Manažerské vyjednávání v oblasti hudebního umění

Transkript

1 JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Hudební fakulta Katedra hudebních a humanitních věd a hudebního manažerství Hudební manažerství Manažerské vyjednávání v oblasti hudebního umění Bakalářská práce Autor práce: Michal Grombiřík, DiS. Vedoucí práce: PhDr. Andrea Mikotová, Ph.D. Oponent práce: Ing. MgA. Lucie Šilerová, Ph.D. PhDr. Kateřina Bartošová, Ph.D. Brno 2016

2 Bibliografický záznam GROMBIŘÍK, Michal. Manažerské vyjednávání v oblasti hudebního umění [Managerial negotiations in the musical arts]. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra hudebních a humanitních věd a hudebního manažerství, rok s. 75. Vedoucí diplomové práce PhDr. Andrea Mikotová, Ph.D. Anotace Diplomová práce Manažerské vyjednávání v oblasti hudebního umění pojednává o individuálním manažerském vyjednávání. V teoretické části popisuje jeho fáze, styly a strategie. Dále ve své praktické části porovnává a vysvětluje způsoby vyjednávání v kulturních institucích v artificiální a nonartificiální hudební oblasti. Specifikuje také prvky ve vyjednávání v oblasti hudebního umění. Annotation Diploma thesis Managerial negotiations in the musical arts deals with individual managerial negotiations. The theoretical part describes its phases, styles and strategies. Furthermore, in its practical part compares and explains how to negotiate in cultural institutions in artificial and non-artificial music. It also specifies the elements in the negotiations in the musical arts. Klíčová slova Vyjednávání, fáze vyjednávání, styly vyjednávání, strategie vyjednávání, vyjednávání v hudební oblasti Keywords Negotiation, phase of negotiations, negotiating styles, negotiation strategy, negotiation in music

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracoval samostatně a použil jen uvedené prameny a literaturu. V Brně, dne Michal Grombiřík

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu práce PhDr. Andrei Mikotové, Ph.D. za podmětné rady a odborné vedení práce.

5 Obsah ÚVOD VYJEDNÁVÁNÍ FÁZE VYJEDNÁVÁNÍ PŘÍPRAVA NA VYJEDNÁVÁNÍ PROSTŘEDÍ, VYTVOŘENÍ ATMOSFÉRY SHROMÁŽDĚNÍ INFORMACÍ VLASTNÍ VYJEDNÁVÁNÍ STYLY VYJEDNÁVÁNÍ KOMPETITIVNÍ VYJEDNÁVÁNÍ KOOPERATIVNÍ VYJEDNÁVÁNÍ PRINCIPIÁLNÍ VYJEDNÁVÁNÍ VIRTUÁLNÍ VYJEDNÁVÁNÍ OBĚTAVÉ JEDNÁNÍ DESTRUKTIVNÍ JEDNÁNÍ STRATEGIE VYJEDNÁVÁNÍ ZAHAJOVACÍ GAMBITY Žádejte víc, než očekáváte, že dostanete Nikdy nekývněte na první nabídku Vyhněte se konfrontaci Metoda svěráku STŘEDNÍ GAMBITY Jednání s osobou, která není oprávněna rozhodovat Jak se dostat ze slepé uličky, patové situace, či mrtvého bodu ZÁVĚREČNÉ GAMBITY Hodný/zlý Nahlodávání Utváření pozice pro snadnější souhlas BATNA SHRNUTÍ POLARIZACE ARTIFICIÁLNÍ A NONARTIFICIÁLNÍ HUDBY PRAKTICKÁ ČÁST SPECIFICKÉ PRVKY VYJEDNÁVÁNÍ V HUDEBNÍ OBLASTI 27

6 6.1 CÍL VÝZKUMU VÝZKUMNÉ OTÁZKY VÝZKUMNÝ SOUBOR METODA ZÍSKÁNÍ DAT VÝSLEDKY ZÍSKANÝCH DAT A JEJICH ANALÝZA DISKUSE LIMITACE VÝZKUMU POUŽITELNOST VÝSLEDKŮ V PRAXI ZÁVĚR POUŽITÉ INFORMAČNÍ ZDROJE SEZNAM ILUSTRACÍ SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY... 52

7 Úvod Vyjednávání je jednou z častých činností každého manažera. Kvalitně osvojený způsob jednání představuje velmi ceněnou manažerskou dovednost. Způsob, jakým se vyjednává, se často liší. Závisí především na faktorech jako jsou subjekty, které vyjednávají a jejich vzájemný vztah, cíle, strategie, místa, finanční limity, atd. Práce přibližuje čtenářům problematiku rozdílu ve vyjednávání v oblasti artificiální a nonartificiální hudební oblasti. Tato diference je zjišťována metodou kvalitativního výzkumu. Data výzkumu byla posbírána prostřednictvím rozhovorů se dvěma subjekty z výše zmiňovaných hudebních oblastí. Cílem bádání je nalézt odpovědi na výzkumné otázky, jejichž obsah se týká zejména rozdílů ve vyjednávání zkoumaných subjektů. Dále nás zajímá, zda se dají jakýmsi způsobem specifikovat charakteristické prvky vyjednávání v uměleckém prostředí. 1

8 1 Vyjednávání Pojem vyjednávání nám v literatuře vysvětluje mnoho definic, které se od sebe příliš neliší. Vyjednávání, jako takové, je blízké všem. Je časté jak v rodině s dětmi, tak v obchodní sféře, politice, různých krizových situacích i kultuře. Co to vlastně vyjednávání je a jak ho nejlépe pojmenovat přibližují následující výčet několika definic: Jednání je komunikační proces mezi dvěma nebo více osobami, příp. skupinami, které mají nebo zastupují jak shodné, tak protikladné skutečné nebo domnělé zájmy, a které usilují o řešení, jež obsahuje minimální konsensus, aniž dávají najevo, do jaké míry smějí, mohou, chtějí a/nebo by rády činily ústupky. (Wage, 2000, s. 19). V obecném pojetí představuje vyjednávání řešení problému rozporu mezi zájmy a záměry. Jinými slovy je to proces, při kterém by se měl vyjednávající postarat o to, aby někdo něco měl nebo dostal (Termann, 2002). Vyjednávání je komunikační proces, do něhož vstupují nejméně dvě strany, které mají z nějakého důvodu zájem na společné věci. Účelem tohoto procesu je najít stav, kdy se obě, respektive všechny strany dohodnou na takovém uspořádání zájmové věci, které jsou pro ně akceptovatelné. (Bednář, 2012, s. 8). V knize Strategie a vyjednávání je definice o něco jednodušší. Aby se dalo hovořit o vyjednávání, je k tomu potřeba několika podmínek. Vždy je zapotřebí: dvou nebo více stran; dvou nebo více rozdílných cílů; vzájemné závislosti stran. Třetím bodem se rozumí fakt, že obě strany jsou na sebe závislé. Jinými slovy řečeno, strana A má něco, co strana B chce. Zároveň má strana A zájem tuto věc straně B předat. Obě strany mají tedy zájem dojít ke společnému řešení (Fritzsche, 2015). Bednář (2012) ve své knize uvádí, že vyjednávání bývá mnohdy popisováno jako hra, jejíž výsledek obvykle končí třemi různými situacemi: 2

9 oboustranné vítězství (win-win) užitek má jak strana A, tak strana B; vítězství pouze jedné ze stran (win-lose); prohra strany A i strany B (lose-lose) dochází ke krachu vyjednávání. Podobně jako Bednář, také Dawson (2012) tvrdí, že již od pradávna je cílem efektivního vyjednávání dojít k řešení win-win, v němž prakticky vítězí obě strany. Po společném jednání odcházejí všichni od stolu s pocitem, že vyhráli. Je však toto tvrzení zcela akceptovatelné? Možné to zcela určitě je, nicméně takřka vždy nastane situace, kdy jeden dá víc a nepožaduje za to kompenzaci. V literatuře se to nazývá hra s nenulovým součtem a je základem kooperativního jednání (viz podkapitola 3.2). Oproti tomu hra s nulovým součtem znamená situaci, kdy vše, co vyjednávající získají, získají na úkor protistrany win-lose (Vybíral, 2009). Zmíněná situace je typickým příkladem kompetitivního jednání (viz podkapitola 3.1) Po shrnutí veškerých teorií a definic, popisujících vyjednávání, je zřejmé, že vyjednávání není jednoduchý proces, ale komplikovaná činnost, ovlivněna jak předmětem, tak cílem jednání. Jednou větou by se dalo shrnout, že vyjednávání znamená umění se dohodnout. Mnohdy do jednání mohou vstoupit ještě další prvky, jako například emoce. Tento vztah mezi protistranami poté může přejít až do konfliktu, tedy faktoru, který může ohrozit nebo porušit rovnováhu nebo stabilitu mezi stranami (Plamínek, 2012). Téma konfliktů, jejich vznik, průběh, dopad a práce s nimi je velmi rozsáhlé téma. Proto se autor práce nebude konflikty blíže zabývat. Obecně vzato se však považuje za zdařilé vyjednávání takové jednání, kdy se dvě nebo více stran shodnou na řešení svých cílů, aniž by do hry vstoupily příliš silné emoce (Fritzsche, 2015). Několik autorů se shoduje na tom, že základním požadavkem pro samotné jednání je komunikace. Aktivní naslouchání, čistá mluva, aspekty sdělení a další verbální i nonverbální komunikační prvky jsou základním pilířem veškerého jednání mezi lidmi. Umění vyjednávat neodmyslitelně patří mezi měkké manažerské dovednosti, tzv. soft skills (Bednář, 2012). 3

10 2 Fáze vyjednávání Vyjednávání lze rozdělit do několika fází, které na sebe vzájemně navazují. Postup, jenž bude následně blíže vysvětlen v jednotlivých podkapitolách, se doporučuje dodržovat: příprava, prostředí, vytvoření atmosféry, shromáždění informací, vlastní vyjednávání (Fritzsche, 2015). 2.1 Příprava na vyjednávání Před začátkem jednacího procesu je důležité věnovat energii přípravě na proces, který nastane. Přitom významným faktorem je očekávání. Obě strany před vstupem do společné konverzace mají očekávání cílů vyjednávání, chování protistrany, či vlastního chování (Bednář, 2012). Mezi prvními kroky v přípravách by mělo být jasné definování cílů. Vyjednavač musí vždy nejprve přesvědčit sám sebe, že je mu zcela jasné, co je cílem vyjednávání (Wage, 2000, s. 23). Hudební manažer, jenž vyjednává v pozici zastupovaného umělce, by si měl nejprve nastavit vlastní minimální cíl, které chce jednáním dosáhnout. Předem musí dobře znát veškeré náklady spojeny s realizací tedy jakousi minimální cenu. Pokud by se vyjednávání mělo schylovat k tomu, že by výsledný finanční obnos nedosahoval minimální ceny, bylo by lepší jednání ukončit, nikoliv za každou cenu dosáhnout prodeje. Střední cíl je pak cena, ke které manažer opravdu směřuje. Dosáhnout ji může metodou tzv. bracketingu. (viz podkapitola 4.1.1). Střední cíl je jakýmsi vyváženým kompromisem obou stran (Bednář, 2012). Důležité je také stanovit cíl maximální. Může se zdát, že pokud vyjednavač dosáhne minimálního cíle, může jednání ukončit a být úspěšný. Maximální cíl vede k jakési vlastní motivaci, aby vyjednavač dosáhl co nejlepšího výsledku. Jeho osobní spokojenost a úspěch tak bude mnohem větší, než kdyby pracoval pouze s minimálním cílem (Fritzsche, 2015). Právě subjektivní spokojenost může být 4

11 následným hnacím motorem vyjednavače v jeho osobním růstu. Míru spokojenosti lze poukázat na Plamínkově pyramidě spokojenosti: Obrázek č. 1 Pyramida spokojenosti (Plamínek, 2012) Věcná spokojenost se odvíjí od výsledku jednání a je tak hlavním předmětem pozornosti. Procesní spokojenost uprostřed pyramidy souvisí s rekapitulací jednání a následnou otázkou, zda byl proces férový. Tedy jestli šlo o poctivou hru. Často se na tento krok zapomíná. Nejvyšší patro pyramidy úzce souvisí s posouzením vlastní role vyjednavače při jednání. Zda sehrál svoji roli důstojně, nebo jestli sám nehrál neférovou hru. Pokud je vyjednavač se sebou spokojený, může ho to motivovat do dalších procesů vyjednávání (Plamínek, 2012). Dalším krokem v přípravě by mělo být vytvoření plánu B. Ten poslouží, pokud by bylo vyjednávání neúspěšné a nedošlo k oboustranné dohodě. Pro plánování strategie náhradní alternativy lze užít metody BATNA (viz podkapitola 4.3.4). 2.2 Prostředí, vytvoření atmosféry Vhodný výběr fyzického i sociálního prostředí může mít kladný vliv na průběh jednání. Každé místo má vlastní charakter a atmosféru, která je dána mnoha faktory. Důležité je, aby zvolené místo nebylo pro nikoho nepohodlné a zcela neznámé. Ve formálním prostředí se člověk často přirozeně uzavře a chová se více rezervovaně. Naopak neformální prostředí nabízí daleko větší psychickou volnost (Bednář, 2012). Je všeobecně známo, že velké množství festivalů, koncertů a jiných podstatných kontraktů vzniklo u rautu, v kavárně, na společném obědě apod. 5

12 Navození uvolněné atmosféry bývá příznivé pro následující průběh jednání. Každý zkušený vyjednavač věnuje dostatek času neformálnímu rozhovoru. Pokud se bude protějšek cítit dobře, může jeho velkorysost dosáhnout vyššího bodu. Nehledě na to, že složité problémy se řeší snáz, je-li osobní vztah mezi oběma stranami uvolněný a kladný (Termann, 2002). Zásadní to může být především proto, že vyjednavač může sledovat chování protějšku, když není ve stresu. Důležité jsou informace, které tkví v rozdílu. Je-li nyní klidný a později neklidný, je to důležité. Je-li neposedný již nyní, pak je jedno, zda se později bude projevovat opět neklidně. (Fritzsche, 2015, s. 50). 2.3 Shromáždění informací Dalším velmi užitečným krokem při přípravě je získaní co nejvíce informací o protistraně. Čím více informací vyjednavač má, tím může být obratnější a šikovnější. Lépe se dovede naladit na atmosféru druhé strany a připravit tím půdu pro snadnější shodu. Tyto informace lze také vyjádřit známým příslovím: Znalost znamená moc. Kanálů, jakým se dají získat informace, je mnoho. Významným zdrojem může být internet, kde lze dohledat údaje například o cílech, mottu, předchozích úspěších, atd. Dají se získat samozřejmě i slovně, přímými otázkami nebo řečí těla, chováním, reakcemi apod. Důležité je se podrobně a vytrvale snažit vyhledat co nejvíce informací o cílech vyjednávání ještě před jejím samotným zahájením. To může napomoct pro jeho lepší průběh (Fritzsche, 2015). Lze však předpokládat, že osoba, se kterou je jednáno, má krátce před schůzí povinnost mlčet a tím utajit spoustu podstatných faktů. Proto může být daleko efektivnější protistraně klást otázky v uvolněné atmosféře delší dobu před jednáním. Získané poznatky tak mohou být kvalitnější (Wage, 2000). 2.4 Vlastní vyjednávání Po dohledání a vyhodnocení všech potřebných informací je vyjednavač připraven začít jednat. Může k tomu využít různých pravidel, strategií, taktik a modelových situací. Volba strategií vždy závisí na dané situaci. Vyjednavač si může definovat jednu konkrétní strategii, kterou bude postupovat. Stejně tak má 6

13 možnost vytvořit jednu, které se bude držet a kombinovat s jinými. Lze je také v průběhu jednání měnit Ke stejnému cíli vede více cest. (Bednář, 2012, s 103). V rámci taktizování je také možné stanovit si jakési pořadí argumentů. Nejprve ty, které budou vyřčeny jako první. Další argumenty, které se dále budou moci použít jako posouvání jednání kupředu nebo jako překvapení na závěr a argumenty, které by měly být řečeny pouze v krajní nouzi (Termann, 2002). Strategie představuje základní pilíř dlouhodobého plánování firem. Stejně tak je tomu při vytváření strategie ve vyjednávání. Existují také jednání, jejichž hlavním cílem je napomoci budoucím vřelým vztahů, mezi stranami. Vztahový strategický cíl může dominovat nad cílem věcným, strategicky výhodné vztahy se mohou stát strategickým cílem vyjednávání. (Plamínek, 2012, s. 86). Taktikou jsou především dočasné a dílčí prvky, které můžeme vnímat jako prostředky pro naplnění strategických cílů. Taktické prvky bývají často předmětem pečlivých příprav. Mezi tahy taktizování patří například otázky: kdy si dát pauzu, jak se bránit a jaké využívat vyjednávací triky, co říci na rovinu a co naopak předstírat, kdy si dovolit přitlačit i za cenu vlastních ztrát a kdy být raději vstřícný a ustupovat. Veškeré tahy se vždy vyvíjí a mění na základě charakteru konkrétních vyjednávacích situací (Plamínek, 2012). Některé strategie budou blíže specifikovány v kapitole č. 4. 7

14 3 Styly vyjednávání Výběr vlastního stylu vyjednávání záleží převážně na vlastním způsobem nastavených kritériích úspěchu. V některých situacích se vyjednávající strana nespokojí s ničím jiným, než s jeho vlastní výhrou. Jiná situace může nastat, pokud vyjednávající straně z taktického hlediska vystačí takový výsledek, který nebude prozatím vítězný, nýbrž připraví půdu pro další budoucí vyjednávání. Kritéria úspěchu lze řadit do následujících standartních situací: 1. vlastní vítězství (také win lose), 2. společná výhra (také win win), 3. objektivní spravedlnost, 4. permanentní nedohoda (viz podkapitola patová situace), 5. výhra protistrany (také lose win), 6. společná prohra (také lose lose). (Plamínek, 2012). Samotný styl vyjednávání je tedy ovlivněn kritérii úspěchu a situací, ve které vyjednáváme. Kritéria 1 až 4 jsou běžná a vyskytují se jako samostatné východiska vyjednávání. Kritéria 5 až 6 bývají častěji součástí rozsáhlejších strategií (Plamínek, 2012). Styl můžeme během jednání měnit v závislosti na vyvíjející se situaci. Plamínek rozděluje styly vyjednávání následujícím způsobem: kompetitivní vyjednávání kooperativní vyjednávání Vyjednávací styly principiální vyjednávání virtuální vyjednávání Obrázek č. 2 Styly vyjednávání (Plamínek, 2012) obětavé jednání destruktivní jednání 8

15 3.1 Kompetitivní vyjednávání Soutěžení patří mezi základní styly vyjednávání. Obě jednající protistrany se většinou nezají a mají stejný počáteční nulový vztah. Během jednání se většinou snaží jedna strana vyhrát nad druhou. Běžný termín v tomto způsobu jednání je smlouvání. Samotný vyjednávající souboj vyžaduje obratnost, rychlé zpracování informací, mezi které mohou patřit i polopravdy nebo lži. Proto je známo, že tento proces je velmi psychologicky náročný. Za kompetitivní jednání lze považovat také psychologický termín hra s nulovým součtem. Jednající v této situaci vychází, tak aby zvítězil mých 100% a jeho minus 100% se rovná nule. Komunikace a jednání tímto způsobem se pojí s neústupností, egoismem, sklonem k oplácení, apod. (Vybíral, 2009). Kompetitivní jednání lze také charakterizovat následovně: To, co jeden ztratí, stává se ziskem druhého... Být hráčem s nulovými součty znamená upsat se manichejské tezi, že ve všech životních situacích jsou jen dvě možnosti: získat, nebo ztratit. (Watzlawick 1995, s. 45 in Vybíral, 2009). Zásady a časté chyby podle Plamínka (2012): Nejčastější chybou se stává nedostatečně obratná práce s informacemi. Vyjednávající strana A se často nechá donutit k ukvapenému rozhodnutí, a to díky obratnému argumentování protistrany B. Dalším častým podceňováním je nedostatek očního kontaktu. Jednající se dívají poměrně málo na protistranu, čímž jim mnohdy unikají zásadní neverbální informace. Mnohdy se také stává, že účastníci jednání si předem dostatečně nezjistí informace o protistraně, které jsou často k dispozici. Prověření nabízené ceny třetí osobou atd. Malá zdrženlivost bývá chybou především u začínajících vyjednavačů. Často při vyřčení ceny prozradí příliš mnoho doplňujících argumentů, které ovšem pouze podporují nejistotu ve stanovené ceně. Lepší je tedy cenu sdělit a na případné argumenty počkat až do té doby, pokud vzniknout námitky. 9

16 3.2 Kooperativní vyjednávání V tomto způsobu vyjednávání jde především o vytváření společných nových hodnot mezi vyjednávajícími stranami. Nejde tedy o rozdělení dosavadních hodnot nějakým poměrem, ale o dohodnutí jakési kooperace mezi oběma stranami. Potenciál vyjednávání může být silný pro uzavírání stabilních hodnot, ale naopak křehký pro vzájemnou nepohodu, důvěru a prosazení se. Je to dáno především tím, že obě strany si vzájemně silně důvěřují. Kooperativní vyjednavač přemýšlí tak, aby naplnil zájmy druhé strany a zároveň neohrozil naplňování zájmů vlastních. Hledá tedy vzájemně výhodné řešení (Plamínek, 2012). Vyjednavač tak nepokládá otázku Co mi to přinese?, ale upřednostní otázku Co nám to přinese? (Vybíral, 2009). Tento ohleduplný přístup vede ke společnému prospěchu a napomáhá tak naplnění kritéria úspěchu win-win. Největším rizikem dle Plamínka (2012) je právě ona důvěra. Pokud se jedna strana opravdu snaží spolupracovat a druhá spolupracuje pouze na oko, tedy podvodně, je to pro předstírající stranu nesmírně výhodné. Proto s sebou tento druh vyjednávání přináší mnohá rizika. Kooperativní jednání se také dá přirovnat ke hře s nenulovým součtem (viz také kapitola 1). Nejdůležitějším znakem hry s nenulovým součtem je skutečnost, že díky spolupráci neboli oplácení na tom mohou být lépe oba hráči (Wright 1995, s. 205 in Vybíral, 2009). Plamínek (2012) ve své knize také poukazuje na tři základní pravidla, která by měla předejít selhání dobré komunikace. To totiž mnohdy zaviní vzájemné přerušení spolupráce: 1. Ptát se protistrany a dát ji prostor pro odpověď; 2. jasně ukázat, že došlo k úspěšnému pochopení; 3. dát jasně najevo, že získané odpovědi a informace jsou brány zcela vážně. Tato pravidla by měla být dodržována především kvůli spokojenosti v komunikaci na protější straně. Naopak chybou je, pokud protistrana pochopení nebo zájem pouze předstírá (Plamínek, 2012). 10

17 3.3 Principiální vyjednávání Při principiálním stylu vyjednávání, taktéž označován jako Harvardský koncept (Fritzsche, 2015), jde především o oddělení personálních a problémových záležitostí. Roger Fisher, William Ury a kol. (2015) využívá ve své knize Jak dosáhnout souhlasu několika pravidel: oddělování lidí od problémů vyjednávající strany by měly nalézt způsob, jak oddělit problém lidí od podstaty problému, o němž se diskutuje. Velkou roli při této chybě hraje lidské ego, které má přirozeně tendenci stát se součástí zaujatého postoje. Nespokojenost s nějakým stavem může vézt k vyjádření nespokojenosti s někým, koho dotyčná strana s tímto stavem spojuje. Jinými slovy, lidé z výroků vztahujících se k určitému problému často vyvozují postoj k nim samým, nikoli k danému problému. soustředění se na zájmy, nikoliv na postoje častý problém vzniká v momentě, kdy se obě jednající strany přestanou zaměřovat na podstatu věci, o které jednají. Mnohdy naopak jednání zůstane na slepém bodě, protože obě strany zaujmou postoj, ze kterého nejsou ani jeden ochotni ustoupit (viz podkapitola 4.2.2). Právě vpád emocí je častým jevem při tomto stylu jednání (Atkinsová, 2014). vyvíjet řešení výhodné pro obě strany jedna z nejužitečnějších vlastností vyjednávajícího je schopnost nalézat alternativy. Autor tuto situaci přirovnává ke známému příběhu, kdy si dvě děti chtěly rozdělit pomeranč. Po dlouhém dohadování vstoupila matka dětí a pomeranč rozkrojila napůl. Děti po nějaké době zjistily, že jedno z nich chtělo sníst dužinu a zahodit slupku, kdežto druhé chtělo použít slupku do koláče a zahodit dužinu. Kdyby matka neunáhlila krok a nerozdělila pomeranč, mohla nalézt řešení výhodné pro obě děti. používat objektivní kritéria hodnocení hodnocení, kritéria výběru, či zásadní rozhodnutí musí být neovlivnitelná, legitimní, praktická, apod. Tím se zvyšuje předpoklad pro dosažení vzájemné dohody. Měla by být objektivní a platit pro obě strany (Fisher, 2015). 11

18 3.4 Virtuální vyjednávání Virtuální vyjednávání je užíváno velmi zřídka, avšak je velmi silné. Virtuální vyjednavač nemá svůj původní záměr nastaven tak, aby došlo k dohodě a zároveň nebyl prozrazen. Často jen vyjednávat musí (z popisu práce) nebo se může jednat o falešného vyjednavače, který se snaží získat informace nanečisto, přesto že je již předem rozhodnut o uzavření smlouvy s jinou stranou. Často při jednání odbočuje od tématu a hledá pseudoproblémy. Snaží se tak například získat nějakou výhodu nebo výhodnou situaci tím, že předstírá zájem. Virtuální vyjednávání se často využívá pro získání informací od druhé strany, nebo například ve firmách při monitoringu zaměstnanců, kteří mají za úkol vyjednávat s protistranou. Časté prostředí virtuálního vyjednávání je také v politice, kde se politikové za účelem získání voličů vrhají do problému, které neexistují, nebo je sami vytvořili. (Plamínek, 2012) Poznat virtuálního vyjednavače od chaotického, či zmateného vyjednavače lze několika způsoby. Například tomu může napomoct nastavení jasných pravidel ve vyjednávání, na kterých se následně bude striktně trvat. Další z možností jsou prozradit protistraně, že existují obavy o nezájmu dohody, případně jednání ukončit (Atkinsová, 2014). 3.5 Obětavé jednání Obětavé jednání vychází z přehnané obětavosti vyjednávající strany. Při samotném aktu působí spíše jako nezkušený a příliš skromný vyjednavač. Chování však může být součástí větší a dlouhodobější strategie působení na protistranu. Atkinsonová uvádí, že Obětavé jednání může vzniknout třeba na základě protislužby neboli reciprocity. Podle této zákonitosti nás služba, kterou nám někdo prokázal, nebo dar, který nám někdo dal, zavazuje k jednání v jeho prospěch v našich dalších společných jednáních. (Atkinsová, 2014, s. 35) Ačkoliv není závazek nijak právně vymahatelný, je to právě pocitová rovina, která zde hraje významnou roli pro protistranu. 12

19 3.6 Destruktivní jednání Při destruktivním jednání nejde tak o strategie nebo naplňování vlastních cílů. Jedná se spíše o porážku či zničení protistrany. Objevuje se například mezi bývalými partnery, kteří jsou následně vzájemně vnímání jako konkurenti (Atkinsová, 2014). Objevuje se také při obchodu mezi velkými a malými firmami. Například, když velká firma s velkým kapitálem nastaví pro menší firmu s malým kapitálem takové podmínky, které jsou pro malou firmu nesplnitelné. Vzhledem k možné závislosti na daný produkt/službu může být tento krok pro malou firmu destruktivní a zapříčinit tak krach (Plamínek, 2012). 13

20 4 Strategie vyjednávání Strategie není ve své podstatě ničím jiným, než odpovědí na otázku jak. K zodpovězení této otázky je potřeba mít jasně stanoveny cíle, kterých v rámci našeho vyjednávání chceme dosáhnout. K dispozici musejí být také zdroje, tedy informace, argumenty a jiné podklady potřebné k úspěšnému vyjednávání (Bednář, 2012). Ačkoliv principy vyjednávání jsou ve všech oblastech velmi podobné, terminologie strategií vyjednávání je naopak značně nejednotná. Při průzkumu literatury téměř nelze narazit na výklady teorií, které by se terminologicky i obsahově shodovaly. Protože jsou ve většině případů autoři literatury samotnými vyjednavači z praxe, lze předpokládat, že nejednotnost v terminologii je dána především rozdílným pojetím vyjednávání samotných autorů, tedy i jejich strategií. Poměrně často se dá setkat s přirovnáváním strategických postupů ve vyjednávání k šachovým tahům gambitům. Americký vyjednavač Roger Dawson rozděluje ve své knize Tajemství efektivního vyjednávání strategie na zahajovací gambity, střední gambity a závěrečné gambity, přičemž zahajovací gambity hru rozehrávají, střední ji posouvají směrem kupředu a závěrečné zakončují hru, tedy uzavírají jednání. Právě z některých z těchto Dawsonových gambitů vycházejí následující podkapitoly. 4.1 Zahajovací gambity Počáteční tahy jednání mohou být zásadní pro vytvoření atmosféry a podmínek, které napomáhají následnému úspěšnému průběhu jednání. Zahájení je vždy důležité pro navození zdravé atmosféry obou protistran Žádejte víc, než očekáváte, že dostanete Efektivita u konferenčního stolu závisí na přehánění vašich požadavků. (H. Kissinger, in Dawson, 2012). Zkušený vyjednavač vždy žádá (nebo nabízí) vyšší míru toho, co může dostat. Důvodů, proč to dělá, je hned několik. V první řadě to zkrátka může dostat. V druhé řadě mu to poskytuje jakýsi prostor pro manévr manažer, který nabídne 14

21 vyšší cenu umělce, jehož zastupuje má možnost případně z ceny ustoupit. Tím druhá strana získá pocit, že vyhrála, stejně tak jako manažer. Tím také dopomáhá k tomu, aby vyjednávání nezůstalo na mrtvém bodě (viz podkapitola 4.2.2). V neposlední řadě také zvyšuje vnímanou cenu toho, co manažer nabízí (Dawson, 2012). Na otázku, o kolik více žádat, může odpovědět metoda, kterou vyjednavači užívají, tzv. bracketing (Dawson, 2012). Tento způsob odhadování ceny spočívá v tom, že strana A udělá počáteční návrh, který bývá většinou nadsazený. Strana B navrhne cenu o tolik nižší, o kolik je vyšší nadsazená počáteční cena od reálné ceny. Zda cenu snížit a za jakých podmínek závisí především na možnostech vyjednávajícího. Snižování, neboli ustupování, lze provézt jak skokově, tak postupně. Pochopitelně se také předpokládá, že ustupovat budou obě vyjednávající strany (Bednář, 2012). Např. agent nabídne manažerovi orchestru sólistu za Kč. Manažerův odhad ideální ceny je Kč. Nabídne tedy agentovi cenu Kč. Po společném smlouvání dojdou k ceně odpovídající původnímu odhadu manažera. Obrázek č. 3 Bracketing Tím vytvoří prostor pro jednání o ceně, přičemž se často stává, že cena skončí někde uprostřed obou odhadů. Manažer tím dosáhne svého cíle, přičemž agent má alespoň malý pocit vítězství. Důležité pro manažera orchestru bylo také to, že agent přišel s nabídkou ceny jako první (Dawson, 2012). 15

22 4.1.2 Nikdy nekývněte na první nabídku Stejně důležité, jako neříct cenu jako první, není dobré kývnout na první nabídku. Neříct cenu jako první může být velmi výhodné, jelikož protistrana nemusí být dostatečně informována a nemusí vědět, jakou hodnotu nabízený umělec má (Termann, 2002). S ním spojený a porovnatelně důležitý krok je nekývnout ihned po vyřčení první nabídky. Takové jednání by mohlo vytvořit v mysli protistrany dvě otázky: Mohl jsem pořídit ještě lépe zkušený vyjednavač, který reaguje na předchozí vysokou nabídku velmi nízkou cenou, která je ihned akceptována, může nabýt dojmu, že sice dosáhl velmi dobré nabídky, ale mohl pořídit ještě o něco lépe. Něco tady nehraje je druhá otázka, která může vyjednávajícímu ihned v hlavě naskočit. Pokud je ihned akceptována velmi nízká nabídka, může se stát, že ve smluvních náležitostech může být něco v nepořádku a jednatel se tím stane terčem nějakého podvodu (Dawson, 2012). Zkušení vyjednávači jsou velmi ostražití k tomu, aby nesouhlasili příliš brzy. To by totiž v mysli protistrany mohlo vyvolat reakci Mohl jsem pořídit lépe a příště se mi to s tímto člověkem určitě povede. Podle Dawsona také zkušení jednající vědí, že je zapotřebí se vykrucovat reagují překvapeně a šokovaně na nabídku druhé strany. Působí tím na vizuální vnímání protistrany, kterému obecně mnoho lidí důvěřují více, než vnímání sluchovému (Dawson, 2012) Vyhněte se konfrontaci Vyhnout se sporům je důležité především při samotném začátku jednání. Dawson tvrdí, že je vždy důležité nehádat se, i za předpokladu, že protistrana zaujme stanovisko, se kterým vyjednávající zásadně nesouhlasí. Je lepší s druhou stranou nejprve souhlasit a pak vše obrátit za použití slov cítím, cítili, zjistil jsem (= Naprosto chápu Vaše pocity, mnoho jiných umělců mělo taky pochyby o kvalitě námi nabízeného hotelu, jako vy teď. Když jsme však hotel spolu osobně prošli, vždy jsme došli k názoru, že kvalita je naprosto dostačující... ). Tato technika dá vyjednávajícímu jakýsi čas na rozmyšlenou v případě, že ho protistrana zaskočí nepřátelským postojem. Stejně tak napomáhá změnit nepřátelský postoj protistrany v přátelský (Dawson, 2012). 16

23 4.1.4 Metoda svěráku Lituji, budete se muset snažit víc. Tato věta typicky definuje podstatu jednoduché strategie svěráku. Nátlak vyjednavačů nutí protistrany k ústupkům v nabídkách, které následně musejí ještě snížit (Dawson, 2012). Lze si to představit na příkladu: Agent se snaží prodat svého umělce na prestižní festival. Nabídne umělce za nějakou cenu, se kterou organizátoři festivalu nesouhlasí. Následně je tedy metodou svěráku donucen cenu snížit, pokud chce opravdu svého klienta na festival prodat. S ní takřka příbuzná strategie, je strategie rostoucích požadavků. V tomto případě se původně dohodnutý požadavek dále upřesňuje a tím i poněkud rozšiřuje. Protistrana se tím octne částečně ve svěráku. Především pokud má horší výchozí vyjednávající podmínky (Bednář, 2012). 4.2 Střední gambity Střední tahy pomáhají k vývoji vyjednávání správným směrem. Jedná se o strategie, které vstupují do hry v již pokročilém jednání. V této fázi jsou podstatné tahy obou stran a jejich následné reakce, které při jednání určují zásadní směr Jednání s osobou, která není oprávněna rozhodovat Možnou zamýšlenou strategií vyjednávajících je odvolání se na vyšší autoritu. Jak Dawson tvrdí, mnohdy jednání s lidmi, kteří nemají právo rozhodovat a ke konečnému kroku potřebují schválení ředitele nebo vyššího orgánu není ničím jiným, než promyšlenou strategií (Dawson, 2012). Vyjednávající strana tím získává čas na rozmyšlenou, či prostor pro srovnání s konkurenčními nabídkami. Nehledě na to, že podruhé bude již muset vyjednávající začít s novou, sníženou cenou (Wage, 2000). Osobu, pověřenou pouze k dojednáním obchodu, která nemá pravomoc rozhodnout o konečné koupi, je podstatné přesvědčit daleko intenzivněji, než osobu, která obchod přímo schvaluje. Pokud by se tak nestalo, daná osoba může produkt vyššímu orgánu prezentovat nedostatečně přesvědčivě, čímž se celé jednání může stát neúspěšným (Dawson, 2012). 17

24 Podle Dawsona by se měl vyjednavač na začátku jednání vždy přesvědčit o skutečnosti, že osoba, se kterou jedná, je oprávněna ke konečnému rozhodnutí. Pokud protistrana na otázku, zda je právě ona ta osoba, která může dohodu rozhodnout, odpoví ano, připraví ji vyjednavač o možnost odvolat se později na vyšší autoritu. Pokud by však odpověď i tak zněla ne, radí Dawson ve své knize následující kroky, jak lze postupovat: Krok 1 apel na ego protistrany. Vyjednavač s úsměvem na tváři řekne: Určitě vždy dají na Vaše doporučení, že? Krok 2 získání příslibu od protistrany, že návrh předá vyšší autoritě s kladným doporučením. Pokud protistrana přislíbí, je to svým způsobem výhra. Pokud vznese protistrana námitky, je to svým způsobem také výhra, protože obvykle námitky znamenají chuť službu koupit (Dawson, 2012). Nemusí však být rozumné navazování přímých vztahů pro jednání s jinými osobami za nepřítomnosti té, která je pověřena k jednání. V literatuře se takové jednání nazývá backdoor selling 1 a považuje se obecně za nemorální (Wage, 2000). Pokud se vyjednávající octne právě na druhé straně, kdy bude v nátlaku protistrany o okamžitém rozhodnutí dříve, než je sám připraven, doporučuje Dawson dát najevo, že rozhodnutí učinit může, ale s velkou pravděpodobností bude znít ne. Pokud by protistrana určitou dobu vyčkala, vyjednávající má možnost podmínky projednat s vyšší autoritou a obchod uzavřít umělce koupit (Dawson, 2012) Jak se dostat ze slepé uličky, patové situace, či mrtvého bodu Při dlouhých a komplikovaných jednáních se může stát, že se společná diskuse dostane do nepříjemných situací. Roger Dawson uvádí tři: slepá ulička: vyjednávající s jedním bodem naprosto nesouhlasí, což ohrožuje celé vyjednávání; patová situace: obě vyjednávající strany stále jednají, nicméně je patrné, že se nedokáží posunout směrem k řešení; 1 backdoor selling prodej zadním vchodem (volný překlad autora práce) 18

25 mrtvý bod: dlouhodobá neschopnost pokroku je frustrující pro obě vyjednávající strany, které již nevidí další smysl v jednání (Dawson, 2012). Podle Dawsona si může nezkušený vyjednavač často splést slepou uličku s mrtvým bodem. V hudebním prostředí si to lze představit například na následujícím příkladu: Bigbeatová kapela dostane nabídku pravidelně vystupovat na firemních večírcích firmy XY. Pošle cenovou nabídku, která je následně manažerem firmy sražena na spodní únosnou cenovou hranici. Jednající ze strany kapely na podmínky kývne s vidinou zajištění pravidelného vystupování. Manažer firmy ale po prozkoumání cen konkurenčních kapel vznese podmínku: Pokud ještě neslevíte o 2 000,- Kč, akce nám bude hrát jiná hudba. Pro jednatele za kapelu to znamená, že by nebyl schopen spoluhráčům zaplatit tolik, za kolik by na onen firemní večírek jeli, čili to vypadá jako mrtvý bod. Ale nemusí být. Dawson doporučuje gambit odložit zásadních záležitosti stranou a zaměřit se na ty méně významnější. Je to tedy jakýsi taktický úkrok, který napomůže k návratu do původního tématu (Bednář, 2012). Jednající za kapelu tedy může nabídnout méně významné výhody, které by jim kapela mohla přinést, jako například vlastní ozvučení, reprezentativní výstup, levnější taxa za dopravu apod. Těmito maličkostmi může vytvořit jakousi hybnou energii, která jednání rozhýbe i přesto, že na hlavním problému tedy ceně, se zprvu nedokázali dohodnout. Někdy se v tomto případě hovoří také o sendvičové strategii, kdy vyjednávající střídavě otevírá témata přijatelných a nepřijatelných bodů jednání (Bednář, 2012) Patovou situaci si lze představit jako moment, kdy spolu jednající stále hovoří, ale celkově to nevypadá, že by se dospělo směrem k řešení. V takových situacích je doporučováno změnit dynamiku jednání, aby se věci opět uvedly do pohybu. Pomoct se dá například tím, že se vymění lidi ve vyjednávajícím týmu (např. Dnes musím odjet na neodkladnou schůzku, takže tu za mě bude můj kolega z agentury... ). Dawson také doporučuje odstranit lidi z týmu, kteří protější stranu iritují, změnit místo jednání nebo na nějakou dobu uvolnit napjatou atmosféru debatou o něčem příjemnějším, například o koníčcích (Dawson, 2012). Na mrtvém bodě se jednání ocitne jen zřídka kdy. Pokud k tomu však dojde, doporučuje se nechat do jednání vstoupit třetí stranu prostředníka, či arbitra. Ten 19

26 by měl být naprosto nestranný a po vyslyšení argumentů obou stran jednání rozhodnout (Dawson, 2012). 4.3 Závěrečné gambity Závěr jednání bývá mnohdy nejnáročnější část. Vyjednavači jsou připraveni uzavřít dohodu a dát protistraně šach. Zkušený vyjednavač se snaží uzavřít jednání tak, aby dostal to, co chtěl, ale zároveň ponechal v protistraně pocit, že vyhrála právě ona Hodný/zlý Pokud vyjednavač jedná se dvěma nebo více lidmi v protistraně, může se celkem jednoduše stát, že na něj bude použito tohoto oblíbeného gambitu. Silný a nepříjemný nátlak jednoho z protihráčů zastoupí mírumilovný a laskavý přístup toho druhého (Dawson, 2012). Lze si to například celkem jednoduše představit na následujícím příkladu: Agent přijel nabízet svého dirigenta do filharmonie. Celou předešlou komunikaci vedl s manažerem orchestru, který byl velmi vstřícný a o umělce měl velký zájem. Když agenta vede sekretářka do zasedací místnosti, dovídá se, že se jednání chce účastnit i ředitel orchestru. Při jednání ředitel jen tiše sedí a poslouchá jeho průběh. Po nějaké době se zvedne a řekne svému kolegovi z orchestru: Myslím, že jeho nabídka je neustále příliš vysoká. Doufám, že přijde s nějakou serióznější nabídkou. Musím jít, mám v kanceláři nějakou práci. Ačkoliv se může zdát, že ředitel měl jen špatnou náladu nebo nesympatizoval s agentem, ve skutečnosti může jít o předem jasně dohodnuté postoje. Agent si tak musí nabídku znovu promyslet a uvědomit si, jak by ji asi měl ještě pozměnit, aby se ředitelovi zalíbila. Někdy může tato strategie přinést očekávaný výsledek a podaří se přimět protistranu, aby řekla jak se věci opravdu mají a co a jak se událo. Nicméně u zkušeného vyjednavače se s tímto gambitem neuspěje (Atkinsová, 2014). Proti gambitu hodný/zlý lze předejít několika způsoby. V první řadě pokud vyjednavač tento úmysl rozpozná, může na něj slovně upozornit. Může si také vymyslet vlastního zlého šéfa z agentury. Také je možnost oslovit přímo ředitele orchestru, kdy vyjednavač zjistí, zda je opravdu zlý chlapík (Dawson, 2012). 20

27 4.3.2 Nahlodávání Ačkoliv se tato strategická aktivita v hudební sféře tolik nevyužívá jako v jiném prostředí obchodu, je vhodné se o ni alespoň krátce zmínit. Lidé, kteří často vyjednávají vědí, že nahlodáváním mohou těsně před koncem jednání získat ještě více, než bylo původně dohodnuto. Stejně tak mohou přimět protistranu k učinění zpětnému rozhodnutí o něčem, s čím v minulosti nesouhlasila (Dawson, 2012). Vcelku vysoká účinnost nahlodávání je v psychologickém postoji člověka k rozhodování. Celkem běžnou praxí je to, že vyjednavač je před svým rozhodnutím velmi nervózní. Jakmile rozhodnutí udělá, tak si za ním naopak stojí a má dobrý pocit z dobrého rozhodnutí (Dawson, 2012). V tomto momentu přichází ideální prostor pro nahlodávání, kdy vyjednávající stranu v dobrém rozmaru lze přimět ještě k dalším, dříve zamítnutým rozhodnutím Utváření pozice pro snadnější souhlas V jednání v hudebním prostředí se často mohou setkat zkušení vyjednavači, sedící proti sobě. I agent, ředitel festivalu, či orchestru jsou zkušenými a obratnými jednajícími. Mnohdy se může celé jednáni zhroutit. Ani ne kvůli financím nebo smluvním podmínkám, spíš jako kvůli egu protější strany, která chce zkrátka za každou cenu vyhrát. Proti tímto situacím může pomoct tento gambit (Dawson, 2012). Agent nabízí své nové smyčcové kvarteto na významný festival. S ředitelem festivalu již dlouhou dobu jednají o finančních a realizačních podmínkách, za které by byl ochoten kvartet vystoupit a festival by zároveň takové podmínky přijal. Jednání vypadá těsně před patovou situací, protože agent nechce ustoupit z již tak sražené ceny a ředitel festivalu, zkušený vyjednavač, není ochoten zaplatit tolik vysoký honorář, protože má několik možná o trochu zajímavějších nabídek. Agent tedy využije gambitu: Cenu už nemůžu srazit ani o korunu, ale pokud mé kvarteto na festival vezmete, slibuji Vám, že se osobně postarám o veškeré výlohy spojené s dopravou a ubytováním. Nic z toho nebudete muset zajišťovat Vy. Ředitel na to odpoví: Tak tedy dobrá, pokud nám vypomůžete s tímto břemenem, nabídku přijímám. 21

28 Agent správně načasoval ústupek, který byl natolik zásadní, že ředitel neměl pocit, že by prohrál, ale že udělal docela dobrý výměnný obchod (Bednář, 2012). Právě načasování ústupku, ať velkého nebo malého, může velmi účinně dopomoct ke zvratu v jednání. Jednající strana tím dosáhne toho, že protistrana nemá špatný pocit z toho, že jim podlehla, ale naopak (Dawson, 2012) BATNA Právě důsledky a příčiny konfliktů jsou mnohdy důvodem plánování alternativních řešení ve vyjednávání. Důležitým konceptem pro prostory pro dohody je BATNA - Best Alernative To a Negotiated Agreement. Ve volném překladu to lze uvézt jako nejlepší alternativa k vyjednané dohodě (Atkinsová, 2014). Jedná se tedy o jakýsi plán B, který se uplatní, nedojde-li k dohodě. BATNU je důležité vytyčit již v plánování před vyjednáváním. Obrázek č. 4 BATNA (Plamínek, 2012) Je žádoucí položit si otázky typu: raději odejít z místnosti bez dohody a následující den přijet znovu? Hledat raději srovnatelnou nabídku u jiného obchodníka? Nebo se zcela této nabídky vzdát? Z psychologického hlediska se vyjednavač chová svobodněji a pružněji, když má BATNU připravenou (Fritzsche, 2015; Termann, 2002). BATNA také ovlivňuje míru motivace obou jednajících stran. Čím je alternativní varianta horší, tím větší potřebu mají protistrany se mezi sebou dohodnout. Čím je varianta lepší, tím více se motivace na vzájemnou dohodu vytrácí (Atkinsová, 2014). 22

29 Velmi žádoucí může být sběr informací o druhé vyjednávající straně. Na chvíli se zkusit přenést do situace protihráče a představit si jeho vlastní BATNU. Pokud si vyjednavač dokáže dobře uvědomit, s kým druhá strana jedná a jakou strategii by volil sám proti sobě, může mu to pomoct především k přípravě vlastní strategie a k uvědomění si situací, které mohou nastat. (Fritzsche, 2015). Žádná z uvedených strategií není všestranná a vždy by v konečné aplikaci strategií mělo docházet k jakési kombinaci, utvořené na základě jednání. Znalost strategií tak představuje spíše jakýsi teoretický základ pro manažerské vyjednávání. V literatuře jsou dále uváděny neetické gambity, které se zaměřují na neférové jednání. Popisuje, jak takové strategie rozpoznat a jak se jim bránit. Blíže se těmto problémům také věnuje kniha Satanské metody vyjednávání od autora Wolfa Ruede-Wissmanna. Vzhledem k omezenému rozsahu práce se autor nebude této problematice blíže věnovat. 23

30 5 Shrnutí Doposud jsme se v práci věnovali problematice vyjednávání především z teoretického hlediska, které nám ve všeobecnosti ukazuje, jak by mělo vyjednávání vypadat. Co by se mělo dít před samotným jednáním, jak by mělo začínat, následně probíhat a končit. Každé samotné vyjednávání je obvykle něčím specifické. Vždy záleží na několika okolnostech, které mohou tyto aspekty ovlivnit. Jak je již uvedeno v předchozích kapitolách, hlavní specifika jsou: kdo s kým jedná, o čem, za jakých okolností, za jakým smyslem a v jakém prostředí. První z uvedených příkladů je možná vůbec nejdůležitější. Mnohá jednání tak závisí zcela zásadně na tom, jaké osoby spolu jednají, jaký mají vztah v průběhu, před a po jednání. Obsah a cíl jednání jsou také prvky, které utvářejí jednání. Nepochybně bude velký rozdíl v jednání o jednom koncertě v kostele na vsi nebo jednání o turné orchestru po Japonsku. Prostředí, ve kterém se vyjednává, zcela určitě ovlivňuje charakteristiku a způsob jednání. Ačkoliv jsou principy a strategie po teoretické stránce obdobné, prostředí a charakter lidí je odlišný, což může zcela změnit situaci. Pravděpodobně vypadá velmi odlišně jednání v poslanecké sněmovně, v obchodě s potravinami, doma s dětmi nebo na schůzce ředitelů automobilových společností. Právě těmto rozdílným prvkům a charakteristikám se věnuje praktická část. V hudební oblasti hraje obecně velkou roli zařazení daného hudebního produktu. V českém prostředí se profesionální hudební umění liší v zásadě na dvě hlavní oblasti artificiální a nonartificiální hudba. Objasnění a bližší specifikaci těchto dvou prostředí se věnuje následující kapitola. Předmětem praktické části práce je tak přiblížit specifika vyjednávání v hudební oblasti, ať už artificiální nebo nonartificiální, a srovnat je s obecnou teorií. Jedním z cílů je také pokusit se poukázat na to, zda je vyjednávání rozdílné v porovnání s jednáním v jiných obchodních nebo jiných sférách. 5.1 Polarizace artificiální a nonartificiální hudby Před vznikem pojmů artificiální a nonartificiální hudba bylo muzikologií vnímáno rozdělení hudby pojmy vysoké a nízké umění. Hranice mezi nimi se však 24

31 posouvala v souvislosti s časovým vývojem. Důležitým aspektem bylo také různá kritéria autorů. Později se proto začalo užívat pojmů autonomní (= svébytné, nezávislé) a heteronomní (= vázané, sloužící ke konkrétním funkcím) (Fukač, Poledňák, 1982). Pojem artificiální pochází z latinského slova ars (= umění) a znamená umělý, tedy ne spontánní, ne lidový. Pod tento pojem řadíme především díla umělecká, tedy především díla z oblasti klasické hudby. Artificiální hudba je tradičně zahrnována do kategorie umění (Dykast, 1997, str. 140). Pro tuto oblast hudby je typická systémovost, fixace hudby v podobě notových záznamů, je předmětem muzikologie a hudební kritiky. Na posluchače klade větší nárok na znalost a orientaci v hudební teorii než je tomu v nonartificiální hudbě. Rovněž je pro posluchače důležitý autor díla, kterému je připisován patřičný obdiv (Šumberová, 2013). Nonartificiální (také neartificiální) hudba je opačným protipólem hudby artificiální. Je také označována jako hudba masová, zábavná, komerční, populární, spotřební či užitková. Konkrétně lze za nonartificiální hudbu považovat žánry jako country, rock, pop, metal, folklor, dechová hudba a do jisté míry jazz. Na rozdíl od artificiální hudby se zde nepřikládá takový důraz na autora hudby spíš jako na interpreta, případně aranžéra, producenta, hudebního režiséra apod. Je zde také mnohem více užíváno prezentačního efektu. Ekonomické a komerční nátlaky navádí novou tvorbou ihned zaujmout co největší skupinu populace. Není tedy prostor pro rozvíjení individuálního estetického cítění (Šumberová, 2013). Řazení hudby do artificiální a nonartificiální je mnohdy diskutabilní. V hudebním prostředí je zcela běžné, že se tyto charakteristiky v mnohých případech prolínají a mísí. Některé hudební kusy se pohybují někde na pomezí obou definic, proto je nelze umístit do jedné, ani druhé sféry. Je to dané i tím, že hudba má mnoho parametrů a prvků, jež míří různým, mnohdy protichůdným směrem (Šumberová, 2013). Fukač a Poledňák poukazují na kritéria řazení hudebních děl do sfér artificiální a nonartificiální hudby, která jsou následovná: typově standardizovaný základ tvorby; zeslabená role jedinečnosti díla; zvýraznění podílu interpretace; spontánnost vnímání a spotřeby; 25

32 silné, bezprostřední psychofyziologické působení; funkčnost v konkrétní sociální skupině; široká a zároveň přesně konkretizovaná společenská základna: včlenění do ekonomických struktur (do tržního hospodářství) (Fukač a Poledňák, 1982). Tyto prvky rozdělují hudební projevy na jakési pomyslné ose, na níž je na jedné straně pól artificiální hudby a na druhé nonartificiální (Šumberová, 2013). Avšak Fukač s Poledňákem doporučují nenazírat na dělení jako na přímku, ale raději na dvě vzájemně se překrývající kružnice. Ty jsou vyjádřeny na obrázku č. 5. Metal Nonartificiální hudba Folklor Country Rock Pop Jazz Klasická hudba Artificiální hudba Obrázek č. 5 Dělení artificiální a nonartificiální hudby (Fukač, Poledňák, 1982) 26

33 6 Praktická část specifické prvky vyjednávání v hudební oblasti 6.1 Cíl výzkumu Záměrem výzkumu je srovnání způsobu jednání a obchodování mezi institucemi z oblasti artificiální a nonartificiální hudby. Proč srovnávat zrovna tyto umělecké protipóly? Po předchozí kapitole, kde bylo objasněno o jaké prostředí se v obou případech jedná, si lze představit, že cíl a smysl vyjednávání je v obou případech velmi odlišný. Jinými slovy řečeno, v artificiální hudbě lze předpokládat, že smyslem vyjednávání je samotný hudební program. Instituce v artificiální sféře se snaží, aby koncertní program byl pestrý a především velmi kvalitní, čímž dopřejí obecenstvu kvalitní kulturní zážitek. Naproti tomu v nonartificiální sféře, tedy komerční, se předpokládá, že se bude vyjednávání blížit spíše k obchodnímu způsobu jednání. Tedy nejde až tak o produkt (= dramaturgie programu), ale o finanční výdělek. Výzkumná problematika je v rozdílnosti ve způsobu vyjednávání v oblasti hudebního umění se zaměřením na rozdíl mezi artificiálním a neartificiálním prostředím. Zajímá nás přitom, jestli jsou nějaké specifika ve vyjednávání v hudebním prostředí a zda se dá obecně říci, jestli se vyjednávání v umělecké oblasti přibližuje obecné teorii nebo je naopak rozdílné. Cíl výzkumu by měl také poukázat na to, čím je tento rozdíl způsoben. Autor práce nedohledal žádnou literaturu, která by se věnovala obdobnému výzkumu. Výzkum je samostatný a nenavazuje na žádné předchozí výzkumy. 6.2 Výzkumné otázky Na základě zmíněných výzkumných cílů jsme sestavili následující výzkumné otázky: 1. Lze definovat rozdíl ve vyjednávání subjektů v artificiální a nonartificiální sféře? 27

34 Již v předchozích kapitolách byl okrajově zmíněn rozdíl v poslání institucí v obou rozdílných sférách. Subjekt v artificiální oblasti je zřizován městem, který pravidelně přispívá na jeho provoz. Díky této jistotě, v kombinaci s vícezdrojovým financováním, se může instituce soustředit výhradně na kvalitu zprostředkovaného umění. Jeho poslání i účel je značně odlišný od subjektu v neartificiální sféře, který si na provoz musí zajistit finance sám. Od toho se také odvíjí způsob tvorby dramaturgie. Artificiální subjekt zásadně dbá na kvalitu programu i produkce a je z podstaty zřízen k tomu, aby zprostředkoval vyšší umění. Přestože finanční situace v artificiálním subjektu není taková, jakou by si všichni představovali, má jakýsi rozpočet určený k tomu, aby dokázal seskládat co nejkvalitnější program. Vyjednává tedy s novými i stálými umělci těch nejvyšších kvalit. Naproti tomu neartificiální subjekt, jakožto soukromý podnik, je předurčen k tomu, aby sám sebe uživil. Proto se po více než dvacetileté době fungování přesměrovala k typu provozu, kdy zve opakovaně umělce, na kterých dokáže vytěžit očekávaný finanční obnos. Příjmy z koncertu nonartificiální hudby, jsou pochopitelně mnohem vyšší, než z koncertů hudby artificiální. Je to dáno především tím, že komerční koncerty mají nastavenou zcela odlišnou finanční politiku. Ceny lístků jsou mnohem dražší a koncert navštíví i několikanásobně větší množství posluchačů. Vyjednávání je tím pádem odlišné v tom směru, že vyjednavač za nonartificiální subjekt obvykle nejedná klasickým způsobem, kterému jsme se věnovali v teoretické části, ale většinou pouze v pravidelných několikaletých intervalech oprašuje již dlouhodobě vyjednané podmínky. 2. Užívají subjekty v artificiální sféře typické techniky a strategie pro vyjednávání? V artificiálním uměleckém prostředí je častý vzájemný respekt a téměř bez výjimek seriózní přístup k umělcům i k manažerům. Ve většině případů se snaží vzájemně protistrany vyjít vstříc ve všech směrech. Důležitý je přitom aspekt požitku z uměleckého přínosu a aspekt toho, aby zainteresované strany bavilo. Lze předpokládat, že tento způsob jednání je nejblíže kooperativnímu. 3. Užívají subjekty v nonartificiální sféře typické techniky a strategie pro vyjednávání? 28