Realizace investičního projektu

Transkript

1 Realizace investičního projektu

2

3 Investiční projekty Rozdíl mezi investičním a neinvestičním projektem Investiční projekt vytváří trvalé hodnoty Je náročnější na udržitelnost Je náročnější na samotné zpracování a realizaci Vyžaduje spolupráci s dalšími subjekty Jeho příprava a realizace je delší Neinvestiční projekt Je jednorázový (jedno až tříletý) Je zaměřen na měkké aktivity (vzdělávání, podpora určité části komunity) Jednodušší udržitelnost Není nezbytná spolupráce s dalšími subjekty

4 Využití studie proveditelnosti Studie proveditelnosti je zpracovávána v přípravné tedy předinvestiční fázi projektu. Prostřednictvím důkladného plánu investičního projektu působí v roli materiálu vedoucího k investičnímu rozhodnutí vlastníka projektu o investiční akci. Slouží jako základní nástroj pozdějšího projektového managementu ve fázi investiční resp. fázi provozní (obvykle v aktualizované podobě)

5 Další studie Opportunity Study (Studie příležitostí) Jedná se o dokument, který pokládá určitý základ předinvestiční fáze, v rámci nějž je definována co největší řada investičních příležitostí, o nichž lze v této etapě uvažovat jako o potenciálně ekonomicky výnosných. V případě veřejné správy bychom pak bonitu projektů posuzovali z hlediska společenských dopadů. Je třeba vymezit reálné možnosti investování před tím, než-li jsou některé z nich zvoleny k podrobnějšímu a tedy nákladnějšímu zpracování například v podobě pre-feasibility či feasibility study. Výstupem je první selektovaný soubor potenciálních investic. Důvodem k vyřazení projektu již v této fázi přípravy může být jeho zřejmé vysoké riziko či evidentně nízká ziskovost, obvykle také přílišná kapitálová náročnost. O každém z projektů obsahuje tento dokument zatím pouze nejpodstatnější informace a odhady získané bez výrazné analytické argumentace

6 Další studie Appraisal Report (Hodnotící zpráva) je název pro dokument, který hodnotí projekt z hlediska různých finančních ukazatelů posouzení finančního zdraví investora (realizátora projektu). Feasibility Study projektu, finanční analýzu a finanční plán investora je základním kamenem pro její zpracování. Na základě takovéto zprávy obvykle padne rozhodnutí o investici, poskytnutí úvěru apod

7 Postup zpracování Stručný popis podstaty projektu a jeho etap komplexní popis hlavních charakteristik projektu a jeho etap. název, smysl a zaměření projektu, jaké služby případně produkty budou díky projektu poskytovány jaký problém řeší, kdo je investorem (resp. vlastníkem či provozovatelem) projektu, jaká je kapacita (velikost) projektu jaká je jeho lokalizace jakými etapami projekt prochází a čím jsou specifické jak je řešeno variantní zpracování v rámci studie jaká jsou ostatní významná specifika projektu

8 Postup zpracování Analýzy trhu, odhad poptávky, marketingová strategie a marketingový mix popis všech marketingových aspektů projektu. odhady a doporučení týkající se potřeb finálních uživatelů, konkurenceschopnosti výstupů produktu, jak v případě veřejných tak i privátních projektů i) Analýza trhu a odhad poptávky ii) Marketingová strategie iii) Marketingový mix

9 Postup zpracování Management projektu a řízení lidských zdrojů plán a uspořádání problémů souvisejících s otázkou samotného managementu projektu. veškeré plánování, organizování, řízení a kontrolu všech procesů, organizačních jednotek a veškerých lidských zdrojů

10 Postup zpracování Technické a technologické řešení projektu technické a technologické aspekty projektu, zvolená technologie, technické parametry jednotlivých zařízení, výhody a nevýhody těchto předpokládaných řešení, vyplývající technická rizika, potřebné energetické a materiálové toky, údaje o životnostech jednotlivých zařízení, potřebné údržbě a nákladnosti oprav, změny v provozní náročnosti vlivem opotřebení apod

11 Postup zpracování Dopad projektu na životní prostředí popis veškerých kladných i negativních vlivů, které plynou z realizace projektu v jeho jednotlivých etapách. Finanční plán a analýza projektu komplexní finanční zohlednění předchozích bodů v následující struktuře: a) Základní kalkulace a analýza bodu zvratu i) Kalkulace ii) Analýza bodu zvratu b) Finanční plán i) Plán průběhu nákladů a výnosů ii) Plánované stavy majetku a zdrojů krytí iii) Plán průběhu cash flow (příjmů a výdajů)

12 Postup zpracování Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu vyhodnocení projektu pomocí kriteriálních ukazatelů kalkulovaných z finančních toků (resp. nákladů, výnosů) např. NPV, IRR, Doba návratnosti, Index rentability a finanční analýza projektu. Řízení rizik (citlivostní analýza) vymezení největších zdrojů rizika v projektu, uvedení jejich pravděpodobností a event. opatření na jejich snížení, výsledky citlivostní analýzy. Harmonogram projektu časový plán jednotlivých činností a fází projektu Kde jednotlivé činnosti začínají a kdy končí (pokud končí), které činnosti na které navazují a jaké se vzájemně překrývají

13 Postup zpracování Podrobné závěrečné hodnocení projektu komplexní a propracovaný závěr, který zahrnuje výsledné posouzení projektu ze všech uvažovaných hledisek a vyjádření k realizovatelnosti a finanční rentabilitě projektu

14 Etapy investičních projektů Předinvestiční fáze období přípravných prací, ve kterém se projekt připravuje a rozhoduje se o jeho realizaci či zamítnutí. Fáze investiční (investiční etapa) období od začátku investiční výstavby projektu do zahájení jejího provozu. Fáze provozní (provozní etapa) období od zahájení provozu projektu po jeho ukončení. Občas se nazývá též životností projektu. Fáze poprovozní (likvidační etapa) období, ve kterém se projekt již neprovozuje

15 Analýzy trhu, marketingová strategie Marketing je úzce propojen s pojmem trh (market). Přestože trh v případě veřejných statků (silnic, veřejných sportovišť aj.) negeneruje přímo cenu takovéhoto výstupu, po každé službě či výrobku existuje určitá poptávka (někdy se hovoří o poptávce společenské). Potřeby subjektů, které ji tvoří a které hodlají tyto svoje potřeby prostřednictvím dané služby či produktu, ať již veřejného či komerčního, uspokojovat. pro koho je služba určena, jaký problém tomuto subjektu řeší, v jakém rozsahu bude o tuto službu zájem a po jakou dobu, jakým způsobem zvýšit využívání takovéhoto výstupu, jak zajistit informovanost o existenci této služby apod

16 Analýzy trhu, marketingová strategie Kdo je cílovým zákazníkem resp. uživatelem služeb a produktů plynoucích z projektu a jaká je potřeba, kterou by měl cílový uživatel prostřednictvím výstupů projektu uspokojovat? Jak vysokou poptávku lze očekávat? Jaké jsou alternativní dostupné způsoby, kterými může cílový uživatel své potřeby realizovat? Jak vysokou cenu je ochoten zákazník za danou službu zaplatit? Jaká je pozice realizátora investičního projektu na straně nákupu vstupů pro kteroukoli fázi projektu? Existuje konkurence na straně dodavatelů? Jak náročný je přechod od jednoho dodavatele ke druhému?

17 Analýzy trhu, marketingová Marketingový mix strategie Ve výrobních podnicích se v rámci marketingového mixu používá metoda 4P, pro veřejnoprospěšné projekty bude vhodnější používat metodu 4S. Srovnání 4P a 4S 4P platný především ve výrobních podnicích 4S zaměřeno na zákazníka 4P Produkt Cena Distribuce (místo) propagace

18 Analýzy trhu, marketingová strategie 4C Produkt hodnota pro zákazníka Cena jakou cenu zaplatí, zda se mu to vyplatí Místo dostupnost, kvalita místa z hlediska užitku Komunikace propagace, informovanost

19 Management projektu Plánování, organizování, řízení a kontrolu všech procesů, organizačních jednotek a veškerých lidských zdrojů. Uveďme typické příklady řešených otázek : Bude oddělen vlastník a provozovatel investičního projektu? Existují jiní významní přímí účastníci projektu? Jaká je právní forma a historie investujícího resp. provozujícího subjektu? Které profese a v jakém počtu projekt ve svých jednotlivých fázích vyžaduje? Jaká z činností bude řešena outsourcingem a které činnosti budou zajišťovat vlastní zaměstnanci pro každou etapu projektu? Jak bude vypadat výsledná organizační struktura a uspořádání procesů? Jaká vzniknou pracovní místa a jaké jsou jejich parametry (mzda, pracovní podmínky, ostatní benefity, povinnosti, požadovaná odbornost)?

20 Management projektu Které činnosti budou zajištěny stávajícími zaměstnanci a které novými? Jak proběhne získávání, výběr a samotné přijímání nových pracovníků? Jakým způsobem budou pracovníci hodnoceni? Jaká bude stanovena pracovní doba jednotlivých profesí? V jakém pracovním prostředí budou jednotlivé profese vykonávány? Jak bude zajištěna bezpečnost práce a ochrana zdraví pracovníků? Jaké jiné problémy vyplývající z legislativního rámce personální práce lze očekávat a jaké bude jejich řešení?

21 Technické a technologické aspekty Tento podklad a jeho kvalita je zásadní hlavně u projektů, kde zvolená technika a technologie v té či oné fázi projektu zásadním způsobem ovlivní investiční nebo provozní finanční toky projektu. Jaká technologie je použita v investiční fázi a jaká technologie tvoří podstatu provozu? Jakou technologií bude projekt po skončení jeho životnosti likvidován? Jaké má ta která technologie provozní výhody a nevýhody a proč je preferována? Popis samotného výrobního a logistického procesu z technologického a technického hlediska. Jaké z ní plynou rizikové faktory? Jaký investiční majetek je zapotřebí v jednotlivých fázích projektu? Jak vysoké lze odhadovat investiční náklady?

22 Dopad projektu na ŽP Tento aspekt je významný z hlediska smysluplnosti projektu a ovlivňuje jeho hodnocení zejména v jeho celkovém socioekonomickém dopadu, který je pak dále využit a převeden na peněžní vyjádření v Analýze nákladů a přínosů. Především v obcích a městech, která realizují MA21, je dopad staveb na životní prostředí zásadní, stejně tak jako sociální dopady a ekonomické dopady. Je tedy možno říci, že o investičních projektech bychom měli uvažovat rovněž z hlediska trvalé udržitelnosti

23 Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu Zde nehovoříme o udržitelnosti ve smyslu MA21, ale udržitelnosti projektu z hlediska funkčnosti realizované stavby. Máme dostatek lidských zdrojů, finančních prostředků pro udržení investice? Máme nástroje na to, abychom zhodnotili efektivitu projektu? Jaký je přínos projektu pro cílovou skupinu a jak jej bude využívat? V této fázi přípravy projektu je velmi důležitá komunikace s veřejností. Jen ta nám může dát (kromě jiného) odpověď na otázku efektivity a udržitelnosti. Bude navštěvovat připravované zařízení? Bude využíváno dle představ investora? Jakou přidanou hodnotu daná stavba má pro veřejnost?

24 Analýza citlivosti a řízení rizik Identifikace rizikových faktorů a pokud možno stanovení určité pravděpodobnosti, se kterou mohou v budoucnosti nabývat jednotlivých možných hodnot Více o rizicích v projektu v části Projektové řízení

25

26 Řízení projektu Řízení projektu je řídící proces, který zahrnuje plánování, organizování, vedení a kontrolování úloh a dostupných zdrojů k naplnění definovaných cílů jednotlivých projektů. Projektové řízení je pak soubor znalostí, metod a technik a nástrojů zaměřených na řízení projektu nebo skupiny projektů.

27 Obecné charakteristiky projektu rozsáhlost a jedinečnost Není obecně platná kuchařka pro realizaci. hodně vazeb Množství vzájemných vazeb dílčích činností a prvků. To znamená, že jednotlivé činnosti v rámci realizace projektu se vzájemně ovlivňují, doplňují a někdy překrývají. omezené zdroje Každý projekt má omezené zdroje a to časové, materiální, lidské a finanční zdroje při respektování kvality výstupů.

28 Definice projektu Proč Co Pro koho Kdo Kdy Jak Kde Za kolik Kdo to zaplatí Kdy to zaplatí cíle výsledek cílové skupiny lidé a organizace časový harmonogram metodika místo rozpočet zdroj platební podmínky

29 Organizace, zodpovědnost a zdroje Jaké bude mít kdo zodpovědnosti, Jakých zdrojů bude zapotřebí pro jeho dobrou realizaci Kdo projekt realizuje Kdo jej zaplatí Jak reálný je časový harmonogram Jak reálné je dlouhodobé udržení projektu

30 Organizace, zodpovědnost a zdroje Vedoucí projektu o o o o o Jaká bude role vedoucího projektu. Jaké bude mít pravomoci. Jaká osobnost kdo bude vedoucím projektu. Jaké jsou na něj kladeny požadavky. Jaké musí mít znalosti, zkušenosti, dovednosti. Manažeři koordinátor, účetní o Kdo bude projekt realizovat. o Kdo bude koordinátory či manažery projektu. o Kdo bude zodpovědný za jednotlivé aktivity projektu. o Kdo bude provádět dílčí či celkové hodnocení. o Kdo bude zodpovědný za průběžné zprávy, reporty. o Kdo bude zodpovídat za finanční řízení projektu. o Kdo bude zodpovědný za PR apod.

31 Řízení projektu Plánovat Plánování projektu Je několik základních otázek při plánování jednotlivých činností projektu, dobré plánování projektu nám pomůže projekt kvalitně realizovat: o Co o Proč o Kdo o Jak o Kdy

32 Řízení projektu Organizovat Plán realizace projektu je zapotřebí následně převést na fungující postup, který určí: dílčí etapy jednotlivé pracovní kroky a jejich pořadí Předělení dílčích částí jednotlivým členům týmu Řídit realizaci vést k dosahování výsledků porovnávat výsledky s plánem zasahovat tam, kde jsou význačné rozdíly. Plánování je popis toho, co chceme, aby se stalo, ne toho, co se stane.

33 Výchozí podmínky řízení projektu klíčové úkoly a cíle potřebné znalosti a dovednosti pracovníků priority (úkolů, zdrojů, atd.) základní termíny rozpočet informační a komunikační požadavky struktura a termíny předkládání průběžných zpráv (v případě financování z externích zdrojů) předpokládané důsledky a problémy realizace

34 Klíčové úkoly a cíle Pro kvalitní řízení projektu je nezbytné, aby všichni, kdož se podílejí na realizaci projektu, znali všechny klíčové úkoly a cíle daného projektu. Klíčové aktivity jsou hlavní náplní projektu. Klíčové aktivity jsou prostředkem k dosažení cíle projektu.

35 Potřebné znalosti a dovednosti pracovníků Znalosti a dovednosti pracovníků členů týmu projektu musí být jasné již při plánování a zpracování projektu. Musíme vědět, jaké odbornosti jednotliví členové jsou. Zda máme dostatek pracovníků pro realizaci projektu. Pokud ne, jakým způsobem a kdy je získáme. Rizikem může být převis projektů nad odborníky.

36 Priority Prioritami ve smyslu řízení projektu je stanovený časový harmonogram a klíčové aktivity projektu. Projekt byť sebelepší a sebepotřebnější nebude realizován v plné kvalitě a nesplní tzv. indikátory. Při přípravě priorit už rozdělujeme na Indikátor vstupu jaké jsou výchozí podmínky Indikátor výstupu čeho chceme dosáhnout Indikátor dopadu čeho jsme dosáhli, k jaké změně došlo

37 Rozpočet Rozpočet je základem pro kvalitní realizaci projektu a řízení finančních toků projektu je jednou z nejnáročnějších rolí v řízení. Kvalitní finanční manažer je doslova k nezaplacení. Projekty podporované EU mají tolik specifik kladených na účetnictví, že jen zkušený účetní zvládne všechny požadované úkoly. Rozpočet nesmí být předimenzovaný ani poddimenzovaný kvalitně navržený rozpočet je předpokladem pro kvalitní realizaci projektu.

38 Informační a komunikační požadavky Jaké informace jsou důležité pro realizaci projektu? Jak budeme komunikovat s cílovými skupinami? Jak budeme komunikovat s médii? Jak budeme komunikovat s poskytovatelem? Všechny tyto otázky je třeba si při řízení projektu zodpovědět s plnou důležitostí.

39 Projektový cyklus iniciační vyhodnocovací přípravná realizační plánovací

40 Životní cyklus projektu Projekt se jako dynamický systém vyvíjí v uzavřeném životním cyklu, který zahrnuje následující fáze: iniciační fáze přípravná fáze plánovací fáze realizační fáze Vyhodnocovací fáze

41 Životní cyklus projektu V iniciační fázi je projekt definován, jsou stanoveny cíle, strategie jejich dosažení a jmenování zodpovědných subjektů. Přípravná fáze představuje zpracování studie proveditelnosti, marketingové studie, /logického rámce/, v níž jsou specifikovány možné varianty, východiska, podmínky, rizika, omezení, potřebný materiál, technologie, finance.

42 Plánovací fáze Vyčlenění přípravného týmu pro zpracování návrhu projektu, oslovování partnerů, osoby zodpovědné za napsání projektu Svolání úvodní schůzky k projektové přípravě Zpracování logického rámce Zpracování projektu

43 Realizační fáze série činností, jejichž výsledkem je očekávaný produkt. Realizací se rozumí: koordinace projektu, realizace postupných kroků, dodržování plánovaného harmonogramu projektu, v případě odchylek od návrhu projektu komunikovat s donory

44 Provozní a hodnotící fáze výsledek je využíván, jsou předloženy závěrečné zprávy, vyhodnocen průběh prací a oceněna práce týmu, který je v tomto okamžiku rozpuštěn. Jsou definovány procedury, které umožní průběžné hodnocení funkce výsledného produktu.

45 Plánování projektu Ganttovy diagramy Diagram ukazuje: hlavní činnosti nebo fáze projektu hierarchii činností projektu jak činnosti následují za sebou trvání každé činnosti předpokládaný konec každé činnosti trvání celého projektu předpokládaný konec celého projektu

46 Chceme si pořídit psa a nebude bydlet pod mostem

47 Plánování projektu

48 Rizika v řízení projektu

49 Rizika v řízení projektu Projekt je jedinečný a jeho cílem je dosáhnout změny, což s sebou přináší rizika, která můžeme ošetřit: neuvědoměle tím, že přidáme x% na nepředvídané skutečnosti důsledně provedenou analýzou. Jejím výsledkem je rozhodnutí, zda-li můžeme rizika ignorovat, nebo vyčleníme další zdroje k přípravě řešení nepředvídaných události.

50 Analýza rizik Je proces, v němž rizika identifikujeme a kvantifikujeme v termínech důsledků a pravděpodobnosti. Je úkolem manažerského rozhodnutí určit, jaké činnosti budou vykonány v důsledky analýzy.

51 Kroky analýzy rizik Identifikace každého jednotlivého rizika. Co se může nepodařit? Vyhodnocení důsledků (krutosti) každého rizika. Jinými slovy, co by to způsobilo, kdyby je riziko naplnilo? Obyčejně se vyjadřuje ve finančních jednotkách. Odhad stupně pravděpodobnosti výskytu rizika. Vyhodnocení pravděpodobnosti rizik, která mohou nastat jako důsledek výskytu primárního rizika.

52 Rizika Problémy při realizaci jsou běžné. Problémy se dají předem eliminovat při zpracování projektu ošetřením rizik tedy kvalitně provedenou analýzou. Např. je-li zřejmé, že je hodně projektů zaměřených na vzdělávání stejné cílové skupiny, můžeme se začít potýkat s nedostatkem účastníků projektu. Toto riziko se dá ošetřit zaměřením se na aktivity, které doposud realizovány nebyly, což předpokládá znalost trhu, tedy znalost doposud realizovaných projektů.

53 Rizika v řízení projektu ztráta osobností projektového týmu - některé projekty závisí na klíčových osobách. Protože je dobře známe, může připravit plán zastoupení. problémy s pracovníky - mnoho projektů závisí na dobrých vztazích vedení a pracovní síly. Finanční dopady požadavků pracujících lze vyhodnotit a zahrnout do rozpočtu projektu. Finanční problémy nedostatek financí na začátku projektu, jednozdrojové financování projektů, časové rozlišení v příjmech a výdajích vnitřní politické změny - přestože změny mohou v průběhu projektu nastat, je velice složité připravit předem plán jejich ošetření. změny vnějších podmínek nebo okolní změny - mohou podstatně změnit průběh projektu.

54 Rizika V řízení projektu dochází k častým problémům. Nejčastějšími problémy jsou: Odchod členů týmu Odchod členů týmu může být předvídatelný /ten je řešen již při přípravě projektu ošetřením rizik/, ale i neočekávaně. Změna v projektovém týmu musí být oznámena poskytovateli a zároveň je nezbytné doplnit tým o takového manažera, který buď plně nahradí odcházejícího, nebo přechodného, který zajistí aktivity na přechodné období.

55 Rizika Nenaplnění aktivit Mnohem závažnějším problémem je nenaplnění aktivit projektu. Z hlediska poskytovatele je to závažným porušením smlouvy a krátí se rozpočet projektu. Při závažném nenaplnění aktivit např. projekt, zaměřený primárně na vzdělávání a neproběhlo-li vzdělávání, je možné ukončení smlouvy a vrácení všech vynaložených finančních prostředků.

56 Systém řízení plánování sledování výsledků řízení změny řešení problémů sledování realizace projektu zprávy

57 Systém řízení Plánování V rámci řízení projektu je rovněž nezbytné nadále plánovat a to s ohledem na časový harmonogram projektu. Je nezbytné plánovat s dostatečným předstihem jednotlivé činnosti v rámci aktivit.

58 Systém řízení Sledování výsledků Pro řízení projektu je sledování výsledků jednou z nejdůležitějších aktivit. Sledování výsledků probíhá jak tzv. monitoringem, tak sledováním čerpání rozpočtu, což často bývá jeden z nejčastějších problémů při řízení projektů. Výsledky se sledují průběžně, převážně kontrolou realizace jednotlivých aktivit. Nesmí se zapomínat na uchovávání monitoringu veškerá dokumentace slouží k vyhodnocení úspěšnosti aktivit.

59 Systém řízení Řízení změny V rámci realizace projektu může dojít díky vývoji ke změnám. A to jak v rámci realizace aktivit, tak z hlediska časového změna harmonogramu, tak ve vztahu k rozpočtu rozpočtové změny. Každá ze změn podléhá komunikaci s poskytovatelem hovoříme o projektech financovaných prostřednictvím grantového schématu. V případě interního projektu musí změny schvalovat řídící orgán. V případě externího projektu musí změny schvalovat či být s nimi seznámen poskytovatel.

60 Sledování realizace projektu Pro úspěšnou realizaci projektu je naprosto nezbytné stálé sledování jeho realizace. Nejedná se pouze o sledování naplnění aktivit, ale především rozpočtu projektu. V rámci každého projektu jsou stanoveny jednotlivé úkoly a cíle, jednotlivé aktivity včetně harmonogramu jejich realizace a jednotkové ceny a ceny za jednotku /osoboden, ks, měsíc, den / v rámci rozpočtu. Při realizaci projektu se tedy musíme ptát: o Naplňujeme stanovené cíle projektu? o Plníme harmonogram projektu? o Jsou jednotlivé jednotky čerpány dle předpokladu a schváleného rozpočtu? o Je zapotřebí udělat změny v harmonogramu či rozpočtu? o Jsou jednotlivé aktivity naplňovány dle smlouvy? Sledování realizace projektu má na starosti vedoucí projektu, jehož úkolem je včas zhodnotit, že se projekt odchýlil od stanovených aktivit či harmonogramu nebo rozpočtu a učinit urychleně opatření k nápravě. Neučiní-li tak, je vážně ohrožena další realizace projektu či čerpání finančních prostředků.

61