WB-31-04: Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností ( )

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Národohospodářská fakulta Závěrečná zpráva o řešení projektu WB-31-04: Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností ( ) Odpovědný řešitel: doc. RNDr. René Wokoun, CSc. Praha 2006

2 Obsah: 1. Úvod Postup řešení projektu WB-31-04: Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Přehled aktivit řešení projektu Prezentace výsledků řešení projektu Shrnutí dosažených výsledků řešení projektu Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Analýza organizačních a řídících struktur na úrovni kraje a obcí s rozšířenou působností se zřetelem k managementu regionálního rozvoje, koncepci rozvoje cestovního ruchu a dalších rozvojových programů Faktory zásadní pro optimalizaci organizace a managementu regionálního rozvoje Návrh optimální organizace a řízení regionálního rozvoje na úrovni regionálních rad, krajů a obcí s rozšířenou působností Finanční management regionálního rozvoje a jeho optimalizace Závěry sociologického šetření realizovaného v rámci výzkumného projektu v krajských úřadech a v úřadech obcí s rozšířenou působností...39 Příloha...48 Dotazník pro ové šetření - kraje...48 Dotazník pro ové šetření - obce s rozšířenou působností...54 Návrh okruhů a otázek pro řízený rozhovor:

3 1. Úvod Projekt WB Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností byl zaměřen na rozbor specifik managementu ve veřejné správě s akcentem na potřeby regionálního rozvoje a cestovního ruchu. Cílem projektu bylo identifikovat bariéry, které brání rozvoji efektivního managementu regionálního rozvoje, i potenciál, jímž v současnosti kraje i obce s rozšířenou působností disponují, a navrhnout optimální organizaci a metodiku řízení regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností. Zásadním zdrojem pro řešení tohoto úkolu, bylo, vedle teoretických poznatků, také získání empirických údajů důležitých pro zhodnocení reálného situace České republiky v oblasti managementu regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností. Proto byla jednou z nejvýznamnějších aktivit realizace sociologického šetření v krajských úřadech a úřadech obcí s rozšířenou působností. Závěrečná zpráva shrnuje výsledky řešení projektu, strukturované podle cílů stanovených v návrhu projektu. Vzhledem k tomu, že realizované šetření bylo v podmínkách ČR ojedinělé počtem zapojených úřadů, jsou v této zprávě v samostatné kapitole shrnuty také výsledky tohoto šetření, které bylo zaměřeno především na problematiku managementu regionálního rozvoje, ale vzhledem k návaznosti na další aspekty, bylo pojato šířeji. Řešitelský kolektiv projektu byl složen z pracovníků katedry Katedry veřejné správy a regionálního rozvoje NF VŠE (od Katedry regionálních studií a Katedry práva NF VŠE) a Střediska regionálních a správních věd VŠE, kteří se dlouhodobě problematikou veřejné správy a regionálního rozvoje zabývají. Řešení projektu bylo stanoveno na období

4 2. Postup řešení projektu WB-31-04: Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Řešení projektu, které probíhalo v letech , bylo rozčleněno do třinácti navzájem propojených a na sebe navazujících aktivit, které byly postupně realizovány. Pro řešení každé aktivity byla vytvořena pracovní skupina v čele se zkušeným odborníkem na danou problematiku. Z každé aktivity vznikl výstup dílčí studie, které podrobně popisují dosažené výsledky a které se staly základem pro vytvoření závěrečné zprávy shrnující výsledky projektu do jednoho syntetického výstupu podle stanovených cílů (viz kapitola 3 této zprávy). Výstupy jednotlivých aktivit byly vždy zařazeny jako přílohy průběžných zpráv o řešení projektu Přehled aktivit řešení projektu Rok 2004 Aktivita 1: Analýza dosavadní zákonné úpravy otázek strategického managementu a možnosti využití obecných poznatků o managementu z hlediska managementu ve veřejné správě a regionálním rozvoji V rámci první aktivity se pozornost řešitelského týmu soustředila na dosavadní zákonné úpravy otázek strategického managementu, a to jak v podmínkách ČR, tak i Evropské unie. Do českého práva dosud pojem strategický management regionálního rozvoje nebyl zaveden. Ve vztahu ke státní podpoře regionálního rozvoje definuje však zákon č. 248/2000 Sb. strategii jako střednědobý dokument schvalovaný vládou. Vládní dokument se snaží vymezit některé další pojmy, např. uvádí, že strategická vize je 4

5 celostní pohled na objekt strategie nebo že strategický směr je specifická cesta, jejímž prostřednictvím je dosahováno strategických cílů. Poněkud jiná situace je v evropském právu, kde je slovo strategie nebo strategický používáno velmi často, a to především v návaznosti na strukturální fondy a Fond soudržnosti. Některá pravidla uvedená v evropské legislativě jsou pro ČR nová a dosud nevyzkoušená. Jejich implementace v podmínkách ČR byla významnou výzvou a úkolem především pro přípravu dalšího programového období Aktivita 2: Stručná analýza dosavadní právní úpravy územní samosprávy z hlediska podmínek pro řešení otázek managementu V rámci této aktivity byly zkoumána dosavadní právní úprava územní samosprávy z hlediska podmínek pro řešení otázek managementu. Pozornost řešitelského týmu se zaměřila na kompetence územní samosprávy v regionálním rozvoji, a to především na zákon č. 129/2000 Sb. o krajích, zákon č. 248/2000 Sb. o podpoře regionálního rozvoje, stavební zákon (zákon č. 50/1976 Sb. v platném znění) a další s touto problematikou spojené zákony. Dále se řešitelský tým zabýval organizačním zajištěním agendy regionálního rozvoje na úrovni krajů, zkoumal, jak mají jednotlivé kraje tuto problematiku řešenu jak ve volených orgánech, tak v rámci fungování krajského úřadu (organizace úřadu, existence odborů regionálního rozvoje a oddělení v jeho rámci atd.). Pozornost byla také věnována postavení, fungování a činnostem sekretariátů regionálních rad, které hrají významnou roli při čerpání prostředků ze strukturálních fondů Evropské unie v rámci Společného regionálního operačního programu. Ze získaných poznatků vyplynuly závěry o managementu regionálního rozvoje na úrovni krajů, především k důležitosti postavení jednotlivých prvků nebo aktérů. Třetí část této aktivity byla zaměřena na finanční systém územní samosprávy jako nástroj regionálního rozvoje. Řešitelé se zabývali možností krajů finančně zabezpečit regionální rozvoj svého území a to především formami, které jsou krajům umožněny v současnosti. 5

6 Aktivita 3: Analýza postupů managementu soukromé sféry využitelných ve veřejné správě a regionálním rozvoji Vývoj současných veřejnosprávních organizací a jejich řízení je charakteristický neustálým přibližováním se organizacím soukromým. Mezi hlavní důvody tohoto posunu patří sílící tlak na zvyšování efektivnosti, hospodárnosti vynakládaných prostředků a účinnosti přijímaných opatření. Tyto a další požadavky se pak nutně odrážejí v měnícím se pohledu na veřejnosprávní organizace, které jsou stále více chápány jako poskytovatelé různých statků, ve svých činnostech jsou více ovlivňovány tržními principy, což následně klade nové a vyšší nároky na jejich výkon a na změnu celkového řízení, resp. managementu. Jednotlivé oblasti činností, které jsou vykonávány ve veřejných a v soukromých organizacích se od sebe nijak výrazně neliší. Vždy je potřeba zajistit plánování, rozpočtování a financování, personální obsazení, udržovat dobré vztahy s veřejností atd. Výkon takovýchto shodných činností opravňuje veřejnosprávní organizace k přebírání postupů a metod, které jsou v soukromé sféře již naprosto běžné. Soukromá sféra navíc disponuje velkými zkušenostmi s danými postupy, zná jejich výhody, ale i úskalí. Tyto se také staly objektem mnoha zkoumání a teoretických prací, stále také prochází svým dalším vývojem. Základní koncepce však již byly vytvořeny a praxí byla odzkoušena jejich obecná využitelnost. Při respektování určitých specifik, jakými jsou např. větší vázanost právem, omezení ziskového motivu a ochrana veřejného zájmu, lze různé manažerské metody soukromé sféry uplatnit i ve sféře veřejné, samozřejmě vždy s přizpůsobením konkrétní organizaci. V rámci této aktivity byly zkoumány postupy uplatňované v soukromé sféře v oblasti managementu. Jako příklady uplatňování praxe soukromých organizací v organizacích veřejných mohou posloužit základní, avšak dostatečné, nástiny personálního managementu, který je v dnešní době pro každou organizaci klíčový, a proto musí být vykonáván systematicky, podle jasných pravidel a s ohledem na vize a cíle příslušné organizace. Dalším dobrým příkladem je práce s veřejností a budování dobrého image, resp. Public Relations. Kvalitně řízené Public Relations by se měly snažit zúročit navenek práci, kterou organizace vykonala. Pozitivním a viditelným image si 6

7 organizace zajišťují svou jednoznačnou identifikaci ze strany veřejnosti a stávají se pro ni vyhledávaným partnerem. Další oblastí, na niž se zaměřila pozornost řešitelského týmu, byla oblast marketingu a jeho postupů využitelných ve veřejné správě, ať už v samotném fungování orgánů veřejné správy, tak i v marketingu území. Samostatná část je věnována komunitnímu plánování, který využívá principy sociálního managementu. Závěrečná část byla věnována PPP (Public Private Partnership), které přenáší postupy soukromé sféry do spolupráce s veřejným sektorem, neziskovými a zájmovými organizacemi, ale i jednotlivými občany a může být významným prvkem rozvojových aktivit v území. Všechny získané poznatky byly uplatněny při koncipování sociologického šetření a promítly se do konkrétních otázek jak v dotazníku, tak do návrhu otázek pro řízený rozhovor. Aktivita 4: Vytvoření předpokladů pro rozbor systémových vazeb a pro konkrétní průzkum ve vybraných samosprávách V rámci aktivity 4 byly vytvořeny předpoklady pro rozbor systémových vazeb a připraveno sociologické šetření k dané problematice. Sociologické šetření přineslo pro řešení výzkumného projektu především možnost postihnou současný reálný stav. Umožnilo řešitelům při koncipování variantních řešení managementu regionálního rozvoje reflektovat názory pracovníků veřejné správy, jak ve vztahu k současné situaci, tak k budoucím možnostem, a to i ve vztahu k aplikací zkušeností zahraničních partnerů českých samospráv. Sociologické šetření bylo rozděleno do dvou fází - dotazníkové šetření a řízené rozhovory. Dotazníkové šetření bylo určeno pro všechny krajské úřady a všechny úřady obcí s rozšířenou působností, řízené rozhovory byly naplánovány pro všechny krajské úřady a vybrané úřady obcí s rozšířenou působností. 1) Dotazníkové šetření pomocí elektronické pošty 7

8 Pro toto dotazníkové šetření byl zpracován návrh dotazníku, jehož jednotlivé části a jejich vypovídací hodnota byly ověřeny sondážním pilotním výzkumem. Na základě získaných poznatků byl dotazníkp upraven. 2) Terénní výzkum v jednotlivých úřadech formou řízeného rozhovoru Pro připravované sociologické šetření formou řízených rozhovorů bylo třeba vybrat reprezentativní vzorek obcí s rozšířenou působností a jejich správních obvodů. Kritéria, která byla při výběru těchto obcí použita, zohlednila jak jejich regionální příslušnost ke krajům (NUTS III), tak i populační velikost, příhraniční, resp. vnitrozemskou polohu a v neposlední řadě i skutečnost, zda jde o obce ležící v oblastech se soustředěnou podporou státu (strukturálně postižené, resp. hospodářsky slabé regiony) nebo mimo ně. Jako sekundární kritérium bylo v několika případech použito i údajů o přirozeném a migračním pohybu (průměrná hodnota přirozeného a migračního přírůstku ), přičemž přednost byla dána obcím s extrémními hodnotami, odlišnými od celorepublikových. V takovýchto obcích lze totiž předpokládat buď vysokou sociální dynamiku nebo zvýšenou sociální problémovost. Seznam obcí s rozšířenou působností navrhovaných pro výzkum původní návrh Středočeský kraj (13 obcí): Benešov, Beroun, Kladno, Kolín, Kutná Hora, Mělník, Mladá Boleslav, Nymburk, Příbram, Rakovník, Černošice, Slaný, Votice Jihočeský kraj (9 obcí): České Budějovice, Český Krumlov, Jindřichův Hradec, Písek, Prachatice, Strakonice, Tábor, Vimperk, Kaplice Plzeňský kraj (8 obcí): Plzeň, Domažlice, Klatovy, Rokycany, Tachov, Kralovice, Nýřany, Přeštice Karlovarský kraj (4 obce): Karlovy Vary, Cheb, Sokolov, Kraslice Ústecký kraj (8 obcí): Ústí nad Labem, Děčín, Chomutov, Litoměřice, Louny, Most, Teplice, Podbořany Liberecký kraj (5 obcí): Liberec, Česká Lípa, Jablonec nad Nisou, Semily + Jilemnice 8

9 Královéhradecký kraj (8 obcí): Hradec Králové, Jičín, Náchod, Rychnov nad Kněžnou, Trutnov, Broumov, Kostelec nad Orlicí, Nové Město nad Metují Pardubický kraj (8 obcí): Pardubice, Chrudim, Svitavy, Ústí nad Orlicí, Králíky, Litomyšl, Polička, Žamberk Vysočina (8 obcí): Jihlava, Havlíčkův Brod, Pelhřimov, Třebíč, Žďár nad Sázavou, Moravské Budějovice, Náměšť nad Oslavou, Světlá nad Sázavou Jihomoravský kraj(12 obcí): Brno, Blansko, Břeclav, Hodonín, Vyškov, Znojmo, Hustopeče, Mikulov, Moravský Krumlov, Slavkov u Brna, Šlapanice, Veselí nad Moravou Zlínský kraj (7 obcí): Zlín, Kroměříž, Uherské hradiště, Vsetín, Luhačovice, Rožnov pod Radhoštěm, Valašské Klobouky Olomoucký kraj (7 obcí): Olomouc, Jeseník, Prostějov, Přerov, Šumperk,Lipník nad Bečvou, Uničov Moravskoslezský kraj(11 obcí): Ostrava, Bruntál, Frýdek-Místek, Karviná, Nový Jičín, Opava, Bohumín, Frenštát pod Radhoštěm, Havířov, Krnov, Rýmařov Dotazník a osnova pro řízený rozhovor jsou uvedeny v příloze této zprávy. Rok 2005 Aktivita 5: Analýza forem organizace a vnitřních systémových vazeb v příslušných orgánech samosprávy a ve vztahu k organizačním složkám a příspěvkovým organizacím samospráv: V rámci aktivity 5 se pozornost řešitelského týmu zaměřila na zmapování postavení organizačních složek a příspěvkových organizací jak státu, tak samosprávných orgánů ve veřejném sektoru v ČR a na způsob jejich hospodaření a s tím související otázky efektivity těchto organizací. Dále byly zkoumány základní finanční vazby těchto organizací na rozpočtovou soustavu. 9

10 Aktivita 6: Zkoumání role managementu ve vzájemných vztazích samospráv a ve vztahu krajů a regionálních rad V rámci této aktivity se řešitelský tým zaměřil na vzájemné vztahy samospráv a roli managementu v nich, dále se zabýval vztahy krajů a regionálních rad regionů soudržnosti (NUTS 2), jejich vzájemným postavením z právního hlediska i fungováním a možnostmi managementu toto fungování ovlivnit. Aktivita 7: Analýza specifických problémů informačního managementu a personálního managementu V rámci aktivity 7 se řešitelský tým zabýval specifickými problémy personálního managementu a možnostmi jeho aplikace v podmínkách krajů a obcí s rozšířenou působností, v oblasti informačního managementu byla pozornost věnována státní informační a komunikační politice a dalším koncepčním dokumentům, legislativě v této oblasti, centrálním zdrojům informací o ekonomickém rozvoji na místní úrovni, informacím o regionálním rozvoji na místní úrovni, bezpečnosti informačních systémů veřejné správy. V oblasti personálního managementu práce navázaly na výstup z aktivity 3, který byl zpracován v r Řešitelé se zaměřili na otázky personálního managementu spojené s modely hodnocení kvality (certifikace dle normy ČSN EN ISO 9001:2000, model EFQM, sebehodnocení CAF Common Assessment Framework, benchmarking a další používané metody). Aktivita 8: Výstup - analýza forem organizace a vnitřních systémových vazeb samospráv z hlediska managementu Tato aktivita je výstupem k aktivitě 5. Aktivita 9: Výstup z dílčí analýzy problematiky informačního managementu a personálního managementu 10

11 Tato aktivita je výstupem k aktivitě 7. Výsledkem byla dílčí studie zabývající se danou problematikou. Aktivita 10: Průzkum na vybraných samosprávách V rámci aktivity 10 proběhlo sociologické šetření připravené v rámci aktivity 4 v roce Jednalo se o dotazníkové šetření pomocí u, navržený dotazník jako výsledek prací aktivity 4 v r byl verifikován dvěma krajskými úřady a třemi úřady ORP. Po úpravách byl dotazník zaslán na všechny krajské úřady a úřady obcí s rozšířenou působností. Vzhledem k tomu, že řešitelský tým věděl o problémech spojených s návratností vyplněných dotazníků, vyzval ke spolupráci Asociaci krajů ČR a Svaz obcí a měst. Dotazníkové šetření bylo úspěšné, ze 13 oslovených krajů (Praha nebyla zahrnuta vzhledem ke svému specifickému postavení) odpovědělo 12. Dotazníky byly adresovány především vedoucím odborů regionálního rozvoje, příp. ředitelům úřadů. Přes urgence se nepodařilo v rámci elektronického šetření získat vyplněný dotazník od Středočeského kraje. Pokud jde o úřady obcí s rozšířenou působností, bylo osloveno všech 205 ORP. Dotazníky byly posílány jednak na tajemníky, jednak na vedoucí odborů, v jejichž náplni jsou rozvojové aktivity (útvary měly různé označení místní rozvoj, rozvoj a územní plánování apod.). Návratnost dotazníků v počáteční fázi byla poměrně malá, po telefonických urgencích a s využitím spolupráce Svazu obcí a měst ČR nakonec dosáhla cca 60 %. Získané dotazníky byly zpracovány do přehledných tabulek. Na základě ochoty komunikovat pak byl upraven původní výběr ORP pro realizaci řízeného rozhovoru tak, aby byla zachována velikostní a územní diferenciace obcí, i když ne ve všech krajích se to podařilo. Původně se předpokládala realizace terénního šetření v létě 2005, termín se však z důvodu dovolených (problém sladit termíny řešitelského týmu a pracovníků úřadů) protáhl do podzimu. 11

12 Vzhledem k tomu, že původní výběr vycházel z předpokladu, že návratnost dotazníků bude výrazně vyšší, byl finální seznam ORP pro řízené rozhovory poněkud početně omezen. Řízený rozhovor nakonec proběhl v 76 úřadech ORP, rozhovory byly vedeny buď s tajemníky úřadů nebo s vedoucími odborů či oddělení, jež se zabývají rozvojovými aktivitami. V některých případech byly ve spolupráci s řešiteli dodatečně vyplněny i dotazníky, ty však sloužily pouze pro doplnění informací, neboť vzhledem k časovému prokluzu je nebylo možné zahrnout do přehledných výsledků dotazníkového šetření. Výsledný seznam ORP, v nichž byl realizován řízený rozhovor v rámci terénního šetření: Středočeský kraj: Beroun, Mělník, Příbram, Rakovník Jihočeský kraj: České Budějovice, Písek, Prachatice, Strakonice Plzeňský kraj: Plzeň, Klatovy, Rokycany, Tachov, Kralovice, Přeštice, Sušice Karlovarský kraj: Karlovy Vary, Aš, Cheb Ústecký kraj: Děčín, Chomutov, Litoměřice, Louny Liberecký kraj: Jablonec nad Nisou, Tanvald Královéhradecký kraj: Hradec Králové, Nové Město nad Metují, Nová Paka, Nový Bydžov, Rychnov nad Kněžnou, Trutnov, Vrchlabí Pardubický kraj: Pardubice, Česká Třebová, Ústí nad Orlicí, Králíky, Vysoké Mýto Vysočina: Jihlava, Pelhřimov, Třebíč, Náměšť nad Oslavou, Světlá nad Sázavou, Žďár nad Sázavou Jihomoravský kraj: Brno, Břeclav, Boskovice, Bučovice, Hodonín, Hustopeče, Kyjov, Mikulov, Moravský Krumlov, Šlapanice, Znojmo, Židlochovice Zlínský kraj: Zlín, Kroměříž, Luhačovice, Uherské Hradiště, Uherský Brod, Valašské Klobouky, Valašské Meziříčí Olomoucký kraj: Prostějov, Přerov, Šternberk, Šumperk 12

13 Moravskoslezský kraj: Ostrava, Bílovec, Bruntál, Frýdek-Místek, Havířov, Jablůnkov, Karviná, Opava, Orlová, Rýmařov, Třinec I přes určitá omezení, vyplývající z neochoty komunikovat především na úrovni ORP (celkově jsou lépe pokryty moravské kraje), mají výsledky tohoto šetření poměrně vysokou vypovídací hodnotu. Vyplněné dotazníky jsou k dispozici jak v elektronické, tak i listinné podobě, jejich statistické zpracování pak v listinné podobě. Aktivita 11: Vnější systémové vazby samospráv z hlediska managementu a vyhodnocení po provedených dílčích analýzách specifika managementu ve veřejné správě a speciálně strategického managementu Aktivita navazovala na výzkumy provedené v rámci předcházejících aktivit, a to především z pohledu možností aplikace managementu ve veřejné správě (v tomto případě na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností). Důraz byl kladen zvláště na možnosti strategického managementu. V rámci aktivity byly také využity poznatky získané z realizovaných šetření, jak je uvedeno výše. Aktivita 12: Hodnocení kontrolní funkce managementu a zvláštních požadavků na management regionálního rozvoje V rámci této aktivity bylo provedeno hodnocení kontrolní funkce managementu, a to se zvláštním zřetelem k managementu regionálního rozvoje. Také ve výstupu této aktivity jsou zohledněny výsledky sociologického šetření. Rok 2006 V tomto roce byly dokončeny výstupy z aktivit 11 a 12. Aktivita 13: Syntetický závěrečný výstup projektu 13

14 Tato aktivita byla vyústěním celého projektu, vycházela a navazovala na zjištěné teoretické i praktické poznatky. Jednotlivé dílčí analýzy byly syntetizovány tak, aby bylo zřejmé naplnění cílů, jež si řešitelský tým vytýčil v návrhu projektu. Výstupem je samostatná studie (kapitola 3 a 4), která stručně shrnuje získané poznatky a podává doporučení pro řešení zjištěných problémů Prezentace výsledků řešení projektu Pro prezentaci dílčích výsledků řešení projektu WB Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností uspořádal řešitelský tým v prostorách Senátu PČR v listopadu 2005 konferenci Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností. Nad konferencí převzala záštitu rektorka Vysoké školy ekonomické v Praze, doc. J. Durčáková, a senátor Jiří Brýdl, předseda Výboru pro územní rozvoj, veřejnou správu a životní prostředí Senátu PČR. Konference se zúčastnili představitelé veřejné správy na různých úrovních, zástupci akademické sféry, studenti a další zájemci o tuto problematiku. Příspěvky z konference tvoří samostatnou část sborníku Management regionální politiky a reforma veřejné správy (Linde, Praha 2006, ISBN ), který MMR obdrželo v prosinci Dílčí výsledky řešení projektu byly průběžně publikovány a prezentovány na různých seminářích a konferencích a jsou také využívány ve výuce veřejné správy a regionálního rozvoje na Národohospodářské fakultě Vysoké školy ekonomické v Praze. Podrobné výstupy k jednotlivým aktivitám byly vždy obsaženy v přílohách k ročním zprávám o řešení projektu. 14

15 3. Shrnutí dosažených výsledků řešení projektu Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Návrh projektu Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností stanovil tři cíle pro řešení tohoto projektu: Cíl č.1a: Analýza organizačních a řídících struktur na úrovni kraje a obcí s rozšířenou působností se zřetelem k managementu regionálního rozvoje, koncepci rozvoje cestovního ruchu a dalších rozvojových programů Cíl č. 1b: Hypotéza optimalizace organizace a managementu regionálního rozvoje, koncepce cestovního ruchu a dalších rozvojových programů, jakož i strategického projektového managementu včetně optimalizace právní regulace Cíl č. 2: Empirické ověření hypotézy (cíl č. 1b) v součinnosti s vybranými kraji a obcemi s rozšířenou působností Cíl č. 3: Návrh optimální organizace a metodiky řízení regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Řešitelé naplňovali tyto cíle postupnou realizací jednotlivých aktivit, jejichž výsledky se staly podkladem pro toto shrnutí, které přehledně prokazuje plnění cílů projektu. 15

16 3.1. Analýza organizačních a řídících struktur na úrovni kraje a obcí s rozšířenou působností se zřetelem k managementu regionálního rozvoje, koncepci rozvoje cestovního ruchu a dalších rozvojových programů Analýza organizačních a řídících struktur je provedena v rovině vnitřních organizačních vztahů a v rovině vnějších systémových vazeb. Vnitřní vztahy struktur jsou zkoumány z hlediska faktického řešení organizačních a řídících vazeb i z hlediska jejich právní úpravy. Zejména vnější vazby byly zkoumány i s využitím empirických metod. Na realizaci regionálního rozvoje se podílí celá řada subjektů. Pro management jsou nejvýznamnější subjekty, které disponují rozhodovací pravomocí nebo připravují podklady pro rozhodování. Takové subjekty se v územní sféře vyskytují na úrovni regionů soudržnosti, krajů a obcí, zvláště obcí s rozšířenou působností. Dosavadní stav ve vztahu k regionálním radám je charakterizován existencí právní regulace v rámci ES a současně zákonnou úpravou problematiky regionálního rozvoje v ČR. Z této právní úpravy se také odvíjejí možnosti reálného řešení organizačních vztahů. Nyní přijaté nařízení ES č. 1083/2006, o obecných otázkách strukturálních fondů a navazující nařízení přijatá k jednotlivým fondům vycházejí z jednoznačné definice řídícího orgánu a jeho úkolů. Této definici vyhovuje v zásadě i úprava daná zákonem č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje, po změnách provedených zákonem č. 138/2006 Sb. Přesto lze říci, že nařízení ES 1083/2006 určuje okruh kompetencí řídícího orgánu šíře než tak činí zákon o podpoře regionálního rozvoje. Vzhledem k tomu, že nařízení ES jsou v současné době již v ČR právně závazná a mají ve své aplikaci přednost před zákony, je možné vycházet z úpravy provedené ve zmíněném nařízení ES. Nahrazení společného regionálního operačního programu jednotlivými operačními programy regionů dovoluje realizovat zákon o podpoře regionálního rozvoje v jeho původní koncepci. Základní otázkou, která zde zůstává, je využití možností daných 16

17 zákony pro kooperaci státu, regionálních rad a krajů při řešení problematiky strukturálních fondů i v dalších oblastech regionální politiky. V uvedené souvislosti má zvláštní význam přenesená působnost, ve které vykonávají regionální rady funkci řídícího orgánu. Přenesená působnost dovoluje na jedné straně relativně decentralizovaný, resp. dekoncentrovaný výkon činností, na druhé straně umožňuje zachovat konečnou odpovědnost státu za stav realizace strukturálních fondů a vynakládání prostředků z těchto fondů. Regionální rady byly v původním znění zákona o podpoře regionálního rozvoje koncipovány jako řídící orgány regionálních operačních programů a svým vznikem odvozeny od krajské samosprávy. V důsledku přijetí SROP plnily regionální rady úlohu tzv, zprostředkujícího orgánu. Novela zákona o podpoře regionálního rozvoje (zákon č. 186/2006 Sb.) přinesla zásadní změnu v postavení a úloze regionální rady. Je právnickou osobou, řídícím orgánem regionálního operačního programu a hospodaří podle vlastního rozpočtu. Z hlediska organizační struktury přinesl zákon č. 138/2006 Sb., změnu v tom směru, že je rozlišen výbor regionální rady jako kolegiální rozhodovací orgán a úřad regionální rady, který sice vykonává funkce nenáležející podle zákona výslovně výboru regionální rady, nicméně uvedený stav je modifikován skutečností, že výbor regionální rady disponuje atrakční pravomocí, může si tedy vyhradit rozhodnutí i v dalších otázkách působnosti regionální rady. V současné době vyvolává problémy ve vnitřní struktuře především postavení zaměstnanců regionálních rad. Ačkoliv zákon o podpoře regionálního rozvoje jednoznačně upravuje toto postavení ve smyslu analogie se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, přetrvávají v praxi v tomto směru pochybnosti. Regionální rady jako zvláštní právní subjekt musí mít také zvláštní pracovněprávní vztahy a není tedy možné převádět dosavadní zaměstnance zařazené do krajských úřadů na regionální rady delimitací, pokud taková delimitace není stanovena zákonem. Navíc nebyl ve většině případů řádně ukončen jejich pracovní poměr ke krajskému úřadu. 17

18 Nová evropská právní regulace do jisté míry mění funkci monitorovacích výborů, které dohlížejí na každý operační program. Monitorovací výbory zřizuje členský stát buďto sám (je-li řídícím orgánem), anebo po dohodě s řídícím orgánem a po konzultaci s partnery z oblasti územní samosprávy, hospodářského a sociálního dialogu a z občanské společnosti. Partnerství přitom musí dbát i na vyváženou účast žen a mužů. Podstatným problémem je, že zatímco vlastní organizace realizace hospodářské a sociální soudržnosti je alespoň v základních rysech upravena v zákoně o podpoře regionálního rozvoje, sféra monitorování, certifikace a finančních operací je s výjimkou obecné zákonné úpravy rozpočtových vztahů a finanční kontroly ve státní správě ponechána směrnicím ministerstev. Ministerstva zatím nedostatečně využívala své působnosti k regulaci, v důsledku tohoto stavu docházelo k výrazným rozdílům v aplikační praxi u jednotlivých regionálních rad. Problémy činí rovněž slabé odlišení diferencované míry závaznosti v metodických materiálech ministerstev. V jednom metodickém materiálu jsou často smíšeny požadavky dané evropskou legislativou, českými zákony, podzákonnými právními předpisy, směrnicemi ústředních správních úřadů a hledisky lege artis výkonu určité činnosti z odborného pohledu. Vztahy mezi dřívějšími regionálními radami a orgány krajů tvořících příslušný region soudržnosti měly různou kvalitu. V některých případech docházelo ke dvojímu projednávání otázek, nejprve v radě kraje a poté v regionální radě, kde zástupci kraje už víceméně tlumočili stanovisko příslušné rady. Členové nově zřízených výborů regionálních rad by ovšem měli být schopni sami posoudit vztah projednávané problematiky k zájmům daného kraje. Uvedeným postupem dvojího projednávání dochází k prodlužování rozhodovacího procesu. Kraje V krajích se problematikou regionálního rozvoje zabývají zastupitelstva, rady, výbory regionálního rozvoje a krajské úřady. 18

19 Zastupitelstva krajů v rozdílné míře naplňují požadavky zákona o krajích: schvalovat programy rozvoje územního obvodu kraje, zajišťovat jejich realizaci a kontrolovat jejich plnění, schvalovat územně plánovací dokumentaci pro území kraje, vyhlašovat koncepce rozvoje cestovního ruchu na území kraje, zajišťovat jejich realizaci a kontrolovat jejich plnění atd. Většina zastupitelstev krajů zřídila výbory regionálního rozvoje, popř. výbory pod jiným ekvivalentním názvem. V jejich složení se projevují, co se týče zastoupení členů zastupitelstva a jiných osob rozdíly, leckdy dosti podstatné. V radách krajů většinou jeden z jejich členů (první náměstek hejtmana, náměstek hejtmana, člen rady) odpovídá za regionální rozvoj v kraji, popř. i za další oblasti. V některých krajích jsou mezi členy rady rozděleny úseky, které jsou významné pro regionální rozvoj (např. hospodářský rozvoj, doprava, cestovní ruch), aniž by jeden člen rady měl na starosti regionální rozvoj celkově (např. otázka vazby cestovního ruchu a regionálního rozvoje). Je obtížné zhodnotit, jak tito členové rad reálně využívají svého postavení a autority k tomu, aby rada systematicky kontrolovala plnění usnesení zastupitelstva a svých usnesení v otázkách regionálního rozvoje a práci odborů krajského úřadu. Ve všech krajských úřadech jsou zřízeny odbory regionálního rozvoje, které se člení na tří čtyři oddělení, výjimečně na pět (někdy je však oddělení malé, má pouze 3 pracovníky). Většinou jedním z nich je oddělení cestovního ruchu, v několika krajích součástí odboru je oddělení územního plánování. Uvedené odbory jsou, pokud jde o počet zaměstnanců, poměrně velké a podíl vysokoškoláků mezi nimi je vysoký. V polovině krajských úřadů je do uvedených odborů začleněno oddělení cestovního ruchu, v ostatních krajských úřadech je jejich zařazení řešeno jinak. Uvedené orgány realizují rovněž kontrolní funkce v oblasti managementu regionálního rozvoje. Zastupitelstva krajů uplatňují předběžnou kontrolu při projednávání programů rozvoje územního obvodu kraje a jiných koncepčních dokumentů, jejich aktualizace, jednotlivých investičních akcí, jejich financování atd. 19

20 V menší míře uskutečňují průběžnou kontrolu formou projednávání zpráv o plnění programu rozvoje a o plnění usnesení zastupitelstva týkajících se regionálního rozvoje. Následnou kontrolu v otázkách regionálního rozvoje provádějí pouze nepřímo, zejména při projednávání a schvalování závěrečného účtu. Všechna zastupitelstva zřídila kontrolní výbory. V krajích, v nichž zastupitelstva nezřídila výbory regionálního rozvoje, rady ustavily komise regionálního rozvoje. Tím se však zúžil prostor pro výkon kontroly, neboť komise rady nemají kontrolní pravomoc. Celkově lze konstatovat, že kapacita výborů není zastupitelstvy dostatečně využívána pro uplatňování jejich kontrolní funkce. Odbory kontroly krajských úřadů provádějí veřejnosprávní kontrolu a přezkoumávají hospodaření obcí. Ve všech krajských úřadech působí útvary/oddělení interního auditu, které jsou personálně dobudovány (spíše výjimečně se předpokládá jejich posílení). Kvalifikační struktura pracovníků interního auditu je vyhovující. Působení interního auditu pozitivně přispívá k zkvalitnění řídící kontroly a vnitřního kontrolního mechanismu. Problematická může být někdy schopnost útvaru auditu reálně posoudit úroveň řízení a kontroly ve věcech náročných na specializované znalosti nebo v koncepčních otázkách. Obce Ačkoliv hlavní působnost v regionálním rozvoji náleží Ministerstvu pro místní rozvoj, regionálním radám a krajům, určité kompetence významné pro tento rozvoj vykonávají rovněž obce, zejména obce s rozšířenou působností. Důležitým nástrojem k usměrnění regionálního rozvoje je program rozvoje obce, jehož schválení náleží do vyhrazené pravomoci zastupitelstva obce ( 84 odst. 2 písm. a) obecního zřízení). Na rozdíl od krajského zřízení zákon o obcích nesvěřuje do pravomoci zastupitelstva obce zajišťovat jeho realizaci a kontrolovat jeho plnění. 20

21 Zastupitelstva obcí s rozšířenou působností (včetně statutárních měst existujících k ) poměrně zřídka zřizují výbory pro (regionální) rozvoj. Spíše se preferuje zřizování komisí rady obce pro rozvoj, popř. pro některé jeho složky, jako je např. cestovní ruch, památková péče. Zastupitelstva plní rovněž kontrolní funkci. Účinnost kontroly ze strany zastupitelstev je však oslabena tím, že jejich kontrolní výbory se zřejmě málo věnují plnění usnesení zastupitelstva týkajících se regionálního rozvoje. Totéž platí i pro výbory regionálního rozvoje, pokud jsou vůbec zřízeny. Je nemálo zastupitelstev obcí s rozšířenou působností, které výbory (regionálního) rozvoje nezřídily (patří mezi ně i zastupitelstva některých statutárních měst), které jsou nahrazovány komisemi rady obce. Ty však nemají, jak jsme již uvedli výše, kontrolní oprávnění a v důsledku toho se oslabuje základna pro kontrolu ze strany zastupitelstva. Rady obcí s rozšířenou působností jsou oprávněny vydávat podle zvláštních zákonů (o ochraně přírody a krajiny, o lesích, o pozemních komunikacích) nařízení pro jejich správní obvod. Toto oprávnění vyvolává pochybnosti o jejich legitimitě. Nařízení jsou přijímána radou obce s rozšířenou působností zvolenou zastupitelstvem, které je voleno pouze občany této obce, zatímco občané obcí spadajících do správního obvodu s rozšířenou působností nemají, byť zprostředkovaný vliv na konstituování rady obce vydávající nařízení, jehož územní působnost se vztahuje na celý správní obvod obce s rozšířenou působností. Z hlediska organizačního je význam regionálního rozvoje zvýrazněn tím, že ve většině statutárních měst jeden z členů rady má na starosti otázky rozvoje, zpravidla náměstek primátora. Na základě získaných poznatků lze soudit, že v ostatních obcích s rozšířenou působností se takovéto řešení neuplatňuje; někdy místostarosta má na starosti některou ze složek (regionálního) rozvoje, např. cestovní ruch, sociální věci a zdravotnictví. Novou organizační strukturou ve správním obvodu obce s rozšířenou působností bude Rada obcí pro udržitelný rozvoj území. Může ji zřídit starosta obce s rozšířenou působností se souhlasem obcí v jejím správním obvodu jako zvláštní orgán této obce ( 9 odst. 1 zákona č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon)). Složení Rady je koncipováno velmi originálně: starosta obce s rozšířenou 21

22 působností vždy jmenuje členem Rady obcí na návrh obce jednoho zástupce každé obce nacházející se ve správním obvodu. Do působnosti Rady obcí náleží projednávat územně analytické podklady pro správní obvod obce s rozšířenou působností a vyhodnocovat vliv územních plánů na udržitelný rozvoj území. Nabízí se otázka, zda vymezení působnosti Rady obcí není poněkud zúženo a nemělo by být širší a zahrnovat např. i otázky ochrany životního prostředí, což by odpovídalo i názvu Rady obcí. Téměř všechny magistráty statutárních měst mají odbory rozvoje. V ostatních obcích s rozšířenou působností, alespoň ve větších, bývá pravidlem existence takového odboru. Vnější systémové vazby samospráv navzájem a samospráv ke státní správě byly zkoumány především empirickým způsobem. V uvedených vztazích se při empirickém výzkumu projevily určité problémy. Ve vztahu krajů a obcí s rozšířenou působností k ústředním správním úřadům se kritizují projevy arogantních postojů ze strany ústřední správy, měnění podmínek a pravidel pro podávání žádostí a přípravu projektů, absence nebo zpožďování informací a podkladů potřebných pro rozhodování a pasivní přístup k výkonu kompetencí. Zdůrazňovány jsou rovněž nejednotnost metodických výkladů a nedostatek prostoru pro neformální komunikaci. Ve vztahu krajů a dosavadních regionálních rad se v průzkumech objevila rozporná hodnocení, a to i v rámci stejného regionu. Kladně je hodnocen potenciální prostor pro prosazení priorit rozvoje kraje v rámci regionu soudržnosti. Nicméně se projevují rozdílné představy a očekávání z hlediska spolupráce v rámci regionu soudržnosti. Spolupráce krajů a obcí není zatížena přílišnou konfliktností. Zejména je v tomto směru pozitivně hodnocena spolupráce při zpracovávání dokumentů regionálního rozvoje včetně programu rozvoje kraje. Někdy se vyjadřuje nedůvěra, zda budou připomínky obcí na kraji přijaty a zapracovány. Problémy jsou též s oboustrannou finanční disciplínou a investiční i dotační důsledností. Kraje nenalézají fundované partnery v malých obcích s nedostatkem odborně způsobilých pracovníků. Převládá názor, že kraje musí více pomáhat obcím a podávat jim informace i rady srozumitelným způsobem. Často je požadována metodická pomoc obcí s rozšířenou působností ostatním obcím včetně jednotné regulace této pomoci. Tato metodická 22

23 pomoc by musela být ve svém základě stanovena zákonem a konkrétní činnost v tomto směru by v každém případě měla být realizována kraji nebo ústředními správními úřady prostřednictvím krajů. Vzájemná spolupráce obcí v regionálním rozvoji je založena především na činnosti svazků obcí. Pro tyto svazky obcí je charakteristická pluralita forem i účelu spolupráce. Pokud tato spolupráce nesměřuje k výkonu klasické veřejné správy, jsou dosavadní formy v zásadě postačující. Výrazné rezervy existují ve spolupráci mezi obcemi a kraji na straně jedné a soukromým sektorem na straně druhé. Užší míra spolupráce se soukromým sektorem na úrovni obcí ani krajů příliš nefunguje. Ačkoli některé obce a kraje vykazují snahu komunikovat s podnikatelskými subjekty, většinou se jim to nedaří, převážně z toho důvodu, že představitelé soukromé sféry poukazují na své omezené časové možnosti. Některé kraje a obce považují rozvoj dlouhodobé spolupráce se soukromým sektorem za jednu z priorit dlouhodobé strategie rozvoje příslušných území. V řadě obcí i krajů je naopak intenzivně využívána externí spolupráce územně samosprávných celků s experty z jednotlivých oborů. Vnější spolupráce s podnikatelským sektorem je založena jednak na zapojování soukromé sféry do zpracování rozvojových projektů, jednak na pomoci při řešení specifických problémů obcí a krajů v rámci řízení realizace těchto projektů. Soukromý sektor je v mnoha případech oslovován i v rámci jednotlivých školení a vzdělávání ve specifických oblastech. Neziskové organizace mohou přispívat k podpoře řízení regionálního rozvoje tím, že uspokojují poptávku po veřejných statcích, kterou veřejná správa z mnoha důvodů (např. nedostatečná finanční, personální, časová kapacita aj.) nemůže nebo nechce nabídnout. V personální oblasti je velmi důležitým faktorem vzdělávání úředníků. V tomto směru lze konstatovat, že hlavním problémem ve vzdělání úředníků není absolutní výše jejich kvalifikace, ale spíše struktura kvalifikace. V řadě činností, včetně regionálního rozvoje, působí úředníci, kteří sice mají požadované vysokoškolské nebo středoškolské vzdělání, ale v úplně jiném oboru, než by byl obor potřebný pro výkon dané činnosti. V oborech regionálního rozvoje se projevuje nedostatek absolventů se 23

24 specifickým správním, právnickým, ekonomickým a přírodovědným, např. geografickým vzděláním. V rámci projektu byly zkoumány i specifické otázky, zejména využití managementu soukromé sféry v řízení regionálního rozvoje veřejnou správou. V této oblasti existují značné nevyužité možnosti v uplatňování nových postupů ověřování kvality služeb veřejné správy, např. benchmarkingu. Vcelku lze konstatovat, že organizačně technická využitelnost metod managementu soukromé sféry v regionálním rozvoji není výrazně rozdílná ve srovnání s obecnou využitelností těchto metod ve veřejné správě. Z hlediska vlivu organizačních metod na rozhodování je však třeba respektovat určitá omezení, která jsou rozebrána v části 3.3. této zprávy. Podrobnější rozbor v ostatních otázkách je obsažen v příloze vztahující se k aktivitě č. 3. Další zkoumanou specifickou oblastí je informační management regionálního rozvoje. Z hlediska informací je základním problémem převaha krátkodobého a specializovaného uvažování nad dlouhodobým a komplexním plánováním. Nevznikají rovněž požadavky na dostatečnou kvantitu a kvalitu informací. Existující rozvojové dokumenty a standardy informačních systémů, ale v některých případech i právní předpisy, nejsou v dostatečném povědomí zaměstnanců veřejné správy ani v povědomí ostatních participantů regionálního rozvoje. Existuje rovněž výrazná asymetrie mezi množstvím informací dostupných pro jednotlivé oblasti analýzy a řízení. Tak např. dostatek informací z oblasti demografie je znehodnocován tím, že nejsou k dispozici údaje o územním plánování. Významným problémem je nedostatečná srovnatelnost informací. Stávající sociálně ekonomické informace často není možno komparovat. Příčinou je rozdílná metodika zjišťování těchto informací. Informace nejsou vždy zjišťovány ve vyhovujících územních jednotkách, např. řada podstatných sociálně ekonomických informací není sledována za kraje a za obce a zvláště za správní obvody obcí s rozšířenou působností. Údaje, které za územní samosprávu dostupné jsou, bývají často vypočítány z celorepublikových ukazatelů. V takovém případě popisují územní celek zkresleně a nereálně. V této oblasti je také závažným problémem vykazování údajů za soukromý sektor podle sídla a nikoliv již podle jednotlivých aktivit (předmětů činnosti) a území (dle příslušnosti pracoviště k obci, kraji). 24

25 3.2. Faktory zásadní pro optimalizaci organizace a managementu regionálního rozvoje Z analýzy organizačních a řídících struktur a z dalších zkušeností z dosavadních výzkumných programů vyplývají určité klíčové faktory, které ovlivňují management regionálního rozvoje a cestovního ruchu. Tyto faktory byly při zpracování projektu rozebrány včetně empirického výzkumu a právně pozitivní analýzy. Dále se uvádí přehled těchto faktorů, který je rovněž základem pro konkrétní návrhy optimalizace v části 3.3. Organizační struktura managementu regionálního rozvoje a cestovního ruchu: 1. Funkce managementu a jejich dělba mezi jednotlivé subjekty 2. Kompetence orgánů a jejich rozdělení 3. Organizačně právní předpoklady realizace kompetencí 4. Procesní předpoklady realizace kompetencí 5. Vliv evropské legislativy 6. Vliv české legislativy 7. Propojení české a evropské legislativy 8. Organizačně právní kontrola a odpovědnost 9. Finanční předpoklady realizace kompetencí 10. Finanční kontrola a odpovědnost 11. Monitorování a hodnocení rozvojových programů a projektů 12. Personální předpoklady realizace kompetencí 13. Vzdělávání pro potřeby regionálního rozvoje 14. Soudobé metody organizace uplatnitelné v managementu regionálního rozvoje 25

26 15. Informační prostředí 16. Vývojová dynamika 17. Funkce jednotlivých subjektů regionálního rozvoje 18. Role státu v managementu regionálního rozvoje a cestovního ruchu 19. Vnitřní organizace a vztahy mezi státními orgány v řízení regionálního rozvoje 20. Regionální rady a jejich organizace 21. Funkce krajů v regionálním rozvoji 22. Funkce obcí v regionálním rozvoji 23. Vnější vazby regionálních rad 24. Vnější vazby krajů ke státu a k EU v regionálním rozvoji 25. Vzájemný vztah krajů a regionálních rad 26. Vnější vazby obcí k jiným subjektům v regionálním rozvoji 27. Meziobecní spolupráce v regionálním rozvoji 28. Role soukromé sféry v regionálním rozvoji 29. Specifické vztahy subjektů managementu regionálního rozvoje a předkladatelů projektů 26

27 3.3. Návrh optimální organizace a řízení regionálního rozvoje na úrovni regionálních rad, krajů a obcí s rozšířenou působností Organizační struktura managementu regionálního rozvoje je v současné době podmíněna existencí dvou základních úrovní územní samosprávy v ČR, relativně vysokým stupněm decentralizace a dekoncentrace v řízení regionálního rozvoje a poměrně malou velikostí krajů z hlediska požadavků na jednotky NUTS II, v jejichž rámci se uskutečňuje mj. příjem pomoci ze strukturálních fondů. Tyto podmínky lze pokládat za obtížně měnitelné i v delším časovém horizontu a vyšší stupeň centralizace v managementu regionálního rozvoje nelze pokládat za žádoucí. V této oblasti se proto doporučuje spíše vyjasnění kompetenčních vztahů, jak bude dále konkretizováno, zvýšení vzájemné návaznosti v rozhodování mezi jednotlivými strukturami a výraznější propojení české zákonné úpravy managementu regionálního rozvoje s evropskou regulací. Dělba funkcí mezi subjekty účastnícími se na managementu regionálního rozvoje musí vycházet z konečného rozhodování státu ve stupni dovolujícím odpovědnost vůči EU na straně jedné a z uplatnění principu subsidiarity na straně druhé. Z tohoto hlediska lze hodnotit současnou úpravu delegující rozsáhlé pravomoci na regionální rady při zajišťování problematiky hospodářské a sociální soudržnosti v přenesené působnosti jako vyhovující. V ostatních otázkách regionálního rozvoje včetně cestovního ruchu je možná vyšší decentralizace, zejména ve směru využití samostatné působnosti. Přes svou zásadní funkčnost obsahuje současný management regionálního rozvoje řadu problémů, které by měly být v dalším vývoji řešeny. V právní oblasti existuje především značný rozdíl mezi existující zákonnou úpravou organizačních vztahů, i když také není vždy optimální, a absencí procesní zákonné úpravy. Také právní úprava finančních vztahů je s výjimkou rozpočtů, finanční kontroly a vztahů spojených s veřejnými zakázkami jen velmi kusá, resp. neřeší specifické problémy regionálního rozvoje. 27

28 V uvedeném ohledu by bylo vhodné buď přijmout zákonnou úpravu procesních a finančních otázek zejména ve vztahu k hospodářské a sociální soudržnosti nebo zmocnit Ministerstvo pro místní rozvoj, event. i Ministerstvo financí k vydání vyhlášky. Chybí rovněž zákonná úprava procesu monitorování a hodnocení, která by vystihovala specifické problémy odlišné od klasických veřejných zakázek. V současné době je situace příznivější než před vstupem ČR do EU vzhledem k tomu, že nařízení a směrnice EU jsou nyní bezprostředně platné i v ČR, pokud jejich povaha nevyžaduje konkretizaci v českém zákoně. Předpisy EU však neupravují funkce jednotlivých organizačních struktur a ponechávají právě v této oblasti členským státům volnost v tom, který orgán bude určité funkce plnit za předpokladu dodržení určitých pravidel, např. neslučitelnosti výkonu speciálních kontrolních funkcí orgánem odpovědným za vlastní řízení. V dalším vývoji by bylo vhodné, aby česká legislativa výrazněji navazovala na evropskou legislativu a určovala zcela konkrétně, který orgán a v jakém procesu bude plnit funkce v oblasti regionálního rozvoje, zejména ve vztahu k hospodářské a sociální soudržnosti. V oblasti organizačně právní je základním problémem při plnění kontrolní funkce míra faktického zájmu a faktických možností příslušných zastupitelstev v poměru k relativní náročnosti problematiky regionálního rozvoje na specifické znalosti a posouzení širších vazeb. Problémem může být také odlišení politického a odborného rozhodování. Konkrétní návrhy budou uvedeny ve vztahu k jednotlivým stupňům správy. V personální oblasti bude potřebné posílit administrativu regionálních rad a zvýšit specifikou kvalifikaci ve všech státních orgánech i v úřadech územních samospráv. Od nových úředníků a zejména při obsazování vedoucích míst by se vždy mělo žádat vzdělání nejen příslušného stupně, ale i druhu odpovídajícího povaze vykonávané činnosti. U dosavadních úředníků by měly být výjimky z pravidla specifické kvalifikace co nejméně rozsáhlé a vždy podmíněné alespoň specifickým vzděláváním v rámci průběžného vzdělávání, resp. vzdělávání vedoucích úředníků. Ze zákona o podpoře regionálního rozvoje a z evropských předpisů, že vyplývá rozhodování, popř. příprava podkladů pro rozhodování je podstatnou součástí činnosti 28

29 úředníků i v problematice regionálního rozvoje. Proto by i tito úředníci měli mít zvláštní odbornou způsobilost se specifickými požadavky na znalosti zvláštní části (zejména problematika regionálního rozvoje, politika hospodářské a sociální soudržnosti). Využitelnost metod managementu soukromé sféry ve veřejné správě je nepochybně vysoká a zejména u moderních metod typu benchmarkingu existují i praktické zkušenosti s jejich aplikací ve veřejné správě. Konkrétní přehled využitelných metod vyplývá z analýz provedených v rámci řešení aktivit č. 3, 7 a 9 tohoto projektu. V oblasti regionálního rozvoje je navíc využitelnost metod soukromé správy výraznější než v klasických oborech veřejné správy. Také v této oblasti je však nezbytné rozlišit organizačně technickou stránku, která je jen dílčím způsobem ovlivněna specifickým charakterem veřejné správy, a rozhodovacími procesy. V rozhodovacích procesech je potřebné respektovat jednak vyšší stupeň právní regulace a složitější proces realizace funkcí veřejné správy, jednak specifické rysy vyplývající z potřeby ochrany a uplatnění veřejného zájmu a předcházení možného střetu mezi soukromým a veřejným zájmem v činnosti veřejné správy. Klíčový význam pro celkovou efektivnost managementu regionálního rozvoje má spolu s organizačním managementem finanční management. S ohledem na specifickou povahu problémů finančních vztahů v regionálním rozvoji je jim věnován samostatný oddíl IV. Ve sféře informačního managementu je potřebné zvýšit dlouhodobost a komplexnost rozhodování. Také úvaha o nákladech spojených s určitým řešením musí být ovlivněna především celospolečenskou efektivností, nikoliv náklady vznikajícími příslušnému subjektu veřejné správy. Potřebná je změna struktury informací tak, aby byla snížena asymetrie mezi jednotlivými oblastmi řízení. V této souvislosti by měla být zvýšena přístupnost údajů o územním plánování a o existujících rozvojových dokumentech. Od zaměstnanců v jednotlivých úřadech by měla být vyžadována zvýšená aktivita při obstarávání informací. Při vytváření nových informačních struktur by mělo být dbáno jednotné metodiky zjišťování informací a srovnatelnosti informací. V závislosti na možných nákladech by měl být tento požadavek uplatňován i ve vztahu k dosavadním 29