II. soustředění TQM, model EFQM a model CAF

Transkript

1 II. soustředění TQM, model EFQM a model CAF TQM

2 pojem Total Quality Management je široký TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti. TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).

3 Společné rysy TQM Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb), nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.

4 Společné rysy TQM ii Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.

5 Společné rysy TQM iii Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces.

6 Principy excelence 1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na zákazníka/občana 3. Řízení dle jasných/stálých cílů 4. Řízení dle procesů a faktů 5. Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení 6. Neustálé zlepšování a inovace 7. Vzájemně výhodné partnerství 8. Společenská odpovědnost organizace

7 TQM ve veřejném sektoru Excelentní služby Motivovaní úředníci Spokojenost občanů Spokojenost zákazníků Méně stížností, interpelací, intervencí obudsmana Vyšší efektivnost veřejných politik Spokojenost politiků Investice do lidí Investice na zlepšení produktivity

8 Národní ceny za kvalitu Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry: Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951) Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978) Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)

9 Evropská cena za kvalitu EQA (European Quality Award) V roce 1989 zřídila EFQM EQA zaměřenou na zvýšení exportuschopnosti evropských výrobců 9 kriterií představuje model podnikatelské úspěšnosti, metoda sebehodnocení umožňuje hodnotit svoji výkonnost. Je to TQM model s přesnými pravidly, který umožňuje kvantifikaci výsledků jejich porovnáváním.

10 model EFQM 2004 vedení 10% řízení pracovníků 9% politika a strategie 8% procesy 14% uspokojení pracovníků 9% uspokojení zákazníků 20% výsledky podnikání 15% zdroje 9% dopady na společnost 6% hnací síly a prostředky 50% výsledky 50% 1000 bodů

11 model EFQM 2009 Porovnání subkriterií porovnání kriterií EFQM 2004 a EFQM 2010

12 Metoda bodového hodnocení RADAR RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup), D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R - Refinement (zdokonalování). V oblasti předpoklady (Enablers) se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace

13 Metoda hodnocení RADAR V oblasti Výsledky (Results) se hodnotí: Vhodnost a použitelnost výsledků: - rozsah a vhodnost výsledků - integrita výsledků - členění (segmentace) výsledků Výkonnost: - výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) - porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) - porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) - příčiny výsledků (budou udržitelné?)

14 Národní politika kvality ČR přijata usnesením vlády č. 458/2000 Sb. Rada kvality ČR Odborné sekce Rady Národní informační středisko podpory kvality Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let Další aktivity směrem k VS: podpora projektů na zavádění metod kvality do organizací veřejného sektoru spolupořádání národních konferencí kvality ve VS organizování soutěže o Národní cenu kvality ČR 14

15 Národní cena kvality ČR Sdružení pro oceňování kvality (1993) Program Ceny vychází z principů Evropské ceny za jakost roční cyklus, vyhlašování vítězů v listopadu měsíci kvality držitelé Ceny mají právo se tím chlubit Stupně ocenění za model EFQM Perspektivní organizace (200 až 300 bodů) Úspěšná organizace ( bodů) Excelentní organizace (více než 400 bodů)

16 Ceny MV za kvalitu a inovaci ve veřejné správě Jejich cílem je podpořit ty obce či kraje, které hledají a nacházejí cesty ke zvyšování své kvality. Udělují se 3 typy cen: bronz, stříbro, inovace Od roku 2008 je nejvyšším stupněm (zlatým) Národní cena kvality ČR (jen za model CAF) Zvláštní - cena Ministerstva vnitra za inovaci, která oceňuje dobré přenositelné nápady, tzv. dobrou praxi. Použité metody CAF, EFQM, ISO 9001,14001 a Balanced Scorecard, benchmarking, charty občana, místní Agenda 21 16

17 17

18 Vývoj modelu CAF požadavek ministrů pro VS členských zemí EU zadání: zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci každá evropská země jmenovala národního korespondenta celoevropský koordinátor - EIPA první verze 2002 revize tzv. CAF 2002 v roce 2006 proběhla další revize tzv. CAF 2006, která byla představena na 4. konferenci kvality ve VS v Tampere ve dnech září 2006 V roce 1011 byl evropské konferenci kvality ve Varšavě prezentován záměr EIPA novelizovat CAF na verzi 2012

19 EIPA výzkumně vzdělávací institut poskytující široké spektrum služeb pro veřejnou správu ( je spolufinancován Evropskou komisí založen v roce 1981 hlavní sídlo v Maastrichtu, pobočky v Barceloně, Milánu, Lucemburku a Varšavě

20 Aktivity EIPA v oblasti CAF databáze uživatelů CAF (aktuální info, sdílení dobré praxe, hledání partnerů pro BML porovnání, přehled o rozšíření CAF) publikace a výzkumné zprávy k CAF externí zpětná vazba kontakty na národní korespondenty FAQ nejčastější otázky a odpovědi přehled plánovaných akcí

21 228 registrovaných uživatelů CAF v roce 2005

22 2382 registrovaných uživatelů CAF k zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí

23 Počet registrací k srpnu 2008 / dubnu 2011 Belgium (220/299) Italy (156/351) Denmark (133/248) Hungary (101/104) Portugal (98/137) Germany (86/70) ČR (56/65) Austria (52/91) Poland (51/222) Slovenia (49/70) Norway (29/85) Romania (25/47) Finland (25/85) Greece (24/42) Estonia (18/18) Slovakia (17/40); France (14/17) Spain (11/46)

24 Výsledky studie EIPA o užívání CAF v Evropě z roku 2011 data ze 407 úřadů z 27 zemí Důvody užití CAF: identifikace silných a slabých stránek (96%) zvýšení výkonnosti organizace (89%) zvýšit zapojení zaměstnanců do řízení (84%) Benefity CAF: zavedení PDCA cyklu do řízení lepší identifikace zainteresovaných stran zavedení řízení dle cílů, založené na dosažených výsledcích zlepšení vnitřní komunikace využívání benchlearningu

25 Užití a potenciál dle sektorů veřejné správy

26 Účel CAF Uvedení TQM do veřejného sektoru Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti Usnadňuje benchmarking/benchlearning

27 Kriteria modelu CAF 2006 P Ř E D P O K L A D Y V Ý S L E D K Y 3. PRACOVNÍCI 7. PRACOVNÍCI výsledky 1. VEDENÍ 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 5. PROCESY 6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 8. VLIV NA SPOLEČNOST výsledky I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í

28 Logika modelu CAF ukazuje že: výsledky prokázané na: zaměstnancích velice zákaznících/občanech záleží na společnosti předpokladech v oblasti: vedení strategie a plánování zaměstnancích partnerství a zdrojů vnitřních procesů teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace!!!

29 Proč se hodnotíme? TQM

30 Co a jak hodnotíme? schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF silné a slabé stránky v každém subkriteriu bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření výsledná známka

31 Rozpad kriterií předpokladů 1. vedení 2. strategie a plánování subkriterium pracovníci 4. partnerství a zdroje 5. procesy a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe

32 kriterium 1 - Vedení 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatňování systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

33 kriterium 2 - Strategie a plánování 2.1. Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 2.2.Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje 2.3. Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace 2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

34 kriterium 3 - Lidé/pracovníci 3.1. Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 3.2. Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace 3.3. Zapojování pracovníků rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním větších pravomocí

35 kriterium 4 - Partnerství a zdroje 4.1. Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 4.2. Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky 4.3. Řízení finančních prostředků 4.4. Řízení informací a znalostí 4.5. Řízení technologií 4.6. Řízení prostředků a zařízení

36 kriterium 5 - Procesy 5.1. Průběžná identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů 5.2. Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na občana/zákazníka 5.3. Inovace procesů, do nichž jsou zapojeni občané/zákazníci

37 PDCA cyklus aplikovaný na CAF Plan (plánuj) organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran Do (dělej) přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci

38 PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2) Check (kontroluj) kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím Act (jednej) vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení

39 Filosofie soustavného zlepšování kvalita excelence - TQM P D P D P D A C A C A ISO C čas

40 Klasický panel předpokladů Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace PLAN Máme vypracovaný plán činnosti DO Probíhá vlastní realizace/provádění CHEC K ACT PDCA Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění. Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme. Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování

41 PANEL PŘEDPOKLADŮ PRO POKROČILÉ FÁZE Stupnice Důkazy Žádné důkazy nebo pouze některé myšlenky Některé nepřesvědčivé důkazy týkajících se některých oblastí Pár dobrých důkazů týkajících se důležitých oblastí Pádné důkazy týkající se většiny oblastí Velice pádné důkazy týkající se všech oblastí Nejpřesvědčivější důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organ PLAN Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se průběžně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů DO Provádění je řízeno pomocí definovaných procesů a odpovědností a průběžně se rozšiřuje do příslušných útvarů organizace. Počet bodů CHECK Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace průběžně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů ACT Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace průběžně provádějí činnosti zaměřené na nápravu a zlepšení. Počet bodů Celkem / 400 POČET BODŮ / 100

42 Rozpad kriterií výsledků 6. občané/ zákazníci - výsledky 7. pracovníci - výsledky subkriterium společnost - výsledky 9. klíčové výsledky a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe

43 kriterium 6 - Výsledky orientované na občana/zákazníka 6.1. Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků 6.2. Ukazatele měření orientované na občana/zákazníka

44 kriterium 7 - Lidé / pracovníci - výsledky 7.1. Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace 7.2. Ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům

45 kriterium 8 - Společnost - výsledky 8.1. Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech stanovených zainteresovanými stranami 8.2. Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací

46 kriterium 9 - Klíčové výsledky výkonnosti 9.1. Externí výsledky: míra efektivity politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení klíčových aktivit v oblasti výstupů služby a produkty a výsledků vliv hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (efektivita) 9.2. Interní výsledky: posouzení interního fungování organizace, a to jejího řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (ekonomická účinnost a hospodárnost).

47 Panel hodnocení výsledků Hodnotí 3 faktory 1. trendy výsledků 2. míra plnění cílů a záměrů 3. porovnávání se s nejlepšími v oboru - benchmarking

48 Klasický panel výsledků PANEL VÝSLEDKŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle. Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny. Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna. Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny. Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní

49 PANEL VÝSLEDKŮ 2 Stupnice TRENDY (směr vývoje) Žádné měření Negativní trend Nevýrazný trend nebo mírný pokrok Udržitelný pokrok Výrazný pokrok Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušnými organizacemi Počet bodů CÍLE Žádné nebo pouze nepodložené informace Výsledky neodpovídají cílům Splněno málo cílů Splněny některé relevantní cíle Většina relevantních cílů splněna Všechny cíle splněny Počet bodů Celkem/200 Počet bodů/100

50 Varianty bodového hodnocení Klasické bodové hodnocení / hodnocení s jemným rozlišením Hodnocení po příkladech / po blocích / po subkriteriích Jejich kombinace

51 Doporučený postup aplikace modelu CAF - Fáze 1 Krok 1 - rozhodněte o plánování a organizování sebehodnocení Krok 2 - informujte o projektu sebehodnocení 51

52 Doporučený postup aplikace modelu CAF - Fáze 2 Krok 3 - sestavte sebehodnotící skupinu, tzv. CAF tým Krok 4 pořádejte školení členů CAF týmu / vedení Krok 5 proveďte sebehodnocení (individuální hodnocení, dosažení konsensu) Krok 6 vypracujte sebehodnotící zprávu 52

53 Doporučený postup aplikace modelu CAF - Fáze 3 Krok 7 vypracujte plán zlepšování Krok 8 informujte o plánu zlepšování Krok 9 realizujte plán zlepšování Krok 10 plánujte další kola sebehodnocení 53

54 Konsensus mezi kolegy

55 Výstupy sebehodnocení popis situace, který je společně vytvořený a sdílený silné a slabé stránky organizace zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování ukázka sebehodnotící zprávy

56 Schéma A Vzor formuláře pro sebehodnocení s klasickým bodováním Kritérium 1 Vedení Hodnocení na základě kritéria 1 Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro: Subkritéria 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Subkritériu m Silné stránky Oblasti pro zlepšování Počet bodů a odůvodnění /100 Jednotlivé činnosti (volitelné) Celkem /400 Průměr na 100

57 Akční plán zlepšování hlavní cíl sebehodnocení APZ: 1. představuje integrované systematické plánování pro řadu činností 2. je výsledkem sebehodnotící zprávy, vychází z poskytnutých důkazů a údajů 3. je založen na silných a slabých stránkách organizace, řeší její příležitosti ke zlepšování

58 Profil organizace vedení strategie a plánování pracovníci partnerství a zdroje procesy klíčové výsledky pracovníci - výsledky vliv na společnost - výsledky zákazníci/občané - výsledky

59 Stanovení priorit akčního plánu zlepšování body CAF dobré výsledky, ale méně důležité snížíme zdroje dobré a důležité výsledky držet nadále slabé výsledky, ale méně důležité zatím ignorujeme slabé výsledky, ale důležité naše priority důležitost kriteria

60 Kriteria nejvhodnějších akcí z plánu zlepšování Strategická důležitost: dopad na zainteresované strany dopad na zviditelnění organizace Jednoduchost zavedení: úroveň obtížnosti potřebné zdroje rychlost realizace

61 Zlepšovací akce Investors in People kroužky kvality ISO 9000 HCCP (BOZP) průzkum mezi zaměstnanci BSC performance management stanovení a rozvíjení mise charta občanů řízení rizik Leadership ENABLERS The CAF Model Human Resources Management Strategy & Planning External Partnerships. & Resources účetnictví Process and Change Management INNOVATION AND LEARNING 6 sigma People Results Customer/ Citizen-Oriented Results Impact on Society RESULTS Key Performance Results benchmarking průzkum mezi občany audity ISO 14000

62 Příklad akčního plánu zlepšování Poř. č. Úkol Vazba na kritéria Nositel úkolu Termín 1. Určení vlastníků klíčových procesů V dokumentu Strategické cíle úřadu jsou definovány 4 klíčové procesy, ke kterým je nutno přiřadit vlastníka ,1.1.3., , , , , , , ,5.1.5 tajemník úřadu Září 2005 (formou pověření) Vyhodnocovat naplňování klíčových procesů. Vlastník bude garantem za kontrolu aktuálnosti a naplňování klíčových procesů. Písemné vyhodnocení naplňování daného úkolu bude předáváno tajemníkovi úřadu. vlastník procesu průběžně, písemná zpráva vždy k a Identifikace zainteresovaných stran Vypracovaní dokumentu, který bude definovat zainteresované strany po skupinách Identifikace strategických partnerů a přiřazení jim odpovídajících partnerů za Úřad , , , , , , , , , , , Úsek právní ve spolupráci s odborem ekonomiky, informatiky Konec roku 2005 V návaznosti na plnění úkolů, vyplývajících ze Strategických cílů Úřadu u jednotlivých skupin zainteresovaných stran uvést partnery, kteří významným způsobem spolupracují s úřadem a na druhé straně přiřadit jim partnery z Úřadu.

63 Příklad akčního plánu zlepšování - pokračování Poř. č. Úkol Vazba na kritéria Nositel úkolu Termín 3. Definování vlastníků procesů Na základě výstupů ze zpracovaných procesních map firmou NEWTON Solutions Focused, a.s. přiřadit jednotlivým procesům vlastníky , , , , Jednotlivý vedoucí odborů Leden Evidence zmocnění, pověření, hmotných odpovědností Stanovit, kdo a v jakém rozsahu je oprávněn příslušné zmocnění, pověření či hmotnou odpovědnost vydávat. Zajistit evidenci všech těchto dokumentů , 1.2.2, ,2.2.6, , , , , , , Odbor kancelář tajemníka Únor Vytvoření nových interních komunikačních kanálů Zpravodaj Zajistit denní informovanost zaměstnanců prostřednictvím výpočetní techniky , , , , , , , , Odbor kancelář tajemníka ve spolupráci s odborem informatiky. Březen Hodnocení nadřízeného podřízeným Stanovení metodiky hodnocení a jeho provedení , , , Útvar interního auditu

64 Příklad APZ ii Vzor formuláře pro akční plán zlepšování Plán zlepšování 1: (např. Kritérium 1 Vedení) Činnost 1.1. Sponzor/Garant: Manažer projektu/činnosti: Projektový tým: Kontaktní údaje: Popis činnosti. Nejvyšší autorita, která odpovídá za danou činnost a požaduje a podporuje konkrétní činnost, lze ji označit za koncového uživatele. Osoba odpovědná za realizaci dané činnosti/projektu. Určené osoby, které mají danou činnost realizovat; mohou to být lidé uvnitř a/nebo mimo organizaci. Cíl/rozsah: Zainteresované strany Silné stránky definované v sebehodnoticí zprávě Oblasti zlepšování

65 Alternativní řešení Omezení Potřebné lidské zdroje (počet osob/dní) Rozpočet Datum schválení Datum zahájení Odhadovaný konečný termín

66 A co dále - pokračování opakování sebehodnocení dle CAF za rok / 2 roky pro vyhodnocení účinnosti přijatých akcí vytvoření nového akčního plánu zlepšování nastartování procesu soustavného zlepšování - TQM

67 CAF a benchlearning sebehodnocení dle CAF může být prvním krokem pro zahájení BLN vyjasníme se svá silné a slabé stránky ve 28 subkriteriích

68 Benchlearning pomocí CAF Organizace A Organizace B

69 Kritické faktory úspěchu podpora vrcholového vedení vhodný výběr členů týmu (napříč organizací) rychlá realizace sebehodnocení (dobrá příprava) hodnocení založené na důkazech překlopení výsledků sebehodnocení do akčního plánu zlepšování bezproblémová a otevřená komunikace v rámci skupiny pravidelné opakování sebehodnocení pro monitorování vývoje ( (

70 Výhody/nevýhody sebehodnocení dle CAF + podpora státu (MV, ÚV, Rada ČR pro jakost) i EU + dostatek zkušeností z různých oblastí radnice, školy, krajské úřady, dozorové a regulační orgány + účinnější než externí audity dobrá znalost problematiky, lidé nemají snahu mlžit či nadhodnocovat, máte po celou dobu pod kontrolou + není nákladné + zapojení vlastních lidí základ pro trvalé zlepšování - nelze koupit na klíč - jde jen o diagnózu, musí se doplnit o akční plán zlepšování

71 Zadání cvičení č. 1 John Kelly, který pracuje jako programátor, chyběl několik dnů v práci. Poté, co přišel ve čtvrtek do práce, oznámil svému řediteli panu Marcu Spencerovi, že nemohl přijít do práce, protože se staral o nemocného člena rodiny. Pan Marc Spencer se snažil kontaktovat Johna Kelly během jeho absence, ale bezúspěšně. Poté co ho telefonicky nezastihnul doma, mu alespoň nechal na záznamníku vzkaz, aby mu John Kelly zavolal. Všichni zaměstnanci vědí, že v případě své absence je jejich povinností uvědomit o této skutečnosti sekretariát. Informace o této skutečnosti byla také distribuoována. John Kelly obdržel za neomluvenou absenci napomenutí.

72 Cvičení fakta / interpretace řešení Prohlášení Fakta Interpretace 1. John Kelly chyběl 3 dny, aniž by se omluvil. 2. John Kelly nemohl přijít do práci kvůli nemoci v rodině. 3. March Spencer se snažil spojit se s Johnem Kellym během jeho absence. 4. John Kelly nebyl doma.. 5. John Kelly nereagoval na vzkaz zanechaný na záznamníku. 6. John Kelly věděl, že zaměstnanci jsou povinni o své absenci uvědomit sekretariát. 7. Marc Spencer udělil Johnu Kellymu napomenutí v písemné podobě..

73 Cvičení CAF 2: Identifikování subkritérií Výroky v tabulce jsou vybrány z CAF sebehodnotících zpráv. Vyberte číslo subkriteria, které nejlépe charakterizuje výrok a zapište toto číslo do sloupce 2 řešení

74 Cvičení CAF 3: Bodování subkritérií Zadání: Obodujte následující výroky: č.: 2, 6, 7, 11, 17 a 27 (předpoklady) č.: 1, 4, 5, 9, 10 a 12 (výsledky) Použijte sloupec 3 tabulky. Použijte klasické panely hodnocení. řešení