Kompetenční model jako nástroj řízení v organizaci

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Kompetenční model jako nástroj řízení v organizaci"

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta sociálních studií Kompetenční model jako nástroj řízení v organizaci Magisterská diplomová práce Autor: Bc. Zdeňka Uhlířová Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Brno 2013

2 Poděkování Ráda bych poděkovala prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za jeho vstřícný přístup, cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této práce.

3 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a zdroje, které jsem použila.. V Brně dne Bc. Zdeňka Uhlířová

4 Obsah Úvod 1 TEORETICKÁ ČÁST KOMPETENCE Definice kompetence Struktura kompetence Kompetenční typologie Životní cyklus kompetencí KOMPETENČNÍ MODEL Typy kompetenčních modelů Identifikace kompetencí a tvorba kompetenčního modelu Měření úrovně kompetencí VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ UČÍCÍ SE ORGANIZACE Celostní přístup STRATEGIE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ VÝZNAM KOMPETENČNÍHO PŘÍSTUPU PRO ORGANIZACI METODOLOGICKÁ ČÁST PRAKTICKÁ ČÁST PROFIL ORGANIZACE Vize organizace Strategie a cíle organizace Kultura organizace Struktura organizace IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ Získávání dat Analýza interních dokumentů Behavioral events interview (BEI) Analýza a klasifikace kompetencí... 57

5 3.3 KOMPETENČNÍ MODEL Ověřování kompetencí Měření úrovně kompetencí PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ Návrh vzdělávacích aktivit ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 80

6 Úvod V současné době je pro vývoj ve státních organizacích a jejich řízení charakteristický přechod od byrokratického stylu řízení směrem k manažerským přístupům používaných v soukromé sféře. Děje se tomu tak zejména z důvodů sílícího tlaku na zvyšování efektivnosti, hospodárnosti vynakládaných prostředků a účinnosti přijímaných opatření. Státní organizace je stále více chápána jako poskytovatel různých statků občanům klientům, ve své činnosti je stále více ovlivňována tržními principy, což klade nové a vyšší nároky na změnu v řízení lidských zdrojů. Ve spojitosti s výše uvedeným problémem je třeba si položit otázku, jak řídit lidské zdroje ve státní organizaci : jak se vyprostit z procesu, který vytvořil neflexibilního pracovníka v byrokratické organizaci a jak dát tomuto pracovníkovi moc, aby ji přeměnil v organizaci vysoce reaktivní a inteligentní? Řešením tohoto problému může být řízení lidských zdrojů založené na kompetencích, bez kterého se v současné době moderní personální řízení nemůže obejít. Tento inovativní přístup v řízení lidských zdrojů, tzv. řízení podle kompetencí, sdružuje strategické personální procesy do jednoho funkčního celku integrovaného soustavou kompetencí. Koncepce kompetencí konkrétní organizace zahrnuje právě ty potřebné znalosti, různé druhy dovedností, relevantní postoje, motivaci a další charakteristiky, které vyžaduje organizace od svých pracovníků k dosažení požadovaného výkonu. Uplatňování zmiňovaného přístupu může vézt k zajištění efektivního zvládání aktuálních i perspektivních situací, úkolů a problémů, které jednotliví pracovníci organizace řeší, resp. budou řešit v budoucnu. Hlavním nástrojem řízení podle kompetencí neboli Management by Competencies je kompetenční model, který není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení diverzity a výkonu. Domníváme se, že i státní organizace může dobře naplňovat myšlenku spojenou se strategií řízení lidských zdrojů totiž že cílem práce s lidmi v organizaci je získat a udržet si kvalitní pracovníky a přispět k profesnímu i osobnímu rozvoji takových pracovníků, kteří svými schopnostmi, znalostmi a

7 dovednosti budou přispívat k naplnění jednak svých profesních cílů i potažmo cílů organizace jako celku. Nástrojem podpory strategického řízení lidských zdrojů v organizaci může být právě kompetenční přístup. Důvodem proč jsme se rozhodli věnovat oblasti řízení podle kompetencí, lépe řečeno kompetenčnímu modelu, je jistě to, že v něm spatřujeme nástroj, který umožní organizaci získat, rozvinout a udržet si vysoce motivované a také odborně zdatné pracovníky, kterým usnadní příležitost k dalšímu rozvoji jejich kompetencí. Pomocí kompetenčního modelu jsme totiž schopni určit klíčové požadavky na pracovníky, které jsou stanoveny přímo na základě podmínek v konkrétní organizaci, a tudíž reflektují její specifičnost. Kompetence a kompetenční model taktéž vytváří kritéria, která můžeme uplatnit zejména při vzdělávání a rozvoji pracovníků. A to zvláště při odhalování vzdělávacích potřeb, mezery a možnosti. Stejně tak tohoto nástroje je možné dobře použít při následném vyhodnocování efektivity rozvoje a vzdělávání pracovníků. Cílem práce je sestavit kompetenční model pro vybranou pracovní pozici, identifikovat úroveň kompetencí a následně navrhnout plán vzdělávání. Výzvou ke zpracování této práce bylo poznání, že daná organizace nemá doposud systémově řešenou práci s lidskými zdroji. Z hlavního cíle práce vychází i kognitivní otázka: Jak na základě identifikace kompetencí projektového manažera vhodně nastavit vzdělávací a rozvoj?, na kterou se budeme snažit prostřednictvím této práce odpovědět. Magisterská diplomová práce je teoreticko-empirického charakteru, což určuje i její základní rozdělení na dvě části. V teoretické části si nejprve vyjasníme pojem kompetence. Následně se budeme zabývat kompetenčním modelem. Z hlediska cíle práce se jedná o klíčový pojem, kterému se proto budeme detailněji věnovat. Nejprve si vymezíme samotný pojem, vysvětlíme si, co tvoří kompetenční model, jaký je jeho význam a k čemu a komu může v organizaci sloužit. Jádro práce pak bude tvořit výběr vhodných technik k získávání informací, fáze procesu identifikace klíčových kompetencí a tvorby kompetenčního modelu. Poslední kapitola teoretické části je věnována vzdělávání a rozvoji, respektive

8 návrhu plánu vzdělání, poněvadž dílčím cílem práce je navrhnout pomocí sestaveného kompetenčního modelu vzdělávací plán pro uvedenou pracovní pozici. V této kapitole si nejprve vymezíme základní pojmy. Protože budeme k návrhu plánu vzdělávání přistupovat z pohledu celostního přístupu, zmíníme se i o konceptu učící se organizace, z něhož tento přístup vychází. Plán vzdělávání sestavíme na základě identifikovaných diferencí mezi očekávanou a reálnou úrovní kompetencí pracovníků, kterou je možné řešit vzděláváním. Poznání je důležité hlavně k tomu, abychom mohli pro chybějící či nedostatečně rozvinuté kompetence doporučit vhodný plán vzdělávání. K tomu abychom mohli vytvořit kompetenční model a následně navrhnout plán vzdělávání, je třeba mít povědomí o pracovních úkolech a chování projektového manažera, které vede k jejich úspěšnému plnění. Je třeba se taky seznámit se specifickými vlastnostmi zkoumané organizace, a to zejména s vizí, strategií, strukturou a kulturou. Poněvadž tyto aspekty mohou významným způsobem ovlivňovat chování pracovníků v organizaci. V případě, že naplníme tento předpoklad, sestavíme kompetenční model s návrhem vzdělávacího plánu, který bude zahrnovat vzdělávací aktivity šité na míru vybrané pracovní pozici.

9 1 Teoretická část 1.1 Kompetence Předtím než se začneme pozorněji věnovat problematice kompetencí, pojďme se nejprve podívat, jak to vlastně bylo se vznikem samotného kompetenčního přístupu. Začalo to všechno rokem 1973, kdy vyšel šokující článek jednoho nejvýznamnějšího amerického protagonisty, psychologa Davida McClellanda. Autor v článku s názvem Testing for Competence rather than for Intelligence vyzýval, aby při výběru nových manažerů byl kladen důraz na jejich kompetence nikoliv na jejich inteligenci. Tento alternativní pohled popíral desítky let rozvíjený přístup k identifikaci a rozvíjení manažerů založený na posuzování inteligence jakožto nejlepšího ukazatele úspěšnosti v práci. Na základě výsledků mnoha výzkumů byl totiž McClelland přesvědčen, že testování inteligence a vědomostí není s to předpovědět pracovní výkon či úspěšnost jedince. Přestože po publikování článku začali vědci vytvářet ve větší míře tzv. culture free inteligenční testy, tyto už nikdy nezískaly srovnatelnou oblibu v oblasti práce s lidskými zdroji, jak do té doby. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Taktéž kolega Davida McClellanda Boyatzis přispěl ke zrodu kompetencí, když se mu podařil rozklíčovat problém, který trápil osoby pracující v oblasti lidských zdrojů. Ty potřebovaly nalézt jednotný slovník pro práci s lidskými zdroji, který bude srozumitelný po celém světě a zároveň umožní rozlišit pracovníky s průměrným výkonem od pracovníků s výkonem vynikajícím. Jeho práce se primárně zaměřila na definování rozdílů v chování úspěšných manažerů oproti manažerům méně úspěšným. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kompetenční přístup se postupně rozšířil do celého světa, důvodem bylo jistě to, že byl stále vyvíjen nátlak na personalisty, aby jejich výběry probíhaly objektivně, to znamená bez jakýchkoliv předsudků a diskriminace. V následující podkapitole se zaměříme na samotný pojem kompetence, protože z hlediska cíle práce se jedná o klíčový pojem, proto se mu budeme věnovat podrobněji. [7]

10 1.1.1 Definice kompetence V odborné literatuře se nám podařilo objevit celou řadu definic kompetencí. Zjistili jsme, že mnozí autoři tomuto slovu přisuzují rozdílný obsah, proto se jeví jako nutné si udělat tzv. exkurz mnoha různými názory na to, co vlastně pojem kompetence vyjadřuje. Našim cílem bude se nejen zorientovat v množství alternativních pohledů na tento pojem, pochopit přístupy jednotlivých odborníků, ale zaměřit se zejména na ta pojetí kompetence, které mohou být pro nás metodicky inspirující při řešení této problematiky. V textu níže představujeme názory některých odborníků na to, co to vlastně kompetence je. V knize Řízení lidských zdrojů od Michaela Armstronga (2007), se vede polemika o tom, že v souvislosti s tímto pojmem se v angličtině dokonce používají dva termíny, které vyvolávají určitý zmatek. První definicí je competence, která odpovídá našemu pojmu kvalifikace či odborné způsobilosti. Tím druhým je tvar competency, který se naopak používá pro vyjádření schopnosti vůbec či pro schopnost chování. První pojetí použijeme pro oblast práce, kdy představuje jedinečnost lidského kapitálu 1 (kompetenci), druhé jde-li o oblast chování, vztahuje se k osobnosti (kompetentnost). Pro vyjádření pojmu competence budeme v této práci používat český překlad kvalifikace či odborná způsobilost. Někdy jsou tyto způsobilosti označovány taky jako tvrdé dovednosti, které musí pracovník znát, aby mohl úspěšně plnit zadané úkoly. Co se týče competency, tak budeme pro tento pojem využívat termín schopnost. Souhrn schopností, které napomáhají k dosažení výkonu pracovníka. Ve významu chování jsou tyto schopnosti někdy označované jako měkké dovednosti. V našem prostředí se můžeme na termín kompetence podívat z různých hledisek. Například jako na stav, ve kterém se jedinec nachází (něco zná, a proto může dosáhnout jistých úspěchů). Nebo jako na vnitřní hodnotu člověka, kterou je možné rozvíjet, pracovat na ni. Veteška, Tureckiová (2008) v této souvislosti chápou kompetenci jako,,jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a dále 1 Lidský kapitál je považován za součást kapitálu intelektuálního. Je souhrnem kompetencí, zejména ve smyslu funkčních znalostí a dovedností (Veteška, Tureckiová, 2008). [8]

11 rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů, a to v konkrétním kontextu různých úkolů a životních situací, spojenou s možností a ochotou rozhodovat a nést za svá rozhodnutí odpovědnost (Veteška, Tureckiová, 2008, s. 27). Výše uvedené pojetí kompetence autorů Vetešky a Tureckiové (2008) je zajímavé v tom, že obsah tohoto pojmu chápou jako jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a rozvíjet neustále potenciál. V podstatě nevyzdvihují pouze výsledek, ale zmiňují i cestu, jak k němu dospět (cestou neustálého zvyšování potenciálu). Všimněme si taky, že obsahuje termíny zdroj a schopnost. Termín zdroj v tomto pojetí vysvětlují buďto v obecnějším významu jako vstup do systému nebo jako soubor veškerých informací, znalostí, dovedností a dřívějších zkušeností jedince. Při plnění konkrétních úkolů, při dosahování komplexních či méně konkrétních cílů, pak jedinec více či méně úspěšně kombinuje a používá tyto zdroje (neboli vstupy). V širším významu zde můžeme hovořit o kompetentním jednání. Schopnost lze v tomto případě ve stručnosti definovat jako předpoklad k výkonu, jeden ze zdrojů, které má jedinec k dispozici a jež se obvykle pojí s určitou oblastí lidské činnosti. Jedinec je tedy kompetentní pouze za předpokladu, že dokáže úspěšně využívat své znalosti, dovednosti, zkušenosti (zdroje) při plnění daných pracovních úkolů. V oblasti systému řízení a rozvoje lidských zdrojů se často využívá místo pojmu kompetence také termín způsobilost. Jedinec se v průběhu svého života dostává do různých situací, plní rozličné role a s nimi spojené úkoly a cíle. Pokud je jedinec způsobilý (má kompetenci), tak dokáže efektivně (účelně, hospodárně) nakládat se svými zdroji a tyto zdroje průběžně rozvíjet, zvyšuje si tím pravděpodobnost úspěchu. Zde je zřejmé, že způsobilost se zásadně projevuje v chování, které může být součástí kompetence. Z výše uvedeného konceptu Vetešky a Tureckiové (2008) zároveň vyplývají rozdíly mezi pojmy kompetence a schopnost (zejména ve významu duševních či rozumových schopností). Schopnost, jak bylo vysvětleno výše, lze ve stručnosti definovat jako jeden ze zdrojů, který má člověk k dispozici tj. předpoklad k výkonu. Ovšem mít potřebné schopnosti ještě neznamená, že jedinec bude úspěšný. Na tuto skutečnost pravděpodobně upozornil [9]

12 jako první McClelland ve své stati o testování kompetence spíše než inteligenci v roce 1973, o které jsme se zmínili v souvislosti se vznikem kompetence. Každý z nás by jistě dokázal vyjmenovat několik takových příkladů, kdy lidé mají potřebné znalosti, dovednosti nebo duševní schopnosti, ale neví kdy a jak je správně využít, Tyto případy jen znovu dokazují, že mezi schopností a kompetencí existuje rozdíl, a že řízení podle kompetencí může být vhodnou alternativou, nebo rovnou náhradou směrů tradičních. (Veteška, Tureckiová, 2008) I přes rozdílná pojetí a definování pojmu kompetence se většina autorů shoduje na tom, že kompetence je základem výkonu a projevuje se v chování. Na druhou stranu je ale fakt, že mezi odborníky se stále vede mnoho polemik a existuje mnoho názorů na to, co kompetence je, co je jejím obsahem, respektive, co ještě pod tento pojem patří a co už ne. Z pohledu praktického využití této práce chápeme a pohlížíme na kompetenci jako na trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle. Podle autora tohoto pojetí kompetence Hroníka (2007) lze trs pozorovat ve vzorku chování, kde můžeme identifikovat vícero kompetencí. Přičemž kompetence nejsou pouhými dovednostmi, ale jsou to pozorovatelné způsoby, podle kterých dosahujeme efektivních výkonů Struktura kompetence Jak jsme již uváděli v předešlém textu, kompetence se projevuje v určité podobě chování. Chování je obyčejně těžko pozorovatelné, poněvadž každý jedinec se vždy chová v konkrétní situaci jinak. Obecně můžeme říci, že chování je výsledkem dynamiky osobnosti, v níž můžeme rozeznat více vrstev. Strukturu kompetencí tvoří jednotlivé charakteristiky osobnosti. Podle Bedrnové, Provazníka (1994) je jejich vliv na pracovní výkon rozhodující. Tyto charakteristiky by měly být sledované u každého pracovníka na jakékoliv pozici. Pokud má být pracovník kompetentní, plní si svěřený úkol dobře nebo na vynikající úrovni, je vnitřně vybaven určitými vlastnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje. Znamená to, že je motivovaný takové [10]

13 chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii, má možnost v daném prostředí takové chování použít. (Kovács, 2009) Dovednosti a vědomosti lze poměrně snadno rozvíjet. Zatímco motivy, postoje, a hodnoty se ovlivňují obtížně, poněvadž tato oblast patří ke stabilním složkám osobnosti jedince a souvisí s vnějšími podmínkami a nikoliv s osobností pracovníka. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Podle této struktury kompetencí budeme dále pracovat při návrhu plánu vzdělávání pracovníků. Uvědomujeme si, že kompetence je opravdu složitý jev, proto, abychom předešli mnoha nesrovnalostem v pochopení tohoto termínu, vyjádříme kompetenci, respektive její strukturu, obrázkem od Lucia, Lepsinger (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Obrázek 1: Hierarchický model struktury kompetence Na obrázku struktury kompetence je možné vidět, jak uspořádané jednotlivé složky do tvaru pyramidy. Vrchol pyramidy tvoří chování, což je jediný přímo pozorovatelný projev jedince. Zato prostřední vrstva zahrnuje poměrně lehce ovlivnitelné a předvídatelné charakteristiky získané během života a profesní praxí. [11]

14 Zato poslední vrstvu tvoří stabilní a základní složky osobnosti jedince, které je možné ovlivnit velmi obtížně. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kompetence se neomezují pouze na manažerské pozice, i když ty jsou ústředním bodem této práce. Z hlediska cílů této práce je důležité si uvědomit, že i když vytvoříme kompetenční model šitý na míru pracovníkovi a navrhneme vhodné školení, které tento pracovník absolvuje, ještě neznamená, že dojde ke zvýšení jeho výkonu. Jsou zde totiž faktory, které někdy nemůžeme ovlivnit. Při každém plánování vzdělávacích aktivit musíme brát na zřetel i motivace pracovníků k učení a vzdělávání. Přesto existuje předpoklad, že kompetenční model je významným nástrojem k rozpoznání vzdělávacích potřeb pracovníka Kompetenční typologie Kromě posuzování toho, z jakých složek se kompetence skládá, se mnoho odborníků začalo zabývat i jejím členěním a to podle různých hledisek. Známý specialista na lidské zdroje Armstrong se ve své knize Personální management (1999) zmiňuje o tom, že první, kdo vlastně začal rozlišovat kompetence, byl Boyatzis. Ten kompetence rozděloval do těchto dvou skupin: základní 2 kompetence neboli prahové; a výkonové kompetence. O základních kompetencích hovoříme v případě, kdy nás zajímají pouze minimální požadavky na schopnosti pracovníka. Jsou to právě ty kompetence, které tvoří znalosti a dovednosti potřebné pro výkon pracovníka. Co se týče manažerských funkcí, tak se jedná zejména o oblasti plánování, organizování, 2 Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) hovoří o ústředních kompetencích. Šmída (2003) hovoří o základních kompetencích firmy my budeme pro účely této práce používat termín základní kompetence. [12]

15 vedení, hodnocení a odměňování, kontrolování, motivování. Při současném turbulentním prostředí a silné konkurenci již základní kompetence nemohou obstát, proto musí organizace od svých pracovníků vyžadovat kompetence výkonové. Ty se týkají hlavně výsledků než úsilí. Více se zaměřují na výsledky jednání a chování, nikoliv na úroveň znalostí a dovedností jak tomu je u kompetencí základních. (Kovács, 2009) Nicméně Coombe (in Kovács, 2009) doporučuje, aby manažerské kompetence byly popisovány jako vstupy, výstupy a procesy. Coombe na rozdíl od zmiňovaného Boaytzise rozděluje kompetence do tří následujících skupin: Kompetence založené na vstupu představují schopnosti nebo potenciál, které manažeři musí mít, aby vykonávali úspěšně zadané úkoly. Kompetence na vstupu mohou mít dvě podoby: a) Kompetence získané (rozumí se vzděláváním na školách, firemním vzděláváním, samostudiem, zkušeností s více profesemi či obory); b) Kompetence, jež jsou jedinci vlastní, vrozené (například jde o vizionářství, umění iniciovat změny, schopnost rychle rozhodovat a řídit v turbulentním prostředí, umění nadchnout a motivovat ostatní pracovníky pro náročné úkoly, či mít přirozenou autoritu); Ve druhé formě jsou pak kompetence vyjádřené v určitých skupinách, které tvoří kombinace osobnostních charakteristik: a) Intelektuální schopnosti, logické uvažování, kreativita apod., b) Interpersonální dovednosti a postoje k druhým lidem, c) Emocionální a psychická odolnost, výkonnost, pružnost, apod. [13]

16 Kompetence založené na výstupu týkají se výsledků, které chceme, aby manažeři dosahovali. Jsou založené na předpokladu prokazatelných a měřitelných výstupů, které dokazují, že vstupní kompetence byly použity efektivně. Kompetence založené na procesech tvoří spojující článek mezi vstupy a výstupy, jde o proces používání potřebných znalostí a dovedností k dosahování cílů osobních i firemních. Coombeho dělení kompetencí je zajímavé, protože že se neomezil pouze na základní složky kompetence, ale zdůraznil také procesní dovednosti, převážně týkající se toho jak věci dělat. Poslední členění, kterým se budeme zabývat, a které je pro tuto práci přínosné, je pojetí Tyronovo (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Podle Tyrona jsou kompetence manažera kombinací tří aspektů, a to manažerského, interpersonálního a technického. Toto členění kompetencí se zaměřuje přímo na základní oblast práce každého manažera. Jedná se právě o ty kvality, které požaduje organizace od svých manažerů. Úspěšnost takového manažera je pak závislá na tom, zda je manažer dokáže uplatňovat v praxi a zda tyto kvality dokáže podle potřeby rozvíjet. Požadavky kladené na manažery, jak je formuluje Tyron (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) popisujeme následně: a) Manažerské kompetence jsou schopnosti a dovednosti, které přispívají k výbornému výkonu manažera při plnění úkolů v souladu s nejvyššími cíli organizace. Zároveň mají přispívat k příznivému prostředí v týmu spolupracovníků (například tvorba společné vize, schopnost budovat systém cílů a kontrol, podnikatelské a systémové myšlení, atp.); b) Interpersonální kompetence jsou potřebné k efektivní komunikaci manažera a budování potřebných pozitivních vztahů se spolupracovníky a zákazníky. Jde například o iniciativu, aktivní naslouchání, empatii, prezentační způsobilosti, budování vztahů, vyjednávání a spolupráci; [14]

17 c) Technické kompetence jedná se o soubor dovedností vztahující se ke konkrétní funkci a zajišťující manažerovi schopnost úspěšně plnit úkoly typické pro jeho práci. Jedná se například o finance, rozpočet, sběr a analýzu údajů, znalost práce na počítači apod. Jak jsme již předeslali výše, uvedené Tyronovo rozlišování kompetencí zahrnuje základní oblasti práce každého manažera. V kategorii manažerských kompetencí jsou zahrnuty právě ty kvality, které organizace vyžaduje od svých manažerů, a definuje schopnosti nebo potenciál, které manažeři musí mít, aby vykonávali dobře nějaký úkol. Ve druhé kategorii jsou kompetence vyjádřeny jako kombinace osobnostních charakteristik, které ovlivňují přístup ve vedení lidí. Třetí obsahuje dovednosti, které si pracovník do organizace buďto přinese (získané například studiem, praxí v oboru; dokládá různými certifikáty při výběrovém řízení) nebo je získá během pracovního procesu (prostřednictvím firemního vzdělávání). Toto dělení kompetencí obsahuje měkké i tvrdé dovednosti, jež jsou předpokladem úspěchu při sebeřízení, vedení lidí i organizace. Protože se budeme v této práci zabývat kompetencemi a to v souvislosti s manažerskou pozicí, považujeme výše uvedené Tyronovo dělení kompetencí za přínosné. Proto při sestavování kompetenčního modelu použijeme zde zmiňované dělení kompetencí, přičemž budeme rozlišovat kompetence manažerské, interpersonální a technické Životní cyklus kompetencí V předcházejících podkapitolách jsme se zabývali vymezením kompetence detailně a to vzhledem k cíli práce. Dozvěděli jsme se, že kompetence se týkají celé osobnosti člověka, jeho schopností, vlastností, motivů a že jsou získávány v průběhu celého života, stejně tak jsou rozvíjeny a ztráceny. Kovács (2009) v souvislosti s tímto uvádí, že stejně jako výrobek, tak i kompetence mají svůj životní cyklus. Dodává, že kompetence, které byly včera postačující pro řízení organizací, dnes již nemusí stačit. [15]

18 Z vlastní zkušenosti vyplývá, že manažeři si potřebu nových kompetencí uvědomují až tehdy, když jim začíná jejich absence při řízení dělat problémy. Veškeré schopnosti zaměřují totiž na co nejrychlejší řešení problémů, a na ostatní jim pak nezbývá tolik času. Je důležité si uvědomit, že přechod z jedné fáze růstu je náročný a nedá se proto uskutečnit ze dne na den (proces učení se je zdlouhavý a někdy náročný). Pro samotné manažery jsou poznatky o cyklech životnosti kompetencí významným signálem. Je třeba si uvědomit, že ne všechny kompetence čeká stejný osud. (Kovács, 2009) Kovács (2009) v souvislosti s vývojem kompetencí začal rozlišovat mezi těmito čtyřmi situacemi, které mohou v životě kompetencí nastat: Zánik kompetence nastane například při prosazování už nevyhovujících standardů výkonu, blokování důležitých informací apod. Opakované uplatňování nevyhovujících kompetencí může vézt až k ohrožení organizace na konkurenčním trhu; Udržování těch kompetencí, které se osvědčily v řízení a jsou stále aktuální i do budoucna, například motivování pracovníků, delegování, plánování, řešení konfliktů aj.; Rozvoj kompetence prostřednictvím dalšího vzdělávání a rozvoje může manažer prodloužit její životnost; Nové kompetence se například zavádějí při změně organizační struktury, vznikají nové pravomoci, odpovědnosti, úkoly. Podle názoru Kovácse (2009), v současném konkurenčním prostředí sehrává důležitou roli hlavně vnímavost organizace i samotných pracovníků k osudu svých kompetencí a taky k nově se vynořující potřebě se měnit a zlepšovat svoji konkurenceschopnost. Potom je na místě položit si otázku: jak rychle si dokážou pracovníci a organizace vybrat a zároveň osvojit ty nejpotřebnější kompetence, které jsou klíčové pro řízení procesů? Sledování životního cyklu kompetencí [16]

19 v organizaci, je podle zmiňovaného autora významné především pro pracovníky, kteří se podílejí na řízení lidí. My se jim však detailněji věnovat nebudeme, protože to není smyslem ani cílem této práce. 1.2 Kompetenční model V této kapitole si nejprve vymezíme, co se skrývá pod termínem kompetenční model. Vysvětlíme si, jaký je jeho význam a k čemu a komu může v organizaci sloužit. Z hlediska cíle práce se jedná o důležitý aspekt, kterým se proto budeme věnovat více pozornosti. Pochopení anatomie kompetence nám pomohlo získat podrobnější pohled na možné členění kompetencí a jejich obsah. Poznání životního cyklu kompetencí nám pak umožnilo jejich pochopení z hlediska dalšího možného vývoje či zániku. Tyto poznatky mohou ovlivnit naše uvažování při tvorbě kompetenčního modelu. Z odborné literatury jsme zjistili, že Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) pojímají kompetenční model jako soubor kompetencí, neboli způsobilostí, který je nezbytný pro výkon dané pozice. Popisují tak v různé míře detailnosti konkrétní kombinace znalostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů. Toto pojetí chápeme tak, že pro úspěšné plnění úkolů je třeba, aby pracovník disponoval celým souborem znalostí a dovedností. Znamená, aby se neustále zdokonaloval a rozšiřoval si svoji odbornost. Podle Kovácse (2009) pro lepší přehled by měly být kompetence strukturovány do různých celků. Hroník (2007) zase upozorňuje na množství kompetencí, podle něho je optimální dvanáct až patnáct kompetencí v modelu. Organizace vyžaduje od svých pracovníků konkrétní chování, které je žádoucí pro naplňování cílů. V organizaci je většinou více popisů práce, někdy tolik, kolik je v organizaci lidí. I v tomto případě může kompetenční model být nástrojem spojení mezi popisy práce 3 a hodnotami 4 organizace. Nejdůležitější je 3 Popis práce (pracovní činnosti) se vztahuje k pracovnímu místu v organizační struktuře (Koubek, 2008). [17]

20 podle Hroníka (2007), aby kompetenční model zahrnoval nejen požadované chování projektového manažera, ale odrážel i specifika dané organizace, zejména vizi, strategie, strukturu, kulturu organizace. Kompetence mohou být spojníkem mezi personální strategií, kulturou a strukturou organizace. Souborem vybraných kompetencí, které organizace považuje za klíčové, deklaruje, jaké hodnoty budou tvořit základ firemní kultury. Tyto hodnoty pak mohou mít vliv na ustanovení organizační struktury, která tyto hodnoty podporuje. Optimální organizační strukturou pak můžeme dosahovat vyšší efektivity práce. Hroník (2007) představuje kompetenční model jako most, po němž kráčí lidé z pravé strany (personální strategie), aby naplnili business strategii (cíle organizace) na levé straně mostu. Obrázek Bartoňkové (2009) představuje pomyslný Hroníkův most mezi hodnotami a popisem práce: Obrázek 2: Kompetenční model jako most Typy kompetenčních modelů Nyní již je nám jasné, že modely kompetencí popisují v různé míře detailnosti konkrétní kombinace znalostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů v organizaci. A to jaký model a s jakou mírou konkretizace jednotlivých kompetencí nakonec vznikne, závisí pouze na záměrech organizace. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) v souvislosti s tím 4 Hodnoty vyjadřuje Hroník (2007) jako pravidla chování, která jsou součástí kultury organizace. [18]

21 navrhuje tři typy kompetenčních modelů, které mohou vzniknout v organizacích, jsou jimi: a) Model ústředních kompetencí zahrnuje kompetence společné a nevyhnutelné pro všechny zaměstnance v organizaci, bez ohledu na pozici v hierarchii či na roli. Zahrnuje kompetence typu spolupráce, zlepšování procesů, dodržování standardů jakosti a jiné., které by měli schopni demonstrovat všichni manažeři; b) Specifický kompetenční model - může být vytvořený za účelem identifikace těch kompetencí či kvalit manažerů, které je činí úspěšnými v konkrétních pozicích dané organizace. Zpravidla se jedná o detailní popis charakteristik očekávaného chování manažerů doplněný o podnikatelské cíle jejich úseků, oddělení či procesů a cílů organizace na nejbližší roky. Takto sestavený kompetenční model má mimořádnou hodnotu, protože zaručuje sladění kompetencí s prioritami organizace; c) Generický kompetenční model - zahrnuje seznam kompetencí, obyčejně shodných pro všechny nebo většinu konkrétních manažerských pozic v organizaci, například schopnost řešit problémy. Jiné chování bude vyžadováno u toho, kdo přichází do kontaktu se zákazníky (důraz spíše na interpersonální dovednosti), a odlišné budou požadavky na chování u toho, kdo řeší problémy převážně technického charakteru. V tomto případě se klade důraz spíše na analytické schopnosti. Každý pracovník naplňuje stejnou kompetenci jiným způsobem. Generické modely však postrádají zohlednění specifik konkrétní organizace, která se rozhodla model aplikovat. Podle Kubeše, Spillerové, Kurnického (2004) je třeba si uvědomit, že čím všeobecnější je skupina pracovníků, pro niž je model sestaven, tím menší je jeho účinnost. [19]

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Hodnocení kvality logistických procesů

Hodnocení kvality logistických procesů Téma 5. Hodnocení kvality logistických procesů Kvalitu logistických procesů nelze vyjádřit absolutně (nelze ji měřit přímo), nýbrž relativně porovnáním Hodnoty těchto znaků někdo buď předem stanovil (norma,

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

Rámcové indikátory inkluzívního hodnocení

Rámcové indikátory inkluzívního hodnocení HODNOCENÍ V INKLUZÍVNÍCH PODMÍNKÁCH CS Předmluva Rámcové indikátory inkluzívního hodnocení Inkluzívní hodnocení je přístup k hodnocení v podmínkách vzdělávání v hlavním vzdělávacím proudu, jehož koncepce

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Zvyšování adaptability a konkurenceschopnosti společnosti Ostrapack, s.r.o. a jejich zaměstnanců formou systematického vzdělávání na základě klíčových kompetencí zaměstnanců Projekt byl financován z prostředků

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: GRAFIKA NA PC (GRA Obor vzdělání: 18 20 M/01 Informační technologie Forma vzdělání: denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium: 154 (5 hodin týdně) Platnost: 1. 9. 2009

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU ROZPOČTY STAVEB Název školního vzdělávacího programu: Kód a název oboru vzdělání: Management ve stavebnictví 63-41-M/001 Celkový počet hodin za studium: 3. ročník = 66 hodin/ročník

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH 4.9.40. Psychologie Dvouletý volitelný předmět PSYCHOLOGIE (pro 3. ročník, septima) navazuje na základní okruhy probírané v hodinách ZSV. Zaměřuje se na rozšíření poznatků jak teoretických psychologických

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI

STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI Příloha č. 1 k zápisu z 10. jednání Vědecké rady pro sociální práci konaného dne 19. května 2014 STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI K PRACOVNÍM DOKUMENTŮM PRO TVORBU VĚCNÉHO ZÁMĚRU ZÁKONA O SOCIÁLNÍCH

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S.

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03

DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03 DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03 Standard č. 1 - Cíle a způsoby poskytování služeb Závazný metodický pokyn č. 1 Druh služby: Domov pro seniory ETICKÝ

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5.

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. 2012 APSYS Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání pracovníků ve vědě

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Vyučovací předmět:: Etická výchova A. Charakteristika vyučovacího předmětu a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Etická výchova je volitelným předmětem, který je realizován v rozsahu dvou

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Jde to soubor metod, které umožňují určit vzdělávací potřeby

Více

Dotazy Odpovědi k zadávacímu řízení Komplexní rozvoj zaměstnanců společnosti ELLA-CS, s.r.o., číslo 3532

Dotazy Odpovědi k zadávacímu řízení Komplexní rozvoj zaměstnanců společnosti ELLA-CS, s.r.o., číslo 3532 Dotazy Odpovědi k zadávacímu řízení Komplexní rozvoj zaměstnanců společnosti ELLA-CS, s.r.o., číslo 3532 http://www.esfcr.cz/zakazky/komplexni-rozvoj-zamestnancu-spolecnosti-ella-cs-s-r-o Dotaz č. 1 k

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

JAKÝ UČITEL A JAK MÁ VZDĚLÁVAT BUDOUCÍ STAVEBNÍ MANAŽERY? Dana Linkeschová

JAKÝ UČITEL A JAK MÁ VZDĚLÁVAT BUDOUCÍ STAVEBNÍ MANAŽERY? Dana Linkeschová JAKÝ UČITEL A JAK MÁ VZDĚLÁVAT BUDOUCÍ STAVEBNÍ MANAŽERY? Dana Linkeschová 1 MOTTO: Mým prvním úkolem nebylo vybudovat firmu Musel jsem nejprve vychovat lidi, kteří budou dobře sloužit zákazníkům. A teprve

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Emocionální a interpersonální inteligence

Emocionální a interpersonální inteligence Emocionální a interpersonální inteligence MODELY První model emoční inteligence nabídli Salovey a Mayer v roce 1990. Emoční inteligence se v jejich formálním pojetí týká zpracovávání emočních informací

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán?

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán? Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly Podrobněji přiblížit proces plánování, začlenění ICT plánu do systému plánů ve škole a předložení oblastí, které je třeba v ICT plánu popsat ve fázích: popisu aktuálního

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

ZÁKLADNÍ POJMY etapy vzdělávání integrace vzdělávacího obsahu integrace žáků klíčové kompetence kurikulární dokumenty

ZÁKLADNÍ POJMY etapy vzdělávání integrace vzdělávacího obsahu integrace žáků klíčové kompetence kurikulární dokumenty ZÁKLADNÍ POJMY etapy vzdělávání legislativně vymezené, obsahově stanovené a časově ohraničené úseky vzdělávání, které odpovídají vzdělávání podle daného rámcového vzdělávacího programu integrace vzdělávacího

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Pracovní list vytvořila: Mgr. Radka Drobná Období vytvoření VM: duben 2012 Klíčová

Více

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 %

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 % Vzdělávac vací projekty financované ESF aneb jak to vidí hodnotitel Věcné hodnocení - úkol pro hodnotitele Základní zásady o Žádosti často obsahují obecné formulace, které je možné interpretovat různě

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE Cílem projektu je proměna SŠ (především odborných) v centra celoživotního učení, tzn. otevřené

Více

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009. Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team.

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009. Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team. Emoční inteligence Připravila: Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009 TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team.cz Jak ovlivňují emoce můj výkon? Jaká je souvislost mezi

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Organizace je držitelem certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001. Manažer kvality Vzdělávací modul nabízí vzdělávání pro oblast managementu

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více