Kompetenční model jako nástroj řízení v organizaci

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Kompetenční model jako nástroj řízení v organizaci"

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta sociálních studií Kompetenční model jako nástroj řízení v organizaci Magisterská diplomová práce Autor: Bc. Zdeňka Uhlířová Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Brno 2013

2 Poděkování Ráda bych poděkovala prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za jeho vstřícný přístup, cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této práce.

3 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a zdroje, které jsem použila.. V Brně dne Bc. Zdeňka Uhlířová

4 Obsah Úvod 1 TEORETICKÁ ČÁST KOMPETENCE Definice kompetence Struktura kompetence Kompetenční typologie Životní cyklus kompetencí KOMPETENČNÍ MODEL Typy kompetenčních modelů Identifikace kompetencí a tvorba kompetenčního modelu Měření úrovně kompetencí VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ UČÍCÍ SE ORGANIZACE Celostní přístup STRATEGIE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ VÝZNAM KOMPETENČNÍHO PŘÍSTUPU PRO ORGANIZACI METODOLOGICKÁ ČÁST PRAKTICKÁ ČÁST PROFIL ORGANIZACE Vize organizace Strategie a cíle organizace Kultura organizace Struktura organizace IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ Získávání dat Analýza interních dokumentů Behavioral events interview (BEI) Analýza a klasifikace kompetencí... 57

5 3.3 KOMPETENČNÍ MODEL Ověřování kompetencí Měření úrovně kompetencí PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ Návrh vzdělávacích aktivit ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 80

6 Úvod V současné době je pro vývoj ve státních organizacích a jejich řízení charakteristický přechod od byrokratického stylu řízení směrem k manažerským přístupům používaných v soukromé sféře. Děje se tomu tak zejména z důvodů sílícího tlaku na zvyšování efektivnosti, hospodárnosti vynakládaných prostředků a účinnosti přijímaných opatření. Státní organizace je stále více chápána jako poskytovatel různých statků občanům klientům, ve své činnosti je stále více ovlivňována tržními principy, což klade nové a vyšší nároky na změnu v řízení lidských zdrojů. Ve spojitosti s výše uvedeným problémem je třeba si položit otázku, jak řídit lidské zdroje ve státní organizaci : jak se vyprostit z procesu, který vytvořil neflexibilního pracovníka v byrokratické organizaci a jak dát tomuto pracovníkovi moc, aby ji přeměnil v organizaci vysoce reaktivní a inteligentní? Řešením tohoto problému může být řízení lidských zdrojů založené na kompetencích, bez kterého se v současné době moderní personální řízení nemůže obejít. Tento inovativní přístup v řízení lidských zdrojů, tzv. řízení podle kompetencí, sdružuje strategické personální procesy do jednoho funkčního celku integrovaného soustavou kompetencí. Koncepce kompetencí konkrétní organizace zahrnuje právě ty potřebné znalosti, různé druhy dovedností, relevantní postoje, motivaci a další charakteristiky, které vyžaduje organizace od svých pracovníků k dosažení požadovaného výkonu. Uplatňování zmiňovaného přístupu může vézt k zajištění efektivního zvládání aktuálních i perspektivních situací, úkolů a problémů, které jednotliví pracovníci organizace řeší, resp. budou řešit v budoucnu. Hlavním nástrojem řízení podle kompetencí neboli Management by Competencies je kompetenční model, který není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení diverzity a výkonu. Domníváme se, že i státní organizace může dobře naplňovat myšlenku spojenou se strategií řízení lidských zdrojů totiž že cílem práce s lidmi v organizaci je získat a udržet si kvalitní pracovníky a přispět k profesnímu i osobnímu rozvoji takových pracovníků, kteří svými schopnostmi, znalostmi a

7 dovednosti budou přispívat k naplnění jednak svých profesních cílů i potažmo cílů organizace jako celku. Nástrojem podpory strategického řízení lidských zdrojů v organizaci může být právě kompetenční přístup. Důvodem proč jsme se rozhodli věnovat oblasti řízení podle kompetencí, lépe řečeno kompetenčnímu modelu, je jistě to, že v něm spatřujeme nástroj, který umožní organizaci získat, rozvinout a udržet si vysoce motivované a také odborně zdatné pracovníky, kterým usnadní příležitost k dalšímu rozvoji jejich kompetencí. Pomocí kompetenčního modelu jsme totiž schopni určit klíčové požadavky na pracovníky, které jsou stanoveny přímo na základě podmínek v konkrétní organizaci, a tudíž reflektují její specifičnost. Kompetence a kompetenční model taktéž vytváří kritéria, která můžeme uplatnit zejména při vzdělávání a rozvoji pracovníků. A to zvláště při odhalování vzdělávacích potřeb, mezery a možnosti. Stejně tak tohoto nástroje je možné dobře použít při následném vyhodnocování efektivity rozvoje a vzdělávání pracovníků. Cílem práce je sestavit kompetenční model pro vybranou pracovní pozici, identifikovat úroveň kompetencí a následně navrhnout plán vzdělávání. Výzvou ke zpracování této práce bylo poznání, že daná organizace nemá doposud systémově řešenou práci s lidskými zdroji. Z hlavního cíle práce vychází i kognitivní otázka: Jak na základě identifikace kompetencí projektového manažera vhodně nastavit vzdělávací a rozvoj?, na kterou se budeme snažit prostřednictvím této práce odpovědět. Magisterská diplomová práce je teoreticko-empirického charakteru, což určuje i její základní rozdělení na dvě části. V teoretické části si nejprve vyjasníme pojem kompetence. Následně se budeme zabývat kompetenčním modelem. Z hlediska cíle práce se jedná o klíčový pojem, kterému se proto budeme detailněji věnovat. Nejprve si vymezíme samotný pojem, vysvětlíme si, co tvoří kompetenční model, jaký je jeho význam a k čemu a komu může v organizaci sloužit. Jádro práce pak bude tvořit výběr vhodných technik k získávání informací, fáze procesu identifikace klíčových kompetencí a tvorby kompetenčního modelu. Poslední kapitola teoretické části je věnována vzdělávání a rozvoji, respektive

8 návrhu plánu vzdělání, poněvadž dílčím cílem práce je navrhnout pomocí sestaveného kompetenčního modelu vzdělávací plán pro uvedenou pracovní pozici. V této kapitole si nejprve vymezíme základní pojmy. Protože budeme k návrhu plánu vzdělávání přistupovat z pohledu celostního přístupu, zmíníme se i o konceptu učící se organizace, z něhož tento přístup vychází. Plán vzdělávání sestavíme na základě identifikovaných diferencí mezi očekávanou a reálnou úrovní kompetencí pracovníků, kterou je možné řešit vzděláváním. Poznání je důležité hlavně k tomu, abychom mohli pro chybějící či nedostatečně rozvinuté kompetence doporučit vhodný plán vzdělávání. K tomu abychom mohli vytvořit kompetenční model a následně navrhnout plán vzdělávání, je třeba mít povědomí o pracovních úkolech a chování projektového manažera, které vede k jejich úspěšnému plnění. Je třeba se taky seznámit se specifickými vlastnostmi zkoumané organizace, a to zejména s vizí, strategií, strukturou a kulturou. Poněvadž tyto aspekty mohou významným způsobem ovlivňovat chování pracovníků v organizaci. V případě, že naplníme tento předpoklad, sestavíme kompetenční model s návrhem vzdělávacího plánu, který bude zahrnovat vzdělávací aktivity šité na míru vybrané pracovní pozici.

9 1 Teoretická část 1.1 Kompetence Předtím než se začneme pozorněji věnovat problematice kompetencí, pojďme se nejprve podívat, jak to vlastně bylo se vznikem samotného kompetenčního přístupu. Začalo to všechno rokem 1973, kdy vyšel šokující článek jednoho nejvýznamnějšího amerického protagonisty, psychologa Davida McClellanda. Autor v článku s názvem Testing for Competence rather than for Intelligence vyzýval, aby při výběru nových manažerů byl kladen důraz na jejich kompetence nikoliv na jejich inteligenci. Tento alternativní pohled popíral desítky let rozvíjený přístup k identifikaci a rozvíjení manažerů založený na posuzování inteligence jakožto nejlepšího ukazatele úspěšnosti v práci. Na základě výsledků mnoha výzkumů byl totiž McClelland přesvědčen, že testování inteligence a vědomostí není s to předpovědět pracovní výkon či úspěšnost jedince. Přestože po publikování článku začali vědci vytvářet ve větší míře tzv. culture free inteligenční testy, tyto už nikdy nezískaly srovnatelnou oblibu v oblasti práce s lidskými zdroji, jak do té doby. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Taktéž kolega Davida McClellanda Boyatzis přispěl ke zrodu kompetencí, když se mu podařil rozklíčovat problém, který trápil osoby pracující v oblasti lidských zdrojů. Ty potřebovaly nalézt jednotný slovník pro práci s lidskými zdroji, který bude srozumitelný po celém světě a zároveň umožní rozlišit pracovníky s průměrným výkonem od pracovníků s výkonem vynikajícím. Jeho práce se primárně zaměřila na definování rozdílů v chování úspěšných manažerů oproti manažerům méně úspěšným. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kompetenční přístup se postupně rozšířil do celého světa, důvodem bylo jistě to, že byl stále vyvíjen nátlak na personalisty, aby jejich výběry probíhaly objektivně, to znamená bez jakýchkoliv předsudků a diskriminace. V následující podkapitole se zaměříme na samotný pojem kompetence, protože z hlediska cíle práce se jedná o klíčový pojem, proto se mu budeme věnovat podrobněji. [7]

10 1.1.1 Definice kompetence V odborné literatuře se nám podařilo objevit celou řadu definic kompetencí. Zjistili jsme, že mnozí autoři tomuto slovu přisuzují rozdílný obsah, proto se jeví jako nutné si udělat tzv. exkurz mnoha různými názory na to, co vlastně pojem kompetence vyjadřuje. Našim cílem bude se nejen zorientovat v množství alternativních pohledů na tento pojem, pochopit přístupy jednotlivých odborníků, ale zaměřit se zejména na ta pojetí kompetence, které mohou být pro nás metodicky inspirující při řešení této problematiky. V textu níže představujeme názory některých odborníků na to, co to vlastně kompetence je. V knize Řízení lidských zdrojů od Michaela Armstronga (2007), se vede polemika o tom, že v souvislosti s tímto pojmem se v angličtině dokonce používají dva termíny, které vyvolávají určitý zmatek. První definicí je competence, která odpovídá našemu pojmu kvalifikace či odborné způsobilosti. Tím druhým je tvar competency, který se naopak používá pro vyjádření schopnosti vůbec či pro schopnost chování. První pojetí použijeme pro oblast práce, kdy představuje jedinečnost lidského kapitálu 1 (kompetenci), druhé jde-li o oblast chování, vztahuje se k osobnosti (kompetentnost). Pro vyjádření pojmu competence budeme v této práci používat český překlad kvalifikace či odborná způsobilost. Někdy jsou tyto způsobilosti označovány taky jako tvrdé dovednosti, které musí pracovník znát, aby mohl úspěšně plnit zadané úkoly. Co se týče competency, tak budeme pro tento pojem využívat termín schopnost. Souhrn schopností, které napomáhají k dosažení výkonu pracovníka. Ve významu chování jsou tyto schopnosti někdy označované jako měkké dovednosti. V našem prostředí se můžeme na termín kompetence podívat z různých hledisek. Například jako na stav, ve kterém se jedinec nachází (něco zná, a proto může dosáhnout jistých úspěchů). Nebo jako na vnitřní hodnotu člověka, kterou je možné rozvíjet, pracovat na ni. Veteška, Tureckiová (2008) v této souvislosti chápou kompetenci jako,,jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a dále 1 Lidský kapitál je považován za součást kapitálu intelektuálního. Je souhrnem kompetencí, zejména ve smyslu funkčních znalostí a dovedností (Veteška, Tureckiová, 2008). [8]

11 rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů, a to v konkrétním kontextu různých úkolů a životních situací, spojenou s možností a ochotou rozhodovat a nést za svá rozhodnutí odpovědnost (Veteška, Tureckiová, 2008, s. 27). Výše uvedené pojetí kompetence autorů Vetešky a Tureckiové (2008) je zajímavé v tom, že obsah tohoto pojmu chápou jako jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a rozvíjet neustále potenciál. V podstatě nevyzdvihují pouze výsledek, ale zmiňují i cestu, jak k němu dospět (cestou neustálého zvyšování potenciálu). Všimněme si taky, že obsahuje termíny zdroj a schopnost. Termín zdroj v tomto pojetí vysvětlují buďto v obecnějším významu jako vstup do systému nebo jako soubor veškerých informací, znalostí, dovedností a dřívějších zkušeností jedince. Při plnění konkrétních úkolů, při dosahování komplexních či méně konkrétních cílů, pak jedinec více či méně úspěšně kombinuje a používá tyto zdroje (neboli vstupy). V širším významu zde můžeme hovořit o kompetentním jednání. Schopnost lze v tomto případě ve stručnosti definovat jako předpoklad k výkonu, jeden ze zdrojů, které má jedinec k dispozici a jež se obvykle pojí s určitou oblastí lidské činnosti. Jedinec je tedy kompetentní pouze za předpokladu, že dokáže úspěšně využívat své znalosti, dovednosti, zkušenosti (zdroje) při plnění daných pracovních úkolů. V oblasti systému řízení a rozvoje lidských zdrojů se často využívá místo pojmu kompetence také termín způsobilost. Jedinec se v průběhu svého života dostává do různých situací, plní rozličné role a s nimi spojené úkoly a cíle. Pokud je jedinec způsobilý (má kompetenci), tak dokáže efektivně (účelně, hospodárně) nakládat se svými zdroji a tyto zdroje průběžně rozvíjet, zvyšuje si tím pravděpodobnost úspěchu. Zde je zřejmé, že způsobilost se zásadně projevuje v chování, které může být součástí kompetence. Z výše uvedeného konceptu Vetešky a Tureckiové (2008) zároveň vyplývají rozdíly mezi pojmy kompetence a schopnost (zejména ve významu duševních či rozumových schopností). Schopnost, jak bylo vysvětleno výše, lze ve stručnosti definovat jako jeden ze zdrojů, který má člověk k dispozici tj. předpoklad k výkonu. Ovšem mít potřebné schopnosti ještě neznamená, že jedinec bude úspěšný. Na tuto skutečnost pravděpodobně upozornil [9]

12 jako první McClelland ve své stati o testování kompetence spíše než inteligenci v roce 1973, o které jsme se zmínili v souvislosti se vznikem kompetence. Každý z nás by jistě dokázal vyjmenovat několik takových příkladů, kdy lidé mají potřebné znalosti, dovednosti nebo duševní schopnosti, ale neví kdy a jak je správně využít, Tyto případy jen znovu dokazují, že mezi schopností a kompetencí existuje rozdíl, a že řízení podle kompetencí může být vhodnou alternativou, nebo rovnou náhradou směrů tradičních. (Veteška, Tureckiová, 2008) I přes rozdílná pojetí a definování pojmu kompetence se většina autorů shoduje na tom, že kompetence je základem výkonu a projevuje se v chování. Na druhou stranu je ale fakt, že mezi odborníky se stále vede mnoho polemik a existuje mnoho názorů na to, co kompetence je, co je jejím obsahem, respektive, co ještě pod tento pojem patří a co už ne. Z pohledu praktického využití této práce chápeme a pohlížíme na kompetenci jako na trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle. Podle autora tohoto pojetí kompetence Hroníka (2007) lze trs pozorovat ve vzorku chování, kde můžeme identifikovat vícero kompetencí. Přičemž kompetence nejsou pouhými dovednostmi, ale jsou to pozorovatelné způsoby, podle kterých dosahujeme efektivních výkonů Struktura kompetence Jak jsme již uváděli v předešlém textu, kompetence se projevuje v určité podobě chování. Chování je obyčejně těžko pozorovatelné, poněvadž každý jedinec se vždy chová v konkrétní situaci jinak. Obecně můžeme říci, že chování je výsledkem dynamiky osobnosti, v níž můžeme rozeznat více vrstev. Strukturu kompetencí tvoří jednotlivé charakteristiky osobnosti. Podle Bedrnové, Provazníka (1994) je jejich vliv na pracovní výkon rozhodující. Tyto charakteristiky by měly být sledované u každého pracovníka na jakékoliv pozici. Pokud má být pracovník kompetentní, plní si svěřený úkol dobře nebo na vynikající úrovni, je vnitřně vybaven určitými vlastnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje. Znamená to, že je motivovaný takové [10]

13 chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii, má možnost v daném prostředí takové chování použít. (Kovács, 2009) Dovednosti a vědomosti lze poměrně snadno rozvíjet. Zatímco motivy, postoje, a hodnoty se ovlivňují obtížně, poněvadž tato oblast patří ke stabilním složkám osobnosti jedince a souvisí s vnějšími podmínkami a nikoliv s osobností pracovníka. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Podle této struktury kompetencí budeme dále pracovat při návrhu plánu vzdělávání pracovníků. Uvědomujeme si, že kompetence je opravdu složitý jev, proto, abychom předešli mnoha nesrovnalostem v pochopení tohoto termínu, vyjádříme kompetenci, respektive její strukturu, obrázkem od Lucia, Lepsinger (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Obrázek 1: Hierarchický model struktury kompetence Na obrázku struktury kompetence je možné vidět, jak uspořádané jednotlivé složky do tvaru pyramidy. Vrchol pyramidy tvoří chování, což je jediný přímo pozorovatelný projev jedince. Zato prostřední vrstva zahrnuje poměrně lehce ovlivnitelné a předvídatelné charakteristiky získané během života a profesní praxí. [11]

14 Zato poslední vrstvu tvoří stabilní a základní složky osobnosti jedince, které je možné ovlivnit velmi obtížně. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kompetence se neomezují pouze na manažerské pozice, i když ty jsou ústředním bodem této práce. Z hlediska cílů této práce je důležité si uvědomit, že i když vytvoříme kompetenční model šitý na míru pracovníkovi a navrhneme vhodné školení, které tento pracovník absolvuje, ještě neznamená, že dojde ke zvýšení jeho výkonu. Jsou zde totiž faktory, které někdy nemůžeme ovlivnit. Při každém plánování vzdělávacích aktivit musíme brát na zřetel i motivace pracovníků k učení a vzdělávání. Přesto existuje předpoklad, že kompetenční model je významným nástrojem k rozpoznání vzdělávacích potřeb pracovníka Kompetenční typologie Kromě posuzování toho, z jakých složek se kompetence skládá, se mnoho odborníků začalo zabývat i jejím členěním a to podle různých hledisek. Známý specialista na lidské zdroje Armstrong se ve své knize Personální management (1999) zmiňuje o tom, že první, kdo vlastně začal rozlišovat kompetence, byl Boyatzis. Ten kompetence rozděloval do těchto dvou skupin: základní 2 kompetence neboli prahové; a výkonové kompetence. O základních kompetencích hovoříme v případě, kdy nás zajímají pouze minimální požadavky na schopnosti pracovníka. Jsou to právě ty kompetence, které tvoří znalosti a dovednosti potřebné pro výkon pracovníka. Co se týče manažerských funkcí, tak se jedná zejména o oblasti plánování, organizování, 2 Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) hovoří o ústředních kompetencích. Šmída (2003) hovoří o základních kompetencích firmy my budeme pro účely této práce používat termín základní kompetence. [12]

15 vedení, hodnocení a odměňování, kontrolování, motivování. Při současném turbulentním prostředí a silné konkurenci již základní kompetence nemohou obstát, proto musí organizace od svých pracovníků vyžadovat kompetence výkonové. Ty se týkají hlavně výsledků než úsilí. Více se zaměřují na výsledky jednání a chování, nikoliv na úroveň znalostí a dovedností jak tomu je u kompetencí základních. (Kovács, 2009) Nicméně Coombe (in Kovács, 2009) doporučuje, aby manažerské kompetence byly popisovány jako vstupy, výstupy a procesy. Coombe na rozdíl od zmiňovaného Boaytzise rozděluje kompetence do tří následujících skupin: Kompetence založené na vstupu představují schopnosti nebo potenciál, které manažeři musí mít, aby vykonávali úspěšně zadané úkoly. Kompetence na vstupu mohou mít dvě podoby: a) Kompetence získané (rozumí se vzděláváním na školách, firemním vzděláváním, samostudiem, zkušeností s více profesemi či obory); b) Kompetence, jež jsou jedinci vlastní, vrozené (například jde o vizionářství, umění iniciovat změny, schopnost rychle rozhodovat a řídit v turbulentním prostředí, umění nadchnout a motivovat ostatní pracovníky pro náročné úkoly, či mít přirozenou autoritu); Ve druhé formě jsou pak kompetence vyjádřené v určitých skupinách, které tvoří kombinace osobnostních charakteristik: a) Intelektuální schopnosti, logické uvažování, kreativita apod., b) Interpersonální dovednosti a postoje k druhým lidem, c) Emocionální a psychická odolnost, výkonnost, pružnost, apod. [13]

16 Kompetence založené na výstupu týkají se výsledků, které chceme, aby manažeři dosahovali. Jsou založené na předpokladu prokazatelných a měřitelných výstupů, které dokazují, že vstupní kompetence byly použity efektivně. Kompetence založené na procesech tvoří spojující článek mezi vstupy a výstupy, jde o proces používání potřebných znalostí a dovedností k dosahování cílů osobních i firemních. Coombeho dělení kompetencí je zajímavé, protože že se neomezil pouze na základní složky kompetence, ale zdůraznil také procesní dovednosti, převážně týkající se toho jak věci dělat. Poslední členění, kterým se budeme zabývat, a které je pro tuto práci přínosné, je pojetí Tyronovo (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Podle Tyrona jsou kompetence manažera kombinací tří aspektů, a to manažerského, interpersonálního a technického. Toto členění kompetencí se zaměřuje přímo na základní oblast práce každého manažera. Jedná se právě o ty kvality, které požaduje organizace od svých manažerů. Úspěšnost takového manažera je pak závislá na tom, zda je manažer dokáže uplatňovat v praxi a zda tyto kvality dokáže podle potřeby rozvíjet. Požadavky kladené na manažery, jak je formuluje Tyron (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) popisujeme následně: a) Manažerské kompetence jsou schopnosti a dovednosti, které přispívají k výbornému výkonu manažera při plnění úkolů v souladu s nejvyššími cíli organizace. Zároveň mají přispívat k příznivému prostředí v týmu spolupracovníků (například tvorba společné vize, schopnost budovat systém cílů a kontrol, podnikatelské a systémové myšlení, atp.); b) Interpersonální kompetence jsou potřebné k efektivní komunikaci manažera a budování potřebných pozitivních vztahů se spolupracovníky a zákazníky. Jde například o iniciativu, aktivní naslouchání, empatii, prezentační způsobilosti, budování vztahů, vyjednávání a spolupráci; [14]

17 c) Technické kompetence jedná se o soubor dovedností vztahující se ke konkrétní funkci a zajišťující manažerovi schopnost úspěšně plnit úkoly typické pro jeho práci. Jedná se například o finance, rozpočet, sběr a analýzu údajů, znalost práce na počítači apod. Jak jsme již předeslali výše, uvedené Tyronovo rozlišování kompetencí zahrnuje základní oblasti práce každého manažera. V kategorii manažerských kompetencí jsou zahrnuty právě ty kvality, které organizace vyžaduje od svých manažerů, a definuje schopnosti nebo potenciál, které manažeři musí mít, aby vykonávali dobře nějaký úkol. Ve druhé kategorii jsou kompetence vyjádřeny jako kombinace osobnostních charakteristik, které ovlivňují přístup ve vedení lidí. Třetí obsahuje dovednosti, které si pracovník do organizace buďto přinese (získané například studiem, praxí v oboru; dokládá různými certifikáty při výběrovém řízení) nebo je získá během pracovního procesu (prostřednictvím firemního vzdělávání). Toto dělení kompetencí obsahuje měkké i tvrdé dovednosti, jež jsou předpokladem úspěchu při sebeřízení, vedení lidí i organizace. Protože se budeme v této práci zabývat kompetencemi a to v souvislosti s manažerskou pozicí, považujeme výše uvedené Tyronovo dělení kompetencí za přínosné. Proto při sestavování kompetenčního modelu použijeme zde zmiňované dělení kompetencí, přičemž budeme rozlišovat kompetence manažerské, interpersonální a technické Životní cyklus kompetencí V předcházejících podkapitolách jsme se zabývali vymezením kompetence detailně a to vzhledem k cíli práce. Dozvěděli jsme se, že kompetence se týkají celé osobnosti člověka, jeho schopností, vlastností, motivů a že jsou získávány v průběhu celého života, stejně tak jsou rozvíjeny a ztráceny. Kovács (2009) v souvislosti s tímto uvádí, že stejně jako výrobek, tak i kompetence mají svůj životní cyklus. Dodává, že kompetence, které byly včera postačující pro řízení organizací, dnes již nemusí stačit. [15]

18 Z vlastní zkušenosti vyplývá, že manažeři si potřebu nových kompetencí uvědomují až tehdy, když jim začíná jejich absence při řízení dělat problémy. Veškeré schopnosti zaměřují totiž na co nejrychlejší řešení problémů, a na ostatní jim pak nezbývá tolik času. Je důležité si uvědomit, že přechod z jedné fáze růstu je náročný a nedá se proto uskutečnit ze dne na den (proces učení se je zdlouhavý a někdy náročný). Pro samotné manažery jsou poznatky o cyklech životnosti kompetencí významným signálem. Je třeba si uvědomit, že ne všechny kompetence čeká stejný osud. (Kovács, 2009) Kovács (2009) v souvislosti s vývojem kompetencí začal rozlišovat mezi těmito čtyřmi situacemi, které mohou v životě kompetencí nastat: Zánik kompetence nastane například při prosazování už nevyhovujících standardů výkonu, blokování důležitých informací apod. Opakované uplatňování nevyhovujících kompetencí může vézt až k ohrožení organizace na konkurenčním trhu; Udržování těch kompetencí, které se osvědčily v řízení a jsou stále aktuální i do budoucna, například motivování pracovníků, delegování, plánování, řešení konfliktů aj.; Rozvoj kompetence prostřednictvím dalšího vzdělávání a rozvoje může manažer prodloužit její životnost; Nové kompetence se například zavádějí při změně organizační struktury, vznikají nové pravomoci, odpovědnosti, úkoly. Podle názoru Kovácse (2009), v současném konkurenčním prostředí sehrává důležitou roli hlavně vnímavost organizace i samotných pracovníků k osudu svých kompetencí a taky k nově se vynořující potřebě se měnit a zlepšovat svoji konkurenceschopnost. Potom je na místě položit si otázku: jak rychle si dokážou pracovníci a organizace vybrat a zároveň osvojit ty nejpotřebnější kompetence, které jsou klíčové pro řízení procesů? Sledování životního cyklu kompetencí [16]

19 v organizaci, je podle zmiňovaného autora významné především pro pracovníky, kteří se podílejí na řízení lidí. My se jim však detailněji věnovat nebudeme, protože to není smyslem ani cílem této práce. 1.2 Kompetenční model V této kapitole si nejprve vymezíme, co se skrývá pod termínem kompetenční model. Vysvětlíme si, jaký je jeho význam a k čemu a komu může v organizaci sloužit. Z hlediska cíle práce se jedná o důležitý aspekt, kterým se proto budeme věnovat více pozornosti. Pochopení anatomie kompetence nám pomohlo získat podrobnější pohled na možné členění kompetencí a jejich obsah. Poznání životního cyklu kompetencí nám pak umožnilo jejich pochopení z hlediska dalšího možného vývoje či zániku. Tyto poznatky mohou ovlivnit naše uvažování při tvorbě kompetenčního modelu. Z odborné literatury jsme zjistili, že Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) pojímají kompetenční model jako soubor kompetencí, neboli způsobilostí, který je nezbytný pro výkon dané pozice. Popisují tak v různé míře detailnosti konkrétní kombinace znalostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů. Toto pojetí chápeme tak, že pro úspěšné plnění úkolů je třeba, aby pracovník disponoval celým souborem znalostí a dovedností. Znamená, aby se neustále zdokonaloval a rozšiřoval si svoji odbornost. Podle Kovácse (2009) pro lepší přehled by měly být kompetence strukturovány do různých celků. Hroník (2007) zase upozorňuje na množství kompetencí, podle něho je optimální dvanáct až patnáct kompetencí v modelu. Organizace vyžaduje od svých pracovníků konkrétní chování, které je žádoucí pro naplňování cílů. V organizaci je většinou více popisů práce, někdy tolik, kolik je v organizaci lidí. I v tomto případě může kompetenční model být nástrojem spojení mezi popisy práce 3 a hodnotami 4 organizace. Nejdůležitější je 3 Popis práce (pracovní činnosti) se vztahuje k pracovnímu místu v organizační struktuře (Koubek, 2008). [17]

20 podle Hroníka (2007), aby kompetenční model zahrnoval nejen požadované chování projektového manažera, ale odrážel i specifika dané organizace, zejména vizi, strategie, strukturu, kulturu organizace. Kompetence mohou být spojníkem mezi personální strategií, kulturou a strukturou organizace. Souborem vybraných kompetencí, které organizace považuje za klíčové, deklaruje, jaké hodnoty budou tvořit základ firemní kultury. Tyto hodnoty pak mohou mít vliv na ustanovení organizační struktury, která tyto hodnoty podporuje. Optimální organizační strukturou pak můžeme dosahovat vyšší efektivity práce. Hroník (2007) představuje kompetenční model jako most, po němž kráčí lidé z pravé strany (personální strategie), aby naplnili business strategii (cíle organizace) na levé straně mostu. Obrázek Bartoňkové (2009) představuje pomyslný Hroníkův most mezi hodnotami a popisem práce: Obrázek 2: Kompetenční model jako most Typy kompetenčních modelů Nyní již je nám jasné, že modely kompetencí popisují v různé míře detailnosti konkrétní kombinace znalostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů v organizaci. A to jaký model a s jakou mírou konkretizace jednotlivých kompetencí nakonec vznikne, závisí pouze na záměrech organizace. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) v souvislosti s tím 4 Hodnoty vyjadřuje Hroník (2007) jako pravidla chování, která jsou součástí kultury organizace. [18]

21 navrhuje tři typy kompetenčních modelů, které mohou vzniknout v organizacích, jsou jimi: a) Model ústředních kompetencí zahrnuje kompetence společné a nevyhnutelné pro všechny zaměstnance v organizaci, bez ohledu na pozici v hierarchii či na roli. Zahrnuje kompetence typu spolupráce, zlepšování procesů, dodržování standardů jakosti a jiné., které by měli schopni demonstrovat všichni manažeři; b) Specifický kompetenční model - může být vytvořený za účelem identifikace těch kompetencí či kvalit manažerů, které je činí úspěšnými v konkrétních pozicích dané organizace. Zpravidla se jedná o detailní popis charakteristik očekávaného chování manažerů doplněný o podnikatelské cíle jejich úseků, oddělení či procesů a cílů organizace na nejbližší roky. Takto sestavený kompetenční model má mimořádnou hodnotu, protože zaručuje sladění kompetencí s prioritami organizace; c) Generický kompetenční model - zahrnuje seznam kompetencí, obyčejně shodných pro všechny nebo většinu konkrétních manažerských pozic v organizaci, například schopnost řešit problémy. Jiné chování bude vyžadováno u toho, kdo přichází do kontaktu se zákazníky (důraz spíše na interpersonální dovednosti), a odlišné budou požadavky na chování u toho, kdo řeší problémy převážně technického charakteru. V tomto případě se klade důraz spíše na analytické schopnosti. Každý pracovník naplňuje stejnou kompetenci jiným způsobem. Generické modely však postrádají zohlednění specifik konkrétní organizace, která se rozhodla model aplikovat. Podle Kubeše, Spillerové, Kurnického (2004) je třeba si uvědomit, že čím všeobecnější je skupina pracovníků, pro niž je model sestaven, tím menší je jeho účinnost. [19]

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vzdělávání & Rozvoj Plánování & Nábor & Výběr Kariérový růst Firemní strategie STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Firemní výsledky FF UK 18. DUBEN 2016 Odměňování Řízení

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Kompetenční modelování v praxi část 5

Kompetenční modelování v praxi část 5 Kompetenční modelování v praxi část 5 Projekt: Dílna kompetencí města Uherské Hradiště Uherské Hradiště, 9. 6. 2011, 16.6. 2011 Ing. Milan Půček, MBA, PhD. Tento projekt je spolufinancován ESF prostřednictvím

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL

SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL Renata Kocianová, katedra andragogiky a personálního řízení, FF UK v Praze Systém třistašedesátistupňové (360 ) zpětné vazby (také třistašedesátistupňové

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Organizační chování. Úvod do studia organizačního chování

Organizační chování. Úvod do studia organizačního chování Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Hodnocení kvality logistických procesů

Hodnocení kvality logistických procesů Téma 5. Hodnocení kvality logistických procesů Kvalitu logistických procesů nelze vyjádřit absolutně (nelze ji měřit přímo), nýbrž relativně porovnáním Hodnoty těchto znaků někdo buď předem stanovil (norma,

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA Katedra řízení Teze diplomové práce MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedoucí práce: Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc. Vypracovala:

Více

Rámcové indikátory inkluzívního hodnocení

Rámcové indikátory inkluzívního hodnocení HODNOCENÍ V INKLUZÍVNÍCH PODMÍNKÁCH CS Předmluva Rámcové indikátory inkluzívního hodnocení Inkluzívní hodnocení je přístup k hodnocení v podmínkách vzdělávání v hlavním vzdělávacím proudu, jehož koncepce

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Hodnoticí standard. Specialista marketingu (kód: N) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Obchod (kód: 66)

Hodnoticí standard. Specialista marketingu (kód: N) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Obchod (kód: 66) Specialista marketingu (kód: 66-021-N) Autorizující orgán: Ministerstvo průmyslu a obchodu Skupina oborů: Obchod (kód: 66) Týká se povolání: Specialista marketingu Kvalifikační úroveň NSK - EQF: 5 Odborná

Více

Hodnoticí standard. Specialista marketingu (kód: N) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Obchod (kód: 66)

Hodnoticí standard. Specialista marketingu (kód: N) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Obchod (kód: 66) Specialista marketingu (kód: 66-021-N) Autorizující orgán: Ministerstvo průmyslu a obchodu Skupina oborů: Obchod (kód: 66) Týká se povolání: Specialista marketingu Kvalifikační úroveň NSK - EQF: 5 Odborná

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Příloha č. B3. Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost, efektivnost a účelnost) v postupech zadávání veřejných zakázek

Příloha č. B3. Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost, efektivnost a účelnost) v postupech zadávání veřejných zakázek kritéria v procesu zadávání veřejných zakázek s ohledem na složitost předmětu veřejné zakázky se zohledněním principů 3E (hospodárnost, Příloha č. B3 Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost,

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele Bílá pole označují text,

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele Bílá pole označují text,

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S.

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE

Více

Přehled realizovaných pro top management společnosti

Přehled realizovaných pro top management společnosti Přehled realizovaných pro top management 11. 1. 2010 Firemní kultura a strategie 28.1.2010 Firemní kultura a strategie 1.3.2010 Vedení lidí 29.3.2010 Motivace zaměstnanců 20.4.2010 Komunikace 12.5.2010

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 35.020; 35.040 2008 Systém managementu bezpečnosti informací - Směrnice pro management rizik bezpečnosti informací ČSN 36 9790 Červen idt BS 7799-3:2006 Information Security Management

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: GRAFIKA NA PC (GRA Obor vzdělání: 18 20 M/01 Informační technologie Forma vzdělání: denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium: 154 (5 hodin týdně) Platnost: 1. 9. 2009

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Pracovní list vytvořila: Mgr. Radka Drobná Období vytvoření VM: duben 2012 Klíčová

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Stanovení předmětu plnění dle zákona č. 137/2006 ve vazbě na cíl výdajové intervence a s ohledem na 3E

Stanovení předmětu plnění dle zákona č. 137/2006 ve vazbě na cíl výdajové intervence a s ohledem na 3E č. 137/2006 ve vazbě na cíl výdajové Příloha č. B1 Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost, efektivnost a účelnost) v postupech zadávání veřejných zakázek Vydal: Ministerstvo pro místní rozvoj

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují text, který

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI

STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI Příloha č. 1 k zápisu z 10. jednání Vědecké rady pro sociální práci konaného dne 19. května 2014 STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI K PRACOVNÍM DOKUMENTŮM PRO TVORBU VĚCNÉHO ZÁMĚRU ZÁKONA O SOCIÁLNÍCH

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele Bílá pole označují text,

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Jde to soubor metod, které umožňují určit vzdělávací potřeby

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyjádření k oponentnímu posudku zpracovanému společností Deloitte Advisory, s.r.o. Předkládá Ing. Luděk Kryšpín Datum vydání: 11. 3. 2014 (verze 1.00)

Více

Procesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D.

Procesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Procesní přístup k projektům informačních systémů RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Jaká byla moje cesta k zavedení a užití procesních prvků při řízení projektů veřejných informačních systémů se zaměřením

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5.

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. 2012 APSYS Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání pracovníků ve vědě

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:

Více