Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta

Transkript

1 Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Radoslav ŠKAPA, Ph.D. Autor: Tomáš ORAL Brno, duben 2006

2

3 Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Tomáš Oral Případová studie zavádění nového informačního systému v podniku Název práce v angličtině: The adoption of new information system in a company (case study) Anotace: Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Radoslav Škapa, Ph.D. Rok obhajoby: 2006 Předmětem diplomové práce Případová studie zavádění nového informačního systému v podniku je analýza motivů inovace a zavádění nového informačního systému.v teoretické části se zabývám možnostmi Annotation řešení inovace informačního systému a současnými trendy, obzvláště z pohledu malých podniků, kde finanční možnosti jsou omezené. Daný problém řeším použítím open-source softwaru a odhaluji jeho hlavní přednosti a nedostatky. Zkoumám také příčiny jeho malého využití v českých firmách. V praktické části se zabývá implementací informačního systému za pomocí OSS v konkrétním podniku a ukazuji úskalí daného řešení. The goal of the submitted thesis The adoption of a new information system in a company (case study) is to analyze motives of innovation and of installation of a new information system. In the theoretic part I deal with the possibilities of the innovation of information system and the current trends, Klíčová especially from a point of view of the small and middle size companies where the financial sources are limited. The given problem is solved by using the open-source software. It is shown the advantages and drawbacks of this usage. I investigate the reasons of a small exploitation in Czech firms. In the practical part I deal with the implementation of information system which is built on OSS, all is situated in the define firm. slova: ERP, Open Source, FreeSoftware, MIS, Olap, BPS, Business proces reengineering (BPR), Workflow, inovace IS, implementace IS, efektivita IS Keywords: ERP, Open Source, FreeSoftware, Olap, MIS, BPS, Business proces reengineering (BPR), Workflow, inovace IS innovation, IS Implementation

4 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Případová studie zavádění nového informačního systému v podniku vypracoval samostatně pod vedení Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 13. dubna 2005 vlastnoruční podpis autora

5 Poděkování Rád bych poděkoval Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za podnětné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Děkuji také Mgr.Pavlovi Blatnému ze společnosti Bobycentrum za poskytnuté informace, konzultace a maximálně vstřícný postoj.

6 Obsah Úvod Informační systém podniku Informace a informační systémy Co je to informace? Rozdíl mezi daty a informacemi Definice IS Cesta k modernímu chápání IS podniku ERP systém (Enterprise Resource Planning) Logistika (výroba, nákup, skladování a prodej) Finance podniku Personalistika - lidské zdroje (Human Resources) Řízení vztahu se zákazníky - CRM SCM - Supply Chain Management Manažerské informační systémy (MIS) Charakteristika manažerských informačních systémů Přínosy aplikaci MIS 26 2 Podnikové procesy BPR Business Process Reengineering Metodika BPR Modelování podnikových procesů BSP Bussines System Planning Základní cíle a charakteristiky metodiky BSP Postup realizace systému metodologií BSP 31 3 Proces implementace IS Příprava Pilotní studie Plánování implementace Provedení implementace Trvání projektu Zlatá pravidla Současný stav OSS v malých až středních podnicích Vysvětlení základních pojmů Open-source software (OSS) Svobodný software (Free Software, FS) Proprietární software GNU/Linux Průzkum o míře využití OSS/FS v malých až středně velkých podnicích Implementace IS v Bobycentru Stručná historie Bobycentra Charakteristika podniku Organizační schéma podniku SWOT analýza podniku Současná situace IS BSP analýza 53

7 5.4.2 SWOT analýza stávajícího informačního systému Návrh řešení Varianta homogenního IS a proprietárního softwaru Varianta heterogenního IS a open-source softwaru Aktuální situace na trhu Open source software Hardwarová a softwarová podpora Navrhnuté aplikace Srovnání proprietární a OSS varianty Zhodnocení Náklady Přednosti Rizika a nedostatky 71 Závěr...72 Seznam použité literatury...74 Seznam obrázků...76 Seznam tabulek...76 Seznam grafů...76 Seznam příloh...77

8 Úvod Úvod V době, která je v celém světě charakterizována jako věk informatiky", jsou informace důležitým předpokladem vysoké prosperity firmy či instituce. Jednou z podmínek jejich dobrého fungování se stává kvalitní informační systém a jeho průběžná inovace. Ze zpráv o úspěšném budování informačních systémů, přicházejících z celého světa, můžeme nabýt dojmu, že západní svět má pouze firmy v této oblasti úspěšné. Na celém světě však existují firmy a instituce, jejichž investice do informačních technologií byly účinné, ale také takové, které byly při budování svých informačních systémů úspěšné pouze částečně anebo zcela neúspěšné. Příčina tkví jednak v různorodosti ekonomických subjektů v reálném světě, jednak v tom, že tempo vývoje informačních systémů a informačních technologií (dále též IS/IT) je vysoké a udržet přehled v této oblasti je obtížné. Jedním z významných důvodů neúspěchů je však také skutečnost, že firmy a instituce nebývají dostatečně připraveny na změny, které inovace informačních systémů a informačních technologií přinese. To platí dvojnásob pro ČR. Překotný vývoj informačních technologií, stále rostoucí množství informací z interních i externích zdrojů, které je potřebné zpracovávat, a tím i rostoucí složitost informačních systémů způsobily, že se vybudování kvalitního informačního systému stalo pro vedení firem nelehkým úkolem. Částí společnosti (orientované v oblasti rozvoje informačních systémů a informačních technologií) je již přijímána teze, že informace jsou nehmotným majetkem firmy a vhodné využití informačních systémů jí může poskytnout významnou strategickou výhodu. Realizace této teze je však ve většině firem stále poměrně vzdálená. Cílem mé diplomové práce je analyzovat motivy zavádění nového informačního systému ve vybraném podniku, popsat kroky, ve kterých byla implementace provedena a vyjádřit se k přínosům nového řešení. Zavedení nového IS ve firmě sice na jedné straně přináší konkurenční výhodu, ale na druhé straně se nejedná o malou investici, která obzvláště pro menší a střední podniky je mnohdy z finančních důvodů nerealizovatelná. Podniky tak technologicky zaostávají za kapitálově silnějšími společnostmi na trhu a postupně jsou z tohoto trhu vytlačovány z důvodu tohoto deficitu. Východiskem z tohoto bludného kruhu by se mohlo stát využití open-source softwaru (OSS), který díky své nízké pořizovací ceně umožňuje technický rozvoj i kapitálově slabším firmám. V této práci se pokusím zhodnotit současnou situaci kolem využití open-source software / Free Software (OSS/FS) a demonstrovat možnosti budování informačních systémů s jeho pomocí. V žádném případě zde nepůjde o přesvědčování, že by byl OSS/FS vždy lepší variantou, než proprietární software, jak se občas z pragmatických či idealistických důvodů tvrdí. Rozhodně není 8

9 Úvod mým cílem ani rozpoutávat další vášnivou diskusi na téma MS Windows versus GNU/Linux nebo proprietární software versus Open Software. Naopak chci ukázat, že tyto systémy jsou schopny koexistovat v rámci jednoho informačního systému, a že tato koexistence může být prospěšná. Jedná se mi spíše o to, abych zdůraznil, že ke stejnému výsledku nevede pouze jediná cesta, nýbrž že se nabízí vícero možných řešení. Díky tomu lze získat dostatečnou míru volnosti v rozhodování, jakým směrem se vývoj daného informačního systému bude ubírat. V praktické části své diplomové práce vycházím ze zkušeností, které jsem získal na postu správce sítě v zábavním komplexu Bobycentra, kde jsem měl možnost se aktivně se podílet na zavádění IS na bázi OSS. Vzhledem k ojedinělosti tohoto projektu ve zdejších podmínkách se jedná o případovou studii, která by mohla pomoci ostatním firmám k využití OSS při budování informačního systému. Pro účely své práce jsem si vytkl dvě hypotézy, jež budu v dalším textu zkoumat. Hypotéza 1: Domnívám se, že přínosy, které plynou ze zavedení nového IS ve vybraném podniku převýší náklady, a proto se dané firmě vyplatí zavést nový IS. Hypotéza 2: Budování méně nákladného podnikového IS za pomoci OSS přinese řadu potíží. Předpokládám, že mezi nejpodstatnější nevýhody bude patřit nedostatečná nabídka dodavatelů OSS, tudíž nedostatek vhodných aplikací, OSS/FS aplikace budou uživatelsky méně přívětivé a z toho důvodu nastane vetší odpor uživatelů vůči změně. V práci využiji metodu deskripce a částečně metodu analýzy a komparace uplatnění koncepce IS v jiných podnicích. Pro získání informací potřebných k vytvoření praktické části použiji metodu řízených rozhovorů s uživateli informačního systému a informačních technologií a metodu dotazování formou nestandardizovaného rozhovoru s IT manažery ve středně velkých podnicích. 9

10 1 Informační systém podniku 1 Informační systém podniku 1.1 Informace a informační systémy V době, kdy změny hospodářského prostředí gradují a hovoří se o Nové ekonomice, jsou kvalitní a včasné informace, které jsou k dispozici na správném místě, správnému uživateli, předpokladem úspěšné existence a prosperity hospodářského subjektu. Jednou ze základních podmínek jejich dosažení je bezpochyby správné fungování, správa a pravidelná obnova informačního systému podniku Co je to informace? Definovat informaci je možné z několika úhlů pohledu: pohled z hlediska filozofie (Jiří Zeman) informace je objektivní a obecnou vlastností související se schopností odrazu a samotné organizace hmoty a umožňuje vyjadřovat míru uspořádanosti systémů. Tj. informace patří k základním atributům hmoty, vyjadřuje její stav. pohled z hlediska kybernetiky (Norbert Wiener) informace je název pro obsah toho, co si vyměňujeme s vnějším světem, když se mu přizpůsobujeme a působíme na něj svým přizpůsobováním. Tj. informace nejsou to, co si vyměňujeme, ale název pro obsah toho, co si vyměňujeme. Člověk vnímá svět skrze informace a na základě odpovídajícího poznání jedná (informace mu slouží). Informace je interpretace pro to, co vzniká při naší interakci. pohled z hlediska ekonomie (L. Long) informace je to, co vyplývá z pečlivých analýz, zpracování a prezentace dat v takové formě, která bude vhodná pro rozhodovací proces. Informace je zde vztahována k určitému problému a procesu (operaci), vztahujících se k jeho řešení. pohled z hlediska informatiky (Adamec, Ehleman) - Informaci lze charakterizovat jako zprávu nebo sdělení, které snižují entropii systému, příjemcovu neznalost daného jevu Rozdíl mezi daty a informacemi Data, na rozdíl od informací, jsou takové zprávy nebo výroky, u nichž nepožadujeme, aby snižovaly neurčitost nebo neznalost daného jevu. Informace jsou data, ale data nemusí být informacemi. Data se stanou informacemi teprve např. účelným využíváním v sytému řízení. 10

11 1 Informační systém podniku Je důležité si uvědomit, že informace představují na jedné straně pro podnik zdroj jako zdroje ostatní, což znamená, že s jejich pořízením, zpracováním a uchováním jsou spojeny určité výdaje. Na druhé straně mají nehmotnou povahu, tedy svou hodnotu mají v daném čase a velice rychle ji ztrácejí. Rozvoj informačních technologií výrazně ovlivňuje současné hospodářské prostředí a kvalita informačního systému podniku patří mezi strategické faktory prosperity a konkurenceschopnosti podniku. [1] Definice IS Informační systém je dnes chápán v mnoha souvislostech, které se mohou velmi lišit. Proto je na místě otázka, co rozumíme pojmem IS? První z definic informačního systému zahrnuje člověka jako součást IS a zmiňuje se o míře potřeby příjemců informací. V současné době lze tuto definici uvést v tomto znění: Informační systém lze definovat jako soubor lidí, metod a technických prostředků zajišťujících sběr, přenos, uchování, zpracování a prezentaci dat s cílem tvorby a poskytování informací dle potřeb příjemců informací činných v systémech řízení. [2] Další zdroj definuje IS jako: celek zabezpečující systematické shromažďování, zpracovávání, uchovávání a zpřístupňování informací. Zahrnuje informační základnu, technické a programové prostředky, postupy, technologie a pracovníky. [3] Ve třetí definici jsou informační systémy popsány jako: Uspořádané soustavy dat a datových toků s definovanými procesy, utřídění a výstupní prezentace. Součástí IS jsou: objekt, který je předmětem informatického zobrazení, pozorovatel systému sbírající data o struktuře objektu a jeho chování, jazyk, vlastní informace. Vytváření IS je proces vycházející z pozorování objektu a z jeho systémové charakterizace, vede k zobrazení pozorovaného objektu prostřednictvím jazyka a může sloužit k tvorbě informací o tomto objektu.. [4] Další definice popisuje informační systém z jiného pohledu a zní: Informační systém je obecně podpůrný systém pro systém řízení. Jestliže chceme projektovat systém, musíme znát, jaké jsou cíle, a informační systém řešit tak, aby tyto cíle podporoval. [5] 11

12 1 Informační systém podniku Přestože každá z výše uvedených definic pohlíží na IS z jiné strany, jejich základní myšlenka je jednotná shodují se v tom, že informačním systémem rozumíme účelnou formu využití informačních technologií v sociálně ekonomických systémech. Termín informační technologie je užíván v souladu s celosvětovou terminologií pro označení veškeré techniky zabývající se zpracováním informací (tzn. výpočetní, telekomunikační a organizační techniky, ale také patřičného programového vybavení a organizačního uspořádání). [1] 1.2 Cesta k modernímu chápání IS podniku Až do nedávné minulosti se většina firem o celkový pohled na svůj podnikový informační systém nijak zvlášť nezajímala. Jednotlivé jeho části byly vyvíjeny postupně jako důsledek řešení určitých problémů. Firmy investovaly do informačních technologií na základě specifických potřeb specifických aplikací a úspěch či neúspěch těchto investic byl posuzován pouze z hlediska vyřešení dílčího problému za pomoci standardních metod pro hodnocení návratnosti investic. Tento přístup umožňoval organizacím s omezenými zdroji soustředit se na řešení svých nejnaléhavějších problémů, nicméně ve většině firem vedl ke špatné koordinaci funkcí informačního systému, k malým možnostem komunikace a sdílení dat mezi subsystémy, manažerům neumožňoval dostatečnou možnost kontroly a řízení organizace jako celku (oproti kvalitní podpoře řízení jednotlivých agend). Vrcholové vedení firmy mělo zřídka kdy přesnou představu, jak investice do informačních technologií podporují celkové strategické cíle organizace. Navíc zpravidla v podniku ani neexistoval globální plán pro rozvoj podnikového informačního systému. Klíčové činnosti produktového řetězce (např. výroba, logistika, finance, marketing, prodej) byly řízeny oddělenými informačními systémy, které mezi sebou vzájemně nekomunikovaly. Firmy postrádaly integrovaný pohled na své vlastní business procesy a neuvažovaly o vztahu svého informačního systému k systémům svých dodavatelů, konkurence, distributorů či zákazníků. Hranice organizace (resp. jejího IS) byly pevně dané, těžko prostupné a dodavatelé či zákazníci byly zřídka kdy uvažováni jako část firemního systému. Z obchodního hlediska tyto nedostatky znamenají informační mezery, které se projevují např. tak, že při přijetí objednávky nelze závazně stanovit nejkratší možný termín dodání, zákazník nemůže sledovat realizaci své objednávky, plánování výroby se obtížně synchronizuje s jeho financováním a výroba samotná těžko získává informace o stavu materiálu na skladě a termínech dodávek dodavatelů. Tyto důvody vedly v posledních několika letech v oblasti řízení a návrhu informačních systémů k revolučním změnám. Vedení firmy začíná usilovat o integrovaný pohled na své investice do informačních technologií a zamýšlí se, jak navrhnout a vystavět informační systém podniku, který by integroval klíčové business procesy firmy, případně který by integroval business procesy v celém příslušném průmyslovém odvětví. Integrační snahy na poli informačního systému firmy jsou 12

13 1 Informační systém podniku předmětem zájmu oboru systémové integrace. Tento integrovaný pohled na IS nám názorně zprostředkovává obrázek 1. Podnikové procesy Dodavatelé SCM řízení CRM řízení vztahu s dodavatelských řetězců zákazníky ERP - systémy řízení podniku Zákazníci Business Intelligence (EIS) Obrázek 1: Integrovaný pohled na informační systém podniku [6] Mezi jednotlivé části tohoto pohledu patří: ERP systém (Enterprise Resource Planning) je páteří informačního systému každého podniku BI (Business Intelligence) - MIS (Management Information Systém) - manažerský informační systém CRM (Customer Relationship Management) - řízení vztahů se zákazníky SCM (Supply Chain Management) - řízení dodavatelských řetězců 1.3 ERP systém (Enterprise Resource Planning) ERP systém (Enterprise Resource Planning) je páteří informačního systému každého podniku. Nástroj pro plánování a řízení podnikových zdrojů, který prováže dílčí agendy, komplexně podpoří hlavní podnikové procesy a poskytne vám potřebné informace včetně nezbytných souvislostí. Současné systémy ERP představují velmi rozsáhlé programové produkty, které v sobě integrují všechny a žité podnikové činnosti zajišťující zejména: dlouhodobé, střednědobé í krátkodobé plánování zdrojů 13

14 1 Informační systém podniku řízení realizace zakázek z hlediska dodržení termínů plánování a sledování nákladů výroby zapracováni výsledků všech aktivit do finančního účetnictví Hlavní funkční oblasti ERP jsou zejména dvě: logistika - ERP zahrnuje celou podnikovou logistiku, tj. nákup, skladování, výrobu a prodej (distribuci) finance V rámci komplexnosti ERP se lze setkat i s třetí oblastí, kterou je podpora řízení lidských zdrojů. Toto základní funkční členění se projevuje í ve struktuře jednotlivých hlavních modulů ERP a je natolik obecné, že při porovnávání dokumentace různých ERP se jejich popisy s ohledem na nabízenou funkčnost do značné míry velmi podobají. Rozdíly lze nalézt například v počtu a uspořádání modulů a především v zaměření konkrétního ERP na určitou aplikační oblast a určité typy procesů. Podívejme se nyní na hlavní funkční oblasti ERP podrobněji. 14

15 Vstupy: Realizacefunkcíaprocesůřízeníobchodnífirmy Marketing 1 Informační systém podniku Nákup Objednávky zákazníků (analýza trhu, podíl na trhu, cenový vývoj na trhu, PR) Nabídky (objednávky, Dodací listy Přijaté faktury Prodej Sklady (ceníky, obchodní případ, expedice, přecenění) (příjmy, výdeje, uložení inventarizace) příjem zboží, etikety) Finance: Finanční účetnictví, finanční plánování, treasury management, controlling, pohledávky, závazky, pokladna Výstupy: Objednávky Nabídky zákazníkům Dodací listy Vydané faktury Bankovní výpisy Personalistika PAM Majetek, investice Příkazy k úhradě Majetek Zákazníci Dodavatelé Číselníky měny, kurs.lístky Zboží Finance, účetnictví Obchodní dokumenty Pracovníci Obrázek č. 2: Informační systém typický pro obchodní firmy (ERP)[7] Logistika (výroba, nákup, skladování a prodej) Z hlediska výrobních a distribučních podniků je rozhodující schopnost ERP podporovat procesy podnikové logistiky. Jedná se podrobněji o cyklus, který zahrnuje obvykle zpracování následujících úloh: přijetí obchodního případu vytvoření objednávky, její obsahovou, termínovou a cenovou specifikaci plánování potřebných materiálových požadavků, včetně zpracování návrhů na nákupy a kooperaci objednání a nákup zboží a služeb od dodavatelů zajištění úloh skladového hospodářství plánování výrobních i předvýrobních kapacit, řízení realizace výrobní zakázky, včetně sběru zpětnovazebních dat z výroby expedici hotových výrobků 15

16 1 Informační systém podniku archivací zakázek a dalších souvisejících dat Finance podniku Jak již bylo uvedeno, představuje podpora zpracování finančních úloh druhou klíčovou funkční oblast ERP. Vedle skupiny ERP řešení, která vznikla evolučním vývojem z oblasti řízení výroby a podnikové logistiky existuje na trhu druhá výrazná skupina softwarových produktů ERP, které mají svůj původ právě v účetnictví a v podpoře podnikových financí. Základem finančního účetnictví je vedení všech finančních operací podniku, které zahrnují vedení hlavní ůčetní knihy, saldokonta dodavatelů a odběratelů, správu investičního majetku a finanční konsolidaci. Celkový rozsah této funkčnosti ERP obvykle zahrnuje: finanční účetnictví nákladové účetnictví controlling zpracování mezd pokladnu a kontakt na banku investiční majetek Vedle účetnictví, a to jak finančního (daného legislativou), tak i nákladového, které si stanovuje podnik s a které určuje náklady na zakázku či výrobek v průběhu realizace (a tvoří základ pra stanovování ceny), lze této funkční oblasti zařadit i aplikace podporující controllingové činnosti v podniku. Nedílnou součástí finančních aplikací se stala i integrace a harmonizace ve vztahu k legislativě EU a zavádění měnové jednotky euro. Dodejme ještě, že analýzy ERP trhu prokázaly, že to byla právě počítačová podpora účetnictví, kterou chtěly podniky v rámci změn na počátku devadesátých let zpracovat ve snaze vyhovět požadavkům legislativy jako první. Teprve následně docházelo v mnohých případech při hledání účinnějších nástrojů i na odpovídající podporu řízení výroby a tím na komplexní řešení typu ERP, na které v současnosti navazují například aplikace spojené s elektronickým obchodováním Personalistika - lidské zdroje (Human Resources) Kromě výše uvedených dvou hlavních funkčních oblastí, obsahuje ERP často i třetí doplňující oblast, a to personalistiku (řízení lidských zdrojů). Jedná se o zpracování informací použitelných pro získání, optimální plánování a využívání pracovníků. Její funkčnost může zahrnovat předpovědi budoucích požadavků na množství a kvalifikaci pracovníků, identifikaci profilu zaměstnance, analýzu práce a podporu hledání a přijímání nových pracovníků. 16

17 1 Informační systém podniku Základ této oblasti systému představuje správa kmenových dat o zaměstnancích a plánování personálního rozvoje, včetně správy uchazečů. Systém podporuje zpracování a následné vyhodnocení mezd. Ke standardům začíná patřit podpora zpracování pracovních cest. Systémy tohoto typu slouží k vytváření plánů kvalifikací a k plánování personálních nákladů, například ročního výhledu mezd formou extrapolace. Obsaženy mohou být plány akcí a jejich vyhodnocení, plány vzdělávání a kariéry, funkce časového managementu, plánování pracovní doby a nasazení personálu, zpracováni mezd a docházky. Specifikem této oblasti je skutečnost, že vyžaduje přísně definovaný přístup k důvěrným personálním informacím, které musí být v podniku dlouhodobě uchovávány, přičemž doba archivace může dosahovat až desítky let, například z důvodů poskytnutí informací o odpracovaných letech pro stanovení výše důchodu. 1.4 Řízení vztahu se zákazníky - CRM Součástí manažerských aplikací se s vývojem firemních informačních systémů stále více stává specializované programové vybavení pro oblast řízení vztahů se zákazníky, které se označuje anglickým termínem CRM (Customer Relationship Management). Všechny manažerské aplikace typu CRM jsou založeny na zpracování rozsáhlých objemů dat a jejich vyhodnocení.. Podrobněji se o tomto typu manažerské aplikace můžeme dočíst v publikaci [8],proto se o CRM aplikacích v tomto textu zmíním pouze přehledově. Hlavní úlohou CRM je v nejobecnější rovině vytváření a trvalé zlepšování vztahů se zákazníky pomocí nových způsobů interakce s nimi při použití moderních IS/ICT. K hlavním funkcím aplikací typu CRM patří permanentní sledování požadavků zákazníků a na základě vyhodnocování těchto požadavků vytváření dlouhodobého vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem. Současně se v aplikaci CRM využívá nástroj pro řízení hodnoty zákazníka CVM (Customer Value Management). CVM představuje v praxi koncept diferencovaného přístupu k jednotlivým zákazníkům podle jejich hodnoty pro dodavatele. Prostřednictvím CVM se řídí i vývoj hodnoty zákazníka pro dodavatele a optimalizace nákladů spojená s tímto procesem včetně vývoje a nabídky nových produktů a služeb, které jsou směřovány na optimální cílovou skupinu zákazníků.hlavním přínosem CRM aplikací je poskytovat data resp. informace, které jsou podkladem pro aktivní řízení a pro případnou změnu vlastní podnikatelské činnosti firmy. Mezi další přínosy patří: znalosti o zákaznících a zjištění, kteří z nich jsou z pohledu dodavatele nejlepší, stimulace zákazníků k nákupu i v případě, že nemají jasno co chtějí nakupovat a 17

18 1 Informační systém podniku případně jak chtějí nakupovat, znalost období kdy a co nakupují, poznání preference zákazníků a tím získání jejich loajality, interní vymezení faktorů a kritérií, která vytvářejí dobré zákazníky, identifikace kanálů, které nejlépe vyhovují potřebám určitých skupin zákazníků, predikce budoucího zaměření zákazníků, udržení nejlepších zákazníků po co možná nejdelší dobu. Pokud se ale důkladně zamyslíme nad vlastním konceptem CRM, zjistíme, že vlastně nihil novum sub sole" - nic nového pod sluncem. Principy vyhodnocování přínosů určitých zákazníků dodavatelům, speciální zájem o jejich určité skupiny, o tom všem je možné si přečíst již v jakékoli elementární příručce marketingu. Co je nového, je možnost nasazení informačních technologií a tím i možnost práce s rozsáhlými soubory dat, která jsou zdrojem informací o zákaznících. Samotný princip CRM není v zásadě nic nového v oblasti podnikání, ale nasazení IS/ICT -technologie relačních databází a transformace dat do multidimenzionámích vícerozměrných datových prostorů spolu s datovou prezentační vrstvou - umožní analyzovat v relativně krátkém časovém úseku data o zákaznících Callcentrum tak, že dodavatel je schopen Kontaktnícentrum reagovat prakticky okamžitě na identifikovaný požadavek zákazníka. Reakce dodavatele ovšem nemusí spočívat jen v tom, že by zákazníkovu potřebu uspokojil, ale má možnost se s ním prostřednictvím nejvýhodnějšího komunikačního kanálu spojit a vést s ním dialog o jeho požadavku a tím individualizovat přístup ke každému zákazníkovi a získat jeho větší loajalitu. Vyřizuje momentální problém Vede se zákazníkem dialog. volajícího. Vyřizuje reklamace a dotazy. Komunikuje se zákazníkem. Zaměřeno na produkt. Úkolem je vyřídit jednotlivé transakce. Zaměřeno na zákazníka Úkolem je budovat vztah se zákazníkem. Cílem je dotaz: Co ještě pro Vás můžeme udělat? Cílem je snížení nákladů. Cílem je růst zisku prostřednictvím loajálních zákazníků. Provozuje izolované transakce. Integruje veškeré komunikační kanály. Centralizováno. Díky komunikačnímu propojení může využívat pracovníky na různých místech podniku. tabulka 1 Call centrum a kontaktní centrum 18

19 1 Informační systém podniku Hlavním rozdílem nasazení nového CRM je změna přístupu k zákazníkovi. Na rozdíl od původní komunikace se zákazníkem v tzv. call centrech se zavedením aplikací typu integrovaného CRM přesunulo uspokojování potřeb zákazníků do nově zaváděných kontaktních center. Princip obou typů center je v podstatě stejný - komunikovat se zákazníkem, ale rozdíl je v obsahu a technice vedení dialogu. Další významnou změnou jsou podklady pro komunikaci, které má k dispozici operátor kontaktního centra a s nimiž pracuje. Porovnání činností call centra a kontaktního centra je uvedeno v tabulce 1. Tato změna charakteru komunikace se zákazníkem je uskutečnitelná hlavně díky nasazení informačních technologií. Aby něco takového bylo možné, je nutné mít s dispozici informační systém, který bude sledovat na transakční úrovni chování zákazníků a jejich nákupy. Vlastní nasazení nebo přesněji řečeno nasazování technologií do manažerské oblasti podpory styku se zákazníky není jednoduchým procesem. Při tvorbě nového CRM se ve většině firem již vychází z nějakého aktuálního stavu reakcí na zákaznické dotazy z prvotního stupně nasazení CRM. Podle průzkumů firmy McKenna Group [8] probíhá postup zavádění prvků aplikací CRM do řízení firmy obvykle ve třech etapách, uvedených v tabulce 2. 19

20 1 Informační systém podniku Tradiční CRM Vybudování jednotné databáze o zákaznících Zpřístupnění některých informací zákazníkům zákaznická samoobsluha Získávání zákazníků pomocí WWW využívání potenciálu elektronického obchodu Pokročilé CRM Individua lizace kontaktu se zákazník em Analýza zákaznic ké loajality Snaha o jednotné chován všech oddělení Řízení služeb dle profilu zákazník a Aktualizované CRM nově definované procesy Integrace Back Office a Front Office, integrace CRM s ERP a aplikacemi Integrace s dalšími aplikacemi e - podnikání - SCM Integrace s obchodními partnery, aliance s partnery s komplementární nabídkou tabulka 2 Etapy budování CRM [8] První etapu budování CRM ve firmě představuje Tradiční CRM". Jeho hlavními rysy je budování centrální databáze s daty o zákaznících. Jde o databázi, která bude společně užívána všemi organizačními jednotkami firmy. Jedná se zejména o sloučení všech údajů o zákaznících, kteří ve firmě existují, o redukci záznamů o těch, kteří již nejsou aktivní, a hlavně se údaje homogenizují. Při postupu homogenizace se stanovuje jednotná struktura identifikace zákazníka a převádějí se všechny datové záznamy o jednom zákazníkovi, byť jsou s různou identifikací, do jednotné formy. V této etapě se poměrně často stává, že určité organizační jednotky nechtějí svá data předat do společné datové základny, používají svoje speciální soubory s daty, o něž se nechtějí s ostatními dělit. Z pozitivních aspektů této etapy je třeba zmínit zejména postupné využívání potenciálu elektronického obchodu (automatické pořizování dat o provedených transakcích). S procesem zavádění Intranetu a firemních portálů jsou později některé informace zveřejňovány a tím jsou zpřístupněny zákazníkům - například obrat za určité období, počet realizovaných zakázek apod. Vlastní firemní procesy zůstávají ovšem nedotčeny. Další etapou je Pokročilé CRM".V této etapě je již do firmy implementován specializovaný produkt pro podporu řízení vztahu se zákazníky. Má obvykle analytický charakter a spolu s funkcemi pro podporu marketingu, obchodu apod., je řazen ke třídě produktů tzv. Back Office - tedy mezi produkty, s nimiž zákazník firmy (klient) nepřichází do přímého styku. Aplikace poskytuje 20

21 1 Informační systém podniku zejména funkce, spojené se sledováním, analýzou a vyhodnocováním loajality zákazníků, individualizace kontaktu s ním. Kromě toho se zákazníci firmy člení na segmenty a chování firmy vůči jednotlivým segmentům je různé, ale vždy formalizované. Firma se začíná pro své zákazníky chovat předvídatelně. Některé firmy v této etapě budují již svoje kontaktní centra. Obrázek 2 Implementace CRM aplikace [8] V poslední fázi pak většina firem dospívá k budování a provozu kontaktních center a tím firma pomalu přejde do etapy Aktualizované CRM". Tehdy dochází nejprve k integraci aplikace podporující CRM s funkcí kontaktních center a potom i k integraci s ostatními komponentami informačního systému firmy. V následujících krocích může integrace postoupit tak daleko, že dojde i k integraci mezi informačními systémy různých firem - mezi obchodními partnery. Jsou možná i spojení s konkurencí v oblasti komplementární nabídky s hlavním Cílem uspokojit potřebu zákazníka. Propojení v oblasti komplementární nabídky se poměrně úspěšně uplatňuje ve světě informačních technologií, kdy například firma, která se zabývá vývojem a implementací programového vybavení je ve spojení s firmou, která dodává technické prostředky a naopak. Obě firmy potom doporučují svého partnera zákazníkům. Z dostupných pramenů je zřejmé, že většina firem implementuje aplikace typu CRM postupně krok za krokem, přičemž operativně řeší problémy, spojené s jejich zaváděním. Vlastní proces zavádění 21

22 1 Informační systém podniku konkrétní CRM aplikace je na obrázku 2. Je založen nejprve na poznání aktuálního stavu a potom na stanovení dlouhodobé strategie uplatnění a rozvoje CRM. Pro budování CRM s dlouhodobou perspektivou je nutné vyvinout vhodnou strategii. Strategie by neměla zahrnovat pouze vlastní CRM aplikaci, její nasazení a provoz, ale měla vycházet: z podnikatelské strategie firmy jako celku z informační strategie firmy z celkové architektury IS/ICT ve firmě se zohledněním budoucí integrace jednotlivých aplikací, zejména v oblasti datové z poznání stávajícího stavu řešení vztahu se zákazníky ve firmě. Podstatné je to, že implementace CRM by se měly provádět v koordinaci s dalšími projekty IS/ICT, jako jsou implementace datového skladu, ERP řešení, SCM apod. Strategie budování CRM by měla směřovat ke zjednodušení firemních procesů ve vztahu k zákazníkům a zároveň k tomu, aby způsob zjednodušení byl akceptovatelný všemi pracovníky firmy. 1.5 SCM - Supply Chain Management Součástí manažerských aplikací se s vývojem firemních informačních systémů stále více stává specializované programové vybavení pro oblast řízení dodavatelských řetězců, které někdy bývá také označováno jako řízení vztahů s dodavateli. Vlastní SCM představuje soubor nástrojů a procesů, které slouží i optimalizaci řízení směřující k maximální efektivnosti všech prvků řetězce z pohledu koncového zákazníka. Cíle nasazení manažerské aplikace typu SCM jsou zejména snížení výrobních nákladů, zkrácení cyklu dodávek, zvýšení flexibility celého řetězce, lepší komunikace mezi partnery, zúčastněnými v řetězci, a snížení zásob. Historicky se tato manažerská aplikace vyvinula z ERP (Enterprice Resource Planning) systémů - tedy ze systémů, které jsou dnes zařazovány do provozní transakční vrstvy v architektuře firemního informačního systému. Rozvoj ERP systémů byl původně založen na metodice MRP II (Manufacture Resource Planning) a rozvoj a podpora v oblasti aplikací pro podporu řízení dodavatelských vztahů se vydal dvěma základními směry: APS - Advance Resource Planning - systémy pro pokročilé plánování SCM - Supply Chain Management - systémy řízení dodavatelských řetězců 22

23 1 Informační systém podniku Aplikace typu APS se začaly na světovém trhu prosazovat na počátku devadesátých let minulého století jako projev rostoucí konkurence, spojené s globalizací ekonomiky. Jejich hlavním cílem je vytvářet dílenské plány výroby, které budou: realistické: je možné je prakticky realizovat ziskové: jejich provedením bude vzrůstat zisk firmy nebo se bude firma realizovat ve společnosti (v případě neziskových organizací) stabilní: jejich realizace nebude tak snadno narušitelná nepředvídatelnými skutečnostmi. Výrobní plány pro dílnu jsou tedy vytvářeny s cílem zohlednit všechna známá omezení výrobního systému současně. Při jejich přípravě se berou v úvahu zejména následující omezení: fyzická - dostupné kapacity výrobních zdrojů, pracovníků, materiálů a i limity v technologické přípravě výroby, nefyzická - tržní podmínky, systém hodnocení efektivity, systém řízení kvality, vykazování práce, zajištění ochrany a bezpečnosti zdraví při práci apod Hlavním objektem zájmu APS aplikací jsou jednotlivé výrobní jednotky a aplikace typu APS slouží zejména k optimalizaci plánování v rámci jedné firmy. Staly se tedy aplikacemi pro plánování průběhů interních procesů ve firmě - tedy na plánování části interní logistiky. Název/Aplikace SCM APS Určení Firmy s větším počtem úzce spolupracujících výrobních jednotek (vertikálně nebo horizontálně členěných), které mají mezi sebou obchodní vztahy v rámci jednoho integrovaného řetězce dodávek. Vazby na Typ Available to Promise zákazníka Popis Koordinace více organizačně nezávislých výrobních jednotek mezi sebou. Řízení logistiky mezi firmami. 23 Operativní problémy s řízením dílny jako jsou nestabilita plánu, vysoké zásoby, nízká spolehlivost dodávek apod. Typ Available to Promise Typ Capable to Promise Detailní plánování výroby se zohledněním všech omezení - kapacitních i jiných. Řízení logistiky hmotných toků uvnitř firmy. tabulka 3 Srovnání aplikací typu APS a SCM [9] Manažerské aplikace typu SCM se zaměřují na koordinaci práce a procesů více výrobních jednotek v rámci dodavatelského řetězce - tedy vztahů mezi firmami, různými právními subjekty. S jejich pomocí lze koordinovat výrobu a dodávky z více firem nebo výrobních závodů jedné firmy k

24 1 Informační systém podniku zákazníkovi. Přitom zákazníkem může být opět jedna nebo více firem. Výsledkem nasazení těchto manažerských aplikací je optimalizace dodávek od jednoho právního subjektu k druhému. Optimalizační funkcí je u většiny nasazovaných aplikací minimalizace nákladů při současné optimalizaci AvailabletoPromise času dodávky a dodávaného množství. Srovnání aplikací SCM a APS je uvedeno v tabulce 3. Vazba na zákazníky je u tohoto druhu aplikací realizována prostřednictvím dvou typů funkcí: - dodavatel dokáže zákazníkovi přislíbit splnění jeho požadavku na základě zhodnocení skladových zásob, které mohou být umístěny ve více organizačních jednotkách nebo firmách a zároveň optimalizovat náklady (například dopravní, časové, personální) na splnění tohoto požadavku. CapabletoPromise- nástroje pro podporu této funkce dokáží upravit stávající detailní výrobní plán tak, že do něj vloží novou zakázku, aniž budou ohrožena plněni a dodávky zakázek již v tomto plánu zapracovaných. Pro novou zakázku budou přitom rezervovány všechny nutné aktuálně dostupné kapacity, případně budou pro ni alokovány další jiné zdroje tak, aby ji bylo možné co nejrychleji splnit. Systémy typu APS i SCM jsou zejména využívány k řízení logistiky - byť každý z nich na jiné úrovni řízení. Realizace aplikací typu SCM se v současných produktivních systémech děje přímým propojováním informačních systémů různých firem na úrovni TPS provozní vrstvy. V této vrstvě se odehrávají skutečné výměny dat mezi firmami jako jsou výměny objednávek, dodacích listů, potvrzení objednávek, vystavování montážních listů apod. Vlastní řízení materiálových toků, jejich plánování a sestavování požadavků na dodávky pro provozní systémy propojených firem potom probíhá ve vyšší úrovni - v manažerské aplikaci typu ASP nebo SCM. 1.6 Manažerské informační systémy (MIS) Pro analýzu reálných dat v podniku platí, že manažeři netrpí nedostatkem dat, spíše málo využívají stávající informace. Veškerá data, která jsou uložena jak ve standardním ERP, tak v aplikacích typu CRM a SCM, jsou použitelná pro zlepšení rozhodování v podniku. Softwarové aplikace typu MIS (Management Information System) nabízejí agregované informace za delší časové období formou přehledových tabulek a grafů, které zachycují trendy či korelace různých jevů. Systémy MIS pomáhají v situacích, kdy základní ERP, eventuálně CRM nebo SCM řešeni nejsou tak účinná, neboť: pro detailní zpracováni všech souvislostí by bylo potřeba velké množství sestav manažeři při svých úvahách myslí fakticky multidimenzionálně, vzájemně porovnávají vztahy, například mezi prodanými výrobky, zákazníky, lokalitou apod 24

25 1 Informační systém podniku manažeři vyžadují pro přijetí rozhodnutí jasné a stručné výsledky, ovšem s možností podívat se hlouběji na případný detail Výše uvedeným způsobem však potřebují pracovat s daty nejen manažeři nebo jejich asistenti. Stále častěji se jedná i o nižší úrovně řízení, kde zaměstnanci pracují s vhodně agregovanými informacemi. Důležitou skupinou uživatelů výstupů z MIS jsou také vlastníci a akcionáři podniku, kteří vyžadují přehledy a rozbory hospodařeni od vrcholového managementu nebo sami pracují s těmito aplikacemi Charakteristika manažerských informačních systémů Z historického hlediska lze o manažerských informačních systémech v zahraničí hovořit již v průběhu šedesátých let. Následně se na trhu objevila SW řešení pro podporu rozhodování označovaná zkratkou DSS (Decision Support Systems) a v závěru devadesátých let trh obsadila trh vlna systémů EIS (Executive Information System). U nás není používaná terminologie dosud jednotná. Kromě výše uvedených zkratek se zdá být logické použití právě zkratky MIS. Tu lze chápat jako zastřešující pojem pro tuto SW oblast sloužící speciální skupině uživatelů v podniku - především manažerům. V zahraniční literatuře tuto zastřešující roli sehrává pojem Business Inteligence (Bl). Z hlediska své pozice v podnikových informačních systémech zaujímají MIS vrchol rozhodovací pyramidy a tvoří u nadstavbu nad integrovanými informačními systémy typu ERP včetně oblastí CRM a SCM. MIS - OLAP ERP OLTP Obrázek 3 Umístění MIS v pyramidě podnikového informačního systému [13] 25

26 1 Informační systém podniku Tyto dvě základní SW aplikace vytvářejí rovněž základní vrstvy v podnikovém informačním systému. K jejich funkčnímu a datovému odlišeni jsou často používány i důležité technologické pojmy: oblasti ERP se často hovoří jako o provozním, operačním nebo transakčním systému (OLTP - Online Transaction Processing); nadstavba MIS slouží pro další analytické zpracování (OLAP - On-line Analytical Processing). V rámci MIS je v rozsáhlé míře využívána technika datových skladů (data warehouse) a tzv. dolování dat (data mining), které umožňují pokládání různých předem nespecifikovaných dotazů, které jsou formulovány podle aktuální potřeby z pohledu uživatelů. Hlavní odlišnosti MIS spočívají tedy zejména ve: využité databázové technologii, protože ERP systémy pracují nad relační databází a aplikace MIS většinou nad multidimenzionální databází reprezentovanou obvykle tzv. datovou kostkou způsobu zpracování, neboť aplikace MIS obsahují agregované a často předzpracované informace, které se zobrazují v delším časovém období formou přehledových tabulek a zejména formou různých grafů skupině koncových uživatelů, kterými jsou u aplikací MIS zejména manažeři, přičemž například kvalita vytvářených podnikových strategií, vizí a plánů je závislá na zpracováváni stále rozsáhlejšího a současně i různorodějšího rozsahu Informací, a to nejen z vlastního podniku, ale stále častěji i z jeho okolí Přínosy aplikaci MIS Softwarové produkty MIS při svém nasazení poskytují svým uživatelům: aktuální informace - o stavu dodavatelů, odběratelů, prodejů, stavu skladů, rozpracovanosti ve výrobě apod., a to bez čekání na dny zpracování příslušných periodických uzávěrek v transakčních systémech nezávislost - odstraněni potřeby zjišťovat informace přes více úrovní řízení, kde může docházet k nežádoucímu šumu" a kde může být zpracování zbytečně zdlouhavé, případně čerpá současně z více datových zdrojů pružnost - při dotazování na informace, které nelze předem specifikovat. Základní možností nasazení SW podpory rozhodování lze nalézt v oblasti: analýz - možnost zpracovávat detailnější a podrobnější multidimenzionální rozbory dat 26

27 1 Informační systém podniku query - nástroje ad hoc dotazování i možnost užití různých předdefinovaných dotazů Výslednou podobou analyzovaných dat mohou být různé tabulky a grafy s vhodně zpracovanými údaji. Tyto výstupy mohou být k dispozici v tištěné podobě nebo na obrazovce osobního počítače v kanceláři, či na obrazovce notebooku při jednání s obchodními partnery nebo s vlastními spolupracovníky. Případně mohou být k dispozici prostřednictvím mobilního přístupu odkudkoliv a kdykoli. Zajímavé je, že s rostoucím využitím IT neklesá význam tištěných výstupů. Papírové formě bývá často navíc připisována i větší přehlednost, neboť ji lze vyvěšovat na nástěnkách a mít tak neustále na očích". Dále je možné ji využít pro potřeby diskusí či k vhodné motivaci spolupracovníků. Kompromisem v této oblasti Jsou tzv. Smart Boardy, tj. aktivní tabule spojené s prezentací z počítače. 27

28 2 Podnikové procesy 2 Podnikové procesy 2.1 BPR Business Process Reengineering Hlavním problémem, před kterým stojí dnešní podnikání je jak zvýšit produktivitu, rychleji reagovat na požadavky zákazníků, poskytnout služby na vyšší úrovni a současně snížit náklady. Společnosti si stále více uvědomují, že tradiční organizační struktury, filosofie služeb zákazníkům a metody podnikání již pro zajištění konkurenceschopnosti na dnešním globálním trhu nestačí. To, co je potřeba, je organizace, která je z hlediska organizace externích vztahů orientovaná na zákazníka a řízená požadavky trhu a z hlediska vnitřního fungování zaměřená na procesy a orientovaná na týmovou práci. Jedině taková organizace je schopná vidět, jak se provádí práce napříč funkcemi, a snažit se udělat tyto operace logičtější a efektivnější. Tyto snahy jsou srdcem Business Process Reengineeringu Metodika BPR Business Process Reengineering znamená změnu podnikových procesů ve vztahu k okolí. Při BPR se analyzuje, co se má udělat, kdo to má udělat, s čím, s jakými daty to má udělat, v jakých výstupních datech bude výsledek zachycen, na základě jaké události se co má vykonat, případně jaký aplikační software se při tom používá, jaká činnost navazuje atd. Hledáme pak optimální průběh procesu vzhledem ke spotřebovanému času a nákladům. Obecně jde o zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Zaměřenínaprocesy Protože společnosti neustále bojují s měnícím se podnikatelským prostředím a rostoucí konkurencí, je zlepšování procesů nezbytné pro jejich přežití. Třemi klíčovými prvky definice BPR jsou: Radikálnízměna pozornost by se měla zaměřit především na základní podnikatelské procesy, které se přímo týkají zákazníků, ne na procesy čistě interní. Základní procesy jsou pro úspěch v sektoru, v němž organizace podniká, rozhodující a firma by je měla identifikovat jako kritické, které rozhodnou o tom, zda přežije a porazí Dramatickézlepšení konkurenci. BPR neusiluje o změnu pro změnu. Cílem je konkurenceschopnost a, je-li to možné, ovládnutí trhu. Radikální změna je charakteristikou tohoto cíle a výsledkem akceptace procesního pohledu a opuštění staré cesty podnikání prostřednictvím funkčních oddělení. zatímco od malých postupných zlepšení se dá eventuelně očekávat, že mohou mít velký kumulativní efekt, od BPR se očekává dramatické zlepšení. BPR zaměřený na dosažení rozhodujících zlepšení výkonnosti se provádí na procesech základních podnikatelských aktivit, které jsou z hlediska 28

29 2 Podnikové procesy konkurenceschopnosti rozhodující. Nejprve se vytyčí strategické cíle, poté se proces přemění tak, aby se těchto cílů dosáhlo. Je potřeba si uvědomit, že BPR i radikální změna, kterou vyvolá, jsou riskantní záležitosti. Vedle těchto tří základních prvků je zde velmi důležitá potřeba stálého a pozorného řízení rizik. StředníformaBPR MírnáformaBPR TěžkáformaBPR Podle rozsahu změn podniku rozlišujeme 3 druhy BPR. výkonní pracovníci pracují zhruba stejně, mají lepší podporu. doplňují se některé další činnosti na operativní úrovni. úplná reorganizace Modelování podnikových procesů Při modelování podnikových procesů v rámci BPR musí být tedy zobrazeny takové komponenty, které mají být ovlivněny při reengineeringu podnikových procesů. Pro optimalizaci podnikových procesů existují následující aspekty. Změna průběhu procesu, vyhledávají se místa přerušení optimálního průběhu. Změna organizační příslušnosti a kvalifikace pracovníků za účelem zlepšení průběhu celého procesu zpracování. Snížení počtu dokumentů vedoucí ke zjednodušení a urychlení toku dokumentů a dat. Úvahy o outsourcingu. Zavedení nových výrobních zdrojů a informačních technologií vedoucí ke zlepšení funkce procesu. Pro zajištění Prostorového těchto postupů je nutné provést podrobné modelování podnikových procesů, které může končit až pracovními postupy všude tam, kde je to vhodné. Zde uplatňujeme různé způsoby optimalizace průběhu procesů. Vyhledávají se slabá místa procesů, jejichž odstranění vede ke zlepšení výkonnosti procesů. Jedná se většinou o následující problémy spojené s jejich přerušením z hlediska: Organizačního proces probíhá na různých lokalitách a vznikají ztrátové přenosové časy, existují obvykle problémy se sladěním průběhu procesů. Časového činnosti jsou vzájemně nedostatečně časově koordinovány a tím dochází ke ztrátovým časům a prodlužování průběhu celého procesu. jednotlivé činnosti v průběhu procesu jsou vykonávány jiným organizačním útvarem a tím může docházet k neproduktivním časům. Dalším problémem je to, že útvary mají obvykle jinou motivaci k vykonávání činnosti a tím 29

30 Informačního Znalostního dochází mnohdy k dlouhým čekacím časům na provedení činnosti. jedná se o to, že v průběhu procesu může docházet k datové nekompatibilitě, data chybí, nejsou ve vhodném formátu či struktuře nebo nejsou k dispozici Aplikačního Mediálního vůbec. v popisech procesů nejsou uvedeny potřebné znalosti pro kvalifikované Sekvenčnosti provedení jednotlivých činností. data nutná k průběhu procesu jsou na různých médiích a musí se přepisovat či jinak transformovat, tím také dochází ke značným časovým ztrátám. průběh procesu je podporován různými aplikacemi, data je nutné mezi nimi převádět a tím vznikají mnohdy značné neproduktivní časy. některé procesy se zbytečně provádějí sekvenčně, lze je zkrátit paralelním prováděním činností. Zamotanosti mnohdy se také setkáváme se zbytečně dlouhými procesy, které obsahují mnoho kontrol a zbytečně se průběh procesu vrací několikrát do stejného útvaru. 2 Podnikové procesy Při BPR by se mělo dbát na zásadu, co nejméně měnit pravidla chování a náplň práce lidí na operativní úrovni. To znamená neměnit jejich činnosti, jen jim dodávat úplnější informace. 2.2 BSP Bussines System Planning Bussines System Planning je metodika umožňující komplexní plánování a řízení vývoje IS. Patří mezi jednu z nejstarších metodik, která se zaměřuje na přesnou definici podnikových dat, procesů a informačních potřeb, vyvinula ji firma IBM. Veškerá data a datové toky jsou považovány za vstupní zdroje organizace, které musí být zpracovány tak, aby podporovaly podnikové cíle. Celý systém pak podporuje strategické cíle organizace, rozhodovací procesy a splňuje veškeré požadavky uživatelů. Metodika BSP neřeší celou problematiku výstavby IS, ale předpokládá provedení vlastní realizace, tedy naprogramování a zavedení, specializovanou dodavatelskou firmou, popřípadě zakoupení hotových aplikačních systémů, jak to odpovídá tradiční koncepci firmy IBM Základní cíle a charakteristiky metodiky BSP Základní cíle: Definovat informační architekturu tak, aby podporovala veškeré podnikové cíle a procesy. Objektivně stanovit priority IS bez ohledu na lokální podnikové zájmy. 30

31 2 Podnikové procesy Zabezpečit vývoj IS tak, aby byla zaručena návratnost investic vložených do vývoje IS. Definovat data jako podnikové zdroje, které jsou plánovány, řízeny a kontrolovány tak, aby byly efektivně využívány všemi útvary podniku. Zabezpečit řízení datových toků tak, aby účinně podporovaly veškeré strategické cíle. Zvýšit důvěru vedení ve vytvoření efektivního systému s rychlou návratností investic. Základní charakteristické rysy BSP: Analýza procesů a funkcí podniku shora dolů a postupné získávání informací od zaměstnanců (i přímé začleňování lidí do projektu), od vedoucích až po nejnižší úrovně. Budování IS zdola nahoru od základních aplikací. Použití strukturované metodologie. Převod podnikových cílů do informačních potřeb Postup realizace systému metodologií BSP Metodologie BSP je založena na pevném konceptu jehož části jsou přizpůsobitelné podle konkrétního prostředí. Prvotním krokem je sestavení pracovního týmu a získání pohledu executive sponzora, kterým bývá většinou ředitel nebo člen top managementu. V tomto pohledu se stanoví trendy a strategie organizace, veškeré aktivity a problémy podniku, důležité oblasti zavedení IS a očekávané přínosy IS. Celkový postup realizace IS tvoří následující části. 1. Sestavení týmu Prvním krokem plánování IS je stanovení členů speciálního týmu, pro jejichž výběr jsou prioritní následující vlastnosti. Několikaletá praxe v podniku. Dobré znalosti ve své pracovní oblasti. Schopnost porozumět a analyzovat problémy, schopnost vzájemného kompromisu. Schopnost podřídit se skupinovým rozhodnutím s dlouhodobým dopadem na podnik. Velikost týmu se plánuje podle složitosti a velikosti budovaného IS, časový plán se určuje v člověkoměsících a členové týmu by měli pracovat na projektu na plný úvazek, aby se mu plně věnovali. Práce na projektu většinou trvá 8-12 týdnů. 31

32 2 Podnikové procesy Struktura týmu: Executive sponzor většinou to bývá ředitel nebo představitel top managementu, který při práci tým podporuje, sleduje jeho výsledky a hodnotí je a působí mezi týmem a dalšími členy vedení jako spojovací prvek. Na základě závěrečné zprávy udělá konečné rozhodnutí. Vedoucí týmu je zodpovědný za úspěšné dokončení studie, působí jako organizátor práce a při interview má vedoucí roli. Sekretář týmu je asistentem vedoucího, zapisuje průběh rozhovorů a kreslí diagramy. Ostatní členové týmu vybraní pracovníci, převážně zástupci všech hlavních funkčních oblastí podniku a odborník na IS, členů týmů bývá obvykle 5-8. Zástupce dodavatele systému. Po sestavení týmu musíme získat potvrzení závazků členů týmu a vedoucích pracovníků o spolupráci a podpoře projektu. Tato potvrzení jsou nutná pro pokračování a úspěch projektu. 2. Příprava a zahájení studie Příprava studie zahrnuje shromáždění materiálů potřebných pro zahájení prací a zajištění vyhovujícího pracovního prostředí. Tuto přípravu provádí vedoucí týmu, který za ni odpovídá. Obsahem studie je stanovení časového plánu a seznam zaměstnanců podniku, se kterými budou vedeny rozhovory. Studii zahajuje vedoucí týmu společně s executive sponzorem a jsou jí přítomni všichni členové týmu. Jsou zde seznámeni s časovým plánem, s obsahem a cílem studie a s dosavadními přípravnými aktivitami. 3. Definice podnikových procesů Cílem této fáze je zjistit veškeré informace o datových tocích v rámci celého podniku. Tyto informace zjišťuje analýza procesů, která určuje smysl, cíle a potřebné informace procesů. Stupeň podrobnosti však není v této fázi příliš vysoký, většinou okolo 30 procesů. Při analýze postupujeme na základě funkcí podniku a životním cyklu výrobků. Určíme základní činnosti procesů a zjistíme hlavní rozhodovací procesy. Při tomto postupu musíme evidovat jednotlivé vazby mezi procesy a organizačními místy, ke kterým přísluší, k čemuž se používá vazbová matice funkční místo/proces. Účelem matice je vymezit podíl organizačních míst na příslušných procesech a tím připravit podmínky pro zjišťování informačních potřeb jednotlivých procesů. Většinou identifikujeme 15 až 30 organizačních míst a u každého z nich zaznamenáme jeho vliv na daný proces. Rozlišujeme místa, která o procesu rozhodují, mají na proces významný vliv nebo jen dílčí vliv. Z matice je patrná také vytíženost organizačních míst. 32

33 2 Podnikové procesy 4. Definice podnikových dat Tato fáze vychází přímo z definice podnikových procesů a vlastní postup tvoří tři kroky. Prvním krokem je definice podnikových entit, kterými jsou míněny podnikové oblasti, o kterých je nutné získávat informace. Entita může být externí nebo interní a musí být jednoznačně identifikovatelná. Příkladem takových entit jsou osoby - jejich identifikací jsou osobní údaje a pozice ve firmě, místa - jejich identifikací je poloha a výrobní artikl, a dále služby nebo jevy, jejichž identifikací je místo výskytu a specifikace. Druhým krokem je určení dat nutných pro průběh každého procesu a seznam dat v procesu vznikajících. Cílem je zpřehlednění podnikových dat a zabránění nekonzistencím a duplikacím. Třetím krokem je definice datových skupin, které reprezentují informace o entitách. Data se podle entit seskupují a je sledována jejich integrita a konzistence. Data o entitě mohou být ve více datových skupinách podle svého zdroje a každá podniková entita musí mít alespoň jednu datovou skupinu, se kterou je propojena. 5. Definice informační architektury Cílem této fáze je najít vztahy mezi procesy IS a datovými skupinami. Tento popis nám pomáhá zjistit, jak jsou data vytvářena a používána procesy a je-li mezi nimi zachována kompatibilita a konzistence. Při této definici využijeme vazbovou matici proces/datová skupina, kde jsou zapisovány procesy a datové skupiny, které daný proces vytvářejí. Z této matice lehce zjistíme, zda každá datová skupina je vytvářena pouze jedním procesem a poskytne nám informaci o seskupování dat do databází se společnou vazbou na skupiny procesů. 6. Analýza dosavadní podpory podnikových procesů Analýzou stávající IT zjistíme současnou počítačovou podporu IS podniku. Pro dokumentaci použijeme matice systém/organizace, systém/proces, systém/data. 7. Projednání analýzy Úkolem této fáze je projednat výsledky dosavadních analýz s vedením podniku a tím uzavřít analytickou část studie. Před pokračováním musí vedení schválit navrženou strukturu procesů, organizačních skupin a datových skupin a jejich vzájemné vztahy. Při schvalování se projednají případné problémy, které by mohly vzniknout, a jakým způsobem je možné tyto problémy odstranit, včetně nákladů na jejich vyřešení. Toto jednání probíhá až po seznámení vedoucích pracovníků s daným řešením, neboť se tím podstatně zkrátí doba dohody. 33

34 2 Podnikové procesy 8. Zpracování výsledků analýzy Tato část zpracovává veškeré informace získané v předchozích etapách. Hlavní důraz se klade na specifikaci a řešení možných problémů. Další pozornost se zaměřuje na organizaci podniku, zejména vhodné rozvržení pravomocí a odpovědnosti, plánování (zejména po funkční stránce), správnost stanovení cílů, práci se získanými daty a sledování výsledků. Dále se zaměřuje na podporu výpočetní techniky, zejména na to, jaké důležité procesy jsou nebo nejsou v současné době podporovány a jaká je stávající architektura IS. 9. Stanovení priorit informační architektury V této fázi se stanovuje pořadí budování jednotlivých částí systému a určuje se důležitost jednotlivých komponent IS. Při posuzování důležitosti se hledí zejména na potencionální přínosy, pravděpodobnost úspěchu, změny vzniklé zavedením IS a naléhavost návrhu aplikace. Výběr kritérií záleží na konkrétním IS, pro jejich stanovení se musí zvolit jednotná metoda hodnocení. Vzniklý seznam aplikací slouží k rozhodování o implementaci částí IS, kde tyto aplikace lze implementovat třemi způsoby. První je ponechání procesů jako v současném IS, popřípadě změna nebo doplnění jejich funkčnosti Druhý způsob je vývoj nové komponenty, která musí zapadat do původní struktury včetně uživatelského prostředí. A posledním způsobem je zakoupení aplikace, kterou musíme nastavit v souladu se stávajícími komponentami systému. 10. Návrh řízení informačních zdrojů V této fázi se posuzuje komplexní zabezpečení návrhu IS adekvátním systémem řízení. Pokud by se shledalo nedostatečné zabezpečení některých komponent je nutné tento nedostatek napravit. Dále se zhodnotí a shrnou veškerá doposud zjištěná fakta, zejména ohledně náročnosti vývoje a provozu IS z hlediska finančních, personálních a technických nároků. 11. Tvorba doporučení V této fázi by pracovní tým podle všech předchozích kroků měl dojít ke konečné podobě návrhu řešení výstavby IS a vytvořit plán výstavby IS. 12. Prezentace výsledků Veškeré dokumenty o návrhu výstavby IS z předešlé části je nutné náležitě prezentovat vedení firmy, top managementu a executive sponzorovi. Executive sponzor by měl tyto plány schválit a po jejich schválení se stávají závazné pro celou organizaci. 34

35 2 Podnikové procesy 13. Návrh dalších opatření V závěrečné části je nutné vypracovat organizační opatření pro zajištění efektivní implementace a zavedení systému, zejména stanovit zaměstnance zodpovědné za provedení veškerých souvisejících akcí, jako je například školení zaměstnanců. 35

36 3 Proces implementace IS 3 Proces implementace IS Způsobů, kterými lze implementovat nové prvky do informačního systému, je několik. Celý proces se odvíjí od toho, zda dochází ke kompletní změně informačního systému, k integraci nových prvků a technologií, nebo pouze k inovaci stávajících technologií bez jejich výrazné změny. Obecné strategie přechodu na nový počítačově orientovaný IS definuje [14] následovně: souběžná strategie po definovanou dobu využívá pokračování starého IS souběžně s novým, a to tak dlouho, dokud nový IS nepracuje spolehlivě. Jedná se o relativně bezpečnou strategii, ale velmi náročnou na kapacity, neboť vzniká nutnost dvojí práce, která se obvykle projeví i v negativním naladění pracovníků. pilotní strategie nový IS se zavede pouze v jedné organizační jednotce a teprve po jeho ověření se zavede naráz v celé organizaci. postupná strategie doporučuje se především u rozsáhlých IS. Zpravidla se zahajuje úlohami, které jsou podmiňující pro ostatní úlohy a postupuje se v zavádění v souladu s životním cyklem služby. Zde je nezbytně nutné dobré naplánovaní a sladění všech kroků. Tento typ strategie je časově náročný, neboť je vázán na délky životních cyklů jednotlivých služeb systému. nárazová strategie - zmrazuje se funkčnost současného IS a k témuž okamžiku se nahrazuje novým. Celý proces je velmi náročný na dokonalou přípravu. Jak bude uvedeno dále, často nelze jednoznačně stanovit, která ze strategií byla použita. Obvykle se jednotlivé varianty spíše prolínají. Převážně jde o kombinaci, kdy se nejprve uplatní pilotní strategie, která se ověří a následně se, spíše postupně než naráz, tedy formou postupné strategie, provádí implementace nové technologie do celé organizace. Firma Qinetiq na základě svých případových studií vypracovala pro potřeby britské vlády obecnou metodiku implementace OSS [11]. Ta je rozdělena do čtyř základních kategorií: příprava, pilotní studie, plánování implementace, provedení implementace. 3.1 Příprava Klíčem k úspěšné implementaci je zaručení, že byly provedeny veškeré příslušné přípravy. Správné provedení přípravy a jistota, že všichni rozumí metodě, kterou bude implementace provedena, je základem úspěchu. Typické aktivity pro fázi přípravy jsou: Získejte podporu managementu. Před zahájením samotné studie je nutné získat podporu vedení organizace, kam patří vrcholové vedení, technické a finanční vedení. Podpora od těchto osob je nezbytná a dává plánované implementaci šanci na úspěch. Naopak bez této podpory bude projekt jen stěží realizovatelný. Prozkoumejte problémovou oblast. Ujistěte se, že organizace dostatečně chápe řešenou problematiku. Musí být známy nejen funkční a technické požadavky 36

37 3 Proces implementace IS implementace, ale také záležitosti jako je podniková kultura (zda není například nutné, aby se vedení organizace připravilo na odpor vůči změnám) a legislativní závazky, které mohou ovlivnit, co bude implementováno a jak bude implementace provedena. Připravte se na dokumentování všeho pro budoucí ověření implementace. Některé části implementace by měly být zaznamenány pro pozdější reference. Je nezbytné zvážit, co by mělo být formálně zdokumentováno. Systémové modely, procesní model, datové modely, projektové plány, rozpočet, atd. budou užitečné jak během implementace, tak i po ní pro potřeby revize. Definujte vaše očekávání. Je důležité zvážit charakteristiky, které budou utvářet úspěšnou implementaci, a naopak ty, které budou znamenat implementaci neúspěšnou. Jako příklad lze uvést snížení nákladů na licence a upgrady, prodloužení životnosti, snížení závislosti na dodavateli nebo zlepšení stability a spolehlivosti. Tyto aspekty je důležité zvážit během počáteční přípravné fáze a následně podle nich posuzovat proces implementace. Vyhledejte dostatečnou technickou podporu. Je nepravděpodobné, že by organizace disponovala veškerými schopnostmi, potřebnými k realizaci implementace, a proto je nezbytné zajistit dostupnost dostatečné technické podpory. Ať již je to pomocí konzultanta ve funkci manažera implementace, podpory IT helpdesku, podpory od dodavatele, mailové konference nebo jinak, tato pomoc může být neocenitelná. Zajistěte dostatečnou komunikaci mezi účastnícími se stranami. Jednou z nejčastějších příčin problémů projektové implementace je nedostatek komunikace. Je nezbytné, aby situace jako zpoždění projektu, překročení rozpočtu, opoždění dodávek atd. byly konzultovány se všemi příslušnými stranami hned, jak začnou být zjevné. Tím minimalizujete jejich dopad. Studie správného pojetí. Zjistěte, zda prohlášení dodavatelů jak open-source, tak proprietárního řešení odpovídají požadavkům. Cílem této studie je zjistit, zda je nebo není vhodné přistoupit k pilotní studii. Jestliže nejsou výsledky této studie uspokojující, nepokračujte dál. 3.2 Pilotní studie Po pochopení toho, co je požadováno a definování metody pro kontrolu implementace je často rozumné provést malou případovou studii. Tato studie podle Qinetiq [11] odhalí, zda připravovaný systém odpovídá požadavkům, a měla by odpovědět na otázku, zda se má přikročit k plné implementaci. Mějte realistické požadavky a rozpočet. Běžnou chybou je nechat se unést ohledně technických možností. Nebezpečí je v tom, že implementace nedosáhne přehnaně optimisticky stanovených cílů a bude tak odsouzena k neúspěchu dřív, než bude možné ji dokončit. Vytvořte prvotní návrh pilotního systému. Účelem prvotního návrhu je přeložit 37

38 3 Proces implementace IS požadované výstupy implementace do významů, které by mohly být diskutovány s ostatními relevantními skupinami (dodavateli, technickou podporou, atd.). Tento návrh také představuje základ, oproti kterému je možné provádět opravy, a dále základ pro vyčíslení celkových nákladů. Vypracujte rozsáhlou nákladovou analýzu. Přezkoumejte, zda náklady odpovídají původnímu návrhu systému a ujistěte se, že návrh je v možnostech stanoveného rozpočtu. Pokud je to nezbytné, přezkoumejte také buď návrh nebo rozpočet. Zhodnoťte OSS produkt. Po vytvoření návrhu systému je nezbytné zhodnotit schopnosti open-source produktů, které jsou jeho součástí. Produkty musí odpovídat požadavkům po technické, funkční i finanční stránce. Prvotní pilotní implementace. Jestliže je plán a návrh pro OSS řešení hotov, implementujte ho malém rozsahu, avšak s vědomím, že pokud bude úspěšný, bude rozšířen do větší a trvalejší implementace. Využijte naplno dříve stanovenou metodu implementace, zapojte celý implementační tým a dokumentujte zkušenosti s tím, jak projekt postupuje. Jakmile je systém nainstalován, spusťte ho na dostatečně dlouhou dobu, aby se prověřila jeho výkonnost oproti původním požadavkům a identifikujte vzniklé vlastnosti, se kterými se během plánování návrhu nepočítalo. Zhodnoťte pilotní studii Splnila pilotní implementace původní požadavky? Naplnila funkční a technické schopnosti, a pokud ano, neovlivnily nově vzniklé vlastnosti celkový výkon systému? Tato fáze implementační metodiky je v podstatě navržena pro zjištění, zda byla pilotní studie úspěšná. Přijmout? Zopakovat? Ustoupit? Po završení pilotní studie by se měly výsledky přehodnotit oproti požadovaným výkonnostním parametrům a rozhodnout, zda: Přijmout pilotní studii s tím, že splňuje očekávání. Zopakovat pilotní studii se zahrnutím změn návrhu, technické specifikace, rozpočtu, atd. Odstoupit od další práce s ohledem na dopady, které implementace odhalila oproti původnímu plánu. 3.3 Plánování implementace Po završení pilotní studie a zhodnocení, že byla úspěšná, je nutné zvážit kontrolu a plánování úplné implementace. Původní odhady návrhu a rozpočtu se musí upravit na základě zjištění z pilotní studie. Stanovte rozpočet. Na základě závěrů pilotní studie je nutné rozvážit aktuální rozpočet celé implementace. Ohledně rozpočtových požadavků je nutné být realističtí. Navrhněte systém. Podobně je nutné si, s přihlédnutím na zkušenosti z pilotní studie, rozmyslet návrh celého systému. Zohledněte do návrhu celého systému veškeré funkční nebo technické změny, které jste identifikovali během pilotní studie. Vytvořte projektový plán. Je nezbytné vytvořit projektový plán celého systému, včetně zdůraznění všech klíčových prvků implementace, jejich vlivu na jiné prvky a 38

39 3 Proces implementace IS dopadu na výsledné řešení. Tím se určí ty prvky, které jsou kritické pro včasné dokončení implementace. Je důležité nezapomenout žádná data, skript, makro nebo proces migrace ze starého na nový systém, a zapracovat je do tohoto plánu. Identifikujte požadavky na stávající podporu. Ve světle zkušeností z pilotní studie je nutné přehodnotit stávající úroveň podpory. Je potřeba se ujistit, že implementace nebude stagnovat kvůli nedostatečné podpoře. Připojení rozpočtu k projektovým milníkům. Jde o zahrnutí částí rozpočtu do projektového plánu. Tento krok bude fungovat jako formální mechanismus postupného uvolňování rozpočtu pro jednotlivé části implementace. Toto sladění také pomůže identifikovat, zda se projekt nedostává mimo kontrolu, a to jak fiskálně, tak i časově, a upozornění na to dříve, než by se rozdíly staly kritické. Oficiální datum převzetí. Jakkoliv to může být jasné, zahrňte do plánování projektu nejen datum dokončení implementace, ale také datum, kdy bude implementovaný systém převzat. Doba mezi implementací a převzetím se může lišit, ale měla by být dostatečně dlouhá, aby bylo možné prověřit schopnosti implementovaného systému. Definujte kritéria úspěchu ještě před započetím implementace. Je nutné znovu zopakovat, že tato kritéria, podle kterých se bude hodnotit úspěch nebo selhání implementace, by měla být zvážena, a to včetně změn, které byly zjištěny před započetím pilotní studie. Následně mohou být použity ke kvantitativnímu a kvalitativnímu zhodnocení implementace. 3.4 Provedení implementace Zatímco konkrétní proces implementace (ve smyslu sestavení nového systému, rekonfigurace, atd.) je záležitostí přístupu implementačního týmu, celková implementace nese jisté obecné charakteristiky, jak ji řídit. Spuštění projektu. Projekt započněte formálním oznámením všem, kdo budou součástí implementace i těm, kdo jí budou ovlivněni. Tento krok je důležitý, neboť zaměří pozornost všech zúčastněných a odhalí, pokud by měly kvůli implementaci nastat nějaké výpadky. Sledujte postup vůči plánu, rozpočtu a kritériím přijatelností. Během implementace je užitečné sledovat postup vůči projektovému plánu (pro ujištění, že nedochází ke zpoždění), vůči rozpočtu (pro ověření, že projekt nepřekračuje rozpočet) a vůči kritériím přijatelnosti (pro ujištění, že získáváte požadované výsledky). Změňte způsob vedení. Je nutné se ujistit, že proces změny ze starého způsobu práce na nový (včetně školení uživatelů, převodu dat, zpětné kompatibility, atd.) je dobře zvážen. Různé případové studie odhalily, že odpor uživatelů je nejčastějším faktorem způsobujícím neúspěch implementace. Obvykle to může být přisouzeno nedostatku ohleduplnosti při řízení přechodu ze starého na nový systém. Technické otázky změny způsobu řízení jsou složité, avšak překonatelné. Získat komunitu 39

40 3 Proces implementace IS uživatelů na svou stranu není tak snadné, a proto by tento krok měl být pečlivě naplánován. Zhodnocení projektu. Je užitečné zhodnotit, zda implementovaný systém odpovídá požadovaným parametrům, které byly stanoveny během fáze plánování. Základem této analýzy budou stanovená kritéria přijatelnosti. Toto zhodnocení odhalí, zda systém funguje podle požadavků, či zda bude potřeba provést dodatečnou konfiguraci. Doba, potřebná ke zjištění těchto skutečností, může být různá. Ukončení projektu. Ukončete formálně projekt, jakmile je dokončen a neprotahujte tak zbytečně implementaci. Dochází tím ke zbytečnému plýtvání časem (a samozřejmě i penězi) zaměstnanců, kteří nevědí, že již byla implementace dokončena. To však neznamená to samé, jako ukončení všech aktivit s implementací souvisejících (např. běžící dohody o podpoře). Jde především o zamezení vzniku náhodných nekontrolovaných aktivit. 3.5 Trvání projektu Dobra trvání projektuje ovlivněna množinou faktorů, včetně: velikosti implementace složitosti implementace dostupnosti finančních prostředků dostupnosti zdrojů schopnostech implementátorů vnějších faktorů mimo implementaci době zahájení 3.6 Zlatá pravidla Metodika [11] uvádí, že na základě případových studií a následného dotazování byl vyhotoven seznam tzv. zlatých pravidel, která by měla být dodržena vždy a za každou cenu. Tento seznam je doplňkem výše uvedených charakteristik. Provést rozsáhlý průzkum problematiky Provést studii správného pojetí a pilotní studii Mít k dispozici vhodnou technickou podporu Provést ověření kompatibility Zajistit splnění závazků dodavatelů Včas na svou stranu získat uživatele Vytvořit úplný a detailní projektový plán Ujistit se, že implementované řešení skutečně splňuje požadavky 40

41 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích 4.1 Vysvětlení základních pojmů Open-source software (OSS) Jedná se o software, který je volně šířen spolu se svým zdrojovým kódem, jenž je možné volně upravovat a měnit. Tento software je také možné následně dál volně šířit. Zažitým omylem je, že OSS je vždy zdarma a je nekomerční. Lze říci, že v převážné většině je to pravda, nicméně nejde o nutnou podmínku. Existuje celá řada open-source aplikací, které jsou samy o sobě komerční, nebo je nějaký komerční produkt na jejich základech postaven. V komentáři k definici Open Source je výslovně uvedeno:... We want commercial users to join our community, not feel excluded from it. " (Chceme, aby komerční uživatelé vstupovali do naší komunity, ne aby se z ní cítili vyloučeni.) Samotná definice Open Source [10] vznikla v roce 1997 z původního dokumentu The Debian Free Software Guidelines" jehož autorem je Bruče Perens. Její překlad je uveden v příloze č Svobodný software (Free Software, FS) Pojem svobodný software je starší, než pojem Open Source. Projekt GNU definuje svobodný software takto: Svobodný software se vztahuje ke svobodě, ne k ceně a je vymezen čtyřmi základními svobodami: Svoboda spouštět program za jakýmkoliv účelem. Svoboda studovat, jak program pracuje a přizpůsobit ho svým potřebám, k čemuž je předpokladem přístup ke zdrojovému kódu. Svoboda redistribuovat kopie. Svoboda vylepšovat program a zveřejňovat zlepšení, aby z nich mohla mít prospěch celá komunita, k čemuž je předpokladem přístup ke zdrojovému kódu. Z filozofického hlediska se Free Software od Open Source liší především tím, že primárním cílem projektu GNU a svobodného softwaru je svoboda uživatele a ne jen svoboda samotné technologie, jako je tomu u Open Source. Přesto oba pojmy popisují víceméně stejnou kategorii softwaru a proto je v práci použit termín Open Software, který je sice méně frekventovaný, ale zahrnuje obě zmíněné kategorie. V textu budou dále používány i častěji uváděné pojmy Open Source, open-source software nebo 41

42 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích OSS/FS. Ve všech případech se bude jednat o jednu velkou kategorii programů s otevřeným zdrojovým kódem, neboť ani většina jiných materiálů tyto pojmy nerozlišuje Proprietární software Termínem proprietární software bude v této práci označován software, jehož licence nezaručuje uživatelům stejnou míru práv a svobod, jako při používání open-source softwaru. Vědomě tak bude tato kategorie slučovat typy licencí, které jinak tvoří samostatné kategorie softwaru. Půjde tedy především o komerční aplikace s uzavřeným kódem, dále licence typu shareware, ale i freeware, který je často s OSS/FS zaměňován, ale který je zcela jiným typem licence. Pro účely této práce je zásadní charakteristikou proprietárního softwaru to, že je dodáván pouze ve formě binárního kódu, bez možnosti vlastních úprav uživatelem a s přísně limitovanými možnostmi užívání a dalšího šíření GNU/Linux Hovoří-li dnes někdo o linuxu, myslí tím obvykle celý operační systém včetně aplikační části. Termín linux však správně označuje pouze jádro operačního systému, tzv. kernel, který umožňuje běh programů šířených pod licencí GNU General Public Licence a jí podobných. Přesný termín, označující celý operační systém, tedy je GNU/Linux. Nicméně pro účely této práce bude užíváno termínu linux tak, jak je obvykle zvykem, tedy ve smyslu celého operačního systému, s vědomím, že byť jde o terminologii nepřesnou, je natolik vžitá, že se vyskytuje zcela běžně i v odborných materiálech. 4.2 Průzkum o míře využití OSS/FS v malých až středně velkých podnicích Základní údaje byly získány formou průzkumu provedeného jednoduchým dotazováním prostřednictvím u, který byl rozeslán na 109 firmám. Soubor firem byl vybrán z databáze serveru Seznam a jednalo se převážně o firmy s počtem od 30 do 70 pracovníků. Na webových stránkách těchto firem byly vyhledány kontaktní údaje na vedoucí pracovníky IT jednotlivých firem a jim byl s otázkami zaslán. Průzkum byl zaměřen především na oblast obchodních a výrobních firem, nicméně jeho výsledky jsou aplikovatelné na celé spektrum firem dané velikosti.. Dotazovaní byli v úvodu obeznámeni s tím, že výsledky průzkumu budou použity výhradně pro účely diplomové práce. Protože panovala obava o nezájem na prováděném průzkumu, bylo dotazovaným položeno pouze pět velmi obecných otázek: 42

43 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích Používáte ve vaší organizaci nějaký open-source software (OSS) a v případě, že ano, zhruba v jakém procentuálním poměru k proprietárnímu softwaru? [příklad: poměr serverů běžících na linuxu k serverům jiným; poměr prac. stanic na linuxu ke stanicím na windows; poměr využití OpenOffice.org k MS Office] V případě, že nepoužíváte OSS, plánujete v budoucnu jeho použití? Jaké vidíte v OSS největší klady a nedostatky s ohledem na velikost vaší firmy? Jaký je obecně Váš názor na možnosti využití OSS v komerčním sektoru? Myslíte si, že je OSS využíván v komerčním sektoru dostatečně a pokud ne, co je toho příčinou? Z došlých odpovědí, kterých bylo 40 (tedy téměř 37% všech dotázaných) bylo dále vybráno několik firem, kde bylo zjištěno používání nějakých open-source produktů a jejich IT pracovníci byli kontaktováni s žádostí o vyplnění dotazníku [viz příloha1], jakým způsobem implementace OSS/FS na v jejich firmě probíhala. Pro doplnění některých klíčových údajů byli tito pracovníci kontaktováni i telefonicky. Na následujících grafech je znázorněna míra využití Open Source v prostředí malých až středně velkých firem v ČR. Graf 1 OSS/FS na serverech Celých 40% podniků využívá OSS/FS na serverech. Toto číslo není nijak překvapivé. Podle odpovědí dotazovaní nejvíce využívají GNU/Linux jako platformu pro běh webového serveru, routeru nebo firewallu. Zastoupeny jsou také linuxové servery jako platforma pro provoz typového informačního systému. 43

44 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích Graf 2: OSS/FS na pracovních stanicích 20,41% firem využívá OSS/FS na pracovních stanicích, a to nezávisle na platformě. Nejčastěji používaným je OpenOffice.org, následován webovým prohlížečem Mozilla Firefox. Je však potřeba říci, že se většinou nejedná o celoplošné rozšíření těchto aplikací. Mnohdy jde jen o několik zkušebních instalací. Graf 3 linuxové pracovní stanice Graf ukazuje, že pouze 9,3% z dotazovaných firem nějakým způsobem využívá na pracovních stanicích GNU/Linux. Navíc se nejedná o výlučné využití. Pouze v jednom zjištěném případě GNU/Linuxové pracovní stanice převažují. Tato firma však měl při implementaci jednoznačně snazší pozici, neboť na tuto platformu uživatelé přecházeli přímo ze znakových terminálů. V ostatních případech byl podíl linuxových stanic spíše menšinový a předchozí platformou byly převážně MS Windows. Ve skutečnosti však prostředí není pro Open Software zrovna příznivé. Je velmi pravděpodobné, že výskyt OSS je ve skutečnosti podstatně nižší, než dokládají výše zmíněné statistiky a to 44

45 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích z důvodu nízké účasti. Dá se předpokládat, že ti, co daný projekt s využitím OSS realizovali, měli větší chuť odpovídat. S ohledem na výchozí podmínky samozřejmě není překvapením, a provedený průzkum to potvrdil, že OSS/FS je na poli malých až středních firem rozšířen velmi málo. S jistou nadsázkou by se dalo říci, že je spíše překvapením, že se vůbec někdo odvážil cestou otevřeného řešení jít. V následujícím seznamu jsou uvedeny názory, které se ve větší míře objevovaly v odpovědích respondentů provedeného průzkumu: OSS/FS řešení s sebou přinášejí více problémů, než řešení proprietární. Přechod na OSS/FS řešení je za současného stavu nemožný, nebo přinejmenším neefektivní. Jediná výhoda OSS/FS je jeho nižší pořizovací cena. Administrace OSS/FS je náročnější, než u proprietárního IS. OSS/FS aplikace jsou uživatelsky málo přívětivé. Se stávajícím stavem není potřeba nic dělat a adopce proprietárních řešení je vyhovující. OSS/FS je málo podporovaný a je pro něj málo aplikací. Vedení organizace nemá v OSS/FS důvěru. OSS/FS je vhodný pouze pro servery. V čem lze spatřovat příčiny těchto názorů a nakolik jsou tyto názory zkreslené? Především je třeba říci, že z výsledků průzkumu vyplývá, že je ve firmách jen velmi malé povědomí o tom, co Open Source ve skutečnosti představuje. Velmi často je OSS/FS vzájemně zaměňován s aplikacemi typu freeware. Pracovníci IT často neznají jinou výhodu OSS/FS než nízké pořizovací náklady. Z výsledků druhého dotazníku byly vyvozeny následující závěry: Všechny sledované implementace OSS/FS vycházely vždy z podnětu vlastních pracovníků IT. Implementace byly prováděny převážně živelně, tedy bez související metodiky a projektové dokumentace. Pro implementace nebyl ve většině ze sledovaných případů stanoven rozpočet a v oněch ojedinělých případech, kdy stanoven byl, se jednalo jen o přibližný odhad založený na neformální metodě. Implementace probíhaly vždy svépomocí, s případnou konzultační pomocí externí firmy. Tato fakta mají příčinu především ve špatné informovanosti vrcholového vedení o možnostech OSS, podnikové vedení OSS/FS nezná buď vůbec nebo má o něm zkreslené představy. Shora tedy není podporován jeho rozvoj. IT pracovníci sice mají volné ruce ve výběru softwaru, který 45

46 4 Současný stav OSS v malých až středních podnicích považují pro své potřeby za nejvhodnější, avšak je zde absence jakékoliv metodiky a případových studií, o které by se IT pracovníci mohli opřít při plánování vlastní implementace v případě snahy využít Open Source. To, že u většiny implementací nebyl předem stanoven rozpočet, je částečně důsledkem výše uvedeného. Současně je však příčinou i způsob samotných implementací, které byly prováděny především vlastními silami, nebylo tedy nutné platit žádný externí subjekt. Navíc zde působil i samotný charakter OSS/FS, u kterého jsou často pořizovací náklady nulové, nebo alespoň výrazně nižší, než u proprietárních řešení. Připočteme-li k tomu, že implementace vždy probíhaly postupně, takže zaškolení pracovníků mohla být řešena individuálně a vlastními silami, tedy opět nevznikaly další náklady, zjistíme, že celý proces bylo možné hradit z běžného provozního rozpočtu. Tyto skutečnosti jsou naprosto zásadní, neboť se výrazně odlišují od způsobu, jakým jsou prováděny implementace OSS/FS v jiných evropských zemích a zejména v USA, kde, jak z mnohých případových studií vyplývá, prováděným implementacím vždy předchází zpracování metodiky, projektového plánu a stanovení rozpočtu. Implementace jsou pak obvykle prováděny externími subjekty. 46

47 5 Implementace IS v Bobycentru 5 Implementace IS v Bobycentru 5.1 Stručná historie Bobycentra Brněnské Boby centrum tvoří dnes nedílnou součást tohoto města. Nachází se v části Brna- Lužánky a rozkládá se na ploše téměř 14 ha. Na počátku této stavby stál především sen a záliba podnikatele Lubomíra Hrstky ve sportu a diskotékách. Chtěl vytvořit velkolepou stavbu, která by zahrnovala komerci, zábavu i sport v širokém rozpětí. Zde však tvůrci této myšlenky narazili na problém, protože v tehdejší Evropě žádná podobná stavba neexistovala, a proto museli nalézt inspiraci ve vlastních myšlenkách. Se stavbou se začalo v roce V květnu 1993 přijíždí do Brna americká skupina Metallica, aby svým koncertem slavnostně zahájila provoz areálu Boby centra. Na počátku 90. let lákalo toto místo stovky lidí, kteří se bavili na slavných diskotékách, které si získaly své fanoušky efekty, které dřív nikde nemohli vidět. Pak se ale v tomto areálu začaly objevovat zdánlivě neřešitelné problémy, které Lubomír Hrstka řešil tím, že nesplácel půjčky bankám a navíc převedl majetek na svou společnost, ačkoliv na něj bylo vypsáno zástavní právo. A právě zato ho poslal soud v roce 2001 na tři roky do vězení za poškození věřitele. Projekt Boby centra totiž předběhl svou dobu. V době kdy ve Vídni vstup na diskotéku, která byla samozřejmě neporovnatelná s tou, která se konala v Brně, stál 300 šilinků, tak v Brně vstup stál pouhých 40 Kč. Očekávali totiž, že Česká ekonomika půjde dopředu rychleji ale to, aby tehdejší návštěvníci platili 200 Kč si prostě nemohli dovolit. A přávě kvůli finančním problémům šel tento areál do konkurzu. Součástí tohoto komplexu je a byl squash, dráha na kolečkové brusle, posilovna, sauny, tenisová hala i venkovní tenisové kurty, široká škála restaurací, venkovní fotbalové hřiště s umělým trávníkem, obchodní dům, poliklinika, mycí linka, podzemní garáže a samozřejmě fotbalový stadion. To vše šlo po Hrstkově pádu do dražby. Chtěl ještě vybudovat aquapark, ale to už bohužel nestihnul, ačkoliv pro realizaci tohoto plánu bylo vše dopředu nachystané, pak ale přišly ony zmíněné problémy s nesplácením úvěrů. Tento komplex, ačkoliv trochu v pozměněné podobě slouží dodnes. Třebaže diskotéky skoro vymizely, konají se zde technopárty či podnikové konference. Dokonce v dubnu letošního roku bylo Boby centrum místem, kde jsme mohli volit nejkrásnější dívku České republiky. A během veletrhů je hotel do posledního místa zaplněn. Také na tenisových kurtech, jejichž povrch už v roce 1993 odpovídal požadavkům ATP, se hraje tenis dál. 47

48 5 Implementace IS v Bobycentru V současné době Boby centrum patří podnikateli Danieli Šormovi, který ho před třemi lety koupil od správce konkurzní podstaty za 231 milionů a jeho generálním ředitelem je Pavel Blatný. Nedávno radnice schválila plán na odkoupení tohoto areálu. Podle nich by vlastnictví tohoto hotelu a přilehlého areálu zjednodušilo stavbu nového fotbalového stadionu za Lužánkami. Hotel Boby stojí na pozemcích města Brna a Daniel Šorm je chtěl odkoupit. O prodeji rozhodovalo lednové zastupitelstvo, které však obchod neschválilo. O tom, jak se bude vyvíjet další historie Boby centra se stále jedná. 5.2 Charakteristika podniku Čtyřhvězdičkový hotel BOBYCENTRUM Brno je součástí sportovního, zábavního a kongresového komplexu Bobycentrum. Předmětem činnosti hotelu BOBYCENTRUM Brno je poskytování ubytování v luxusních pokojích v celkové kapacitě 284 lůžek. K dispozici je také prezidentské apartmá, které zahrnuje celé 9 patro. Součástí nabídky služeb je také provozování zábavních a sportovních aktivit, např posilovna, solárium, sauna, masáže, bazén v ceně posilovny, vířivka, kulečník. K hotelovému komplexu patří také prostory La Grotta Music Club a multifunkční Laser Show Hall Brno pro pořádání diskoték školení. Hotel nabízí ideální prostory pro konání prestižních reprezentativních akcí, módních přehlídek, koncertů, zábavných a soutěžních pořady s možností přímého televizního přenosu V současné době zaměstnává hotel přibl. 90 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr a dle sezónních výkyvů na vedlejší pracovní poměr. Roční obrat hotelu je 80 mil Kč, nicméně zisk je minimální a to z důvodu vysokých mzdových nákladů. Vytíženost hotelu se pohybuje mezi %. Za poslední 3 roky zaznamenala vytíženost hotelu pravidelný růst o 3 %. V areálu hotelu je na 500 parkovacích míst 48

49 5 Implementace IS v Bobycentru Organizační schéma podniku Organizačníjednotky: Obrázek 4 Organizační schéma v podniku Generální manažer: provádí strategická rozhodnutí, schvaluje plány a také se částečně stará o zaměstnance v podniku. Dlouhodobější analýzy neprovádí. Řídí podnik spíše metodou pokusomyl. Částečně si zpracovává rozpočty nákladů na příští období. Marketing a investice: Toto oddělení přímo podléhá GM a věnuje se oblasti získávání a péči o zákazníky včetně plánování a realizace investic. S GM spolupracuje při získávání nových zákazníků. Finanční oddělení: věnuje se zpracování účetních výkazů, včetně mzdového účtování, příprava rozpočtů pro GM, platební záležitosti Odchodní oddělení : věnuje se jednání se zákazníky, zodpovídá za prodej dodatečných služeb a předává informace o požadavcích provoznímu oddělení Sklad : Věnuje se evidenci, doplňování a zajišťování zásob hotelu Provozní oddělení : Zajišťuje rezervace, check in, check out hostů, tito zaměstnanci se přímo starají o pohodlí hostů. Vedoucímu oddělení podléhu (číšníci, uklízečky, recepční) 49

50 5 Implementace IS v Bobycentru IT oddělení : Pracovníci dohlíží na běh interního IS, systému rezervací, telefonní ústředny, správu internetových www- stránek 5.3 SWOT analýza podniku Silné stránky plnění vysokých standardů při poskytování služeb dlouhodobé zkušenosti s provozováním hotelových služeb proslulost značky doma v zahraničí pořádání prestižních akcí v multifunkční Laser Show Hall, další nadstandardní služby špičkové vybavení objektu včetně jeho součástí velké parkovací kapacity dodržování standardů **** hotelu Slabé stránky nedostatečná péče o zaměstnance podniku nedostatek podkladů pro strategické rozhodování (vedeno spíše metodou pokus omyl) zpracování a evidence informací o návštěvnících zákaznících podniku rozdělení kompetencí mezi odděleními Marketing a investice Obchodní oddělení nedostatečná péče o stávající klienty rezervace míst na hotelovém portálu slabá propagace, nedostatečné povědomí o nabídce služeb hotelu nevyužité kapacity v obdobích, kdy se nepořádají veletrhy Hrozby pokles vnímání prestiže a hodnoty značky výkyvy v obsazenosti hotelu související s pořádáním veletrhů odchod věrných zákazníků odliv kvalifikované pracovní síly Příležitosti velké % zahraničních hostů nadstandardní služby stoupající počet účastníků BVV, tedy potenciálních klientů nabídka balíčků služeb v době veletrhů vysoce kvalifikovaný personál poloha hotelu blízkost BVV, střed města 50

51 5 Implementace IS v Bobycentru 5.4 Současná situace IS V roce 1999 vypršela licence na IS Fidelio. Tento kanadský produkt byl světové kvality a nabízel vše, co by si jen moderní hotel mohl přát. Kromě komplexního řešení ERP, které zahrnovalo všechny běžné moduly (účetnictví, sklad, HR, recepce, restaurace, kuchyně) obsahoval i propojení se všemi světově uznávanými hotelovými portály (Expedia, Travelocity, Orbitz, Hotels.de) a také přímý přístup do komunity mezinárodních cestovních kanceláří pomocí GDS (Global Distribution Systems ) a také na reservační systém cestovních kanceláří Amadeus, Sabre, Galileo. Jen ztěží se dalo tomuto systému něco vytknout, ale cena na prodloužení licence byla pro tehdy finančně zadlužené Boby nepřijatelná 1,8 milionu korun. Musela se tedy tohoto špičkového IS vzdát a poohlídnout se po něčím jiném. Na českém trhu bylo několik zaběhnutých firem, které dodávaly kvalitní produkty za rozumnou cenu. Naneštěstí se cena IS odvíjí od počtu pokojů a i v tomto případě byla cena pro Boby příliš vysoká. Jedinou možností pro Boby byl informační systém Kerberos, který jako jeden zmála měl velice výhodnou politiku pro větší hotely. Informační systém Kerberos zahrnoval kompletní ERP(moduly účetnictví, sklad, HR,recepce,restaurace, kuchyně), ale neumožňoval komunikaci se světovými hotelovými portály ani reservačníma službami cestovních kanceláří. To je pro čtyřhvězdičkový hotel velká ztráta, neboť velkou část jeho klientely tvoří zahraniční klientela. Tímto byla velká část zahraničních klientů odříznuta od možnosti si hotel zarezervovat. IS Kerberos běží v chráněném módu operačního systému MS-DOS, jehož největší slabinou je jakákoliv absence komunikace s okolím. Časem však vznikla potřeba řešit i oblast přístupu k internetu. Zvoleno bylo řešení firmy Microsoft nazvané Small Business Server, následně nahrazené Windows 2000 Serverem ve spojení s Microsoft Exchange. To kromě jiného zajistilo služby centrální databáze uživatelů a poštovního serveru. Tato varianta byla moderní, administrátorsky přívětivá a dobře se doplňovala s pracovními stanicemi, na kterých byla nasazována MS Windows 98 v kombinaci s MS Office. Systém MS Windows 98 byl časem nahrazován systémem MS Windows 2000 a následně i MS Windows XP. V současnosti převažují stanice s MS Windows 2000, nicméně i výskyt MS Windows 98 je početný. V roce 2001 byl původní poštovní server MS Exchange nahrazen novým Kerio MailServerem. Tento ve své nové verzi přinesl i možnost přístupu k ovým účtům prostřednictvím webového rozhraní. S nárůstem počtu uživatelů a pracovních stanic se začala projevovat především finanční náročnost řešení postaveném výhradně na MS Windows a proprietárních aplikacích. Proto se začalo uvažovat o využití jiné platformy, která by byla především levnější, a to samozřejmě při zajištění maximální funkčnosti, bezpečnosti a spolehlivosti. Zde je nutné poznamenat, že finanční stránka věci byla skutečně tou zásadní a nešlo ani tak o otevřenost a nezávislost řešení. Situaci dále komplikoval: 51

52 5 Implementace IS v Bobycentru Plánované ukončení podpory MS Windows 98 ke dni Tím vzniká potřeba nahrazení tohoto OS vyspělejším operačním systémem, který bude spolehlivější, výkonnější a bezpečnější, a kde bude zajištěna podpora nových technologií a zařízení. Sílící pocit omezení při používání proprietárního softwaru a snaha vymanit se ze závislosti na dodavateli a dodávaném řešení. Konkrétním příkladem je poštovní server Kerio MailServer, jehož webové rozhraní pro přístup k poštovnímu účtu je sice graficky výborně provedené, avšak natolik náročné, že je například při připojení k internetu pomocí běžného dial-upu téměř nepoužitelné. Navíc toto webové rozhraní obsahuje chyby, takže není dostatečně spolehlivé. Součástí poštovního serveru jsou i sdílené kalendáře, které jsou bohužel koncipované tak, že je lze využívat pouze s plnými poštovními klienty MS Outlook nebo pomocí zmíněného webového rozhraní. Jiné poštovní klienty využít nelze a nejde tedy tento poštovní server dostatečně efektivně využít pro širší groupwarového řešení. Vzhledem k tomu, že se jedná o proprietární software, není možné tyto problémy vyřešit ani vlastními silami ani za pomoci jiného řešitele a podnik je tak odkázán pouze na to, zda a kdy firma Kerio tyto nedostatky sama vyřeší. Obdobná situace byla u Microsoft serveru 2000, kde bylo potřeba využití komponenty Vzdálené volání plochy. Daná komponenta byla nespolehlivá a bylo potřeba dokoupit speciální řešení tohoto problému, což znamenalo další proprietární aplikaci a další peníze. Zvyšující se potřeba nasazení komplexního řešení. IS Kerberos nepokrývá zdaleka všechny potřeby podniku, případně některé nezajišťuje v takové podobě, jak by bylo potřeba. Proto vznikl požadavek na vytvoření komplexního řešení, které by pokrývalo oblasti účetnictví, skladu, lidských zdrojů, CRM, marketingu, správy elektronické pošty, sdílených kalendářů, plánování využití služebních vozidel a zasedacích místností, úkolů a dalších agend. Obzvláště účetnictví nesplňovalo ani minimální požadavky, hodně agend se muselo zadávat dvakrát (do specializovaného účetního programu Prosper ), což mělo za následek potřebu až jedné účetní navíc a zvýšeného výskytu chyb při manuální manipulaci. Moduly CRM, marketingu a lidský zdrojů nebyla v systému Kerberos vůbec podporována. Potřeba zajistit vyšší bezpečnost celého informačního systému. Operační systémy MS Windows jsou náchylné k infikování viry a spywarem. Základní instalace poštovního klienta Outlook Express nemá nástroje pro filtrování nevyžádané pošty - spamu. Základní instalace Windows 98, 2000 ani XP neobsahuje SSH klienta pro zabezpečenou komunikaci v prostředí IS. Snaha o snížení finanční nákladnosti provozu informačního systému. Pokud by měla být i nadále převážná část informačního systému provozována v prostředí MS Windows s využitím kancelářského balíku MS Office, znamenalo by to neustále rostoucí finanční nároky na provoz celého IS neúměrné k míře jeho využití. V následující tabulce je kalkulace nákladů na software, jak byla podniku navržena 52

53 5 Implementace IS v Bobycentru firmou Microsoft za podmínky uzavření licenčního programu Enterprise Agreement: počet let cena v Kč včetně DPH kumulovaná pro 20 licencí Kč Kč Kč Kč tabulka 4: Kalkulace nákladů na následujících 9 let S ohledem na tyto skutečnosti je vypracován následující plán implementace: 1. Přechod serverových služeb na platformu GNU/Linux. 2. Využití OSS/FS aplikací na pracovních stanicích s MS Windows, především pak kancelářského balíku OpenOffice.org, prohlížeče Mozilla Firefox a poštovního klienta Mozilla Thunderbird. 3. Přechod větší části pracovních stanic na platformu GNU/Linux. Všechny uvedené kroky budou prováděny souběžně. Při jejich provádění bude brán ohled na životní cyklus konkrétního nahrazovaného softwaru, respektive stroje, na kterém software běží. Na nové pracovní stanice bude přednostně nasazován, pokud to bude možné, operační systém GNU/Linux. Na stanice s MS Windows bude instalován OpenOffice.org, Firefox a Thunderbird, aby bylo sjednoceno programové vybavení obou platforem a uživatelům byl ulehčen případný budoucí přechod mezi platformami BSP analýza Cíle podniku Splnění plánu obsazenosti hotelu Splnění finančního plánu Dostat Hotel Boby na 1.místo mezi hotely v Brně nejprestižnější hotel Strategie podniku: Zvýšení spokojenosti zákazníků Snížení provozních nákladů Zlepšit hodnotu značky Zvýšit vytíženost hotelu Zlepšit péči o zaměstnance 53

54 MaticeOrg.jednotky Strategie: 5 Implementace IS v Bobycentru Určuje zodpovědnost oddělení za danou strategii Strategie organizační jednotky Spokojenost zákazníka Vztahy se zaměstnanci Vnímání značky veřejností Snížení nákladů Vytíženost hotelu Generální manager / / / X Marketing a investice / / X / X Finanční oddělení / Provozní oddělení X / X Obchodní oddělení X / / IT oddělení / sklad / MaticeOrg.jednotky Procesy: Určuje zodpovědnost oddělení za daný proces tabulka 5 Matice Org. jednotky Procesy procesy Funkční místa Generální manager Marketing a investice Finanční oddělení Provozní oddělení Obchodní oddělení IT oddělení sklad účetnictví X tvorba kontraktů / / X el.zpracování informací o zákaznících X / rezervace pokojů X zásobování / X check in X check out X doplňkové portfolio služeb / X X péče o zaměstnance / / propagace X / tabulka 6 Matice Org. jednotky Procesy 54

55 MaticeTřídydat Procesy: odráží celopodnikové potřeby dat 5 Implementace IS v Bobycentru znázorňuje sdílení dat mezi procesy pomáhá při určení rozsahu aplikací pro každou třídu dat Procesy Třídy dat zaměstna nec zákazník dodavate lé Portfolio služeb účetní systém hygieni cké normy standardy jakosti skladov é karty účetnictví X plánování a rozpočty / / X rezervace pokojů X zásobování X / / X check in / check out / doplňkové služby X X X péče o zaměstnance X propagace X X MaticeOrg.Jednotky Třídydat: tabulka 7 Matice Třídy dat Procesy je vhodná pro určení odpovědnosti za data pomáhá při interview definovat požadavky na data určuje možnosti sdílení dat třídy dat Organizační jednotky Generální manager Marketing a investice Finanční oddělení Provozní oddělení Obchodní oddělení IT oddělení sklad zaměstnanec / / zákazník / / X dodavatelé / X portfolio služeb / / X účetní systém X skladové karty X hygienické normy X standardy kvality/příručka jakkosti X X tabulka 8 Matice Org. Jednotky Třídy dat 55

56 MaticeZdrojedat Třídydat: 5 Implementace IS v Bobycentru určuje zdroje naplnění dat pro entity třídy dat třídy dat Zdroje dat Internet Právní předpisy Standardy Účetní evidence Skladová evidence Databáze dodavatelů Interní rezervační systém zaměstnanec zákazník X X dodavatelé / X portfolio služeb účetní systém X skladové karty X hygienické normy / X standardy kvality/příručka jakkosti X X tabulka 9 Matice Zdroje dat Třídy dat 56

57 Informačníkříž 5 Implementace IS v Bobycentru tabulka 10Informační kříž 57