přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové"

Transkript

1 ÚVOD DO MANAGEMENTU... 3 ZÁKLADNÍ POJMY... 3 POJETÍ MANAGEMENTU... 3 VÝVOJ MANAGEMENTU VE 20. STOLETÍ... 4 ZÁKLADNÍ POJMY... 4 KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU... 4 MANAŽER V ŘÍDÍCÍ HIERARCHII... 9 PROFIL MANAŽERA... 9 ZÁKLADNÍ POJMY... 9 ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MANAŽERA HIERARCHIE MANAŽERŮ MANAŽEŘI PRVNÍ LINIE (PROVOZNÍ MANAŽEŘI) MANAŽEŘI STŘEDNÍ LINIE TOP MANAŽEŘI OBECNÉ PRINCIPY MANAŽERSKÉ PRÁCE STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE ZÁKLADNÍ POJMY DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ A TEORIE ROZHODOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ ZÁKLADNÍ POJMY ZÁKLADNÍ PRVKY A LOGIKA PROCESU ORGANIZOVÁNÍ ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ DĚLBA KOMPETENCÍ DELEGOVÁNÍ ORGANIZAČNÍ FORMY VYCHÁZEJÍCÍ Z DĚLBY PRAVOMOCÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY S PRUŽNÝMI PRVKY KLASIFIKAČNÍ SKUPINA VYCHÁZEJÍCÍ Z ČINNOSTÍ NEBO JEJICH VÝSLEDKŮ KOMUNIKACE ZÁKLADNÍ POJMY FORMY KOMUNIKACE PÍSEMNÁ KOMUNIKACE PLÁNOVÁNÍ ZÁKLADNÍ POJMY PLÁNOVÁNÍ JAKO MANAŽERSKÁ FUNKCE ČLENĚNÍ PLÁNŮ ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE ZÁKLADNÍ POJMY MOTIVACE OVLIVŇOVÁNÍ VEDENÍ LIDÍ FORMOVÁNÍ PRACOVNÍCH POSTOJŮ A VÝKONNOSTNÍHO KLIMATU ORGANIZACE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ZÁKLADNÍ TERMINOLOGIE PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A JEJICH VÝKONU HODNOCENÍ PRÁCE A POPIS PRACOVNÍCH MÍST PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ ODMĚŇOVÁNÍ BEZPEČNOST PRÁCE, OCHRANA ZDRAVÍ A PRACOVNÍ PODMÍNKY KONTROLA ZÁKLADNÍ POJMY

2 VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ KONTROLA VNITŘNÍ STRUKTURA KONTROLNÍCH ČINNOSTÍ MANAGEMENT ZMĚNY ZÁKLADNÍ POJMY ZMĚNA JAKO PODSTATA VÝVOJOVÉHO PROCESU EKONOMICKÉHO ORGANISMU DIMENZE ZMĚN MANAGEMENT ZMĚNY VYBRANÉ PŘÍSTUPY MANAGEMENTU ZMĚNY TEORIE ÚZKÝCH MÍST PŘÍSTUPY MANAGEMENTU KVALITY REENGINEERING ÚROVNĚ REENGINEERINGU: MANAGEMENT RIZIKA ZÁKLADNÍ POJMY: POJETÍ RIZIKA A JEHO KVALIFIKACE ZÁKLADNÍ FÁZE MANAGEMENTU RIZIKA OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ RIZIKA PODNIKATELSKÝ (BUSSINES) PLÁN NÁLEŽITOSTI PODNIKATELSKÉHO PLÁNU PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ PODSTATA PROJEKTU A JEHO STRUKTURA VYMEZENÍ PROJEKTU PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU REALIZACE PROJEKTU PŘEDÁNÍ A VYHODNOCENÍ PROJEKTU PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ A JEHO VLIV NA ORGANIZAČNÍ STRUKTURU ORGANIZAČNÍ STRUKTURA VZTAHUJÍCÍ SE K PROJEKTU ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY A POZICE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V NÍ IDENTITA ORGANIZACE IDENTITA A IMAGE FIRMY KULTURA ORGANIZACE MEZI ZÁKLADNÍ RYSY ZDRAVÉ PODNIKOVÉ KULTURY PATŘÍ: ZMĚNY IMAGE ORGANIZACE GLOBALIZACE A JEJÍ VLIVY GLOBÁLNÍ PROBLÉMY DNEŠKA

3 ÚVOD DO MANAGEMENTU Řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde ţádný větší podnik nebo organizační celek. Nutnost řízení je pociťována nejen v podnicích, ale samozřejmě také armádě, na universitách, v církvích, v kulturních institucích, sportovních organizacích a jinde. ZÁKLADNÍ POJMY Management nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Manaţer samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Vrcholová úroveň řízení nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejich postavení a kompetence obvykle specifikují statutární dokumenty organizace Střední úroveň řídící pracovníci štábních útvarů, nebo niţších liniových útvarů Základní úroveň řízení management první linie, nejniţší úroveň řízení, kdy manaţer jiţ řídí výkonné pracovníky POJETÍ MANAGEMENTU Pojem management můţeme chápat: - specifická aktivita - skupina řídících pracovníků - vědní disciplína a) Management jako specifická aktivita (profese) nabývá stále většího významu, protoţe i sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízená. b) Slovem management můţeme označovat řízení, ale také skupinu podnikových řídících pracovníků. Jde na jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, kteří tyto funkce vykonávají. Pojmem management označujeme především řízení celé jednotky, ale také řízení určité ucelené podnikové činnosti potom hovoříme o managementu finančním, personálním, informačním atd. c) Management jako vědní disciplína nemusí poskytovat nezvratná fakta, doporučení managementu jsou proměnlivá, protoţe jsou spojena s realitou a ta se do jisté míry neustále mění. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odvozených z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky z oblasti více vědních disciplín ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky atd. 3

4 Vývoj managementu ve 20. století Historia magistra vitae. (Dějiny nás učí životu.) Cicero Základní pojmy Guru výraz pocházející z japonštiny a označující otce, významnou osobnost, která přispěla k rozvoji určitého poznání, oboru. Paradigma výraz uţívaný v man. k označení tradičních názorů, povaţovaných za neochvějné pravdy. Učící se organizace je organizace, která dokáţe vytvářet, získávat a šířit znalosti a přizpůsobovat své chování na základě nových poznatků a podnětů. KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU - lze ho situovat na konec 19. a první 3 desetiletí 20. století - za dvě centra rozvoje lze povaţovat Evropu a USA Americký proud managementu - byl zaměřen na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení výroby - cestou k tomu bylo: - zvyšování pracovní disciplíny - zavedení pořádku v časových rozvrzích - tlak na ekonomii výrobních operací - do organizace výroby byly zavedeny metody plánování výroby, pracovní a výrobní dokumentace, evidence nákladů a výsledků práce, přístupy směřující k odstranění ztrát při výrobě - základem motivace pracovníků bylo dokonalé zmapování spotřeby práce a stanovení tvrdých pracovních norem. Na ně navazovala úkolová mzda - typickým rysem amerického proudu období klasického managementu byl minimální zájem o vlastní manaţerskou práci - mezi hlavní představitele amer. proudu patřil F. W. Taylor, H. Emerson, H. Ford Evropský proud - obohatil klasický management o vymezení úlohy manaţerů, o určení funkční náplně aktivit obecného řízení, o stanovení formálních pravidel řízení atd. - k představitelům evropského směru patří H. Fayol, M. Weber, T. Baťa Frederick Winslow Taylor ( ) - je povaţován za zakladatele vědeckého managementu - navrhl řadu doporučení, jak zvýšit výkonnost organizací - byl jedním z prvních, kdo systematicky a detailně zkoumal výrobní činnosti - do řízení (především v dílnách) zavedl řadu opatření, která můţeme shrnout do následujících bodů: úloha kázně- řídící pracovníci mají být odborně kvalifikovaní k řízení dělníků, kteří mají disciplinovaně plnit jejich pokyny a příkazy liniové řízení nazval vojenským typem organizace a na úrovni dílny je nahrazoval funkčním řízením, kdy dělníci dostávali příkazy od několika funkčně specializovaných mistrů 4

5 přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové výběr pracovníků motivování pracovníků prostřednictvím denních úkolů, k stimulování práce se dále zavádí diferencovaná úkolová mzda, která je určována na základě analytického normování výkonů Henry Ford ( ) - patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení - obohatil teorii klasického managementu o rozpracování poznatků o výhodách pramenících ze zavedení hromadné standardizované normy: hromadná výroba jednoho výrobku součásti musí být standardizovány činnosti jsou prokalkulovány na minimum času a nákladů pro plynulost výroby je nutné dodrţení taktu výrobních cest stabilizace dělnických kádrů je dána zajímavým výdělkem díky výrobě ve velkém dochází k úsporám nákladů Henry L. Gantt ( ) Proslul grafickými metodami pro plánování a kontrolu výroby. Ganttův diagram (úsečkový diagram) je dodnes vyuţívanou metodou. Henry Fayol ( ) Francouzský průmyslník, podnikové činnosti rozdělil do 6 skupin: technické obchodní finanční ochrany účetní správní - Blíţe analyzoval manaţerské aktivity a určil 5 základních sloţek: organizování přikazování koordinace kontrola - Vymezil 14 principů managementu, z nichţ mnohé jsou uznávány do současnosti: dělba práce pravomoc a odpovědnost disciplína jednota přikazování jednotné řízení podřízenost individuálních zájmů zájmům celku odměňování centralizace hierarchie pořádek spravedlnost stabilita personálu 5

6 iniciativa jednotný duch přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Max Weber ( ) Německý sociolog, který na základě empirických analýz dochází k závěrům, ţe pevná pravidla, přesné vymezení práv a povinností a jasné definování úkolů jsou základem všech sociálních organizací. - Organizační koncepci nazývá Weber byrokracií - Účinná forma organizace připomíná stroj, je neosobní, zaloţená na hierarchii, na jasně specifikovaných kompetencích dále na úředním přidělení moci, opírající se o písemně stanovenou soustavu pravidel popisujících fungování organizace a jednání kaţdého pracovníka. Tomáš Baťa ( ) Poloţil v meziválečném období základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Mezi nejdůleţitější znaky Baťova systému řízení lze zahrnout: plánování veškeré činnosti hospodářská střediska samospráva dílen pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků týdenní zúčtování a účast na zisku důraz na disciplinu a pořádek MANAGEMENT LET - V tomto období jsou v teorii i praxi managementu rozvíjeny různé názorové proudy. Sociální přístupy - Společným rysem je hledání postavení a úlohy člověka v podniku. - Za cenné závěry pro management lze povaţovat: konstatování, ţe manaţeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší od mechanických a technických systémů a ţe podstatná úloha v sociálních systémech přísluší: - člověku, který na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky, které ovlivňují jeho chování - mezilidským vztahům přiznávají nezanedbatelný vliv skupiny na lidské chování ELTON MAYO ( ) - Přichází na základě analýz výkonu u Western Electric se závěrem, ţe na výkonnost vedle hmotných prostředků výrazně působí psychologické a sociální faktory. - Mezi další jeho závěry patří: V pracovním procesu se lidé nechovají pouze individualisticky, ale jejich jednání je ovlivněno společenskými vztahy Na formování postojů k práci má významný vliv spokojenost s prací Významné místo v motivačních nástrojích vedle pobídkových a kontrolních instrumentů přísluší i vlivu skupiny pracovníků, pocitu sounáleţitosti - Jeho následovníky byli Maslow, Herzberg, McGregor. Procesní přístupy - Východiskem těchto přístupů jsou závěry prací H. Fayola. 6

7 - Jeho následovníci se snaţili rozvinout vnitřní strukturu procesů řízení a systematicky se zabývali jednotlivými procesy, které manaţeři při řízení vykonávají. - Společným rysem těchto přístupů je závěr, ţe vlastní aktivity manaţerů lze rozdělit do řady dílčích funkcí, neshoda do jisté míry panuje ve vymezení těchto funkcí. - Přínos procesních přístupů pro rozvoj managementu lze spatřovat v propracování řady manaţerských funkcí a v odlišení manaţerských funkcí od ostatních odborných činností. - V 30. letech Angličan Lyndall F. Urwick rozšířil Faylovo vymezení manaţerských funkcí o rozborové činnosti a komunikování. Systémové přístupy v managementu - Usilují o aplikaci koncepce funkční analýzy a obecné teorie systémů do řízení. - Charakteristický je komplexní pohled na objektivní realitu. - Skutečnost je posuzována jako mnoho rozměrový, mnohostupňový uspořádaný celek. - K řešení problémů se přistupuje tak, ţe na základě empirické a racionální analýzy objektivní reality se zavádějí určité zjednodušené modely systémy, na kterých řešíme sloţité problémy skutečnosti. CHESTER I. BARNARD ( ) - Zakladatel sociálně systémového přístupu. - Spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka v organizaci a nervového systému vůči zbytku těla. - Úkolem manaţera je udrţovat vnitropodnikové komunikace, zajistit významné sluţby a formulovat cíle a úkoly. Kvantitativní metody rozhodování - Uţívá se jich ve sloţitých rozhodovacích situacích s velkým nebo nekonečným počtem variant. - Existuje celá řada kvantitativních metod rozhodování specifické místo mezi nimi zaujímají metody operačního výzkumu, s jejichţ pomocí je moţné na základě matematických postupů nalézt optimální řešení zkoumaného problému. - Metody operačního výzkumu je moţné rozčlenit do jednotlivých disciplin: matematické programování z mnoţiny přípustných variant vybírá optimální variantu strukturní analýza zkoumá vazby ekonomických systémů teorie her zkoumá konfliktní rozhodovací situace analýza projektu metody síťové analýzy teorie hromadné obsluhy teorie zásob teorie obnovy - Představitelé Arrow, Frisch, Kantorovič, Leontieff, Neumann, Samuelson, Simon, Markowitz Empirické přístupy - Zkušenost a praktické poznatky jsou pojítkem různorodých názorů vycházejících z praxí prověřených pravd. - Po zobecnění jsou zpravidla ve formě uţitečných doporučení předkládány manaţerům za účelem jejich zlepšení řídících činností. - Doporučení jsou obvykle provázena řadou příkladů z praxe. - Představitelé Sloan, Drucker 7

8 DRUCKER (1909 nar.) - Zabývá se řadou manaţerských problémů. - Je mu připisováno autorství koncepce řízení podle cílů, základů koncepce hospodaření s časem manaţerů, managementu změny apod. MANAGEMENT KONCE DVACÁTÉHO STOLETÍ Ve společensko ekonomickém vývoji od 70-tých let do konce dvacátého století lze zaznamenat řadu rysů, které se promítly do managementu: ustupuje úloha zemědělství, ocelářství a těţkého strojírenství ve prospěch oborů s vysokým podílem znalostí, invence, kvalifikované práce v eko vývoji dochází k narušení plynulosti, jednoznačnosti, stability vývoje- různí autoři označují různě - turbulentní prostředí, diskontinuita, chaos u celé řady komodit dochází nejen k vyrovnání nabídky s poptávkou, ale k trvající převaze nabídky nad poptávkou ústup od hromadné výroby pro neznámého zákazníka ve prospěch zakázkové produkce podle konkrétních poţadavků zákazníků odklon od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, strojní vybavení ) zdůrazňování významu ochrany ţivotního prostředí v souvislosti s rozvojem společnosti zvyšuje se náročnost řízení výroby rostou nároky na univerzálnost kvalifikace pracovníků hledají se nové zdroje úspor času Nejvýznamnější autoři: Philip Kotler (1931) - napsal publikace, které jsou věnovány řízení marketingu Michael E. Porter (1947) - jeho přístupy jsou zaměřeny na problematiku hledání a vyuţívání konkurenční výhody našly své praktické aplikace nejen v podnikové sféře, ale autor sám působil jako poradce řady národních vládních institucí Tom Peters (1942) a Robert Waterman (1936) - přišli s publikací, která se dočkala mnohamilionového nákladu - Hledání dokonalosti zaujala nejen pestrostí svých doporučení, ale i metodou, jak k nim autoři dospěli James Champy a Michael Hammer - jejich kniha Radikální proměna firmy byla přínosem pro podnikovou praxi MANAGEMENT NA POČÁTKU 21. STOLETÍ Realita kolem nás se mění, působí na nás různé skutečnosti. Rostoucí vliv informačních, komunikačních a moderních dopravních systémů ve svém důsledku vedl ke zkracování: času, kdy komunikace na velké vzdálenosti se můţe uskutečňovat prakticky v reálném čase vzdáleností, kdy limitujícím faktorem přestává být dostupná přeprava zboţí na velké vzdálenosti 8

9 Vlivem komunikačních a dopravních systémů byl podpořen nový trend světového hospodářství, jímţ je globalizace. Projevuje se v podobě hypertrhů a megatrhů a celosvětová konkurence. V podnikatelských aktivitách ztrácí na významu tradiční činitele podnikání, jakými byly půda, nerostné zdroje, vlastnictví hmotných statků, a na významu nabývají takové činitele, jako jsou znalosti. Nastoupený trend častých změn není zpomalen, spíše naopak, nestálost, nestabilita panují nadále, navíc v té podobě, kdy se zhoršuje či dokonce vylučuje jejich předvídavost. MANAŢER V ŘÍDÍCÍ HIERARCHII Profil manaţera Na počátku nového tisíciletí nelze předpokládat, ţe úloha manaţerů ustoupí do pozadí, právě naopak, jejich úloha bude posílena některými novými momenty: globalizace světové ekonomiky zrychlená tempa změn náročnost, flexibilita řízení vnitřních provozních procesů zvyšování zájmu zaměstnanců o účast na řízení rostoucí vliv informační společnosti Obecné rysy manaţerské práce: Klasické funkce jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování tvoří i nadále náplň činnosti manaţera, i kdyţ všude tam, kde je to moţné, by měl omezit řídící styl typu příkaz kontrola, preferovat řízení ovlivňováním, přesvědčovat podřízené atd. Práce s lidmi komunikování, motivování, vzdělávání, řízení kariéry atd. Manaţer bude stále více naplňovat roli vůdce, při uplatňování vlivu by se neměl opírat o formální aspekty, ale o odborný vliv, charisma, dovednosti, měl by umět zaujmout Zaměření do budoucnosti tzn. umět koncepčně myslet, ovládat techniky strategického řízení, zároveň být otevřený změnám Trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti, produktivity Rozvoj svých znalostí Základní pojmy Sebeřízení aktivity zaměřené k vlastní osobě, kdy na základě sebeuvědomění dochází ke stanovení pracovních cílů, jejich naplňování a hodnocení dosaţeného stavu Charisma schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu pouze na základě vlivu své osobnosti Styl řízení celkový přístup manaţera k naplňování jeho úloh, projevující se zvláště v rozhodování, předávání příkazů, komunikování s podřízenými apod. Paretův princip (analýza) poznatek, ţe jednotlivé poloţky v souborech (ekonomických, sociálních) obvykle nejsou stejně důleţité. Pro vyvolání změny, ţádoucího posunu je třeba určit a ovlivnit nejvýznamnější poloţky, kterých zpravidla nebude mnoho, ale mají značnou důleţitost, významné důsledky (20:80) Společenský styk vzájemný styk osob ve společnosti. Souborem zásad, zvyklostí a norem společenského styku se zabývá etiketa. 9

10 Společenské chování schopnost člověka reagovat na různé situace, které se ve společenském styku vyskytují. ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MANAŢERA - tzn. způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti - v tradičním pojetí hodnocení způsobilosti se vychází z předpokladů, které pracovník k výkonu činnosti nebo funkce má - v moderním pojetí se hodnocení posouvá k výstupům, tj. nikoli hodnotit obecně předpoklady, ale hodnotit faktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení - v obou přístupech můţeme hodnocení strukturovat do dílčích dimenzí: odborné znalosti praktické dovednosti sociální zralost Odborné znalosti jsou získávány především vzděláváním v nejrůznějších podobách (SŠ, VŠ ), kurzy a rozšíření znalostí prostřednictvím praxe - rostoucí velikost organizací, sloţitost jejich řízení vyvolaly dělbu práce, která přinesla funkcí specializaci pracovníků a manaţerů - řešení praktických problémů vyţaduje často komplexní přístup, tzn. zapojení pracovníků různých profesí - z toho vyplývá, ţe manaţer musí být minimálně dobrým koordinátorem, ovšem výhodnější je, pokud disponuje kromě své odborné profese ještě dobrou orientací v dalších disciplínách Praktické dovednosti získávají se tréninkem a praxí - v managementu existuje nepřeberné mnoţství metod, technik a postupů, které mají usnadnit a zlepšit práci manaţerů - v případě manaţerů praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím správných řídících praktik rozhodování, plánování, delegování, kontrolování, atd. - úloha manaţera spočívá v roli osoby komunikující (vedení rozhovorů, projevů, porad apod.) - dále by měl zvládat techniky týkající se ovlivňování pracovníků přesvědčování, uplatňování vlivu, autority, práce v týmech, kreativita apod. - technické dovednosti související s jeho specializací a zvládnutí technických prostředků, zvláště výpočetní a komunikační techniky Sociální zralost týká se lidských, mravních kvalit lidí, z části dědičných, z části získaných výchovou - soc. zralost souvisí s charakterovými vlastnostmi manaţera - příklad pozitivních vlastností bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, čestnost, zásadovost, důslednost apod. - součástí soc. zralosti je i charisma, které lze charakterizovat jako kouzlo osobnosti manaţera, určitý šarm, soubor osobních vlastností uznávaných okolím, na jejichţ základě se manaţer můţe stát vůdce ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří ochotněji přijímají jeho myšlenky, nápady, názory a stanoviska 10

11 HIERARCHIE MANAŢERŮ Manaţeři první linie (provozní manaţeři) jedná se o nejniţší úroveň manaţerů jsou v bezprostředním kontaktu s podřízenými, tedy se zaměstnanci podniku jejich úkolem je přijímat příkazy a instrukce od nadřízených tj. středního managementu, nebo TOP managementu a zároveň těmto řídícím úrovním předávat zprávy o fungování provozu jejich dalším úkolem je řídit, dávat příkazy a provádět kontrolu a další činnosti, které jsou od vedoucího pracovníka očekávány P. Drucker říká, ţe manaţer je jakýmsi nárazníkem tzn., ţe v případě různých problémů, které v provozu mohou nastat, musí řešit připomínky od zaměstnanců, odborářů nebo svých nadřízených Z hlediska dovedností by u něho měla převaţovat dovednost technická, komunikační dovednosti by měly být rovněţ na velmi vysoké úrovni, nejmenší poţadavek je kladen na této úrovni řízení na dovednost koncepční Manaţeři střední linie s touto úrovní se setkáváme pouze ve středních a větších firmách v menších firmách je tato úroveň zbytečná a přinejmenším finančně náročná jejich úkolem je shromaţďovat informace od nejniţší úrovně řízení, ale i od TOP manaţerů a předávat je v rámci přenosu podnikových informací dál jejich úlohou je také zajistit relativní odtrţení TOP manaţerů od nejniţší úrovně řízení, a to z toho důvodu, ţe TOP manaţer pokud má rozhodnout neosobně a s nadhledem nesmí být bezprostředně zainteresován na např. výrobě jsou od nich očekávány na vysoké úrovni komunikační schopnosti, v menší míře dovednosti technické a koncepční TOP manaţeři mají v podniku rozhodující slovo mají tudíţ i největší kompetence týkající se podniku ponechávají si ve svých rukou rozhodování o strategii vývoje podniku jako takového, rozhodují o investicích, o výrobě předpokládají se u nich na velmi vysoké úrovni koncepční dovednosti, dále se očekávají na vysoké úrovni dovednosti komunikační a technické dovednosti jsou poţadovány nebo spíš očekávány na nejniţší úrovni OBECNÉ PRINCIPY MANAŢERSKÉ PRÁCE Bez ohledu na řídící úroveň lez vytipovat obecné zásady manaţerské práce: Volba priority opírá se o Paretovo pravidlo, které v oblasti hospodářsko - společenských jevů konstatuje významovou různorodost,tzn. ţe malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, které jsou téměř bezvýznamné. Někdy je tento závěr označován jako pravidlo 20 :

12 přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - v praxi z toho plyne, ţe ne všechny činnosti, které manaţeři vykonávají, jsou stejně důleţité pro fungování jimi řízené organizace. Proto je třeba: Rozlišovat, co je významné, na co je třeba zaměřit svou pozornost Neméně je důleţité určit, co je naopak nedůleţité, co nebude předmětem zájmu Princip prevence vychází ze zásady, ţe čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím niţší budou ztráty s ním spojené Zde se můţeme setkat s doporučením v podobě pravidla deseti. I kdyţ ekonomické důsledky nemusí být vţdy desetinásobkem, je nepopiratelné, ţe ve většině případů je výhodné operativně reagovat na nedostatky, chyby, neţádoucí stavy neţ je následně eliminovat 1 Prevence náprava 10 Odstranění neřešených Problémů 100 Orientace na zákazníka vyţaduje povaţovat zákazníka za osobu, jejíţ poţadavky musí být splněny - podniky usilují o celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost Zásada bezvadnosti jde o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané práce a převzetí odpovědnosti za ni, monitorování vlastních chyb a učení se z nich - manaţeři musí usilovat o vytvoření atmosféry, která nebude tolerovat nedostatky, obhajovat nebo dokonce zastírat špatnou práci. STYL MANAŢERSKÉ PRÁCE - představuje způsob činnosti manaţera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytýčených cílů v konkrétních podmínkách - jde zvláště o formu vztahu manaţera k podřízeným, která vyplývá z osobních znalostí manaţera, z jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní a vnější okolí, a dále o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího vyuţití při vedení ostatních - většina manaţerských rozhodnutí je však takového charakteru, ţe vedoucí má moţnost volby způsobu rozhodnutí, do jisté míry je však determinován: charakterem okamţité situace normální provoz, řízení pod časovým tlakem, havárie závaţností rozhodnutí dobře, špatně strukturovaný problém, rizikový problém, závaţné důsledky chybného rozhodnutí postoj podřízených ochota, respektování řídících záměrů či nikoliv svými osobnostními vlastnostmi tolerantnost, puntičkářství, respektování názoru druhých apod. Rozčlenění stylů řízení: a) Byrokratický styl manaţer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení shora, jeţ rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny, ve své řídící činnosti se opírá o autoritu nadřízených 12

13 b) Autoritativní styl je zaloţen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodrţování, příznačný je téţ strohý, formální způsob jednání s podřízenými c) Demokratický styl vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí, můţe mít podobu: cílového řízení manaţer prostřednictvím vytýčených úkolů dává podřízeným určité dlouhodobé zaměření jejich činnosti, dosaţení cílového stavu zpravidla motivuje pouţitím ekonomických pobídek delegační řízení manaţer přenáší větší míru pravomoci a odpovědnosti na podřízené d) Liberální styl činnost podřízených se manaţer snaţí ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závaţných rozhodování ponechává na podřízených Uvedené styly se dají znázornit v podobě matice. Robert Blake a Jane S. Moutonová vyslovili tezi, ţe chování manaţerů je funkcí dvou proměnných: a) sociálního aspektu zájem o lidi, udrţování sebedůvěry spolupracovníků, vytváření dobrých pracovních podmínek, ztotoţnění se s potřebou dosahování cílů b) výrobního aspektu starost o produkci, zahrnuje postoje manaţera k řadě záleţitostí, jako je úroveň rozhodování, efektivnost práce, výrobní postupy Tyto dvě proměnné vyjádřili v grafu, kde na vertikální ose je péče o lidi a na horizontální ose starost o produkci. Kaţdá osa má přitom stupnici od jedné do devíti, označující vzestupně rostoucí váhu kaţdého faktoru. Protneme-li tyto hodnoty navzájem, vznikne tzv. manaţerská mříţka. 13

14 1-1 ochuzený management manaţer se neorientuje ani na lidi, ani na produkci, těţištěm zájmu je on sám 1-9 management venkovského klubu převládá silná orientace na lidi, ale mají zájem o produkci, snaţí se vytvořit přátelskou atmosféru, málo se stará o dosaţení výrobních cílů 9-1 silně se orientuje na produkci a málo se zajímá o lidi, je převáţně technokratem, soustřeďuje se na výrobní operace 9-9 týmový manaţer je to nejţádanější kombinace, kdy manaţer má zájem o lidi a o produkci 5-5 představuje střední zájem o oba faktory Vedle empirických studií existuje řada úsměvných pokusů o třídění manaţerů do skupin podle stylu řízení: Kilimandţáro neustále zdůrazňuje závaţnost a rozsáhlost své práce Sisyfos nedělí se o práci s podřízenými, je zavalen úkoly a termíny, nikdo nedovede práci vykonat tak dobře jako on Hasič v neustálém spěchu likviduje problémy, které se vytvořily Panikář řeší vše v neustálém zmatku, který pomáhá vytvářet svými často protichůdnými a v rychlém sledu vydávanými příkazy Hnidopich snaţí se dosáhnout absolutní dokonalosti, kaţdá maličkost je důleţitá Fantasta vytváří odváţné strategie, málo reálné investiční varianty, vzdušné zámky Cestovatel v organizaci se vyskytuje zřídka, najde si vţdy moţnost úniku, nemusí nic rozhodovat a řešit Byrokrat opírá se o zákon, vyhlášku, nařízení kdyţ není, vymyslí Mrtvý brouk co tě nepálí, nehas ROZHODOVÁNÍ Základní pojmy Normativní teorie rozhodování poskytuje návody, jak řešit rozhodovací problémy a jaké modely aplikovat tak, aby se dosáhlo ţádoucí kvality rozhodnutí. Deskriptivní teorie rozhodování zaměřuje se na popis, analýzu a hodnocení jiţ proběhlých rozhodovacích procesů. Rozhodovací problém problém s více neţ jednou variantou řešení Rozhodovací proces proces řešení rozhodovacího problému, členěný do více časově návazných fází (etap), které tvoří identifikaci rozhodovacího problému. Základní typy rozhodovacích problémů dobře a špatně strukturované rozhodovací problémy, rozhodovací problémy za jistoty, rizika a nejistoty. Racionálně-ekonomický model rozhodování maximalizování dosaţení cílů 14

15 Administrativní model rozhodování rozhodování reálného rozhodovatele s omezenými informacemi, znalostmi a schopnostmi řešit rozhodovací problémy. DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ A TEORIE ROZHODOVÁNÍ Rozhodování probíhá na různých úrovních řízení organizací a má dvě stránky: - stránku meritorní (věcnou, obsahovou) - stránku formálně-logickou (procedurální) 1. Meritorní stránka odráţí odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. V závislosti na obsahové náplni se jistě vzájemně liší rozhodování o výrobním programu, rozhodování o kapitálových investicích, rozhodování o uvedení výrobku na trh a jeho marketingové strategii. Na druhé straně mají však jednotlivé rozhodovací procesy, resp. jejich typy určité společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišný obsah. To co jednotlivé rozhodovací procesy spojuje, je určitý rámcový postup (procedura) řešení. 2. Právě společné rysy rozhodovacích procesů, jejich procedurální, formálnělogickou (procedurální) stránku teorií rozhodování, odlišných určitým způsobem pohledu na rozhodovací procesy, resp. soustředěním zájmu na určité aspekty těchto procesů. Jako příklady lze uvést různé teorie utility (uţitku), předmětem jejichţ zájmu je stanovení celkového ohodnocení variant v případě většího počtu kritérií hodnocení, psychologické teorie rozhodování zaměřené především na subjekt jakoţto jeden ze základních prvků rozhodovacích procesů. Rozhodovací procesy budeme chápat jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Jestliţe vycházíme z toho, ţe základním atributem rozhodování je proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant a výběr rozhodnutí, pak problémy s jediným řešením nejsou rozhodovacími problémy a řešení těchto problémů nevyţaduje rozhodovací proces. Problémy bychom mohli obecně vymezit existencí diference (odchylky) mezi ţádoucím stavem určité sloţky okolí rozhodovatele a jejím skutečným stavem. Přirozeně musí jít o diferenci neţádoucí, tzn., ţe skutečný stav je horší neţ stav ţádoucí. Ţádoucí stav můţe přitom vycházet z určitých minulých zkušeností. V tomto případě vede k vzniku problému např. vzrůst zásob, zvýšená fluktuace pracovníků, zvýšení určitých nákladových poloţek. V mnoha případech mohou být ţádoucí hodnoty stavu stanoveny plánem, a to často kvantitativně, tj. v podobě určitých ukazatelů. K identifikaci odchylek skutečnosti od ţádoucího stavu mohou vést téţ určité kritické ohlasy na některé aktivity firmy, např. nespokojenost zákazníků s novým produktem. Určité problémy bychom mohli označit jako problémy potenciální, které mohou vzniknout v budoucnu. Tyto problémy závisí často na vývoji určitých faktorů podnikatelského okolí, které mohou firmu buď ohroţovat, nebo jí mohou naopak přinášet příleţitosti. Uvědomění si těchto hrozeb, resp. příleţitostí a včasná reakce na ně znamenají prevenci pozdějších problémů, které by mohly ohroţovat i samu existenci firmy. Jako příklad méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu můţeme uvést přístup Simonův, které rozlišuje tyto čtyři etapy (aktivity): 15

16 - analýza okolí - návrh řešení - volba řešení - kontrola výsledků Podrobnější členění rozhodovacího procesu, které rozlišuje osm níţe uvedených etap. 1. Identifikace rozhodovacího problému K řešení problému nelze přistoupit dříve, neţ bude tento problém identifikován. Podstatou identifikace je určité uvědomění si problému, zaloţené na systematickém získávání, analýze a vyhodnocováním informací různého druhu, týkajících se jak firmy, tak i jejího okolí. Vzhledem k časté sloţitosti a komplexnosti těchto situací je obvykle uţitečné rozčlenit tyto problémové situace do dílčích problémů a stanovit priority jejich řešení. 2. Analýza a formulace problému náplní této etapy je bliţší poznání problémové situace, resp. problému vyţadujícího řešení. U některých problémů jsou jejich příčiny známé. U jiných problémů však nejsou vţdy jejich příčiny známé, avšak jejich stanovení není podstatné, neboť tyto příčiny nemůţeme ovlivňovat (např. u problémů růstu cen základních materiálů a energií). U problémů, jejichţ příčiny neznáme, avšak znalost těchto příčin je pro úspěšné řešení podstatná, je pak základní součástí analýzy také stanovení příčin problému, které jsou klíčem pro řešení problému formou přípravy a realizace určitých opatření. Kromě vyjasnění příčin problému je třeba v rámci analýzy specifikovat podstatné stránky a faktory problému i jejich vzájemné vazby. 3. Tvorba variant rozhodování je etapou s vysokými nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů. Jejich snahou by proto mělo být zpracování co nejširšího souboru koncepčně odlišných variant. Čím je počet zpracovaných variant menší, tím je téţ menší naděje na dosaţení skutečně dobrého řešení. K obohacení variantnosti při řešení rozhodovacích problémů můţe přispět především vyuţití týmové práce a skupinová příprava rozhodnutí. 4. Stanovení kritérií hodnocení předpokladem hodnocení variant a volby varianty určené k realizaci je formulace kritérií hodnocení. Kritéria hodnocení mohou být buď kvantitativní, nebo kvalitativní. U kvantitativních kritérií jsou jejich hodnoty vyjádřeny číselně. Kritéria pro hodnocení variant rozhodovacího problému by měla splňovat určité poţadavky. Mezi ně patří především úplnost a neredundace (kaţdý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou). 5. Určení důsledků variant jejich náplní je zjištění předpokládaných vlivů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení. U některých kvantitativních důsledků problémů špatně strukturovaných lze jejich stanovení podpořit uplatněním modelové a výpočetní techniky 6. Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci v první fázi se vylučují nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému. V druhé fázi pak probíhá posuzování celkové výhodnosti přípustných variant, jehoţ výsledkem je buď určení celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti od varianty nejlepší aţ po variantu nejhorší. Stanovení celkově nejvýhodnější varianty, resp. preferenčního uspořádání variant můţe být buď výsledkem expertního posuzování, nebo výsledkem uplatnění metod vícekriteriálního hodnocení. 16

17 7. Realizace zvolené varianty nyní jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešení, např. vybudování nové výrobní linky určité velikosti. Kvalita realizační etapy je stejně důleţitá jako kvalita všech předchozích etap. Kvalitu realizace můţe do značné míry ovlivnit aktivita a angaţovanost realizátorů. 8. Kontrola výsledků zahrnuje stanovení odchylek skutečně dosaţených výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům. V případě existence významnějších odchylek, resp. vzniku nových problémů je třeba připravit a realizovat určitá nápravná (korekční) opatření, popř. hledat jiné řešení. Můţe však nastat situace, ţe kontrola prokáţe nereálnost stanovených cílů. V tomto případě je pak třeba korigovat tyto cíle. ORGANIZOVÁNÍ - jedna za základních manaţerských činností - v současné době a v současných podmínkách představuje vytvoření vnitřní struktury určitého celku Potřeba organizování vyplývá: a) ze snahy synergického celku (spolupracujícího celku) většinu aktivit musí vytvářet více lidí b) z omezené schopnosti člověka, protoţe můţe řídit pouze určitý (omezený) rozsah podřízených Základní pojmy Organizování = cílevědomá činnost, jejímţ cílem je uspořádat (celky) prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěli maximální měrou k dosaţení stanovených cílů systémů. Organizace = vnitřní formalizování, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezené působnosti, pravomoci a odpovědnosti (tj. tzv. formální organizace) Neformální organizace = síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Optimální rozpětí řízení = počet osob, který je manaţer schopen efektivně řídit. Pravomoc = právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním zařazení vyuţívat volnosti rozhodování Odpovědnost = povinnost za něco ručit můţe být hmotná odpovědnost a právní odpovědnost (tj. za důsledky svého jednání) Delegování = přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu nebo útvar Centralizace = soustřeďování kompetencí do jedněch rukou, způsob vykonávání moci, kontroly, řízení z jednoho centra Decentralizace =rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností a odpovědnosti na niţší sloţky Základní prvky a logika procesu organizování Základní prvky jsou : - specializace - kooperace - vytváření útvarů - rozpětí řízení - dělba kompetencí 17

18 Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému specializace zvyšuje produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na druhé straně však vyţaduje vyšší koordinaci. Zajištění koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak, ţe je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědnosti za plnění úkolů jim svěřené a vedené skupiny stává se tak nadřízeným a členové jim vedené skupiny jsou podřízení. Ke zlepšení koordinace přispívá sestupování pracovníků do skupin a vytváření útvarů. Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a manaţer si musí je volit tak, aby se přiblíţil optimální koordinaci. Nejdůleţitější kritéria pro tvorbu útvarů: - specializace a kvalifikace pracovníků - pracovní proces a funkce, které jej můţou zabezpečit - čas podle tohoto kritéria jsou rozděleni do směn - produkt pracovníci seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrobit - zákazník seskupování přihlíţí k potřebám skupin zákazníků - místo pracovníci jsou seskupováni podle místa pracoviště Rozpětí řízení - vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu vedoucímu - musí se přitom respektovat tělesná a duševní kapacita vedoucího - existuje maximální počet podřízených, který je schopen efektivně vedoucí řídit - V. A. Graicunas (30. léta min. stol.) stanovení optimálního stavu rozpětí řízení je zaloţen na matematickém výpočtu s vyuţitím kombinatoriky, přitom se bere v úvahu počet moţných vztahů, které mohou nastat mezi podřízenými a nadřízenými navzájem optimální počet podřízených je 5 moţné vztahy: podř. x nadř., podř. x podř., nadř. x skupiny s aritmetickým nárůstem počtu zaměstnanců narůstá počet vztahů geometrickou řadou nevýhody mat. metoda nebere v úvahu individualitu manaţera a faktory ovlivňující jeho činnost výhody jednoduchost Stieglitzova mnohofaktorová analýza - bere v úvahu faktory ovlivňující náročnost činností vedoucího pracovníka - jsou stanoveny body faktory, které se bodují určitou bodovou škálou sečtou se a porovnají se stupnicí, která určuje počet podřízených jednomu vedoucímu Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání společnosti. Jestliţe na nejniţší úrovni počet vedoucích pracovníků přesáhne optimální mez, je nezbytný stejný postup opakovat tzv. vyšších organizačních úrovní. Čím je větší rozpětí řízení při konstantním počtu pracovníků pyramida je plochá. Naopak můţe být strmá. Dělba kompetencí delegování - je předpokladem vnitřní strukturalizace - je dlouhodobější záleţitostí 18

19 - mály být uskutečněna smysluplně musí vymezit kompetence (útvaru, pracovníka) a jim přiřadil příslušné pravomoci a odpovědnosti, určit úkoly, stanovit výsledky, které jsou v daném místě očekávány Výhody : - ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností některé přenáší na podřízené - rozhodování je přeneseno tam, kde mají operativní informace - na podřízené to má pozitivní motivační vliv Nevýhody: - nezaručuje jednotný přístup ve stejných nebo obdobných aktivitách - zvyšuje nároky na koordinaci podřízených sloţek - zvyšuje nároky na počet kvalifikací manaţerů Centralizace Decentralizace = přenášení kompetencí na úrovně vyšší = přenášení kompetencí na stupně niţší Organizační formy vycházející z dělby pravomocí Při tomto třídění rozlišujeme následující organizační formy: liniovou, funkcionální a liniově štábní Liniová organizační struktura = je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku. Vedoucí Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D Hlavní přednosti : - jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních center - dále jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb Nevýhodou: nevhodnost pro větší jednotky (vzhledem k limitujícímu faktoru sloţitosti řízení na vyšších organizačních stupních) Funkcionální organizační struktura = je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci. 19

20 Vedoucí pro funkci 1 Vedoucí pro funkci 2 Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D Liniově štábní organizační struktura = vyuţívá hlavního kladu, kterým je specializace funkčních vedoucích a v důsledku toho jejich vysoká odbornost. Potlačuje však řadu nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a sloţitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, kříţení kompetencí a absence koordinačních center. Liniově štábní struktura je tvořena dvěma základními sloţkami liniovou a štábní. Vedoucí Štáb Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D Je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení sloţky liniové a štábní. Úkolem liniové sloţky je : - komplexní řízení daného útvaru - vedoucí útvaru, který patří k liniové sloţce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu Štábní sloţka = vytváří předpoklady k tomu, aby se vzrůstající sloţitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo moţno dodrţet zásadu jediného odpovědného vedoucího a vyuţít všech kladů, které tento princip zajišťuje. Odborný aparát = specializovaný obvykle na hlavní podnikové funkce (technika, výroba, obchod apod.), jehoţ pracovníkům deleguje některé z fází manaţerské práce především úkoly z oblasti plánování, organizování, regulování, motivování a kontroly. 20

21 Ředitel podniku Štáb Ředitel závodu A Ředitel závodu B Ředitel závodu C Ředitel závodu D Štáb Štáb Štáb Štáb Vedoucí provozu 1 Vedoucí provozu 2 Vedoucí provozu 3 Štáb Štáb Štáb Mistr A Mistr B Mistr C Mistr D Mistr E Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Štábní sloţky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat. Pro zvýšení operativnosti liniově štábní struktury z hlediska komunikace mezi jejími liniovými i štábními sloţkami probíhá jejich styk vedle liniových vazeb téţ prostřednictvím tzv. vazeb funkčních neboli po linii metodického vedení. Liniově štábní struktury jsou často podrobovány nesmlouvavé kritice, z které vyplývá jeden závěr: tyto struktury se dostávají do neudrţitelné situace, která nemůţe vyhovovat moderní technologii výroby, ani moderní technice řízení. Vytýká se jim především značná nepruţnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci i podmínky řízení. Organizační struktury s pruţnými prvky Pro koncipování pruţných organizačních struktur jsou charakteristické následující rysy: - dočasnost, - účelovost, - doplňují nebo zdokonalují dosavadní organizační struktury. Maticová organizace vzniká tehdy, jestliţe je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou strukturu. Vedoucí takový doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační frekvence. Při úvahách o zavedení maticové struktury je nutno velmi pečlivě váţit její přednosti, ale hlavně její slabiny. - k silným stránkám maticové struktury patří: 21

22 přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové umoţňuje velmi rychle reakce na poţadavky okolí, změnu výrobku nebo sluţby, zvýšení kvality, zvýšení frekvence inovací. Týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury. Pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, takţe mohou reagovat efektivně na vznikající poţadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí. Zkušenosti a kvalifikace členů týmu rostou velice rychle, včetně přípravy pro nejvyšší manaţerské funkce. V rámci týmové práce se seznamují s jinými profesemi a vazbami mezi nimi a podílejí se na komplexním rozhodování s přihlédnutím ke všem souvislostem. Zvyšují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmů, protoţe se mohou podílet na rozhodování. Vrcholový manaţeři mají více času na strategické úvahy, neboť operativní záleţitosti přecházejí na vedoucí programů/projektů. - k slabinám maticové struktury patří: Vytváří vztahy dvojí podřízenosti Vyvolává boj o moc v instituci Je časově náročnější na rozhodování, které se uskutečňuje většinou formou porad Je nezbytné školení v mezilidských vztazích, neboť práce v týmech vyţaduje neustálou spolupráci Zavedení maticové struktury vyţaduje vysoké náklady, neboť je nutno najít, vyškolit a především dobře zaplatit vedoucí programů/projektů. Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků Funkční struktura = funkční struktura je zaloţena na seskupování pracovníků do útvaru podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Ředitel Výzkum a vývoj Marketing Výroba Finance Slučování pracovníků podle podobnosti úkolů vede k tomu, ţe např. všichni výzkumní a vývojoví pracovníci jsou seskupeni do jednoho útvaru obdobně jako pracovníci specializovaní na finanční problematiku apod. V čele takových útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci: ředitel pro marketing, výzkum a vývoj, výroby, finance. Výhody funkční struktury vyplývají u její podstaty: - efektivní vyuţívání zdrojů - rozvoj kvalifikace pracovníků - rychlejší postup v kariéře - strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení, které koordinuje a kontroluje celkovou činnost - stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací, coţ zvyšuje pocit kolegiality 22

23 Funkční struktura má ovšem i své nevýhody, k nimţ především patří: - pomalejší průběh rozhodovacího procesu - menší inovační aktivita - podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný - funkční struktura vytváří malé předpoklady - špatná koordinace mezi útvary Divizní struktura V situaci, kdy firma roste, začínají stále zřetelněji převaţovat nevýhody funkční struktury nad jejími klady. To se projevuje zřetelně v případech, kdy se zvětšuje počet výrobků a sluţeb, které firma vyrábí či poskytuje, roste počet zákazníků a firma proniká na další teritoria. Centralizované řízení jiţ kapacitně nezvládá rostoucí poţadavky na koordinaci a hledá způsoby, jak změnit systém řízení a tomu odpovídající strukturu. Řešením je přechod na decentralizované řízení a vytvoření niţších organizačních celků, z hlediska míry pravomoci relativně velmi samostatných divizí. Divizní struktura znamená, ţe všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí sluţby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Na rozdíl od funkční struktury, kladoucí důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí především výstupy (výrobek, sluţba, zákazník, místo působení). Přechod od funkční k divizní struktuře je znázorněn na obrázku. Poznámka: Vz výzkum a vývoj Ob obchod Vý výroba Fi finance Nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo sluţby, zákazníka nebo skupiny zákazníků či místa působení. Členění divizí podle výrobků 23

24 Členění divizí podle zákazníků Členění divizí podle místa působnosti Výhody divizní struktury: - přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, poţadavkům zákazníků, rozdílům jednotlivých oblastí. Změna se netýká všech divizí, ale kaţdý ředitel divize rozhoduje o změnách samostatně pro svou divizi. - styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší. Zákazníci mohou pruţněji uplatňovat svoje poţadavky a reklamovat nedostatky. - pracovníci si více zaměřují na konečný produkt neţ na specializovanou činnost. Tím se zvýrazňuje hledisko spotřebitele a to zároveň přispívá k intenzivnější spolupráci mezi funkcemi. - výsledky divizí jsou průhlednější, neboť kaţdá divize má přímý vstup na trh, který její produkty objektivně ocení. Vrcholové vedení firmy pak můţe lépe porovnávat výsledky jednotlivých divizí. - příprava nových vrcholových manaţerů v divizní struktuře probíhá přirozeně, neboť uţ na úrovni divize je kladen značný důraz na koordinaci. Navíc v této struktuře není problémem přechod z vedení jedné divize do druhé, neboť funkční specializace není nezbytným předpokladem k vykonávání řídící funkce. Manaţerská práce je zde profese, ne funkce. K slabinám divizní struktury patří: - neefektivní vyuţívání zdrojů. Zřejmé jsou především vyšší poţadavky na lidskou práci, neboť např. obchodní oddělení je vytvořeno v kaţdé divizi a nelze při poklesu a růstu obchodu pruţně převádět pracovníky podle potřeby od prodeje jednoho výrobku k prodeji druhého. - niţší specializace pracovníků, kteří nemohou ani při školení jít do hloubky problému. Je zde rovněţ menší počet specialistů, s kterými je moţno si vyměňovat speciální zkušenosti. 24

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Učíme se maturitní otázku Organizování z výkladové prezentace. Zpracoval Ing. Jan Weiser

Učíme se maturitní otázku Organizování z výkladové prezentace. Zpracoval Ing. Jan Weiser Učíme se maturitní otázku Organizování z výkladové prezentace Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova prezentace Postup jak uložit obsah tématu do dlouhodobé paměti? Obecnější začlenění problému Funkce řízení

Více

MANAGEMENT I TEORIE ORGANIZOVÁNÍ ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ

MANAGEMENT I TEORIE ORGANIZOVÁNÍ ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ MANAGEMENT I TEORIE ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070) Podstatou organizování je

Více

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace Vytváření organizačních struktur Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace A. Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí 1. Liniová organizační struktura -

Více

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

Všeobecná sestra. Sekvenční manažerská činnost - organizování

Všeobecná sestra. Sekvenční manažerská činnost - organizování Všeobecná sestra Název studijního předmětu Téma Název kapitoly Autor - autoři Základy managementu v ošetřovatelství Sekvenční manažerská činnost - organizování Sekvenční manažerská činnost - organizování

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah

Více

MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI

MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI TÉMA Č. 1 VÝVOJ A POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU pplk. Ing. Petr HRŮZA, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Organizační struktury. 3. cvičení

Organizační struktury. 3. cvičení Organizační struktury 3. cvičení Organizační výstavba podniku Poslání organizování = vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její

Více

Management - pojem. označení vrcholového vedení podniku, činnost - způsob vedení lidí, 3. Management ve spojení

Management - pojem. označení vrcholového vedení podniku, činnost - způsob vedení lidí, 3. Management ve spojení ZÁKLADY MANAGEMENTU ZÁKLADNÍ POJMY Management - pojem 2. Management - používání pojmu označení vrcholového vedení podniku, činnost - způsob vedení lidí, odborná disciplina 3. Management ve spojení ZÁKLADNÍ

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:

Více

8. Rozhodovací procesy

8. Rozhodovací procesy 8. Rozhodovací procesy 8.1 Podstata rozhodování Rozhodovací procesy znamenají jednu z nejdůležitějších činností manažerů. Každé postupné (sekvenční) manažerské funkci je společné, že jí prostupují tři

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU. Historický exkurz

PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU. Historický exkurz PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU Historický exkurz MANAGEMENT: METODA NEBO UMĚNÍ? Do jaké míry je ţádoucí studovat manaţerské postupy a metody? Kdo má postupy a metody vytvářet : akademici, vědecký přístup x manaţeři

Více

Kdo řídí ten organizuje. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Kdo řídí ten organizuje. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Kdo řídí ten organizuje MANAGEMENT I Téma č.17 Organizační struktury plk.ing. Miroslav MASLEJ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky E-mail.:

Více

vymezení manažerských funkcí ( plánování, organizování, vedení lidí, rozhodování)

vymezení manažerských funkcí ( plánování, organizování, vedení lidí, rozhodování) Otázka: Historie vývoje managementu Předmět: Ekonomie a management Přidal(a): Kateřina Mikolášková I. etapa ( začátek 20. století) a) Klasický management první 3 desetiletí 20. století VĚDECKÉ ŘÍZENÍ F.

Více

Historie managementu

Historie managementu Historie managementu Historický vývoj managementu 1. klasická škola teorie řízení 2. škola mezilidských vztahů 3. empirická škola teorie řízení 4. škola sociálních systémů 5. nová škola teorie řízení Klasická

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.

Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014

Více

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

SII - Ekonomika a management

SII - Ekonomika a management SII - Ekonomika a management Způsob vyhodnocení: Při vyhodnocení budou za nesprávné odpovědi strhnuty body. 1. Mezi sekvenční funkce nepatří: a) implementace, b) kontrola. c) personalistika a vedení, d)

Více

Organizační struktury

Organizační struktury Management Organizační struktury Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

Management. Organizování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Organizování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Organizování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Struktura přednášky. Organizování (I.) Organizování (II.)

Struktura přednášky. Organizování (I.) Organizování (II.) Struktura přednášky Organizování Organizování Pravomoc/zodpovědnost Delegování Úrovně a rozpětí řízení Typy organizačních struktur Úvod do managementu (UMA*M, UMN) přednáška 3 Pavel Štrach 3-2 Organizování

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Management. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa

Management. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa MANAGEMENT Management Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa Definice obsahu pojmu: Souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní

Více

HENRI FAYOL. Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová

HENRI FAYOL. Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová HENRI FAYOL Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová HENRI FAYOL * 29. července 1841 Istanbul 19. listopadu 1925 Paříž francouzský neoklasický ekonom a teoretik spolu s Frederickem W. Taylorem pokládán

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína Management Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných Management

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu:

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_04_STYLY ŘÍZENÍ_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Management projektu IV. Fakulta sportovních studií přednáška do předmětu Projektový management ve sportu

Management projektu IV. Fakulta sportovních studií přednáška do předmětu Projektový management ve sportu Management projektu IV. Fakulta sportovních studií 2016 6. přednáška do předmětu Projektový management ve sportu doc. Ing. Petr Pirožek,Ph.D. Ekonomicko-správní fakulta Lipova 41a 602 00 Brno Email: pirozek@econ.muni.cz

Více

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu

Více

1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13

1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13 Obsah ÚVOD 1 1. ZÁKLADNÍ POJMY 5 1.1. Původ pojmů manažer a management 7 1.2. Úloha manažera a managementu 8 1.3. Funkce manažerů 9 2. PLÁNOVÁNÍ 11 2.1. Význam plánování a pojem plánu 13 2.1.1. Definice

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Manažerská psychologie a manažerské poradenství

Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerská psychologie a manažerské poradenství Úvod do manažerské psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského a psychologického

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst,

Více

Studijní texty. Název předmětu: Řízení bezpečnosti. Téma: Místo a úloha veřejné správy v řízení bezpečnosti. Zpracoval: Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D.

Studijní texty. Název předmětu: Řízení bezpečnosti. Téma: Místo a úloha veřejné správy v řízení bezpečnosti. Zpracoval: Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Studijní texty Název předmětu: Řízení bezpečnosti Téma: Místo a úloha veřejné správy v řízení bezpečnosti Zpracoval: Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1)

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech, teoriích,

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Organizační struktura Organizační struktura (OS) představuje vyjádření stavu organizace, tzn. uspořádání jednotlivých stupňů, členění organizace po stránce horizontální i vertikální,

Více

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková Styl vedení a vyjednávání Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je součástí řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy:

Více

Schválená HZS ČR Květoslava Skalská prosinec 2011

Schválená HZS ČR Květoslava Skalská prosinec 2011 Schválená koncepce požární prevence HZS ČR 2012-2016 Květoslava Skalská prosinec 2011 Koncepce má ukazovat naši budoucnost v následujících 5 letech Hlavní poslání požární prevence Vytvářet účinnou a společensky

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU

PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PS 2015/2016 TRANSFORMACE PROCESNÍ STRUKTURY DO STRUKTURY ÚTVAROVÉ Ladislav Blaţek Dělba práce Rozpětí řízení Dělba pravomoci Faktory ovlivňující organizační strukturu 1

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR PODNIKÁNÍ A ADMINISTRATIVA TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky Vedoucí diplomové práce: Autorka:

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Pojetí managementu. MANAGEMENT - Pojetí managementu

Pojetí managementu. MANAGEMENT - Pojetí managementu Pojetí 1 Řízení širší pojem než management chápeme jako vztah mezi prvkem, který řídí (řídící subjekt) a prvkem, který je řízen (řízený objekt) 2 Řízení v různých systémech systémy technické (řízení ve

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Marketingová koncepce managementu

Marketingová koncepce managementu Marketingová koncepce managementu 0 Tomek - Vávrová Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd FEL-ČVUT YMVY Definice managementu duševní a fyzická práce usilující o koordinaci různých činností za

Více

MANAGEMENT O AUTORECH... 5 ÚVOD... 7

MANAGEMENT O AUTORECH... 5 ÚVOD... 7 ROBBINS P. Stephen COULTER Mary MANAGEMENT Obsah O AUTORECH... 5 ÚVOD... 7 ČÁST PRVNÍ - UVOD KAPITOLA 1 ÚVOD DO MANAGEMENTU A ORGANIZOVÁNÍ... 1 Kdo jsou manažeři?... 2 Co je management?... 3 Co manažeři

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Shrnutí základů FUNKCE MANAGEMENTU. Základní funkce řízení. 1. Základní funkce řízení se dělí na Plánování, organizování, operativní řízení, kontrola.

Shrnutí základů FUNKCE MANAGEMENTU. Základní funkce řízení. 1. Základní funkce řízení se dělí na Plánování, organizování, operativní řízení, kontrola. Shrnutí základů Management je systém řízení, obsahující dva podsystémy: organizační strukturu a proces řízení. Organizační struktura představuje kostru, v rámci které probíhá proces řízení, který je realizován

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček Zvyšování kompetencí vedoucích pracovníků škol a školských zařízení Libereckého kraje v oblasti řízení a personální politiky

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje

Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje Zdeněk Kadlec, ředitel Krajského úřadu Kraje Vysočina Komplexní, konečná odpovědnost Kdo je nositelem komplexní, konečné

Více

MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ mnohostranná tvořivá činnost řídícího subjektu stanovení cílů, ovlivnění metod, prostředků a fungování řízených prvků tak, aby systém optimálně plnil určené funkce a dosahoval

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

Organizování v projektovém managementu. Realizace a monitoring projektů

Organizování v projektovém managementu. Realizace a monitoring projektů Organizování v projektovém managementu Realizace a monitoring projektů Teoretická část ORGANIZACE PROJEKTU Organizování, koordinování a realizace projektů má charakter cíleného a vědomého ovlivňování projektových

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

Všeobecná sestra. Management - terminologie

Všeobecná sestra. Management - terminologie Všeobecná sestra Název studijního předmětu Téma Název kapitoly Autor - autoři Základy managementu v ošetřovatelství Management terminologie Management - terminologie Mgr. Zdeňka Mikšová, Ph.D. 1. Motivační

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více