Management. Organizování. Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Transkript

1 Management Organizování Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

2 strana 2 Organizace = instituce (státní podnik,obchodní společnost, vysoká škola, družstvo, aj.); systém v němž jsou lidé, kteří se podílí na dosahování společných cílů = vlastnost instituce; stupeň organizovanosti instituce = aktivita; organizace nebo reorganizace => organizování nebo měnění organizace ve firmě - organizování = cílevědomá činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu a to tak, aby maximálně přispěli k dosažení stanovených cílů systému = uspořádání; organizační struktura instituce; vnitřní formalizované hierarchické uspořádání celku, určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, pravomocí a odpovědnosti

3 strana 3 Organizační struktura Organizační struktury představují v každé instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Na vytváření klasifikačních skupin je celá řada názorů. Patří mezi ně např. tyto: Klasifikační skupina vycházející z dělby pravomocí, Organizační struktury s pružnými prvky, Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků.

4 strana 4 Charakteristiky organizačních struktur Za základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur lze považovat: Sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek. Jde o funkcionální, výrobkové a ostatní účelové struktury, např. teritoriální apod.; Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jde o liniové, funkční a hybridní struktury.

5 strana 5 Charakteristiky organizačních struktur Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují: Míra delegace pravomocí a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným. Jde o centralizované nebo decentralizované struktury; Označení vyjadřuje, co je pro rozhodovací pravomoc převažující. Členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek ve vztahu k nadřízené strukturní jednotce. Někdy se toto hledisko označuje jako řídící rozpětí. Jde pak o ploché nebo úzké, strmé struktury; Časové trvání. Odlišují se struktury stabilní, dlouhodobě neměnné a dočasné.

6 strana 6 Organizační formy s ohledem na dělby pravomocí Při tomto třídění rozlišujeme organizační formy: liniovou, funkcionální, liniově štábní. Zvláště v průmyslové praxi v současné době převládá tzv. liniově štábní forma organizační struktury. Tato se vyvinula jak z liniové, tak i funkcionální organizační struktury.

7 strana 7 Liniová organizační struktura Liniová organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Jde o jedno ze základních organizačních uspořádání. Pozice a vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou uspořádány a orientovány vertikálně. Každý nadřízený má jasně přidělené podřízené a každý podřízený má jasně přiděleného nadřízeného. Je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami.tento typ je charakterizován jediným odpovědným vedoucím, jednoznačnými vazbami mezi nadřízeným a podřízenými. Vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku.

8 Liniová organizační struktura strana 8

9 strana 9 Liniová organizační struktura Přednosti liniové organizační struktury : jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních struktur pro koordinaci úkolů,jejichž plněním se má dosáhnout cílů celého útvaru, jednoduché vazby podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb. Nevýhoda liniové organizační struktury : nevhodnost pro větší jednotky vzhledem k limitujícímu faktoru složitosti řízení na vyšších organizačních stupních.

10 strana 10 Funkcionální organizační struktura je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami, specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu svěřenou příslušnou specializovanou funkci. Základem této struktury je uspořádání, kdy má pracovník různé nadřízené pro různé oblasti fungování organizace (příklad viz obrázek). Problémem této struktury je situace takzvaného mučednického kůlu, kdy pracovník dostává od různých nadřízených vzájemně odlišné příkazy.

11 Funkcionální organizační struktura strana 11

12 strana 12 Liniově štábní (štábně liniová) organizační struktura Jde uspořádání založené na liniové struktuře rozšířené o takzvané štábní útvary, které zajišťují podporu řídících činností pro různé hierarchické úrovně a oblasti fungování organizace. Liniově štábní (též štábně liniová) organizační struktura je tvořena dvěma základními složkami - liniovou a - štábní.

13 strana 13 Štábně-liniová organizační struktura je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení složky liniové a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využít všech kladů, které tento princip zajišťuje.

14 strana 14 Štábně-liniová organizační struktura Přes nesporné přednosti, které liniově štábní organizační struktura prokázala během svého relativně dlouhého používání se srovnání s liniovou a funkcionální strukturou, začínají se v současné době stále častěji objevovat názory, že v souvislosti s rozvojem automatizace se dosavadní organizační struktura začíná jevit jako nevyhovující. Vytýká se jim především značná nepružnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci a podmínky řízení. Hlavně však již přestává vyhovovat v oblasti komunikace v systémech. Růst složitosti řízení moderních podniků má za následek rychlý růst množství informací, což naráží na omezenou kapacitu liniově štábních struktur.

15 Štábně-liniová organizační struktura strana 15

16 strana 16 Organizační struktury s pružnými prvky V těchto formách zůstává v organizační struktuře víceméně základní vztah nadřízenosti a podřízenosti, tzv. linie přímé podřízenosti. Současně se však vytvářejí i takové vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky a kolektivy k plnění úkolů, pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena.k řešení určitého úkolu se vytvářejí skupiny vhodných pracovníků z různých útvarů a různé specializace bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařazení. Hovoříme o tzv. týmech. Vytvořením těchto týmů vznikají v organizaci nové vztahy jak komunikační, tak i vztahy autoritativní, které jsou odlišné od vztahů liniových a štábních.

17 strana 17 Organizační struktury s pružnými prvky Použití pružných struktur : jsou vhodné zejména pro inovační činnost, ne pro činnost rutinní. V některých případech hovoříme o těchto organizačních formách jako o cílově programovaném přístupu. Pro koncipování pružných organizačních struktur jsou charakteristické následující rysy: dočasnost, účelovost, doplňují nebo zdokonalují dosavadní organizační struktury.

18 strana 18 Maticová organizační struktura Pro většinu takto koncipovaných pružných organizačních struktur je charakteristická tzv. maticová organizace. Maticová organizace vzniká tak, že liniově štábní struktura je rozšířena o další, doplňkovou strukturu.vedoucí takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů, popř. experti mimo organizaci tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Jde o řešení jednorázových komplexního projektů nebo úkolů a existence takové organizační struktury je závislá na době řešení zadaného úkolu.

19 strana 19 Maticová organizační struktura Maticová organizační struktura (také projektová struktura) je jedním z typů formální organizační struktury. Základem organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura, která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují například speciálním projektům. Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově orientovaných organizacích. Pro různé projekty jsou vytvářeny různé projektové týmy, s různými vedoucími a různými rolemi jednotlivých pracovníků nominovaných do jednotlivých týmů.

20 Maticová organizační struktura strana 20

21 strana 21 Silné stránky maticové struktury 1. umožňuje velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality a frekvence inovací; 2. týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury; 3. pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, takže mohou reagovat efektivně na vznikající požadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí; zkušenost a kvalifikace členů týmu rostou velice rychle, včetně přípravy pro nejvyšší manažerské funkce. 4. v rámci týmové práce se seznamují s jinými profesemi a vazbami mezi nimi a podílejí se na komplexním rozhodování s přihlédnutím ke všem souvislostem.

22 strana 22 Silné stránky maticové struktury 4. Zvyšují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu, protože se podílejí na rozhodování. 5. Top management má více času na strategické úvahy, protože operativní záležitosti přecházejí na vedoucí programů či projektů.zkušenost a kvalifikace členů týmu rostou velice rychle, včetně přípravy pro nejvyšší manažerské funkce. V rámci týmové práce se seznamují s jinými profesemi a vazbami mezi nimi a podílejí se na komplexním rozhodování s přihlédnutím ke všem souvislostem.

23 strana 23 Slabé stránky maticové struktury 1. Vytváří se vztahy dvojí podřízenosti, mohou často vznikat nedorozumění, kdo vlastně řídí, je porušena zásada jediného odpovědného vedoucího; 2. Vzniká boj o moc v instituci. Často nevyjasněné kompetence při dvojí podřízenosti vedou ke snaze strhnout na sebe větší díl pravomoci, což bývá příčinou snižování efektivnosti řízení; 3. Je časově náročnější na rozhodování, uskutečňuje se zpravidla na poradách. Jsou nutné pro koordinaci aktivit. Nebezpečím jsou neplodné diskuse o ničem.

24 strana 24 Slabé stránky maticové struktury 4. Problematika mezilidských vztahů. Týmová práce vyžaduje neustálou spolupráci. Chybí-li tolerance, prosazuje se podezřívavost vzniká nebezpečí že se úkol nesplní. 5. Značná je ekonomická náročnost. Je nutné nají, vyškolit a především dobře zaplatit vedoucí týmů.

25 strana 25 Neformální organizační struktura Neformální organizační struktura zahrnuje osobní vztahy, vazby a interakce lidí v organizaci, vzniklé přirozeně, neformálně a neoficiálně. Odehrávají se přirozeným, neformalizovaným způsobem mimo rámec formální organizační struktury, resp. jí horizontálně, vertikálně i diagonálně napříč. Řada činností a vztahů, zejména neformální komunikace a šíření znalostí, se odehrává spíše prostřednictvím neformální, než formální organizační struktury.

26 strana 26 Výběr organizačních struktur K hlavním charakteristikám organizačních struktur patří: a) počet organizačních úrovní, b) rozpětí managementu. Volba těchto charakteristik závisí na určitých faktorech vnitřních i vnějších. Tyto charakteristiky jsou si nepřímo úměrné při konstantní velikosti organizace.

27 Organizační struktura Agrofert Holding strana 27

28 strana 28 Organizační struktura Améba Organizační struktura Améba je jednou z vhodných organizačních struktur pro oblast rychlých inovací a adaptací na změny. Nezvyklé organizační struktury přitom mohou při vhodné volbě pomoci podtrhnout a dokonce i rozvinout klíčovou konkurenční výhodu firmy. Organizační struktura společnosti má obvykle zcela zásadní vliv nejen na způsob jejího řízení, ale také na její celkovou pružnost a schopnost adaptovat se na nové podmínky, potažmo inovovat své portfolio produktů a služeb.

29 strana 29 Organizační struktura Améba Améba - česky měňavka - jednobuněčný organismus, jehož tvar se neustále mění, čímž se daný organismus zároveň také pohybuje kupředu. Organizační struktura Améba má přitom s měňavkou mnoho společného. Základní myšlenkou, na které Améba management, jak celý systém řízení podniku nazývá sám jeho autor Dr. Kazuo Inamori zakladatel společnosti Kyocera, je fakt, že velké korporace ztrácí svoji flexibilitu a oproti malým firmám nejsou schopné tak rychle inovovat a mají velké režijní náklady. Améba přináší výhody malých firem do de facto libovolně velké společnosti.

30 strana 30 Cíle Améba managementu 1. Jasně uvést účel a poslání vaší firmy. Stanovit vysoké cíle, které jsou ušlechtilé, pravdivé a férové. 2. Stanovit konkrétní cíle. Jakmile jsou stanoveny cíle, sdílejte je se všemi zaměstnanci. 3. Mějte vášnivou touhu ve svém srdci. Vaše touha musí být silná a vytrvalá tak, aby pronikla do vašeho podvědomí. 4. Snažit se o víc než kdokoli jiný. Pracujte stále a pilně, krok za krokem. Nikdy nepolevujte ani u nudných úkolů.

31 strana 31 Cíle Améba managementu 5. Maximalizovat zisky a minimalizovat náklady. Změřte si příjmy a kontrolujte výdaje. Nehoňte zisk, ale nechte ho následovat vaše úsilí. 6. Cenotvorba" je management. Tvorba cen je zodpovědností top managementu: obstarat, aby na jedné straně byli spokojeni zákazníci a aby zároveň společnost byla co nejziskovější. 7. Úspěch je určen silou vůle. Řízení podniku vyžaduje neodbytnou, skálopevnou vůli. 8. Vlastnit bojovného ducha. Řízení vyžaduje více bojovné mentality než jakékoliv bojové umění.

32 strana 32 Cíle Améba managementu 9. Čelit každé výzvě s odvahou. Být spravedlivý a nikdy neklamat jiné. 10. Vždy být kreativní ve vaší práci. Inovovat a neustále zlepšovat. Dnes by mělo být lepší než včera, zítra lepší než dnes. 11. Být laskavý a upřímný. Podnikání je založeno na partnerství a musí přinést štěstí do všech stran. 12. Být vždy veselý a pozitivní, držte velké sny a naděje v čistotě svého srdce.

33 strana 33

34 strana 34 Organizační struktura Améba Organizační struktura firmy, která využívá systém Améba je velice plochá. Na první úrovni je Top management, na té druhé pak vedoucí Améb. Vnitřní struktura Améby se může lišit, dle její velikosti, nicméně z pohledu firmy jako takové už je zcela nepodstatná. Základem celé struktury je Top management, který zde vystupuje vlastně v roli zákazníka a který zároveň vlastní určité stroje, vybavení, výrobní kapacity, atd., které pak pronajímá za poměrně výhodné vnitropodnikové sazby jednotlivým Amébám.

35 strana 35 Organizační struktura Améba Améba, která vyhraje zakázku, získá od vedení firmy dohodnuté finanční prostředky. Za ty si pronajme od firmy za výhodné vnitropodnikové sazby potřebné výrobní kapacity, nakoupí od dodavatelů potřebné suroviny a ze zbytku finanční prostředků zaplatí své členy. Kolik který zaměstnanec dostane, určuje vedoucí Améby. Každý projekt musí skončit s nulovým zůstatkem. Úvěrování Améb není přípustné a případný přebytek z rozpočtu je ziskem Améby nebo jejího vedoucího. Ztrátu realizovat nejde, protože výrobní kapacity a materiál se platí firmě okamžitě. Jediné, kde by mohly chybět peníze, by byly platy členů Améby.

36 strana 36 Organizační struktura Améba Vedoucí a zaměstnanci Každá firma aplikující Améba management má určitý omezený počet vedoucích Améb, kteří kolem sebe vytvářejí často i stálejší týmy zaměstnanců, jejichž počty rozšiřují jen v okamžiku, kdy potřebují zvládnout nějakou větší vnitrofiremní zakázku. Někdy se také vytvářejí specializované Améby na vývoj, na výrobu, atd., čímž se celá struktura poněkud přibližuje např. divizní organizační struktuře.

37 strana 37 Organizační struktura Améba Vedoucí a zaměstnanci V střednědobém období se počet dostupných vedoucích Améb mění spolu s tím, jak jednotliví zaměstnanci získávají zkušenosti z práce v různých Amébách na různých pozicích. Neschopní vedoucí končí prakticky ihned, protože jim buď nezbydou peníze na zaplacení členů Améby, anebo s nimi zaměstnanci odmítnou pro příště pracovat. Takoví neschopní vedoucí však nemusí z firmy odejít, ale mohou se ještě stát řadovými členy některé z Améb. Zaměstnanci, kteří delší dobu nejsou v žádné Amébě, zůstávají bez příjmu a po čase z firmy sami odcházejí.

38 strana 38 Organizační struktura Améba Výhody Améba je výhodná hlavně pro firmu jako takovou kombinuje všechny výhody malých firem (nízké náklady, vysoká flexibilita, vysoká motivace zaměstnanců) a korporací (úspory z rozsahu, silná vyjednávací pozice vůči dodavatelům, síla značky, atd.). Jediné, co zaměstnance nutí k práci v některé z Améb, je potřeba vydělat si aspoň nějaké peníze, a také firemní kultura a celkově motivující prostředí, kde všichni se všemi navzájem soutěží o práci.

39 strana 39 Organizační struktura Améba Výhody Zcela odstraňuje typické bariéry některých zaměstnanců spočívající v tom, že jim firma stanovuje maximální limit příjmu, maximální limit jejich rozvoje i maximální limit jejich tvořivosti v podobě firemních pravidel a postupů. Kdokoliv může být manažerem, de facto ze dne na den a kdokoliv si ve firmě může přijít na velké peníze, na které by si třeba jako vlastník samostatné firmy ani nikdy nepřišel. Zaměstnanec si dobrovolně volí kdy a s kým bude pracovat. K práci ho nikdo nenutí, se šéfem, který mu nevyhovuje, pracovat nemusí.

40 strana 40 Organizační struktura Améba Nevýhody Améba je nevýhodná především z pohledu zaměstnance, který ztrácí téměř všechny jistoty. Z firemní péče mu zůstávají jen vzdělávací programy, některé firemní benefity a firemní kultura, která je podle autora Améba managementu pro možnost aplikace této organizační struktury velice důležitá. To bohužel implikuje i další nevýhodu Amébu lze nasadit jen tam, kde je k tomu vhodná kultura, a to nejen ta firemní, ale i ta celková. Améba proto velmi dobře funguje v zemích JV Asie, ale pravděpodobně by i z kulturních důvodů nebyla aplikovatelná například v Africe nebo Evropě.

41 strana 41 Počítačové systémy řízení Podnikatelské subjekty jsou dnes konfrontovány se stále komplexnějšími a dynamičtějšími podmínkami, které vyžadují rychlé rozhodování. Rychlost, s jakou jsou podniky schopny porozumět aktuálním informacím v kontextu historických dat, přímo ovlivňuje jejich podnikání. Aby si firmy zachovaly konkurenceschopnost, potřebují implementovat modernější technologii, která umožní provádět rychlejší a inteligentnější rozhodnutí.

42 strana 42 MIS manažerský informační systém Manažerský informační systému (MIS). nabízí de facto kontinuální finanční controlling i plánování a je možno jej rozšířit až na úroveň zpracování jednotlivých projektů.

43 strana 43 PRODUKTY, ŘEŠENÍ firma GiTy Business Intelligence & Data Warehousing AMBICA Traffic Monitor BI4Dynamics Plánování a forecasting Data mining CRM Obchodní řešení Controlling Finanční analýza Analýza profitability Provizní systém obchodu Řízení pohledávek Řízení a vyhodnocování servisních činností Reporting a analýzy prodeje Řízení zásob a řada dalších

44 strana 44 Business Intelligence pro celou organizaci Pro snížení nákladů, zjednodušení provozu a podporu stálého vylepšování procesů musí mít nástroje pro lepší rozhodování zaměstnanci na všech úrovních organizace. Musí mít přístup k nepostradatelným obchodním datům, aby mohli provádět vlastní analýzy a bez omezení sdílet poznatky s ostatními členy týmu. Mohou tak odhalit příležitosti ke zvýšení efektivity a růstu příjmů. Společnosti díky tomu mohou posílit bez ohledu na ekonomické klima. Existuje řada počítačových produktů, které tuto činnost zajišťují

45 strana 45 Data Warehousing Důležitá je znalost Jediný způsob jak úspěšně řídit klíčové obchodní faktory, které ovlivňují dnešní konkurenční prostředí, je porozumět zákazníkům, konkurentům a obchodním operacím. To je jediný způsob, jak můžete provádět skutečně inteligentní rozhodnutí, která vám zajistí maximální zisk. Business Intelligence řešení vám umožní lépe porozumět informacím, s jejichž pomocí budete lépe řídit firmu a posílíte vaši konkurenční výhodu.

46 strana 46 Data Warehousing Přeměna informací v akci znalost je klíčová, protože bez ní nelze udělat smysluplnou akci relevantní data viděná v kontextu se stávají informacemi informace je užitečná, ale je-li navíc vnímána v souvislostech, stává se znalostí pokud lidé skutečně porozumí klíčovým oblastem podnikání, které řídí výsledky, budou lépe připraveni jednat způsobem, který maximalizuje zisk

47 strana 47 Data Warehousing Datový sklad Data Warehouse (datový sklad) je nezbytný technologický základ mnoha řešení pro posílení konkurenceschopnosti a ziskovosti firem. Úkolem je přeměnit velké objemy dat, která jsou k dispozici na informace obchodně využitelné managementem pro chytrá rozhodnutí. Aplikacemi nad datovým skladem může být například CRM, reportingový systém, manažerský informační systém, analytické, případně jiné systémy.

48 strana 48 CRM Microsoft Dynamics CRM je komplexní řešení pro řízení zákaznických vztahů, které poskytuje veškeré nástroje a funkce potřebné pro vytvoření a udržení dobrého přehledu o zákaznících, od prvního kontaktu, přes prodej až po následnou péči o klienta. S moduly Prodej, Marketing a Servis Microsoft Dynamics CRM nabízí funkce a možnosti k lepšímu zacílení nových zákazníků, správě marketingových kampaní, řízení obchodních aktivit a řešení a eskalaci servisních případů. Umožňuje udržovat zákaznické informace na jednom místě, podporuje týmovou práci a pomáhá v plnění úkolů v rámci nastavených firemních procesů.

49 strana 49 Kontrolní otázky 1. Výklad pojmu organizace 2. Charakteristiky organizačních struktur 3. Organizační formy 4. Organizační struktury s pružnými prvky 5. Organizační struktury Améba 6. Počítačové systémy řízení