Vy h o d n o c e n í pl n ě n í r o č n í h o. Mor a v s k o s l e z s k o. p l á n u Úř a d u Re g i o n á l n í

Transkript

1 Vy h o d n o c e n í pl n ě n í r o č n í h o p l á n u Úř a d u Re g i o n á l n í r a d y Moravskoslezsko p ř i r e a l i z a c i Re g i o n á l n í h o o p e r a č n í h o pr o g r a m u Mor a v s k o s l e z s k o 2009

2

3 Úvodní slovo V roce 2009 se Regionálnímu operačnímu programu Moravskoslezsko dařilo naplňovat dlouhodobý strategický plán, který zaručuje, že region efektivně a spolehlivě využije v letech 2007 až 2015 celých 716 milionů EUR, které má k dispozici. Poděkování za to patří žadatelům a příjemcům dotací, členům Výboru Regionální rady a Monitorovacího výboru, zaměstnancům, kolegům z Evropské komise a ministerstev i všem partnerům v regionu i mimo něj. Rok to byl dozajista zajímavý. Finanční a hospodářská krize evokovala nové potřeby, které jsme reflektovali v doplněném plánu výzev a inovovaným způsobem proplácení dotací, tzv. modifikovanými platbami. Vliv recese se rovněž projevil u žadatelů a příjemců z programu, některé projekty se v čase posunuly či dokonce zrušily. Celkově však realizace podpořených projektů běží dobře. Regionální radě Moravskoslezsko se vrací úsilí, jež bylo vynaloženo ve fázi přípravy. Systém hodnocení projektů, který metodou Cost-benefit analýzy vyhodnocuje nejen finanční, ale i celospolečenskou efektivitu projektů, umožňuje posuzovat celkovou efektivitu investovaných prostředků programu. Ta nyní činí bezmála 11 % a je důkazem, že se skutečně jedná o investice do naší budoucnosti, a ne spotřebu naší současnosti. To je, dle mého názoru, skutečné dlouhodobé protikrizové opatření, jelikož je zřejmé, že prostředky jsou stále vzácnější a jejich vynaložení se musí o to pečlivěji zvažovat. Dobrý finanční plán hotovostních toků u projektů zároveň dává jasnou představu, kolik prostředků bude nutné v budoucnu vynaložit na provoz nově vybudované infrastruktury. Každý z žadatelů musí sám zodpovědně zvážit, zda na to bude skutečně v budoucnu mít. Nespornou pozitivní skutečností je kvalita, stabilita a výkonnost týmu na Úřadu Regionální rady Moravskoslezsko. Chuť společně dosahovat špičkových výsledků, nízká míra fluktuace a nemocnosti umožňuje zvládnout maximální zátěž, která ROP i v následujících letech čeká. A to vše při ctění základních hodnot fair-play hry a vstřícné profesionální služby. Vážíme si již získané důvěry, partnerství a spolupráce. Děláme vše pro to, abychom si zasloužili vaši důvěru i nadále. Abychom mohli dále společně přispívat k rozvoji našeho moravskoslezského regionu. David Sventek

4 ZE ŽIVOTA ÚSPĚŠNÝCH PROJEKTŮ

5 Poslání, vize a hodnoty Úřadu Regionální rady Moravskoslezsko Poslání úřadu: Naší profesionální službou přispíváme k evropské soudržnosti a dynamickému rozvoji regionu. Vize úřadu Efektivní, zákaznicky a partnersky orientovaná organizace ctící hodnoty fair play. Pod slovem EFEKTIVNÍ máme na mysli rovnováhu mezi produkcí a produkční schopností, mezi tím, jaké má organizace k dispozici zdroje a jaký produkuje výstup. Myslíme organizaci se zavedenou a přijatou kulturou výkonu. Hodnoty úřadu HRAJEME FÉR A V TÝMU. Ctíme principy fair play a u všeho, co děláme, se ptáme: Je to fér? Poctivě děláme svou práci. Věříme v sílu týmu a jeho schopnost dosáhnout synergických výsledků. Zároveň věříme v individualitu jedinců, respektujeme a vážíme si odlišností a navzájem od sebe žádáme individuální výkonnost. Slova ZÁKAZNICKY A PARTNERSKY ORIENTOVANÁ pro nás znamenají organizaci, která reaguje na očekávání klíčových aktérů (žadatelů o dotace a příjemců dotací, výboru regionálního rozvoje, reprezentantů EU, zaměstnanců atd.), která uspokojuje jejich potřeby způsobem, jako by na tom závisela její existence. Spojením slov CTÍCÍ HODNOTY FAIR PLAY rozumíme nastavení všech procesů v organizaci tak, aby bylo zajištěno transparentní, nediskriminační a spravedlivé rozdělení prostředků, které jsou skrze úřad alokovány do regionu. Zároveň máme na mysli nastavení takového interního prostředí, kde je formální kontrola pouze doplňkovým kontrolním mechanizmem, protože v prostředí důvěry fungují individuální sebeřídící a sebekontrolní mechanizmy jednotlivých členů týmu. VSTŘÍCNĚ A OCHOTNĚ. Přistupujeme ke klientům způsobem: Vítejte, jak vám můžeme pomoci? A skutečně jsme jim nápomocni. Uvědomujeme si, že kdyby nebylo žadatelů a příjemců, neexistovala by naše organizace a stejně tak ani naše pracovní pozice. JEDNODUŠE. Nic zbytečně nekomplikujeme. MODERNĚ S DOBOU. Hledáme a nalézáme moderní a efektivní cesty řešení, které ulehčují práci nejen nám, ale především našim zákazníkům a partnerům. SPOLEČNĚ S VÁMI. Chápeme svou roli tak, že jsme součástí celku. Aktivně nabízíme partnerství jako preferovanou formu spolupráce a aktivně se partnerství účastníme.

6 Strategické cíle na období 2007 až 2013 a klíčové faktory úspěchu Strategické cíle definované níže jsou v souladu a vycházejí z globálního cíle Regionálního operačního programu NUTS II Moravskoslezsko. Globální cíl ROP Moravskoslezsko Urychlit rozvoj regionu a zvýšit jeho konkurenceschopnost efektivnějším využitím jeho potenciálu. Tohoto cíle bude dosaženo zejména zvyšováním kvality života obyvatel a atraktivity regionu pro investory a návštěvníky, zlepšováním podmínek pro práci i volný čas, zejména modernizací dopravní infrastruktury a rozvojem dalších atributů spokojenosti obyvatel a návštěvníků regionu. Konkurenceschopnost regionu Moravskoslezsko bude posilována vytvářením příhodných podmínek pro podnikání a aktivním marketingem Moravskoslezského kraje. Strategické cíle Zajistit, aby investované prostředky programu byly zhodnoceny minimálně 8 % (ekonomické vnitřní výnosové procento). Naplnit 100 % indikátorů prioritních os ROP Moravskoslezsko. Zajistit certifikované výdaje v rámci ROP Moravskoslezsko dle plánu. Zvýšit povědomí o ROP Moravskoslezsko na 30 % v roce 2010 a 60 % v roce Vybudovat pozitivní image Regionální rady Moravskoslezsko. Klíčové faktory Mít stabilní tým kompetentních profesionálů. Udržovat kulturu respektující společné hodnoty. Zavést a udržovat fungující systémy řízení (strategické, operativní, procesní i projektové řízení, řízení rizik, řízení kvality). Zajistit v čase dostatečné finanční zdroje pro krytí činností úřadu.

7 STRATEGICKÉ CÍLE ÚŘADU REGIONÁLNÍ RADY NA LÉTA mil. 8 % Plán výzev Plán cert. výdajů Hranice n+3/ STRATEGICKÉ CÍLE 8 % Zajistit, aby investované prostředky programu byly minimálně zhodnoceny 8 %. Naplnit 100 % indikátorů prioritních os ROP MS. Zvýšit povědomí o ROP na 30 % v roce 2010 a 60 % v roce Vybudovat pozitivní image Regionální rady Moravskoslezsko Zajistit certifikované výdaje v rámci ROP dle plánu.

8 Vyhodnocení hlavních strategických cílů a jejich plnění v roce 2009 Strategické cíle Regionální rady Moravskoslezsko pokrývají zejména výsledkovou a finanční rovinu programu. Vedle toho se ve strategickém plánu objevují témata spojená s publicitou programu a image Regionální rady. konec pomyslného řetězce od vyhlášených výzev po proplacené žádosti o platbu. ROP Moravskoslezsko úspěšně uskutečnil pilotní certifikaci prostředků ve výši 710 milionů korun, skutečná hodnota součtu plateb však zůstala za očekáváním o 12 %. Zajistit, aby vybrané a schválené projekty měly kumulovanou plánovanou hodnotu ekonomického vnitřního výnosového procenta ve výši 8 %. Tento ukazatel prediktivním způsobem hodnotí socioekonomickou návratnost projektu a eliminuje ty záměry, které nejsou pro společnost přínosné, nebo tento přínos neprokázaly. Míra efektivity je měřena ukazatelem EIRR, jehož hodnota přesáhla požadovaných 8 % o více než 2 procentní body. Řídit naplňování indikátorů programu. Každý operační program má danou sadu indikátorů, na kterých bude následně prokazovat úspěšnost své realizace z pohledu dosažení výstupů a výsledků za alokované zdroje. ROP Moravskoslezsko plánuje dosažení indikátorů ve vazbě na alokované prostředky a hlídá reálnost nákupu indikátorů za peníze v čase. Do konce roku tvořil celkový ukazatel dosažených indikátorů 138 % plánu. Dosáhnout plánované cílové hodnoty certifikovaných výdajů. Plán realizovaných plateb a certifikovaných výdajů v sobě zahrnuje všechny finanční parametry programu a tvoří samotný Realizovat aktivity komunikačního plánu. Plánování, realizace a hodnocení komunikace ROP Moravskoslezsko patří k silným stránkám programu. V roce 2009 byly realizovány všechny plánované aktivity Komunikačního plánu, jejichž reálný dopad na žadatele lze měřit aktivním skóre úspěšných a neúspěšných projektů, stejně tak jako minimální mírou vyřazených projektů z formálních důvodů či z důvodu nesouladu tématu projektu s programem (dlouhodobě pod 3 %). Pozitivní hodnocení si v průzkumu mezi našimi partnery získala také značka informačního a poradenského servisu Dobrá rada. Zvyšovat počet mediálních zmínek o Regionální radě Moravskoslezsko a Regionálním operačním programu Moravskoslezsko s pozitivním dopadem. Více než 94 % mediálních zmínek o programu a organizaci mělo v roce 2009 neutrální či pozitivní konotaci, jedinou výjimku tvořilo téma převisu poptávky v oblasti podpory rozvoje venkova. Regionální operační program Moravskoslezsko je z pohledu mediální přítomnosti dlouhodobě nejcitovanějším regionálním operačním programem v České republice.

9 Realizace dlouhodobého plánu v roce 2009 a plán na rok 2010 Do konce roku 2009 bylo z Regionálního operačního programu Moravskoslezsko vyhlášeno celkem 44 výzev pro předkládání projektů, v nichž bylo předloženo celkem 785 projektových žádostí s požadavkem na dotaci 14,6 miliardy korun. Z 520 vyhodnocených projektů jich bylo podpořeno 273 částkou 6,3 miliardy korun. Neúspěšných projektů bylo 245, dva byly žadatelem staženy. Deset projektů bylo vyřazeno po schválení, nebo od nich příjemci odstoupili. Dalších 265 projektů bylo v procesu hodnocení. Ke stejnému datu bylo předloženo 216 žádostí o platbu v objemu 2,2 miliardy korun požadované dotace, proplaceno bylo 144 žádostí o platbu v celkovém objemu dotace 1,6 miliardy korun. 900 mil. EUR Plán ,9 mil. EUR certifikováno ,3 mil. EUR plán certifikace ,4 mil. EUR Plán výzev Plán cert. výdajů Hranice n+3/

10 Klíčové faktory úspěchu a jejich vyhodnocení Dlouhodobý úspěch Regionální rady Moravskoslezsko je odvozen od investic do vlastního lidského potenciálu. Právě lidé jsou největším bohatstvím organizace. Rozvíjení kompetence a schopností se odráží nejen ve spokojenosti zaměstnanců, ale návazně například také ve kvalitě poskytovaných služeb. V dlouhodobé organizační strategii lidských zdrojů je kladen důraz na hledání rovnováhy mezi požadovanou výkonností zaměstnance, prostorem pro jeho individuální rozvoj a spokojeností plynoucí z vyhovující organizační struktury. Organizační strategie dosahuje výsledky Zaměstnanec efektivní a loajální stále se rozvíjí Plán osobního rozvoje má z práce radost Kultura organizace Jedním z klíčových faktorů úspěchu je udržení míry fluktuace pod 10 %. V roce 2009 se tuto hodnotu podařilo udržet dokonce pod třemi procentními body.

11 ZE ŽIVOTA ÚSPĚŠNÝCH PROJEKTŮ

12 Celková efektivita administrace ROP Moravskoslezsko Pod pojmem celková efektivita rozumíme vzájemný vztah mezi účinností programu, měřenou ekonomickým vnitřním výnosovým procentem, rychlostí, vyjádřenou objemem vyplácených prostředků v čase, a kvalitou, kterou deklarují výsledky kontrol a auditů. Ekonomická efektivita OP 11 % EIRR 8 % EIRR Aktuální stav Plánovaný stav 88 % plánu 100 % plánu 98 % 100 % Rychlost realizace OP Spolehlivost realizace OP Indikátor EIRR, vyjadřující kumulovanou plánovanou hodnotu ekonomického vnitřního výnosového procenta, je sledován na úrovni strategie programu. Rychlost realizace programu nejlépe vystihuje součet realizovaných plateb, jedná se o předstihový indikátor pro sumu certifikovaných výdajů. Spolehlivost realizace programu měříme výsledky kontrol, přezkumů a auditů, respektive počtem závažných či systémových nálezů.

13 Významné události roku 2009 JESSICA Zavedení nového revolvingového nástroje strukturálních fondů pro návratné financování rozvoje měst (iniciativa JESSICA) představuje velkou výzvu, jež oslovila také Regionální radu Moravskoslezsko. V roce 2009 byl ustaven projektový tým s cílem ověřit proveditelnost implementace tohoto nástroje a prokázat jeho přínosnost pro náš region. Tato snaha vyústila v rozhodnutí Výboru Regionální rady a Monitorovacího výboru o přesunu částky 20 milionů EUR do regionálního holdingového fondu JESSICA. Partnerem zavedení Jessicy je Evropská investiční banka. European Public Sector Award Regionální rada Moravskoslezsko získala mezinárodní ocenění European Public Sector Award (EPSA) 2009 za inovativní a efektivní přístup k řízení ve veřejné správě. Porotu zaujala svým pojetím Inspired by business, způsobem řízení inspirovaným dobrou praxí ze soukromé sféry. Dočkala se uznání za dlouhodobé nastavení strategických cílů, k jejichž naplňování přispívá definovaná organizační strategie, systematický způsob plánování a zvolená organizační struktura. Slavnostní vyhlášení druhého ročníku soutěže evropských organizací působících ve veřejném sektoru proběhlo 4. listopadu 2009 v Maastrichtu. Modifikované platby Po celý rok 2009 probíhaly přípravy zavedení modelu tzv. modifikovaných plateb. V říjnu byla tato snaha deklarována a vztažena na projekty předkládané od listopadu První modifikovaná platba proběhla v březnu Model je založený na financování odkontrolovaných faktur spojených s projekty pomocí speciálního účtu a příjemcova podílu přímo na účty dodavatelů, aniž by bylo zapotřebí předfinancovat je ze strany příjemce. Modifikované platby mají za cíl zlevnit, urychlit a usnadnit proplácení dotací. Příklady dobré praxe z Regionálního operačního programu Moravskoslezsko Společnost Berman Group zpracovala na zakázku Národního orgánu pro koordinaci (MMR) Strategickou zprávu ČR 2009, která hodnotí mimo jiné i stav realizace strukturálních fondů v České republice. Zpracovatelé analyzovali všechny operační programy a identifikovali sedm příkladů dobré praxe, z čehož tři pochází z Regionálního operačního programu Moravskoslezsko konkrétně se jedná o aplikaci ukazatele vnitřního výnosového procenta (EIRR) jako univerzálního hodnotícího kritéria pro posuzování přínosů projektů, webový nástroj pro zpracování cost-benefit analýzy (CBA) a komunikační kampaň týkající se cen zpracování studií proveditelnosti.

14 ZE ŽIVOTA ÚSPĚŠNÝCH PROJEKTŮ

15 Roční strategické cíle organizace pro rok 2010 Zajistit, aby vybrané a schválené projekty měly kumulovanou plánovanou hodnotu EIRR ve výši 8 %, evidovat a monitorovat plnění plánu indikátorů, řídit výzvami a kritérii výběru naplňování indikátorů, aby byl stav celkového (průměrného) plnění indikátorů v úrovni 100 % alokace, ke konci roku dosáhnout plánované cílové hodnoty indikátorů, dosáhnout plánované cílové hodnoty certifikovaných výdajů zajištěním přírůstků roku 2010, zajistit dostatek finančních prostředků v rozhodnutí o poskytnutí dotace na rok 2011, připravit podmínky pro vyhlášení první výzvy pro fondy rozvoje měst v rámci implementace nástroje JESSICA, příprava koncepce čerpání fondů Evropské unie po roce 2013 v regionu, realizovat aktivity naplánované v Komunikačním plánu pro rok 2010 a dosáhnout nejméně 85 % plánovaných cílových hodnot, zvyšovat počet mediálních zmínek o Regionální radě Moravskoslezsko a Regionálním operačním programu Moravskoslezsko s pozitivním dopadem při dosažení 80 % zmínek s neutrálním či pozitivním hodnocením.

16