvalitní a otevřená komunikace všech zainteresovaných subjektů. Z výše uvedeného vyplývá, že celý proces přípravy a realizace strategického plánu nutně musí provázet princip partnerství. Partnerství je jedním z principů, na kterém je založeno fungování základních evropských mechanismů. Pro vyvážený přístup k rozvoji města je důležité partnerství mezi veřejným, neziskovým a soukromým sektorem. Jde o aktivní účast na přípravě, realizaci i udržitelnosti projektu. Partnery mohou být místní, nadregionální i zahraniční subjekty, které mají trvalý zájem na kvalitním uskutečnění a fungování projektu. Poskytují odbornou a morální podporu projektu, přirozeným způsobem provádějí kontrolu ve všech fázích projektového cyklu, pomáhají při řešení krizových situací a naplňují řadu dalších neopominutelných zásad nutných pro úspěšné naplnění projektových záměrů. 13

14 2. POSTUP PRACÍ NA PŘÍPRAVĚ STRATEGICKÉHO PLÁNU ROZVOJE MĚSTA BENÁTKY NAD JIZEROU 2.1 Průběh zpracování Strategického plánu rozvoje města Rozhodnutím Rady města a Zastupitelstva města byla zadána příprava zpracování Strategického plánu rozvoje města Benátky nad Jizerou na období Doba vzniku a účinnosti dokumentu je spjata s dalším rozvojovým obdobím města, ale také s třetím programovacím obdobím podpory Evropské unie (tj. období ). SPRM vedle své funkce rozvojového dokumentu města plní i funkci podpůrného dokumentu pro možnost čerpání finančních prostředků ze zdrojů Evropské unie Harmonogram přípravy SPRM : Krok Aktivita Termín 1. Organizační příprava 04-09/2015 Struktura dokumentu, metodika dokumentu, management 2. Analytická část 04/ /2015 Profil města Analýza vnitřních a vnějších vztahů města Dotazníkové šetření, průzkum názorů veřejnosti 3. Návrhová část 10-11/2015 Vize a cíle SWOT analýza města Určení klíčových oblastí Stanovení strategických cílů 4. Veřejné projednání 09/ Vypracování 1. verze SPRM 10/ Realizační část Stanovení opatření a rozvojových aktivit 10/ / Kompletní sestavení dokumentu 02-04/ Veřejné projednání 09/2015, 04/ Zveřejnění strategického plánu 05/ Schválení strategického plánu Zastupitelstvem města 09/2016 Projednání v Vypracování analytické části Situační analýza města byla prováděna jak z hlediska kvantitativního, tak z hlediska kvalitativního. Kvantitativní analýza je však nutně omezena na současnou úroveň klíčových ekonomických a demografických ukazatelů a trendů. Informace pro vypracování situační analýzy byly získávány z následujících zdrojů: Český statistický úřad (ČSÚ): ČSÚ vytváří a spravuje různé potřebné databáze, které jsou různě aktualizované. Pro zpracování strategického plánu jsou použity databáze a údaje v členění podle krajů a podle okresů. Nejpodrobnější data lze získat ze Sčítání lidu, domů a bytů, které se 14

15 naposledy konalo k Vzhledem k poměrně dlouhé době, která uplynula od posledního sčítání lidu jsou některá data pro zpracování analýzy nepoužitelná. V některých oblastech je možné získat aktuální data, pokud ano, jsou v rámci strategického plánu využity. Statistiky a dokumenty odborů městského úřadu Odbory městského úřadu disponují některými údaji a koncepčními dokumenty zpracovanými pro město, které poskytují informace podrobnější a aktuálnější než ČSÚ. Základní strategické a rozvojové dokumenty města viz kapitola č Místní organizace, podniky, správci a majitelé technické infrastruktury apod. (individuální data) 2.2 Organizační struktura Proces strategického plánování budoucího rozvoje města je hledáním a formulací konsensu mezi představiteli řady různých institucí ve městě. Zastupitelstvo města schvaluje návrh na zpracování Strategického plánu, jeho obsahovou část a výsledný dokument Rada města schvaluje návrh na zpracování Strategického plánu, jeho obsahovou část a výsledný dokument schvaluje a předkládá Strategický plán k projednání zastupitelstvu města návrh obsahové části, dílčí dokumenty, výsledný dokument Řídící skupina projednává a schvaluje jednotlivé postupné kroky při vytváření SPRM zajišťuje dodržování zvolené koncepce, koordinaci a realizaci dílčích kroků tvorby SPRM a dohlíží nad postupem prací při jeho aktualizaci stanovuje základní východiska (vize, klíčové oblasti) na základě výstupů jednotlivých kroků přijímá, projednává a doplňuje výstupy pracovních skupin a zajišťuje jejich propojení projednává návrhy dokumentů, stanovuje priority zajišťuje vnitřní a vnější komunikaci, koordinuje spolupracující organizace organizuje pracovní skupiny a účastní se jejich jednání předkládá Strategický plán k projednání radě města zajišťuje implementaci plánu Pracovní skupiny připravují proces tvorby Strategického plánu a podílí se na jeho realizaci připravují podklady pro jednotlivé kroky tvorby Strategického plánu zpracovávají návrhy strategie pro danou klíčovou oblast vedoucí pracovních skupin zajišťují soulad cílů a opatření mezi klíčovými oblastmi navzájem Spolupracující organizace (partneři) účastní se práce ve skupinách zprostředkovávají informace o postupu práce na Strategickém plánu v rámci svých kontaktů připomínkují pracovní verze dokumentu Veřejnost formuluje náměty 15

16 vyjadřuje připomínky k návrhům dílčích výstupů a výsledného dokumentu podílí se na práci pracovních nebo expertních pracovních skupin Poradenská společnost zajišťuje metodiku aktualizace plánu, sleduje postup tak, aby byly dodrženy zvolené principy realizuje průzkumy, zapojení veřejnosti, doprovodné akce zpracovává komunikační strategii zajišťuje zohlednění principů udržitelného rozvoje připravuje a moderuje pracovní jednání zpracovává výstupy jednání do konečné podoby dokumentu 3. ANALYTICKÁ ČÁST Úvod Analytická část Smyslem analytické části dokumentu je provést revizi dosavadních analytických podkladů a připravit vstup ke tvorbě strategického a akčního plánu města. Město Benátky nad Jizerou tímto dokumentem tedy sumarizuje potřebná fakta ke tvorbě strategického plánu rozvoje města. Strategický plán rozvoje města Benátky nad Jizerou,

17 Data z veřejně dostupných systémů a databází ČSÚ, MF ČR, MV ČR a MMR ČR. Metodika Zpracovatel využil velkou škálu v minulosti již zpracovaných analýz, výsledků veřejných jednání, včetně studií, oborových rozborů, průzkumů, územně analytických podkladů a strategických dokumentů včetně dosavadního strategického plánu. Provedeno bylo zjišťování potřeb zainteresovaných stran formou řízených rozhovorů, veřejných projednávání a dalších jednání při přípravě strategického plánu města. Zapracovány byly také průzkumy provedené městem v minulosti. Využito bylo četných jednání a workshopů a také zkušeností zaměstnanců a vedení města. Došlo k vyhotovení závěrů z vymezení charakteristiky města a území, definice jeho specifik a klíčových rozvojových ukazatelů (demografie, kvalita života, sociální a školská problematika, infrastruktura, životní prostředí, technické vybavení a služby, bydlení, odpadové hospodářství, bezpečnost, podnikání, cestovní ruch, dopravní dostupnost ad). Provedeno bylo vyhodnocení stávajících možností, zdrojů (finančních, lidských, aj.), podmínek a předpokladů pro rozvoj území. Postup práce V úvodu prací proběhl sběr a zpracování dosud vypracovaných analýz, oborových studií a dalších podkladů, které byly o městě k dispozici. Vybrané závěry z těchto podkladů byly využity. Dále proběhla analýza prvního strategického plánu s cílem prověření funkčnosti strategického plánování. Smyslem těchto úvodních prací bylo rekapitulovat charakteristiky města, definovat jeho potenciál a získat podklady ke SWOT analýze a definici rozvojovému potenciálu. Analýza rozvojového potenciálu města měla za cíl definovat možnosti města, limity územní, finanční, lidských zdrojů a materiální. SWOT analýza včetně procesu zjišťování potřeb občanů a zainteresovaných stran je vyvrcholením celé analytické práce. Analýza původního strategického plánu Strategický plán vytvořený městem v roce 2008 byl standardně využíván a velmi systematicky realizován. Postupně si vybudoval místo rozvojového dokumentu s dobrou strategickou hodnotou. Většina, přesně 79,1% konkrétních opatření (tj. 34 projektů) v rámci strategických cílů byla splněna, 11,6% je rozpracováno nebo v přípravě (tj. 5 projektů) a 9,3% nebudou realizovány (tj.4 projekty). Hodnocení celkového konceptu tzn., obsahu a strategické hodnoty Návrhová část, která obsahuje 43 opatření v rámci 18 strategických cílů, z nichž bylo splněno 34 definovaných opatření, resp. konkrétních projektových záměrů. Kvalita analytické části se ukázala jako velmi dobrá a stala se hlavním výchozím podkladem pro vypracování aktualizace strategického plánu. SWOT analýzy byly provedené v 9 klíčových oblastech a prokázalo se, že tzv. klíčové nebo-li prioritní oblasti jsou pro město stále aktuální. Naplnění strategického plánu a rozvojové směřování města potvrdilo, že město správně usiluje o posílení silných stránek a ponížení významu slabých stránek. Důsledně rozvíjí stávající a vyhledává nové příležitosti pro svůj rozvoj a snaží se eliminovat a předcházet definovaných hrozbám. 17

18 Projektové záměry - celkem splněno 5 v přípravě nebo realizaci 4 nebudou realizovány Zhodnocení metodiky tvorby původního strategického plánu Město má zpracovaný Strategický plán rozvoje města Benátky nad Jizerou z roku 2008, který vypracovala společnost Finanční poradenství, s.r.o. Strategický plán je koncipován v popisu jako střednědobý dokument do roku Proces strategického plánování socioekonomického rozvoje města Benátky nad Jizerou založený na hledání shody o budoucnosti města mezi představiteli mnoha různých institucí ve městě byl zahájen v roce Současně se zpracováním první analýzy města probíhal průzkum názorů občanů, jehož cílem bylo zjistit názory obyvatel na současné problémy a potřeby města, ale i na jeho budoucí rozvoj. Průzkum byl realizován v průběhu měsíců květen až červen 2007 anonymním dotazníkovým šetřením. Jeho výsledky byly jeho součástí, jako příloha původního strategického plánu. Postup tvorby strategického plánu naprosto respektoval moderní metodu komunitní tvorby, a v tomto procesu nebyl shledán, žádný nedostatek či absence nějaké důležité metodické části. Strategický plán se stal přímou součástí vedení a řízení rozvoje města pro definované období. Mezi dobou ukončení platnosti původního strategického plánu (rok 2013) a vzniku nového plánu (rok 2015 zahájení práce na novém dokumentu, rok 2016 dokončení práce) nastala prodleva, protože vedení města rozhodlo o zadání zpracování nového územního plánu města a na podzim roku 2014 proběhly poslední komunální volby. Nová verze strategického plánu byla zadána ke zpracování v 05/2015. Vize Rozvojová vize města Benátky nad Jizerou byla formulována s ohledem na potřebu trvale udržitelného rozvoje a s vědomím, že jen od jasných vizí lze přejít k realizaci přínosných projektů. 18

19 Rozvojová vize města Benátky nad Jizerou Benátky nad Jizerou jsou v roce 2015 přirozené a plnohodnotné centrum regionu, město uvážlivě a harmonicky se rozvíjející se všemi potřebnými funkcemi, dobré místo pro život a kvalitní práci, vnímavé a citlivé k běžným lidským potřebám svých obyvatel. Představují lákavý a přitažlivý cíl pro tuzemské i zahraniční návštěvníky. Jsou městem s pevným postavením a zdravým sebevědomím v rámci Středočeského kraje i České republiky. Vize se se potvrdila jako dobře cílená a v podstatě vystihující základní záměr a pro občanskou orientaci vedení města ve všech jeho rozvojových prioritách. Potvrzují to nejen výsledky více než 7 letého rozvoje města od roku 2008 do roku 2015, ale i nově definovaná vize, která na původní navazuje a dále ji rozvíjí. Klíčové oblasti Strategie na základě vize navrhuje celkem 9 klíčových oblastí a jejich zaměření je následující: Klíčová oblast č. 1 - Urbanismus, bydlení, infrastruktura (bez dopravy), územní rozvoj Klíčová oblast č. 2 - Školství, vzdělávání, mládež Klíčová oblast č. 3 - Zdravotnictví, sociální věci, komunitní plán Klíčová oblast č. 4 - Kulturní památky, cestovní ruch Klíčová oblast č. 5 - Veřejná správa, vnější vztahy, informatika (ve vztahu k veřejné správě) Klíčová oblast č. 6 - Doprava a bezpečnost Klíčová oblast č. 7 - Volnočasové aktivity (spolky, sport, kultura) Klíčová oblast č. 8 - Životní prostředí Klíčová oblast č. 9 - Podnikání a zaměstnanost 19

20 Dlouhodobý vývoj i stávající stav města potvrzuje, že klíčové oblasti byly stanoveny správně a nový plán je bude také nadále rozvíjet. Jsou v nich obsaženy všechny rozvojové priority města, a proto pro nový plán s použitím moderní terminologie budou nazývány prioritní oblasti rozvoje města. Závěr Celkové vyhodnocení strategického plánu z roku 2008 Strategický plán nebyl vyhodnocován, tudíž ani systematicky naplňován, ale sloužil pro základní a pevně nastavenou rozvojovou linii města. Ovšem sám fakt, že na tvorbě zásobníku projektů se přímo podílelo vedení města, občané, odbory městského úřadu, zřejmě vedl k tomu, že mnoho cílů se naplnilo. Z celkových 43 opatření se jich 34 realizovalo (79,1%). 4/5 cílů byla realizována 1/5 cílů je v přípravě 1/5 cílů se nerealizovala a realizovat se ani nebude. Analýza rozvojového potenciálu V rámci této kapitoly jsou shrnuty a vyhodnoceny základní statistické údaje a fakta k definovaným strategickým cílům. Poloha města Benátky nad Jizerou Obrázek 1: Znázornění polohy městy na mapě České republiky Zdroj:( 054,7z/data=!4m2!3m1!1s0x470bf917b89ab4a9:0x400af0f6614b930) 20

21 Poloha města v rámci Středočeského kraje Obrázek 2: Znázornění polohy města na mapě Středočeského kraje. Zdroj: Poloha města v rámci bývalého okresu Mladá Boleslav Obrázek 3: Znázornění polohy města na mapě Mladoboleslavska. Zdroj: Poloha města v rámci území sdruženého v Místní akční skupině Polabí Obrázek 4: Znázornění polohy města v rámci MAS Polabí. Zdroj: 21

22 Město těží z výhod dobré dostupnosti Prahy, nachází se ve Středočeském kraji, v bývalém okrese Mladá Boleslav. Na jedné straně je blízkost Prahy vnímána pozitivně, ale na druhou stranu existují také slabé stránky polohy v blízkosti Prahy. Pozitiva jsou v možnosti nalézt uplatnění v zaměstnání a dobré přístupnosti ke službám na území hlavního města, na druhé straně Praha zhoršuje svou existencí životní prostor Benátek nad Jizerou tím, že se ku Praze stahuje inteligence a město je zatíženo zásadní dopravní situací, která je navázána na blízkost hlavního města a dalších důležitých dopravních uzlů v rámci České republiky. Pozitiva a negativa na obou stranách jsou poměrně vyvážená. 3.1 Historický vývoj Benátek nad Jizerou Vývoj města do listopadu 1989 Nejstarší dochovanou písemnou zmínkou, která má souvislost s Benátkami a Benáteckem, je listina, jíž kníže Břetislav I. zakládá kolegiátní kostel ve Staré Boleslavi a zároveň daruje sboru kleriků některé vesnice. Mezi tyto vesnice patřila Obodř, která je dnes součástí Benátek nad Jizerou. Listina je nedatovaná, svými souvislostmi patří do let 1052 až Počátky Benátek a Benátecka jsou úzce spjaté s dějinami rodu pánů z Dražic. Hrad Dražice, který byl založen před rokem 1264, dnes připomíná pouze zřícenina věže a zbytky zdí ležící asi 3 km severovýchodně od Benátek nad Jizerou. Z původní vsi na levém břehu Jizery nedaleko Dražic se postupně vyvinulo městečko Benátky. Středověké město bylo založeno v letech Janem z Dražic. Benátky však trpěly častými záplavami, které přinášela Jizera a vpády ozbrojenců. Neutěšená bezpečnostní situace Benátek (záplavy, vpády ozbrojenců) vedla k přenesení města na vrch na protějším břehu Jizery. V roce 1349 založil Jan z Dražic v Nových Benátkách klášter řádu cyriaků, který byl vystavěn společně s kostelem Narození Panny Marie, dnešním kostelem zámeckým. Klášter zanikl během husitských válek. V roce 1512 získal dražické panství Fridrich z Donína, který asi od roku 1526 přeložil na Nové Benátky své sídlo. Na zříceninách původního kláštera si nechal mezi lety 1527 a 1572 postavit renesanční zámek, který tvoří dnešní západní zámecké křídlo a který je ozdoben psaníčkovými a velmi cennými figurálními sgrafity. 22

23 V roce 1599 pánové z Donína prodali Benátky císaři Rudolfovi II. Na císařovo pozvání přijel do Čech dánský hvězdář Tycho Brahe a jeden rok zde pobýval. Jeho práci dnes připomíná kovovým drátem vyznačený "benátecký" poledník, kterým Brahe určil polohu města na severní šířky a východní délky. V únoru roku 1600 došlo na benáteckém zámku k setkání Tychona Brahe s matematikem Janem Keplerem. V roce 1647 obdržel benátecké panství generál Jan z Werthu. Nový majitel dal zásadně upravit své sídlo. K dosavadnímu renesančnímu zámku bylo přistavěno nové barokní křídlo. Byla postavena i četná hospodářská stavení a celý zámecký prostor byl ohrazen zdí s pěti branami. Roku 1694 hrabě ze Schützenu nechal zámek přestavět do podoby, kterou má dodnes. Podle dobové módy dal upravit i okolí zámku - park byl vyzdoben několika plastikami. Ještě rozsáhlejší úpravy zámeckého parku proběhly za nových majitelů Benátek, hrabat z Klenové a Janovic. Na počátku 18. století získaly Benátky barokní podobu. Na náměstí byla vystavěna kaple sv. Rodiny a areál zámku a okolní park byly vyzdobeny řadou plastik pocházejících patrně z místní sochařské dílny Františka Adámka. Za jejich přispění se rozvíjelo zámecké divadlo a vysoké úrovně dosáhly i produkce zámecké kapely, ve které krátce působil později proslulý houslista František Benda. Benátecký rod Bendů je považován počtem hudebních skladatelů a hudebníků za nejhudebnější rod Evropy. V krátkém období let pobýval v Benátkách jako učitel hudby v rodině hraběte Thuna Hohensteina hudební skladatel Bedřich Smetana. V roce 1850 se v rámci nového správního uspořádání staly Nové Benátky okresním městem, což vedlo k podstatnému rozvoji společenského a kulturního života ve městě. V šedesátých a sedmdesátých letech se prudce rozvíjel i průmysl, vzkvétala řemesla a zemědělství. V osmdesátých a devadesátých letech se v Benátkách rozvíjela spolková činnost, zejména na poli kultury, ale již také tělovýchovy a sportu. Zároveň se konstituovaly první místní organizace politických stran. Došlo k významnému rozmachu školství a dalšímu rozkvětu místního průmyslu 23

24 Nejvýznamnějším jevem v oblasti průmyslové výroby v regionu se stalo zprovoznění dvou lokálních výrobních fenoménů, které pak rozhodujícím způsobem ovlivňovaly a dodnes ovlivňují život obyvatel Benátek nad Jizerou a jejich okolí Vilém Kaufmann zahájil výrobu brusného materiálu karborundum a v Dražicích vznikla obilní skladiště, mlýn a pekárna včetně progresivní vodní elektrárny, na kterou se brzy napojilo 18 okolních obcí. První světová válka zasáhla negativně i do života Benátek. Několik vojáků pocházejících z Benátecka se zapojilo do bojů československých legií. Dvacátá léta přinesla městu řadu významných ekonomických změn. Město Nové Benátky obohatilo svůj majetek zakoupením budovy zámku v roce 1920 a brzy poté se do objektu přestěhoval městský úřad. Na Husově náměstí byl postaven arch. Jiřím Krohou okresní dům, pokračovalo budování inženýrských sítí, byl instalován městský vodovod včetně zapojení na nový vodojem a na samotném konci třicátých let se podařilo vyřešit problém městské kanalizace. S viditelným úspěchem podnikaly ve dvacátých a třicátých letech velké místní firmy, došlo k oživení sféry malých podniků a živností. Vedle společnosti CARBORUNDUM-WERKE (vznik 1893 v Benátkách nad Jizerou), Družstevních závodů Dražice (vznik 1900) založil v roce 1922 Kamil Kisch-Trojan v Nových Benátkách nototiskárnu, která se díky vysoké kvalitě své produkce brzy prosadila v celostátním měřítku. V té době v Benátkách vznikly nové sportovní organizace, mezi jinými Sportovní klub SK Benátky, jehož členstvo se od počátku věnovalo především fotbalu, volejbalu, tenisu, stolnímu tenisu a v rámci možností také lednímu hokeji. Město dalo opravit zámecký kostel i plastiky v zámeckém parku a průčelí cenného měšťanského domu "U ryby", bylo otevřeno městské muzeum. V období 2. světové války ještě v Benátkách probíhala poměrně rozsáhlá stavební činnost. Byla dostavěna nová reprezentační budova Okresní hospodářské záložny na Husově náměstí, upravena plocha náměstí a provedena oprava štuk a dřevořezeb v prvním poschodí zámku. K 1. lednu 1944 došlo ke spojení Nových Benátek, Starých Benátek a Obodře do nového celku, pro který byl později úředně stanoven dodnes užívaný název Benátky nad Jizerou. V roce u příležitosti oslav 600. výročí vysvěcení zámeckého Kostela Narození Panny Marie - byla v areálu zámku otevřena městská knihovna. V šedesátých letech bylo postaveno sídliště, sportovní areál a budova bývalé Okresní hospodářské záložny přestavěna na polikliniku. Dědictvím srpnové agrese roku 1968 bylo obsazení vojenského prostoru Mladá-Milovice sovětskými jednotkami, které zde vybudovaly desítky objektů vojenského i civilního charakteru včetně hlavního velitelství sovětských armád na našem území. Tato skutečnost s sebou přinesla i výrazné ekologické škody, což se ovšem v plné míře ukázalo teprve po vyklizení prostoru a odchodu sovětských vojsk v roce V období sedmdesátých a osmdesátých let město zaznamenalo mohutnou výstavbu bytového i investičního charakteru, zlepšovala se možnost bydlení, dopravy, posilovala síť služeb a také se rozšiřovala nabídka kulturních aktivit. Stavba rychlostní komunikace z Mladé Boleslavi do 24