II. METODIKA PROCESU ZMĚNY

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "II. METODIKA PROCESU ZMĚNY"

Transkript

1 č. projektu CZ /4.1.02/0318 II. METODIKA PROCESU ZMĚNY Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

2 Projekt Etika podnikání a podniková kultura č.projektu CZ / /0318 METODIKA PROCESU ZMĚNY TEORETICKÁ ČÁST V této metodice je popsán doporučený postup zpro proces změny s vyústěním ve změnu podnikové kultury. Zpracovala: Team Training, spol. s r.o. Ing. Petr Dlouhý, Ing. Vlastimil Hela

3 OBSAH 1 Úvod do problematiky 2 Proces změny 2.1 Model pro nastartování změny 2.2 Model pro úspěšnou realizaci změny 3 Podniková kultura a její změna 3.1 Vymezení podnikové kultury 3.2 Změna podnikové kultury 4 Seznam literatury 5 Seznam příloh 1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY Změny provázejí planetu Zemi celou její existencí. Stejně tak na ní žijící lidstvo. To prokazuje mimo jiné vysokou adaptabilitu, schopnost přizpůsobit se měnícím se podmínkám. Na Zemi v současné době žije pouze 0,1 % živých organismů, které se na ní v dosavadní historii vyskytly. Mezi těmito biologickými druhy se drží právě i člověk. Zbývajících 99,9 % nepřežilo, protože se nedokázalo vyrovnat se změnou podmínek, jinými slovy: doplatilo na příliš malou míru schopnosti vyvíjet se. Obdobné zákonitosti platí také ve světě podnikání. Firmy, ať velké, střední či malé, které se nedokáží přizpůsobit, oslabují svou pozici na trhu, slábnou, zanikají. Tak tomu bylo, je a bude... Jak již je výše zmíněno, změny můžeme tedy opravdu vnímat jako něco, co zde existuje po věky.o tom vypovídají i slova známých osobností dávné historie. Jako příklad vybíráme dva výroky Hérakleita z Efesu ( př. n. l.), jednoho z nejvýraznějších představitelů antické předsokratovské filozofie: Jedinou trvalou věcí je neustálá změna. a Nevstoupíš dvakrát do téže řeky. Ovšem posledních přibližně patnáct let a zejména závěrečné desetiletí 20. století přináší novou kvalitu změn. Změna se stává mimořádně významnou součástí podnikání a bývá zařazována mezi nejvýraznější faktory, tlaky, síly, které na business působí (společně se zákazníkem a konkurencí). Období závěru minulého století označované jako turbulentní doba, čas diskontinuity s přechodem do nového milénia v žádném případě neztrácí na razantnosti a náhlostizměn, na zvýšeném důrazu na kvalitu lidského činitele ( znalostní ekonomika, intelektuální kapitál ), na intenzitě integračních procesů, na rychlosti inovací, nejenom výrobkových a technologických, ba je tomu naopak. Přitom je žádoucí vzít na vědomí, že právě integrační procesy a inovace představují velice významné a zásadní změny. K podstatným fenoménům posledních desetiletí patří také nárůst dostupných informací. Zatímco ke zdvojnásobení světových informací v roce 1850 došlo po 45 letech, v roce 1976 se tak stalo již po 6 letech a v roce 1990 dokonce po 3 letech. A tempo se zrychluje a zrychluje. Přitom informace mají ve znalostní ekonomice mimořádně vysokou hodnotu. Čas, kdy existovalo víceméně stabilní podnikatelské prostředí, jakási poklidná řeka pro výletní loďky, je nenávratně pryč. Již nyní je to rozbouřené moře, plné nebezpečných útesů a dosud nepoznaných tvorů těsně pod hladinou i v hlubinách. A budoucnost určitě nebude to, co bylo kdysi... Hluboce pravdivá je anglická věta: The main business in business is to stay in business (Hlavní věcí v podnikání je udržet se v podnikání). Neexistují záruky, že se v rozbouřeném turbulentním prostředí udržíme. Přežívají pouze ti, kteří se dokáží měnit. To ostatně tvrdí i známý marketingový guru Philip Kotler: Existují podniky dvojího typu: ty, které se změní, a ty které zmizí. Změny se přitom týkají i podnikové kultury a etiky v podnikání. Proto si ty první firmy stále více uvědomují význam nejenom reaktivní adaptability = schopnosti následně se přizpůsobovat změněným vnějším podmínkám, nýbrž i proaktivní adaptability = schopnosti anticipovat, co se bude dít, využívat přitom často spíše intuitivních představ než detailních informací z analýz, které kolikrát ani není čas zpracovávat, resp. jejichž údaje velmi rychle zastarávají, připravit se na budoucnost, nebýt ve vleku změn, nýbrž se je snažit aktivně ovlivňovat, uchopit, řídit... A také být v tempu změn rychlejší než okolí. To potvrzuje svými slovy i dnes již legendární úspěšný lídr Jack Welch, který dokázal v závěru 20. století změnit General Electric (Jack Welch pracoval v této společnosti více než čtyřicet let, z toho dvacet let jako nejvyšší představitel vedení) z pouhého výrobce žárovek v rozsáhlý průmyslový a bankovní konglomerát, v jednu z nejsilnějších firem světa: Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec. Jednou z jeho tří zásad úvahy o principiální změně je: využijeme naplno tvořivých sil svých lidí.

4 Tímto směrem by se určitě měly ubírat i snahy udělat něco se současnou podnikovou kulturou. Změny podnikové kultury jsou součástí cíleně řízených změn uvnitř firem. V české odborné literatuře bývá pojem podniková kultura synonymně nahrazován termínem firemní kultura, případně i organizační kultura. Obdobně k těmto výrazům přistupujeme i v dalším textu. Přitom je zapotřebí si uvědomit, že úroveň podnikové kultury jednoznačně a výrazně ovlivňuje morální klima ve firmě, respektive etiku jejího jednání. 2 PROCES ZMĚNY Na proces změny lze nahlížet z různých úhlů pohledu, např. podle toho, zda se jedná o neřízený, nebo řízený proces změny. Nás v tomto případě zajímá takový proces změn, který podnik aktivně ovlivňuje, řídí. Pro jeho úspěšné zvládnutí existují modely, doporučení, jak postupovat. Protože změna podnikové kultury je změnou, která je obvykle závěrečnou fází, vyústěním rozsáhlejšího transformačního procesu ve firmě, věnujeme pozornost nejprve pohledu na řízený proces změny v širším slova smyslu, než je jenom změna firemní kultury. 2.1 MODEL PRO NASTARTOVÁNÍ ZMĚNY Označme si aktuální stav písmenem A, žádoucí, chtěný budoucí stav písmenem B. Pokud panuje vysoká míra spokojenosti se současným stavem, nepociťují lidé potřebu status quo měnit. Stěží lze tedy očekávat, že by disponovali prvním z potřebných druhů svobody ( freedom from ), tj. ochotou a připraveností zbavit se A, osvobodit se od něj. Proto je prvním nutným předpokladem pro úspěšné zahájení změny existence nespokojenosti s tímto aktuálním stavem, pocit potřebnosti, důležitosti a naléhavosti změny. V opačném případě nalézají lidé spousty důvodů, proč se ke změnovém procesu nepřidat, proč projevovat rezistenci vůči němu. Aby lidé mohli disponovat i druhou svobodou ( freedom for ), tj. ochotou a připraveností přijmout nový, změněný stav B, potřebují znát, čeho se má dosáhnout - a přijmout to v rovině rozumové i pocitové, racionální i emocionální ( hlava a srdce ). Za tím účelem je důležité mluvit o očekáváních, o tom jak B vypadá, jaké nové možnosti přináší ( goal picture ). Jinými slovy vyjádřeno: jde o vyprojektování, vytvoření vize budoucího stavu. Vize už je něčím pozitivním, konstruktivním. Sebekrásnější vize, fungující jako dobře svítící maják na konci cesty z A do B a pro zdařilý start procesu změny rozhodně potřebná, však nepostačuje k překonání rezistence. Slova mají svou velkou sílu, činy však rozhodují. Proto dalším velmi důležitým faktorem pro zvládnutí odporu, snahy udržet současný stav je úspěšné uskutečnění prvních kroků - v souladu se starým čínským příslovím: I ta nejdelší cesta začíná prvním krokem. Vyjádřeno vzorcem, je pro zdárné nastartování změny zapotřebí, aby: N x V x P > O kde: N (D) = nespokojenost (dissatisfaction), V (V) = vize (vision), P (F) = první kroky (first steps), O (R) = odpor vůči změně (resistance against change). Jak ze vzorce vyplývá, rovná-li se některý z činitelů na levé straně nerovnosti nule, rovná se potom i celá tato strana nule - a obdobné je to se šancí na úspěšné zahájení změny. 2.2 MODEL PRO ÚSPĚŠNOU REALIZACI ZMĚNY Výše popsaný model N x V x P > O slouží jako pomůcka pro zdárné nastartování změny, pro jeho úspěšné dotažení změny do konce lze využít např. praxí opakovaně prověřeného modelu Osm kroků úspěšného procesu změny dle Johna P. Kottera. Přitom si jsme vědomi, že tento model vznikl zejména pro účely rozsáhlých transformací ve větších podnicích, než představuje cílová skupina projektu Etika podnikání a podniková kultura číslo projektu CZ /4.1.02/0318, tj. malé a střední podniky z pražského regionu. Přesto považujeme za možné a vhodné jej aplikovat. Názvy jednotlivých kroků a jejich posloupnost jsou uvedeny v příloze č. 1: Osm kroků úspěšného procesu změny (podle Johna P. Kottera). Tento pracovní list byl, stejně jako další uvedené přílohy, připraven a využitna druhém semináři v rámci projektu Etika podnikání a podniková kultura.

5 Kotterův model Osm kroků úspěšného procesu změny přitom respektuje poznatky Lewinovy teorie silového pole. Tato teorie tvrdí, že každá změna je provázena konflikty, jež jsou způsoby střetem sil bránících změně, usilujících o udržení status quo, a sil usilujících o změnu. Aby došlo ke změně chování firmy, a to včetně těch jejich členů, kteří projevovali rezistenci vůči změně, musí nastat moment, kdy hybné síly převáží tento odpor. V souladu s Lewinovou teorií Kotter rozčleňuje svých osm kroků do tří fází celého procesu změny. Jedná se o: 1. rozmrazení status quo 2. zavedení nového 3. podporu trvalého zakotvení Do první fáze (rozmrazení status quo) patří kroky 1-4, tj.: Posilujte pocit naléhavosti změny Sestavte vůdčí tým, vůdčí koalici Formulujte správnou vizi Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence Do druhé fáze (zavedení nového ) patří kroky 5 7, tj.: Uvolňujte prostor pro jednání a posilujte pravomoci zaměstnanců Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům Nepolevujte, využijte výsledků a podporujte další změny Do třetí fáze (podpora trvalého zakotvení) patří krok 8, tj.: Upevněte dosažené změny, zakotvěte nové přístupy do podnikové kultury. Nejvýznamnější momenty všech osmi výše uvedených kroků úspěšného procesu změny jsou stručně zmíněny v příloze č. 2: Osm kroků úspěšného procesu změny (popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera) Ke kroku 8 považujeme za vhodné ještě explicitně zdůraznit, jak John P. Kotter vnímá změnu firemní kultury v kontextu celkového procesu transformace (změny). Kotter přiznává, že sám kdysi věřil v to, že prvním krokem zásadního procesu změny je změna norem a hodnot chápaná jako změna firemní kultury. A že poté, co dojde k posunu podnikové kultury, jsou ostatní změny snadněji proveditelné a jednodušeji uskutečnitelné. Praktické zkušenosti z procesů změny ho však ve druhé polovině devadesátých let 20. století přiměly ke změně tohoto názoru (viz John P. Kotter: Leading Change, Published 1996 by Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA). Podniková kultura není něco, s čím lze snadno hýbat. Snaha uchopit ji a vymodelovat ji do nové formy je bez šance na úspěch, protože firemní kultura je neuchopitelná. Podniková kultura se dá měnit poté, co se podaří změnit jednání lidí, až nové způsoby chování jsou vnímány jako přínosné a až lidé vidí souvislost mezi novým a dosaženými zlepšeními v oblasti výkonnosti. To ovšem neznamená, že by se v počátečních fázích procesu změny neměla věnovat pozornost záležitostem souvisejícím s firemní kulturou. Čím lépe se totiž podaří porozumět výchozí, resp. existující, firemní kultuře, tím je větší šance přijít na to, jak zvyšovat vědomí naléhavosti a nezbytnosti změny, jak sestavit funkční koalici, která bude schopna vést změny, jak zformulovat vizi atd. Stejně tak je pravdou, že již v počátečních fázích transformačního procesu dochází k určitým změnám postojů, chování a také respektovaných hodnot. Ale až na konci celého procesu změny se většina těchto úprav stává trvalou součástí firemní kultury. 3 PODNIKOVÁ KULTURA A JEJÍ ZMĚNA 3.1 VYMEZENÍ PODNIKOVÉ KULTURY Vymezení, vysvětlení pojmu podniková kultura obsahuje příloha č. 3: Firemní kultura - Popis. Tato příloha zahrnuje i další informace, např. o různých typech firemní kultury. K uvedenému dodáváme, že z časového (historického) hlediska lze rozlišovat také tradiční podnikovou kulturu a novou podnikovou kulturu. Vznik nové firemní kultury je výrazně spjat s převratnými změnami závěrečných deseti až patnácti let 20. století, s turbulentní dobou, s věkem diskontinuit, jak popisuje ve svých publikacích např. Peter F. Drucker. Nová firemní kultura přitom zvýrazňuje také roli etiky v podnikání. To se projevuje jak ve větším důrazu na sociální odpovědnost podnikatelského subjektu, tak vpožadavcích na manažerskou etiku a etiku ctností v podnikatelském prostředí.

6 3.2 ZMĚNA PODNIKOVÉ KULTURY Proč a za jakých okolností firemní kulturu měnit? Odpověď obsahuje příloha č. 4: Firemní kultura a změna. K uvedeným příčinám dodáváme, že nejedna z nich je intenzívně propojena se zvýšenými požadavky na deklaraci i aplikaci etických prvků v daném podniku (viz např. body: současná kultura je překážkou, brzdou rozvoje firmy nebo došlo ke změnám ve vnějším prostředí firmy). V téže příloze jsou uvedeny i předpoklady úspěšné a neúspěšné změny podnikové kultury. Přílohy č. 5, 6, 7 a 8 jsou věnovány metodikám využitelným pro změnu firemní kultury. Jedná se o metodiku D-V-Z, kde D = DIAGNOSTIKA STAVU A (dnes), V = TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU B(budoucnost), Z = PLÁN ZÁSAHŮ PRO PROVEDENÍ ZMĚNY C, a metodiku spirály včetně návodu na jejich praktickou aplikaci konkrétně pro účastníky projektu Etika podnikání a podniková kultura. 4 SEZNAM LITERATURY Brooks, I.: Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, Computer Press, Brno 2003 Hammer, M., Champy, J.: Reengineering - radikální proměna firmy, Management Press, Praha 1996 Kotter, J. P.: Vedení procesu změny, Management Press, Praha 2000 Kotter, J. P., Cohen, D. S.: Srdce změny, Management Press, Praha 2003 Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura - síla sdílených cílů, hodnot a priorit, GRADA, Praha SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Osm kroků úspěšného procesu změny (podle Johna P. Kottera) Příloha č. 2: Osm kroků úspěšného procesu změny (popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera) Příloha č. 3: Firemní kultura - Popis Příloha č. 4: Firemní kultura a změna Příloha č. 5: Firemní kultura a změna - Metodika D-V-Z Příloha č. 6: Firemní kultura a změna - Metodika spirály Příloha č. 7: SWOT analýza Příloha č. 8: Firemní kultura a změna - Váš projekt s využitím metodiky spirály

7 Příloha č. 1 OSM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO PROCESU ZMĚNY (schéma - podle Johna P. Kottera) 1. Posilujte pocit naléhavosti změny 6 2. Sestavte vůdčí tým, vůdčí koalici 6 3. Formulujte správnou vizi 6 4. Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence 6 5. Uvolňujte prostor pro jednánía posilujte pravomoci zaměstnanců 6 6. Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům 6 7. Nepolevujte, využijte výsledků a podporujte další změny 6 8. Upevněte dosažené změny, zakotvěte nové přístupy do podnikové (firemní) kultury

8 Příloha č. 2 OSM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO PROCESU ZMĚNY (popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera) Posilování pocitu naléhavosti změny Rozšířit pocit naléhavosti změn zvláště mezi významnými lidmi! Lidé si vymyslí tisíce geniálních způsobů, jak se vyhnout spolupráci na procesu změny, který je podle jejich upřímného přesvědčení zbytečný nebo chybně zaměřený. 4 obranné soubory reakcí, typů chování: 1. neodůvodněné sebeuspokojení, umocňované pýchou či arogancí 2. znehybnění, sklon k sebeobraně (motivováno strachem nebo panikou) 3. hněvivá obranná reakce ( se mnou nehnete... ) 4. pesimistický postoj Kroky vedoucí ke zvyšování vědomí naléhavosti mohou být mimořádně obtížné pro lidi, kteří byli vychováni, že hlavní hodnotou je mít všechno pod kontrolou. Upoutat pozornost lidí v dobrých časech není zdaleka snadné, ale je to možné. Např. vytyčením téměř nedosažitelných cílů (nutících ke změně stylu práce). Je snadnější zahajovat transformační proces na základě vzniku - finanční - krize. Lepší však je nečekat, až k ní dojde. Nejlepší: pomoci lidem rozeznat příležitosti nebo pochopit potenciální hrozby současné situace, aniž by došlo k ochromujícím ztrátám. Naše mysl je otevřenější vůči názorným podnětům. Využívat důkazy, které lze názorně předvést, nejenom čísla a slova. Vytvářet dramatické prezentace, avšak založené na věrohodných faktech, nikoli na nátlaku. Případný strach je zapotřebí rychle přetavit v pozitivní povědomí naléhavosti změny. Jinak se může stát spíše brzdou než přínosem. Sestavení vůdčího týmu, vůdčí koalice Sám jedinec nedokáže vytvořit správnou vizi, přesvědčit o ní velké množství lidí, odstranit všechny překážky, vytvářet krátkodobá vítězství, vést a řídit desítky transformačních projektů a zakotvit nové přístupy do jádra firemní kultury. Zejména změny velkého rozsahu ve větších firmách nelze bez funkční koalice uskutečnit. V malých firmách (do 100 osob) snad má ještě osvícený lídr šanci. Ve světě rychlých změn obvykle jednotlivci ani slabé skupiny nemají všechny potřebné informace k přijetí rozhodnutí, které má nestandardní charakter. Stejně tak postrádají důvěryhodnost a dostatek času, aby přesvědčili ostatní. Proto mohou účinně fungovat pouze týmy složené ze správných lidí a s vysokým stupněm důvěry. Vyhnout se dvěma typům lidí při sestavování koalice. Jsou to: 1) osoby s přebujelým egem, 2) hadi - dokáží vytvořit takový stupeň nedůvěry, který zabije týmového ducha. Dále pozor na váhavé typy! Efektivní koalice je budována na důvěře a společných cílech. Pozor na žabomyší války! Formulování správné vize Tři základní účely vize v transformačním procesu: 1) vyjasnění obecného směru, 2) motivace k vykročení, 3) rychlá a účinná koordinace Transformační programy jsou málokdy dlouhodobě úspěšné, pokud nejsou vedeny vizí oslovující většinu lidí spjatých s firmou: akcionáře, zaměstnance, zákazníky, dodavatele... ( stakeholders ). Vize zahrnuje vysoké, ale rozumné nároky na zdroje a schopnosti. Přitom vychází z jasné a racionální analýzy podniku, jeho tržního prostředí a konkurenčních trendů. První návrh vize bývá často od jednoho člověka. Ten je poté v úspěšných transformačních procesech podrobně probírán s koalicí. Proces vytváření vize bývá téměř vždy zmatený, obtížný a někdy velmi emotivní. Neúčinná vize může být horší než vůbec žádná. POZOR! Jestliže je povědomí naléhavosti změny již vysoké a je už k dispozici vhodný tým, prvním krokem procesu bude tvorba vize.

9 Šíření vize změny a získávání jejích stoupenců Skutečná moc vize se projeví, když většina lidí shodně rozumí jejím cílům a zaměření. Získat porozumění a podporu! Pozor na podcenění komunikace, na vysílání odporujících si zpráv, na zahlcenost jinými informacemi, na srozumitelnost. Připravit se na otázky, nachystat si varianty odpovědí. Příliš mnoho lidí zbytečně improvizuje. Sebedůvěra. Skutky často důležitější než slova. Přesvědčivost symbolů. Význam opakování. Uvolňování prostoru pro jednání a posilování pravomocí zaměstnanců Hlavním úkolem je odstraňovat překážky, nikoli poskytovat moc. Nejčastější překážky: formální struktura, nedostatek zkušeností, systémy (informační, personální), nadřízení ( Jak vám můžeme pomoci, abyste dokázal pomoci vy nám? ). Vytváření příležitostí k rychlým úspěchům Absence krátkodobých pozitivních výsledků podrývá důvěru lidí a jejich podporu dlouhodobým plánům. Malé výhry - milníky na cestě k velkému / dlouhodobému úspěchu. Znaky správného krátkodobého vítězství: 1. viditelné (skutečný výsledek, ne trik) 2. jednoznačné (bez prostoru k pochybnostem) 3. jasně souvisí s procesem změn Význam: 1. důkaz, že oběti se vyplácejí 2. příležitost poplácat se po zádech 3. pomůcka pro doladění vize a strategie 4. oslabení cyniků a odpůrců změn 5. pozitivní signály směrem nahoru (transformace se daří) 6. posílení motivace Využití výsledků a podpora dalších změn Pozor ovšem na přílišné oslavování krátkodobých vítězství - aby nevedlo k oslabení vědomí naléhavosti, ztrátě nezbytné energie a motivace a k postupnému návratu do původního stavu. Problém vzájemné závislosti (obrazné vyjádření: Představte si 2 kanceláře. V jedné jsou jednotlivé předměty volně rozmístněny, ničím nesvázané, ve druhé jsou spojeny sítí provazů, kabelů a ocelových lan. Jak dlouho budou trvat změny v obou prostředích?) eliminace zbytečných vzájemných vazeb. Zakotvení nových přístupů do podnikové (firemní) kultury Podniková kultura = normy chování a hodnoty sdílené určitou skupinou lidí. Je snadnější změnit normy chování než sdílené hodnoty. POZOR: Je mylný model, který hlásá, že prvním krokem zásadního transformačního procesu je změna norem a hodnot. Kultura se změní až poté, co změníte jednání lidí, až nové způsoby chování jsou po nějakou dobu vnímány jako přínos a až lidé vidí souvislost mezi novými aktivitami a zlepšením výkonnosti. Zakotvení změny v podnikové (firemní) kultuře: 1. přichází na řadu na závěr transformačního procesu 2. závisí na výsledcích 3. vyžaduje mnoho vysvětlování 4. může vyžadovat výměnu lidí 5. zásadní roli hrají rozhodnutí o povýšení (pokud se nezmění systémy povyšování a postupu v kariéře, stará kultura se vrátí) Pozor na křehkost změn - vazba na konkrétní osobu a její případný odchod.

10 Příloha č. 3 FIREMNÍ KULTURA Popis 1/3 Kde se pojem kultura vzal? Slova kult, kultivace, kultura jsou latinského původu značící obřad, pěstování, zušlechťování, souhrn činností, resp. jejích produktů. Kultura organizace může být vnímána jako: = soubor znaků (podnětů) organizace, jimiž působí navenek i uvnitř na jedince, s nimiž přichází do styku (zaměstnanci, zákazníci apod.); patří sem úprava a čistota vnějších i vnitřních prostor organizace, úprava firemní dokumentace (od elementárních sdělení zaměstnancům po výroční zprávu), logo a znak firmy, postupy a technologie, které firma používá,... = soubor hodnot, norem, očekávání, které pracovníci organizace sdílejí, ke kterým se hlásí, na jejichž případné ohrožení reagují; jsou jednak výslednicí působení (a hodnocení) tradic dané organizace (regionu, země), současných vlivů a tlaků v prostředí organizace. Existují úrovně, které jsou firemní neboli podnikové kultuře (= kultuře konkrétní firmy jako celku) nadřazené a podřazené. Do první skupiny patří nadnárodní kultura (např. euroamerická - viz globalizace) a národní kultura (např. česká, rakouská, holandská), do té druhé subkultura (např. pracovníků na vysokozdvižných vozících či obchodních zástupců). Pojem podniková kultura dosud nebyl jednoznačně vymezen, různé definice se liší úhly pohledu, dimenzemi kultury, které zohledňují, liší se jak obsahem, který je kultuře přisuzován, tak místem v podniku - viz následující přehled definic a vymezení: - kultura = filozofie podniku, jak se dotknout problémů nebo rozhodnutí - kultura = sdílené principy, ideologie, sankce, ideály, očekávání, postoje a normy - kultura = určující hodnoty podnikem přijímané - kultura = soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců, který je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován a projevuje se ve všech jeho oblastech - kultura = podstatné stránky vztahů lidí navzájem, vztahů lidí k vykonávané práci a k dané organizaci - kultura = rozhodující faktor poznání a vzor chování předávané členům skupiny předchozími generacemi - kultura = kauzální pole, v němž jsou obsaženy odpovědi na otázku proč jsou věci takové, jaké jsou - kultura = duch domu, který normuje jaké chování a postoje jsou ne/žádoucí - kultura = vnitřní atmosféra, ovzduší, software firmy - kultura = odraz (zrcadlo) myšlení a chování pracovníků firmy FIREMNÍ KULTURA Popis 2/3 Kultura může být sdílená nebo prosazovaná. Ta první žije relativně nezávisle na řízení nebo přání majitelů či vedení firmy, nemusí však být v rozporu s těmito přáními. Jak působí podniková kultura, jaké má funkce? V literatuře můžete nalézt (a praxe to potvrzuje), že působení, funkce podnikové kultury mohou být následující: - vytváří image firmy - způsob, jak je firma prezentovaná navenek a jak je zvenčí vnímána - kultura ovlivňuje adaptaci firmy na prostředí a okolní podmínky - flexibilita firmy na změněnou situaci na trhu apod. - kultura se podílí na integraci práce a pracovníků uvnitř firmy - kultura zajišťuje vnitřní sílu firmy - asimilace nového zaměstnance, prostor a způsob pro zavedení nových metod práce, nových technologií apod. - kultura ovlivňuje sílu a agresivnost strategie firmy - shodná orientace strategie a kultury firmy umožňuje rychlejší a kompletnější prosazení firemní strategie a naopak, v případě rozporu je problematické prosadit strategii firmy do praxe ==> kultura by měla být brána v úvahu při tvorbě strategie firmy - kultura působí jako filtr, který vybírá a posiluje ty z vnitřních i vnějších vlivů, na které je vyladěn; propouští to, co se v minulosti osvědčilo (ač to nemusí být to nejlepší!) - kultura působí jako stabilizátor (tlumí odchylky od žádoucího chování organizace či jedince) - kultura působí jako sjednotitel (nebo rozdělovník); zajišťuje podniku základní konsenzus (všeobecný souhlas) s podnikovými cíli a prioritami ==> na jeho základě je možné i v těžkých dobách najít nekonfliktní formy spolupráce a možnosti řešení (podmínkou je, že je v organizaci konsenzus sdílený na všech úrovních = horizontálně i ve všech sférách = vertikálně) Co ovlivňuje podnikovou kulturu? Na podnikovou kulturu působí, výrazně ji ovlivňují (nejsou však její příčinou) jak vnější vlivy, tak vnitřní.

11 Mezi vnější vlivy patří: dějiny národa, kultury vyšších řádů (např. kultura mateřské firmy), regionální vlivy (Praha x Brno x Zlín), ekonomický systém (postavení firmy na trhu, konkurenti), sociální systém, politická preference, ekologie, legislativa, stav rozvoje vědy a výzkumu v daném oboru podnikání (např. využití výpočetní techniky). Do vnitřních vlivů můžeme zařadit: předmět činnosti organizace, techniku, technologii a organizaci práce, rizikovost podnikání firmy, velikost firmy, majetkové vztahy ve firmě, historii firmy, osobu zakladatele firmy, etapu vývoje / stáří firmy (nově založená firma, stabilizovaná firma, firma před zánikem), zaměstnance firmy (biologické faktory, vzdělanost, majetková zainteresovanost ve firmě), sociální faktory (dělba práce promítnutá do dělby rolí, do vztahů jedinců a týmů, resp. vztahu organizace k jednotlivcům a týmům). FIREMNÍ KULTURA Popis 3/3 Které typy, kategorie podnikové kultury známe? Je jich řada, existuje např. rozčlenění podle toho, zda převládá kultura s orientací na moc, role (dodržování očekávaných způsobů chování, předpisů, pravidel), výsledky (obvykle ekonomické povahy) akce (nástroj kooperace nebo kompetice), resp. podporu. Známá je klasifikace podle míry rizikovosti předmětu podnikání, míry konkurence na jedné straně a rychlosti zpětné vazby trhu na straně druhé. Míra rizikovosti předmětu podnikání, míra konkurence velká malá Rychlost velká kultura ostrých hochů, frajerů kultura přátelských experimentů zpětné kultura všechno nebo nic kultura chléb a hry vazby malá kultura jízdy na jistotu, kultura mašliček, postupu trhu sázky na budoucnost kultura procesní kultura analytického projektu ostří hoši: kultura se vyznačuje individualismem; ceněný je především špičkový výkon; pracovník je tak dobrý jako jeho poslední výkon; chyby či zaváhání nejsou dovoleny ani promíjeny; kariéra může mít charakter strmého vzestupu i prudkého pádu; soukromé záležitosti nejsou přenášeny na firemní půdu, není zde prostor pro sdílení emocí; lze předpokládat vyšší míru fluktuace přátelské experimenty: charakteristická je týmová spolupráce; ceněný je především nápad, chrlí se jeden za druhým; vzájemná komunikace je bohatá, časté jsou osobní nevraživosti a závisti; pracovníci drží pospolu a jsou připraveni rychle reagovat na potřeby svých zákazníků, jsou produktivní; kariérový postup není důležitý; pracovníci běžně mluví o soukromých záležitostech, vzájemně znají svá zázemí, starosti jízda na jistotu: je velmi citlivá na chybu; prvořadým úkolem je nedopustit se chyby (oproti ostrým hochům, kde je prvořadý špičkový výkon a neodpouští chybu), postupuje se pomalu a obezřetně; kariérový postup je pomalý, plánovaný; o soukromých záležitostech se nemluví; přesně stanovený postup má překonávat rizika a nejistoty mašličky: organizace typická pro málo konkurenční prostředí nebo prostředí, v němž je kladen důraz na pečlivost, přesnost a správný postup; formální náležitosti mají přednost před věcným obsahem; důležité je postavení ( pan vrchní rada ); podezření vzbuzuje ten, kdo své úkoly zvládá v předstihu Často využívána je i typologie s konstrukcí čtyř domů, jehož dvěma osami jsou polarita výkon / vztah a polarita účel / princip. Orientace na... výkon vztahy (lidi) účel Správné je vše, co směřuje k zisku. Hlavním měřítkem je spokojenost zaměstnanců. Je třeba se pohybovat na hraně zákona či za ní, Zdůrazňuje se domácké prostředí, určitá stádnost, to je riziko podnikání. kolektivnost. Není zde mnoho prostoru Účel světí prostředky. pro kritické a nezávislé názory. Když se kácí les, lítají třísky. Jen spokojený zaměstnanec pracuje rád. princip Hlavní je dosažení cílů při jasně stanovených mantinelech, Zdůrazňována je lidská hodnota každého zaměstnance. pravidlech hry (u takové firmy neuspěje kandidát, Uplatňuje se týmový přístup, který přenáší z konkurenční firmy materiály, je dbáno na toleranci k odlišnosti které by pomohly). (což odlišuje tým od kolektivu).

12 Příloha č. 4 FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Proč a za jakých okolností měnit firemní kulturu firma přechází z jedné vývojové etapy do druhé současná kultura je překážkou, brzdou rozvoje firmy došlo ke změnám ve vnějším ekonomickém, sociálním, politickém nebo technickém prostředí firmy změna postavení firmy na trhu generační výměna ve vedení firmy zásadní změna ve vlastnických vztazích firmy Předpoklady úspěchu změny kultury jasný smysl změny dostatek času na celý proces změny, vědomí jeho dlouhodobosti jasný signál zahajující změnu podpora zejména ze strany vedení firmy nerozmělňování sil využívání dílčích úspěchů k podpoře procesu změny Předpoklady neúspěchu změny kultury nejasnost, složitost v prezentaci cíle změny chápání změny jako jednorázového aktu neúčast nebo nezájem těch, kterých se změna týká především nepřevzetí odpovědnosti a dominantní role v procesu změny vedením firmy podcenění vlivu staré kultury (jak v oblasti kognice, tak především v oblasti chování lidí)

13 Příloha č. 5 FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Metodika D-V-Z Tato metodika obsahuje 3 základní etapy: DIAGNOSTIKA STAVU A (dnes) TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU B (budoucnost) PLÁN ZÁSAHŮ PRO PROVEDENÍ ZMĚNY C Stav A C Stav B DIAGNOSTIKA (A) Cílem je výstižné popsání prvků současné kultury firmy. Obsahem je hledání odpovědí na relevantní otázky, např.: - Které determinanty mají na diagnostikovanou firemní kulturu největší vliv? Jaký? - Který typ kultury ve firmě panuje? - Jaká je filozofie změny kultury firmy? - Je diagnostikovaná kultura homogenní nebo tvoří subkultury? Jaké? Čím se od liší, čím jsou charakteristické? - Jak se projevují většinové představy, přístupy a hodnoty? Čím je to zapříčiněno? O čem to svědčí? - Jaké je rozložení sil příznivě a nepříznivě nakloněných potenciálním změnám ve firemní kultuře? Používané nástroje: rozbor dokumentů, pozorování, dotazování, SWOT analýza, etický a sociální audit. TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU (B) Obsahem této fáze jsou dvě zásadní činnosti: 1. formulování strategicky potřebné kultury firmy 2. konfrontace vžité a strategicky potřebné kultury Výsledek konfrontace Podstata žádoucího posunu Soulad Pěstování Nepoměr Vyladění Rozpor Přetvoření ZÁSAHY (C) 6 základních činností: 1. Specifikace zásahu 2. Podpůrná kampaň 3. Příprava klíčových sil 4. Realizace programů zásahu 5. Monitorování úspěchu a posilování strategicky potřebné kultury

14 Příloha č. 6 FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Metodika spirály Diagnostika - kroky 1, 2, 3 Krok 1 Identifikovat projevy kultury tak, jak se jeví aktérům změny, např. pomocí pozorování, dotazování. Krok 2 Hledat společné z jednotlivých pozorování, odpovědí na otázky: - Jaké jsou převažující představy a přístupy? - Jaké jsou vzorce jednání a chování lidí ve firmě? - Jakou strukturou se vyznačuje chování lidí? - Co bylo zvýrazňované při pozorování? Krok 3 PROČ, z jakého důvodu sdílejí lidé ve firmě nalezené představy a přístupy? Odhalení hodnot, které jsou ve firmě všeobecně uznávané. Zde je klíč k pochopení podstaty kultury a způsobu a možností její změny. Vize změny - kroky 4, 5 Krok 4 Odpovědi na otázky: - Které hodnoty jsou pro lidi ve firmě tak významné, že je nechtějí měnit nebo opustit? - Které hodnoty chceme zachovat a přenést ze současné kultury do strategicky potřebné kultury? POZOR! Kromě racionality působí další aspekty podnikatelské filozofie: etika, estetika a emoce = 3 E. Krok 5 Vytvoření vize POZOR! Nová vize by měla být postavena na hodnotách, které činí existenci firmy i lidí v ní smysluplnou. Nesnažit se opustit vše z minulosti a implementovat slepě cizí, byť jinde osvědčenou kulturu. Zásahy - kroky 6, 7, 8 Krok 6 Prověření zdrojů, podmínek, prostředků, které máme a které nemáme, ale potřebujeme k realizaci změny kultury. Odpovědi na otázky: - Jak rozsáhlá je (měla by být) síť aktérů změny? - Které nástroje změny můžeme okamžitě použít, které nástroje musíme vytvořit, připravit, získat? - Které existující předpoklady a podmínky jsou v souladu se směrem změny, které působí proti ní? Např. změnu podporuje: turbulentní prostředí, hrozby nebo příležitosti, změny ve vrcholovém vedení. Proti změnám působí: stabilní prostředí, nejasná kritéria úspěchu, kariérismus apod. Krok 6 je zahájení fáze akcí vedoucích k vlastní změně. I když je tento krok ještě přípravným, projekčním, jsou zde již patrné konkrétní opatření a činnosti, které následně provedeme. Je posledním před skutečnou, vlastní akcí. Krok 7 Již víme CO chceme, PROČ to chceme, JAK toho dosáhneme, CO a KDO nám pomůže. Konáme, co je potřebné (tréninky, workshopy, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových hrdinů apod.). Krok akce a činů. Krok 8 POZOR! Znovu a znovu si uvědomovat, jak snadno se zničí dobrá kultura a jak dlouhodobě a obtížně se žádoucí kultura tvoří. Znovu a znovu sledovat: - Jak se proces změny kultury projevuje? - Jaký posun nastal v přístupech lidí? - Proč k tomu došlo? - Došlo ke změně základních uznávaných hodnot, které dávají firmě šanci k prosperitě? - Je naše vize strategicky žádoucí kultury stále ještě přijatelná? - Jaké nové zdroje, podmínky a prostředky se objevily? Které jsme vyčerpali? A znovu konat, tvořit, trénovat, komunikovat, získávat...!!!

15 Úkol pro vás: Přečtěte si uvedený postup a zvažte: 1. Se kterými kroky jste se již ve vaší praxi setkali a jaký byl jejich výsledek, dopad? 2. Který/-é krok/-y se ve vaší firmě již někdy realizoval/-y nebo realizují? Jaký byl/je jejich výsledek? 3. Co může v případě změny vaší firemní kultury jít nejsnadněji a v čem může být největší překážka? Místo pro vaše poznámky:

16 Příloha č. 7 SWOT ANALÝZA Jednou z velmi často užívaných forem analýzy situace v podniku je SWOT analýza. Název SWOT je odvozen z anglických slov označujících jednotlivé části analýzy: Strengths = silné stránky, silná místa Weaknesses = slabé stránky, slabá místa, slabiny Opportunities = příležitosti, šance Threats = ohrožení, hrozby, rizika Úkol pro vás: Zamyslete se, prosím, nad tím, jak vy sami vnímáte silné a slabé stránky své firmy a její firemní kultury, kde jsou příležitosti pro další rozvoj a jaká ohrožení v souvislosti s nedodržováním etických principů vnímáte. S - naše silné stránky - v čem jsme dobří a co nám dnes přináší, umožňuje úspěch O - nové možnosti - co dosud nikdo nevyužil My, pohled na firmu zevnitř... W - vnitřní rezervy - dosud málo nebo vůbec nevyužité možnosti dalšího růstu firmy - kde my nemáme na druhé... T - trendy a hrozby - kam svět kolem nás směřuje, co nás může přibrzdit nebo zastavit, co si nemůžeme dovolit opomenout... Okolí firmy, jeho vývoj, budoucí vlivy...

17 Příloha č. 8 FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Váš projekt s využitím metodiky spirály Diagnostika kroky 1, 2, 3 Krok 1 Identifikovat projevy kultury tak, jak se jeví aktérům změny, např. pomocí pozorování, dotazování. Zpracujte SWOT analýzu. S - naše silné stránky - v čem jsme dobří a co nám dnes přináší, umožňuje úspěch O - nové možnosti - co dosud nikdo nevyužil My, pohled na firmu zevnitř... W - vnitřní rezervy - dosud málo nebo vůbec nevyužité možnosti dalšího růstu firmy - kde my nemáme na druhé... T - trendy a hrozby - kam svět kolem nás směřuje, co nás může přibrzdit nebo zastavit, co si nemůžeme dovolit opomenout... Okolí firmy, jeho vývoj, budoucí vlivy... Odhalení hodnot, které jsou ve firmě všeobecně uzná- Krok 2 Hledat společné z jednotlivých pozorování, odpovědí na otázky: - Jaké jsou převažující představy a přístupy? - Jaké jsou vzorce jednání a chování lidí ve firmě? - Jakou strukturou se vyznačuje chování lidí? - Co bylo zvýrazňované při pozorování? Krok 3 PROČ, z jakého důvodu sdílejí lidé ve firmě nalezené představy a přístupy? vané. Zde je klíč k pochopení podstaty kultury a způsobu a možností její změny. Vize změny - kroky 4, 5 Krok 4 Odpovědi na otázky: - Které hodnoty jsou pro lidi ve firmě tak významné, že je nechtějí měnit nebo opustit? - Které hodnoty chceme zachovat a přenést ze současné kultury do strategicky potřebné kultury? POZOR! Kromě racionality působí další aspekty podnikatelské filozofie: etika, estetika a emoce = 3 E. Krok 5 Vytvoření vize POZOR! Nová vize by měla být postavena na hodnotách, které činí smysluplnou existenci firmy i lidí v ní. Nesnažit se opustit vše z minulosti a implementovat slepě cizí, byť jinde osvědčenou kulturu.

18 1. Vaše klíčové firemní hodnoty 2. Vaše VIZE - zejména část popisující uplatnění etických principů Zásahy - kroky 6, 7, 8 Krok 6 Prověření zdrojů, podmínek, prostředků, které máme a které nemáme, ale potřebujeme k realizaci změny kultury. Odpovědi na otázky: - Jak rozsáhlá je (měla by být) síť aktérů změny? - Které nástroje změny můžeme okamžitě použít, které nástroje musíme vytvořit, připravit, získat? - Které existující předpoklady a podmínky jsou v souladu se směrem změny, které působí proti ní? Např. změnu podporuje: turbulentní prostředí, hrozby nebo příležitosti, změny ve vrcholovém vedení. Proti změnám působí: stabilní prostředí, nejasná kritéria úspěchu, kariérismus apod. Krok 6 je zahájení fáze akcí vedoucích k vlastní změně; i když je tento krok ještě přípravným, projekčním, jsou zde již patrné konkrétní opatření a činnosti, které následně provedeme. Je posledním před skutečnou, vlastní akcí. Krok 7 Již víme CO chceme, PROČ to chceme, JAK toho dosáhneme, CO a KDO nám pomůže. Konáme, co je potřebné (tréninky, workshopy, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových hrdinů apod.). Krok akce a činů. Krok 8 POZOR! Znovu a znovu si uvědomovat, jak snadno se zničí dobrá kultura a jak dlouhodobě a obtížně se žádoucí kultura tvoří. í Znovu a znovu sledovat: - Jak se proces změny kultury projevuje? - Jaký posun nastal v přístupech lidí? - Proč k tomu došlo? - Došlo ke změně základních uznávaných hodnot, které dávají firmě šanci k prosperitě? - Je naše vize strategicky žádoucí kultury stále ještě přijatelná? - Jaké nové zdroje, podmínky a prostředky se objevily? Které jsme vyčerpali? A znovu konat, tvořit, trénovat, komunikovat, získávat...!!!

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 10. přednáška Podniková kultura Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení. Nový, Ivan a kol.: Interkulturální

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Manažerské rozhodování 1. Téma 3: Řízení změn metody

Manažerské rozhodování 1. Téma 3: Řízení změn metody Manažerské rozhodování 1 Téma 3: Řízení změn metody Model osmi kroků změny (podle J.P. Kottera) Podrobnější postup zavádění změny Zohledňuje lidský faktor jako součást úspěšné změny Podporuje rozvoj příznivé

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět FIREMNÍ A ORGANIZAČNÍ KULTURA

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět FIREMNÍ A ORGANIZAČNÍ KULTURA Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět FIREMNÍ A ORGANIZAČNÍ KULTURA První část bude věnována tématu firemní kultura. Studium předmětu

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě OBSAH Úvod........................................................... 11 1 Podstata problému a východiska jeho řešení........................ 13 1.1 Vymezení pojmu efektivní řízení ve veřejné správě..............

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

CSR = Etika + kultura +?

CSR = Etika + kultura +? CSR = Etika + kultura +? Etika právnické osoby? Morálka je to co je, resp. představuje společenskou instituci složenou z množiny standardů a principů uznávaných členy dané kultury Etika teoretická reflexe

Více

Řízení změn (Management of Change) Ostrava 29. 4. 2014

Řízení změn (Management of Change) Ostrava 29. 4. 2014 Řízení změn (Management of Change) Ostrava 29. 4. 2014 Ing. Miloš Ferjenčík, Ph.D., Univerzita Pardubice Mgr. Ivana Slováčková, Kirschstein & Partner Řízení změn v oblasti bezpečnosti Kirschstein & Partner

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,

Více

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Prezentace pro klíčové představitele Dostat se o úroveň výše RIS JMK je založena na existenci regionálního inovačního ekosystému Regionální

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing.Miloslav Šašek

MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing.Miloslav Šašek MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing. Co je cílem předmětu. znát základní marketingové pojmy umět je je v praxi aplikovat lépe porozumět situaci na na trhu (empatie) lépe poznat své +/- +/-a

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Public Relations (PR) Přemysl Průša

Public Relations (PR) Přemysl Průša Public Relations (PR) Přemysl Průša PR - definice PR = záměrné, plánované a dlouhodobé úsilí vytvářet a podporovat vzájemné pochopení a soulad mezi organizacemi a jejich veřejností (IPR, UK) PR = řada

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Politická socializace

Politická socializace Politická socializace Charakteristika politické socializace Teorie politické socializace Psychologické teorie Stádia morálního usuzování Vzdělávání a politická socializace Charakteristika politické socializace

Více

Význam teambuildingu. Kdy jej uskutečnit Závazek. Teambuilding 1

Význam teambuildingu. Kdy jej uskutečnit Závazek. Teambuilding 1 Význam teambuildingu Kdy jej uskutečnit Závazek Teambuilding 1 Teambuilding workshop Je užitečný pro odborníky, kteří hledají nové strategie, techniky a prostředky teambuildingu Umožňuje řídícím manažerům,

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

Rodinné firmy. Výzkum pro AMSP ČR. Červen 2013

Rodinné firmy. Výzkum pro AMSP ČR. Červen 2013 Rodinné firmy Výzkum pro AMSP ČR Červen 2013 Marketingové pozadí a cíle výzkumu Marketingové pozadí Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR sdružuje na otevřené, nepolitické platformě malé

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Kompetenční modelování v praxi část 5

Kompetenční modelování v praxi část 5 Kompetenční modelování v praxi část 5 Projekt: Dílna kompetencí města Uherské Hradiště Uherské Hradiště, 9. 6. 2011, 16.6. 2011 Ing. Milan Půček, MBA, PhD. Tento projekt je spolufinancován ESF prostřednictvím

Více

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PODNIKOVÁ KULTURA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE 24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE plánovitý a nepřetržitý cílově orientovaný proces přeměn organizace proces vytváření předpokladů pro budoucí úspěšný rozvoj organizace je prioritním úkolem vrcholového

Více

Kronika projektu OPPA

Kronika projektu OPPA Kronika projektu OPPA Základní informace o projektu Název Projektu: společnostech Casablanca Registrační číslo projektu: V rámci programu: Operační program Praha Adaptabilita Prioritní osa: 1 - Podpora

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

Etika v sociální práci

Etika v sociální práci Etika v sociální práci Studijní materiál vytvořený v rámci projektu K naplnění předpokladů pro výkon činnosti v sociálních službách České Budějovice 2010 Etika v sociální práci Obsah 1. Úvod 2. Základy

Více

JAN BARTÁK.,, v,, UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011

JAN BARTÁK.,, v,, UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011 r JAN BARTÁK PERSONALNI v SOUCASNOST,, v,, RIZENI, A TRENDY UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011 A ~ PERSONÁLNf iuzení, SOUČASNOST A TRENDY OBSAH 1. Úvodem/ 2. Východiska i'ízení Hdí v organizacích

Více

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Management štíhlého podniku a služeb

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Management štíhlého podniku a služeb VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA Management štíhlého podniku a služeb Obsah Štíhlá firma... 2 Management štíhlého podniku a služeb... 3 OBSAH modulu IV.:... 3 1 Štíhlá firma Hlavním cílem vzdělávacího programu

Více

PUBLIC RELATIONS JAKO SOUČÁST MK. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. dusan.pavlu@vsfs.cz

PUBLIC RELATIONS JAKO SOUČÁST MK. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. dusan.pavlu@vsfs.cz PUBLIC RELATIONS JAKO SOUČÁST MK doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. dusan.pavlu@vsfs.cz 1. HLAVNÍ AUTOŘI: SAM BLACK, PETR NĚMEC, PHILIP LESLY, JAROSLAV KOHOUT, MIROSLAV FORET, VÁCLAV SVOBODA 2. SYSTÉM MARKETINGOVÝCH

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Analýza SWOT. Strategický management 05

Analýza SWOT. Strategický management 05 Analýza SWOT Strategický management 05 Využití metody: Plánování, rozhodování Facilitátor: ano Ideální počet účastníků: 4 8 (možno i více) Základní pomůcky: Flipchart, flipové papíry, lektorský kufřík

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

Marketingové strategie

Marketingové strategie Marketingové strategie 1 Podnikové strategické plánování Marketingové strategické plánování Marketingové operativní plánování Poslání Volba trhu Definice trhu a oborů podnikání Strategické směry a alokace

Více

Strategické plánování a budování značky. 12. duben 2011

Strategické plánování a budování značky. 12. duben 2011 Strategické plánování a budování značky 12. duben 2011 Nejlepší cesta k předpovědění budoucnosti je tvořit jí. Peter F. Drucker, 1909-2005 Co je strategické plánování? Proces umožňující efektivní řízení

Více

AKTUÁLNÍ PROBLÉMY TECHNICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ JEHO SOUČASNÉ ÚKOLY A JEHO PROPAGACE. Petr Zuna, ČVUT v Praze, IA ČR

AKTUÁLNÍ PROBLÉMY TECHNICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ JEHO SOUČASNÉ ÚKOLY A JEHO PROPAGACE. Petr Zuna, ČVUT v Praze, IA ČR AKTUÁLNÍ PROBLÉMY TECHNICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ JEHO SOUČASNÉ ÚKOLY A JEHO PROPAGACE Petr Zuna, ČVUT v Praze, IA ČR Příspěvek vznikl na základě mezinárodní diskuse v rámci Euro CASE Evropského sdružení akademií,

Více

Evaluace průřezových témat

Evaluace průřezových témat KONFERENCE 2013 EVALUACE PRO BUDOUCNOST Evaluace průřezových témat Daniel Svoboda 28. 5. 2013 1 Úvod Busanské partnerství pro efektivní rozvojovou spolupráci potvrdilo, že odstraňování chudoby a nerovností

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Rozhodovací procesy 11

Rozhodovací procesy 11 Rozhodovací procesy 11 Management rizik Příprava předmětu byla podpořena projektem OPPA č. CZ.2.17/3.1.00/33253 XI rozhodování 1 Management rizik Cíl přednášky 11: a přístup k řízení rizik : Ohrožení,

Více

Indikátory vitality dřevin (INVID)

Indikátory vitality dřevin (INVID) Vzdělávací materiál projektu Indikátory vitality dřevin (INVID) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR INVID CZ.1.07/2.3.00/20.0265 Management kvality výzkumných

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Řízení SW projektů. Lekce 2 Projektová organizace a projektový manažer. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012

Řízení SW projektů. Lekce 2 Projektová organizace a projektový manažer. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012 Řízení SW projektů Lekce 2 Projektová organizace a projektový manažer přednáška pro studenty FJFI ČVUT zimní semestr 2012 Ing. Pavel Rozsypal IBM Česká republika Global Business Services Lekce 2 - Projektová

Více

Zpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti

Zpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti Zpráva o zájemci o pěstounství Tento materiál vznikl v Amalthea o. s. z podkladů organizace British Association for Adoption & Fostering (2008) v rámci spolupráce s Pardubickým krajem, Nadací LUMOS, Centrem

Více

Stabilizace a motivace klíčových zaměstnanců. Kultura péče o rozvoj jejich profesního i lidského potenciálu

Stabilizace a motivace klíčových zaměstnanců. Kultura péče o rozvoj jejich profesního i lidského potenciálu Stabilizace a motivace klíčových zaměstnanců Kultura péče o rozvoj jejich profesního i lidského potenciálu Situace složitého období snížené hospodářské prosperity Nové požadavky na chování podniků: flexibilita

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka S čím se management plete? Marketing - Úkolem marketingu je zabezpečit maximální ekonomický efekt podniku tím, že systematicky vytváří poptávku po nabízeném produktu. Ekonomie

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

PROGRAM KONFERENCE RŮZNÉ ROLE ZÁSTUPCE ŘEDITELE ŠKOLY

PROGRAM KONFERENCE RŮZNÉ ROLE ZÁSTUPCE ŘEDITELE ŠKOLY PROGRAM KONFERENCE RŮZNÉ ROLE ZÁSTUPCE ŘEDITELE ŠKOLY 1) Slavnostní zahájení 2) Václav Trojan Vrána s pozlacenýma nohama Zástupce ředitele je dosud teoreticky neuchopená funkce v české škole. Na jedné

Více

METODICKÝ LIST PRO PŘEDMĚT PUBLIC RELATIONS. Tématické celky:

METODICKÝ LIST PRO PŘEDMĚT PUBLIC RELATIONS. Tématické celky: METODICKÝ LIST PRO PŘEDMĚT PUBLIC RELATIONS Tématické celky: 1.Komunikace a Public relations a jejich role,význam v ekonomických a společenských entitách 2.Psychologie komunikace 3.Public relations v procesu

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR PODNIKÁNÍ A ADMINISTRATIVA TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky Vedoucí diplomové práce: Autorka:

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů pro strategické řízení rozvoje měst a obcí Květen 2010

Více

Michal Hala. Radek Baloun

Michal Hala. Radek Baloun X. konference Rozvoj lidských zdrojů ve veřejné správě Proč a kdy realizovat personální audit? Michal Hala CORTIS Consulting, s.r.o. Radek Baloun INDRA Česká republika, s.r.o Obsah přednášky Metodický

Více

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ VZDĚLÁVACÍ A VÝCVIKOVÉ KURZY Nabízíme: INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP PROGRAMY NA KLÍČ Význam má takové vzdělávání, které reaguje na zcela konkrétní potřeby. Kurzy v oblasti : sociálně

Více

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček Zvyšování kompetencí vedoucích pracovníků škol a školských zařízení Libereckého kraje v oblasti řízení a personální politiky

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více