Unicorn College. Katedra ekonomiky a managementu

Transkript

1 Unicorn College Katedra ekonomiky a managementu Bakala r ska pra ce Obchodní jednání a jednání se zahraničními partnery Business negotiation and negotiation with foreign partners Autor práce: Petr Mazák Vedoucí práce: Ph.Dr. Marie Svobodová, Ph.D. 2012, Praha

2

3 Zadání

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Obchodní jednání a jednání se zahraničními partnery vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze dne 12. ledna Petr Mazák

5 Poděkování Rád bych vedle jiných jmenovitě poděkoval doktorce Svobodové, své vedoucí bakalářské práce, za její ochotu, svým rodičům - za to, že mě celý život vedli ke studiu na kvalitních školách a k zájmu o vzdělání, i když to mnohdy neměli nejlehčí, Terri J. Michos za její přínosnou konzultaci v otázce faktorů ovlivňujících mezikulturní komunikaci a všem deseti respondentům, kteří byli ochotni věnovat mi svůj pracovní čas, aby mi předali své pracovní zkušenosti.

6 Obchodní jednání a jednání se zahraničními partnery Business negotiation and negotiation with foreign partners 6

7 Abstrakt a klíčová slova Abstrakt Práce obsahuje shrnutí základních teoretických poznatků o obchodním jednání, o jeho strategiích, možných přístupech a o souvisejících etických otázkách a problémech. Věnuje se několika významným faktorům, které ovlivňují průběh i závěr jednání a popisuje rozdíly mezi běžnými a úspěšnými vyjednavači způsobem, který by měl poskytnout návod ke zvýšení vlastní efektivity případného nezkušeného čtenáře v daném směru. Dále obsahuje základní úvod do jednání se zahraničními partnery, zejména s partnery z výrazně odlišných kulturních prostředí. Tyto teoretické poznatky jsou pak v praktické části práce konfrontovány s názory a zejména zkušenostmi deseti mnohaletých profesionálů v oboru s cílem ověřit, do jaké míry koresponduje teorie s praxí. Poslední kapitoly práce pak poskytují shrnutí zkušeností těchto respondentů s obchodováním a jednáním s partnery z několika vybraných částí světa. Klíčová slova Obchod, Jednání, Obchodní jednání, Strategie, Etika, Soft skills, Argumentace 7

8 Abstract The work contains a summary of the basic theoretical knowledge about business dealings, its strategies and possible approaches on related ethical issues and problems. It deals with several factors that influence the course of negotiations and its conclusion. Work describes the differences between conventional and successful negotiation in a way that should provide guidance to improve efficiency of potential readers inexperienced in that direction. It also includes a basic introduction into negotiations with foreign partners, especially with partners from very different cultural backgrounds. These theoretical findings are then confronted with the practical part of the work with views of well experienced professionals in the field to verify the extent to which corresponds the theory and practice. The last chapter provides a summary of the work experience of respondents with trade and engagement with partners from several selected parts of the world. Key words Business, Negotiation, Business Negotiation, Strategies, Ethics, Soft skills, Argumentation 8

9 Obsah Zadání... 3 Čestné prohlášení... 4 Poděkování... 5 Abstrakt a klíčová slova... 7 Obsah Úvod Aspekty obchodního jednání Příprava na jednání typy strategií dle preferencí a zájmů Vyhýbavé (lose-lose) strategie Soutěživé (win-lose) strategie Úslužné strategie (lose-win) Kolaborativní (win-win) strategie Kompromisní strategie Malevolentní a benevolentní taktiky Malevolentní taktiky Benevolentní taktiky Dílčí taktiky Hlavní faktory ovlivňující průběh jednání Nejlepší možná alternativa ke sjednávané dohodě Výchozí pozice Zkušenost a dovednost jednající osoby Jak být dobrým vyjednavačem?

10 2.5.1 Zájmy protistrany jako klíč k zájmům vlastním Otevřenost a spolupráce (kolaborace) Koncentrace na problém a objektivitu Rétorika Etika obchodního jednání Přístupy k obchodní etice eticky problematických taktik Aspekty jednání se zahraničními partnery Podstata kulturních rozdílů Srovnání teoretických znalostí s obchodní praxí Metodologie Získání respondentů Charakter výzkumu otázek osnovy rozhovorů Vyhodnocení jednotlivých bodů rozhovoru Vyhodnocení rozhovorů Zkušenosti respondentů při jednáních se zahraničními partnery Závěr Conclusion Seznam zdrojů

11 1 Úvod Jednání, nebo také vyjednávání, je běžná, každodenní aktivita, kterou většina lidí využívá k ovlivnění ostatních a dosažení svých osobních cílů (Lewicki, a další, 2007 str. Prefix). Každý z nás s ním má v určité míře osobní zkušenost a každý z nás se nějakého jednání zúčastnil. Pojem obchodní jednání v lidech mnohdy vzbuzuje představu seriózních obchodníků v oblecích v kanceláři nebo drahé restauraci jednajících o ceně a podmínkách budoucí zakázky. To sice není špatně, ale také to ani zdaleka není vše, co do tohoto tématu spadá. Ačkoliv je obchodní jednání opravdu specifickým případem jednání jako takového, tak se ve skutečnosti stále jedná o velice obecný termín, pod nějž spadá mnoho různých příležitostí a do nějž vstupuje široká škála účastníků. Předmětem obchodního jednání může být nejen budoucí zakázka a její cena, ale také podmínky, řešení vzniklých problémů, budoucí či současná spolupráce a mnoho dalšího. Jeho účastníky mohou být nejen obchodní zástupci, ale i zákazníci, konkurence, odbory, úřady či politici, zájmové organizace a další. Tato práce se zaměřuje pouze na obchodní jednání mezi firmami, resp. zástupci firem. Přestože mnoho principů je obecných či přenositelných i na jiné typy obchodního jednání (nebo dokonce na jednání jako takové), tak tato ostatní témata předkládaná práce nerozvádí. Obchodní jednání je často vnímáno jako pouhý rozhovor, při němž se jeho aktéři snaží přesvědčit druhou stranu, aby přistoupila na jim výhodné podmínky. Ve skutečnosti jde o proces s vlastními zákonitostmi, pravidly a mnoha specifickými aspekty, které z něj činí svébytnou disciplínu, jejíž ovládnutí je profesní náplní života obchodních zástupců, manažerů a dalších profesí. V této práci chci především přiblížit problematiku jako celek s jejími specifickými zákonitostmi, ukázat, co vše do této problematiky spadá, a nastínit, čím se liší úspěšný obchodník od neúspěšného, resp. jak přistupovat k obchodnímu jednání, aby člověk zvýšil své šance na úspěch. Obchodní jednání zahrnuje aktivity předcházející i následující samotnému procesu vyjednávání a tato práce by nebyla úplná, kdybych se jim nevěnoval. Přesto hlavní důraz v této práci kladu na samotný akt obchodního jednání, tedy na dění v době přímé interakce jeho aktérů. Vzhledem k množství teoretické literatury různé kvality (viz dále) věnující 11

12 se tomuto tématu považuji za podstatné především srovnání teoretických znalostí o obchodním jednání se zkušenostmi a praxí skutečných odborníků. Při rozhovorech mě zajímal především jejich názor na různá doporučení a postřehy, které lze v teoretické literatuře nalézt, a jejich postoj k jednání samotnému. Už na začátku psaní této práce se ukázala zásadní komplikace, které jsem musel čelit po celou dobu jejího vypracovávání, a to byl relativní nedostatek české, či do češtiny přeložené, odborné literatury. Nebojím se říci, že většina literatury, kterou lze nalézt v knihkupectvích či knihovnách, je svou kvalitou nedostatečná nebo nevhodná, mnohdy laická nebo populistická (ve stylu jak snadno a rychle... ), značná část zbytku se pak zaměřuje jen na velmi konkrétní situace (např. jak přesvědčit koncového zákazníka ke koupi obchodníkova zboží) nebo problematiku řeší pouze nepřímo či okrajově. Z více než třiceti titulů, které jsem si vytipoval, když jsem na této práci začal pracovat, se jako relevantní ukázaly být pouze čtyři. Na obdobný problém, ale v ještě větší míře, jsem narazil u elektronických zdrojů. Kromě tohoto problému se navíc ukázalo, že je obecný nedostatek odborné literatury popisující samotný proces interakce mezi aktéry obchodního jednání, zaprvé vzhledem k nutnosti získat souhlas všech zúčastněných, kteří navíc musí být motivováni výzkumníkům pomoci, zadruhé kvůli složitosti samotné metodologie a absenci prostředků sběru dat potřebných k takovémuto výzkumu (Lewicki, a další, 2007 str. 171) Velká část této práce je tedy nakonec založena na literatuře anglické, jež nebyla do češtiny přeložena nebo jejíž překlad mi nebyl k dispozici. Přímé citace této literatury jsou v práci uvedeny česky dle mého vlastního překladu. 12

13 2 Aspekty obchodního jednání 2.1 Příprava na jednání Už samotná příprava na obchodní jednání je jeho nedílnou součástí a stejně jako samotné jednání jsou i podoba a obsah přípravy na něj velmi závislé na tom, s kým je jednání vedeno (Nykryn, a další, 1986 str. 34), stejně jako na stylu a preferencích samotného připravujícího se vyjednavače (Lewicki, a další, 2007 str. 347). Základní otázkou při přípravě na jednání je, čeho vlastně chceme dosáhnout. Někdy může být odpověď snadná (prodat/koupit produkt za určitou minimální/maximální cenu), jindy však může být odpověď na tuto otázku komplikovaná (jednání o spolupráci, jednání s konkurencí...) a její nevyjasnění může vést ke krachu jednání nebo k vyjednání smlouvy, která je v důsledku nevýhodná. (Lewicki, a další, 2007 stránky 55-59). Možná ještě důležitější otázkou je, proč by měla protistrana přistoupit na předloženou nabídku, a jaký přesně je její vlastní zájem (Lewicki, a další, 2007 str. 173). V obecné rovině příprava na jednání zahrnuje kromě ujasnění vlastního zájmu a zájmu protistrany také sběr a třídění relevantních informací o protistraně, konkurenci, tržním segmentu nebo přímo o zástupci, který za protistranu vyjednává (Nykryn, a další, 1986 stránky 34-42, 51). Je určitě třeba přihlédnout k možnosti, že samotný výběr jednající osoby může být součástí strategie protistrany, která může poskytnout významné výhody v průběhu samotného jednání (Nykryn, a další, 1986 str. 51), (Lewicki, a další, 2007 stránky ). Zapomínat by se nemělo ani na různé možnosti budoucí spolupráce, jež se mohou naskytnout, i když s předmětem současného jednání nemusí přímo souviset (Nykryn, a další, 1986 str. 54). Při přípravě lze postupovat různými způsoby (Nykryn, a další, 1986 str. 34), přičemž jedním z nejsnazších je postup dle dotazníku, který ale sám o sobě může mít různé formy, například dotazník složený z prostých bodů (Lewicki, a další, 2007 str. 75), nebo dotazník, který v jednotlivých bodech staví proti sobě pohled vlastní a pohled protistrany (Nykryn, a další, 1986 stránky 34-35). Lze použít ale i méně obvyklé metody známé spíše z jiných oblastí obchodní činnosti, jako například brainstorming jdoucí v několika kruzích od obecných témat ke konkrétnějším až po detailní (Fischer, a další, 2004 stránky 67-70). 13

14 2.2 4 typy strategií dle preferencí a zájmů Očividným (a v tradičním vnímání také jediným) zájmem při obchodním jednání je zisk, přesněji zisk získaný za co nejmenší cenu, ať už relativní (co největší čistý zisk na jednotku nákladu) nebo absolutní (zisk požadovaného zboží za co nejnižší cenu). Naplnění tohoto zájmu však může být složitější než pouhé vyjednání co nejvýhodnější smlouvy, zejména jednáme-li s dlouhodobým partnerem. V podstatě rozeznáváme pět základních typů strategií v závislosti na < Zájem na výsledku > tom, jak důležitý je absolutní výsledek ^ Úslužné Kolaborativní obchodního jednání (zisk, výhodnost Zájem (lose-win) (win-win) podmínek) a jak důležité jsou vztahy na Kompromisní mezi jednajícími subjekty (jejich vznik vztahu Vyhýbavé Soutěživé nebo udržení). (Lewicki, a další, 2007 v (lose-lose) (win-lose) stránky 14-17) Přehledně to můžeme vidět v tabulce a jednotlivé přístupy si dále představíme blíže, neboť jejich znalost je pro pochopení problematiky klíčová. Důležité je uvědomit si, že jednotlivé strategie vyjadřují archetypální vyjádření problematiky jen málokteré jednání je vedeno za použití jen jednoho čistého přístupu. Kromě obecného pojetí hrají roli i další faktory. Mezi nejvýznamnější patří například výchozí situace, vzájemná pozice stran a v neposlední řadě i osobnost a styl zástupců jednotlivých stran Vyhýbavé (lose-lose) strategie Do této kategorie patří strategie zaujímané obchodníky, kterým výrazně nezáleží ani na vztahu s protistranou, ani na úspěchu jednání. Ačkoliv se jedná o na pohled nesmyslnou konstelaci (neboť při ní není k jednání žádný důvod), v praxi k ní může dojít, jsou-li strany k jednání nuceny (např. z politických důvodů), nebo pokud do jednání vstoupily za podmínek, které se později změnily. V takové situaci obvykle strana s touto strategií jednání přímo opouští, nebo nastaví své požadavky tak, aby byly přímo nesplnitelné. Vzhledem ke specifičnosti a neobvyklosti této strategie, která vede k ukončení jednání a nikoliv k jeho vývoji, se jí dále nebudu blíže věnovat. 14

15 2.2.2 Soutěživé (win-lose) strategie Soutěživé strategie nejspíše nejvíce naplňují obecnou představu o obchodním jednání jako o tvrdé diskusi a snaze získat od druhé strany co nejvíce. Jedná se o často využívané strategie (Lewicki, a další, 2007 str. 19), přijímané zejména pokud se jednání vede mezi stranami, které nepředpokládají dlouhodobou spolupráci, nebo pokud je předmětem jednání zdroj, jež je vnímán jako omezený a je potřeba z něj získat co nejvíce či jej získat ve velkém množství co nejlevněji. Cílem soutěživé strategie je přimět protistranu k tomu, aby přistoupila na obchod za nejhorších možných podmínek, při nichž je ještě vůbec ochotná obchod učinit (Lewicki, a další, 2007 str. 19) Úslužné strategie (lose-win) Úslužné strategie jsou protikladem strategií soutěživých, obchodníka při nich příliš nezajímá samotný výsledek jednání, ale vybudování/posílení vztahu s protistranou. Jejich logika spočívá v úvaze, že se vyplatí podstoupit krátkodobou ztrátu, pokud dobrý vztah s protistranou dlouhodobě přinese výrazné zisky. Úslužné strategie mohou být logickou volbou například na počátku jednání s novým partnerem, jenž je považován za perspektivního, také při snaze proniknout na trh ovládaný zavedenou konkurencí, nebo při prodeji produktu, který slouží jako základ pro prodej dalších produktů, u nichž se předpokládá, že o ně bude mít zákazník, jenž si koupí onen první produkt, časem také zájem (a z jejichž prodeje pak bude plynout skutečný zisk). Úslužné strategie jsou obvykle používány krátkodobě k získání budoucí výhody nebo k rozřešení tématu, jehož řešení není zajímavé (Lewicki, a další, 2007 stránky 18-19), ale v určitých případech (např. chce-li jedna strana iniciovat oboustranně kolaborativní přístup k jednání) mohou být používány i průběžně, nicméně takový přístup s sebou nese svá rizika: Při dlouhodobém jednání nebo při sérii jednání se může stát, že se jedna strana průběžně podvoluje. Tento precedent může být druhou stranou zaznamenán a chápán jako úslužný přístup (kterým také je). To by nemělo být vykládáno jako vyzvání druhé strany k nekompromisnímu přístupu. I když někdy je. (Lewicki, a další, 2007 stránky 18-19). 15

16 2.2.4 Kolaborativní (win-win) strategie Kolaborativní strategie jsou časté mezi stranami, jež si jsou partnery v dlouhodobém časovém výhledu, nebo které takový stav předpokládají v budoucnu. Kolaborativní strategie jsou založeny na vzájemné důvěře, bylo by o nich možné mluvit také jako o otevřených strategiích, neboť všechny strany se při nich snaží dojít k ideálnímu řešení pro všechny zúčastněné k tomu je ale potřeba znát východiska a cíle protistrany a otevřeně přiznávat nejen své skutečné motivace, případně důvody jež vedou ke vzniku problémů, ale i konkrétní stanoviska a požadavky (např. ceny, kterých chcete při jednání skutečně dosáhnout). K fungování takových strategií je mnohdy potřeba chápat nejen požadavky protistrany, ale i jejich důvody. Zatajování klíčových informací (jako u soutěživých strategií) takový přístup znemožňuje. Při kolaborativních strategiích je konečný zisk z jednání zájmem obou stran, ale obě strany jsou ochotny svůj (potenciální, maximální možný) zisk snížit ve prospěch druhé strany. Aby to mohlo fungovat, obě strany jednání musí být ochotny využít kolaborativní strategie (Lewicki, a další, 2007 str. 22) to je podmínka, již může být obtížné naplnit, a to i v situacích, v nichž by z kolaborativního přístupu těžily obě strany. Důvodem, může být často pouze to, že zástupce jedné ze stran není zvyklý k jednání přistupovat požadovaným způsobem. A lze nalézt i rozličné další důvody (např. předchozí historie odlišných jednání mezi stranami, odlišné zájmy které tento přístup neumožňují, jedna ze stran odmítá vložit do jednání čas a snahu, jež takový přístup vyžaduje apod.) Ačkoliv by se mohlo zdát, že kolaborativní strategie je přirozenou alternativou, protože přináší zisky na obou stranách a maximalizuje celkový přínos (Lewicki, a další, 2007) její přijetí v sobě skrývá rizika. Zrádným momentem tohoto přístupu je kromě rizika že narazíte na protistranu, která vaši snahu o vstřícnost přímo zneužije riziko, že se namísto snahy o paralelní vytvoření zisku i kvalitních vztahů zaměříte příliš silně na udržení vztahů na úkor zisku, čímž kolaborativní strategii obrátíte ve strategii úslužnou (Fischer, a další, 2004 str. 19). 16

17 2.2.5 Kompromisní strategie O kompromisní strategii můžeme mluvit tam, kde existují určité zájmy na udržení nebo vytvoření dobrých vztahů (či, méně často, výsledku jednání), ale tyto zájmy jsou zastíněné převažujícím zájmem na výsledku jednání (či na udržení dobrých vztahů). Za kompromisní se dá také označit celkový pohled na dlouhodobé jednání, při němž se střídaly vstřícné a méně vstřícné přístupy, ať už kvůli řešení různých témat, k nimž měly strany různý vztah, nebo v rámci celkové strategie stran při jednání jako takovém. Kompromisní strategie může být přijata také v okamžiku, kdy strany mají dlouhodobě dobré vztahy, jež si přejí udržet, ale předmět jednání znemožňuje plně kolaborativní přístup (např. protože obě strany v tomto případě potřebují maximalizovat svůj zisk). 17

18 2.3 Malevolentní a benevolentní taktiky Další variantou rozdělení možných taktik při vyjednávání je rozdělení na taktiky malevolentní (nepřátelské, nekompromisní) a benevolentní (vstřícné). Opět se jedná především o teoretické rozdělení a setkat se s čistým archetypem jednotlivých typů taktik bude v praxi obtížné Malevolentní taktiky Mezi malevolentní taktiky patří mimo jiné (Nykryn, a další, 1986 str. 43): Taktika zastrašování, při níž je partner zatlačován hrozbami různých sankcí nebo protitahů v případě, že nemůže vyhovět požadovaným nebo dříve smluveným podmínkám. Taktika totálního postupu, při které vyjednavač odmítá udělat jakýkoliv ústupek a požaduje splnění všech svých požadavků bez toho, aby sám nabízel protislužbu. Taktika svádění, při níž jsou občasné symbolické ústupky prezentovány jako ochota ke vstřícné spolupráci a následně zneužity pro vynucení významných ústupků od protistrany. Malevolentní taktiky se využívají především při nerovných jednáních, v nichž má jedna ze stran významnou výhodu a z této své pozice se snaží získat od protistrany co nejvíce. Malevolentní taktiky lze zařadit především mezi soutěživé a občas mezi vyhýbavé strategie, neboť jejich cílem je maximalizace vlastního okamžitého přínosu bez ohledu na budoucí vztahy s protistranou Benevolentní taktiky Mezi benevolentní taktiky řadíme mimo jiné (Nykryn, a další, 1986 str. 44): Taktiku trvalé součinnosti, při níž jeden z partnerů projevuje dlouhodobou vstřícnost a vynakládá co největší snahu k upevnění společné spolupráce. Taktiku odpouštění, při níž jeden z partnerů v zájmu zachování dobrých vztahů ignoruje nedostatky v přístupu protistrany 18

19 Taktika trvalé součinnosti patří mezi kolaborativní strategie, zatímco taktika odpouštění může být řazena k přístupu kolaborativnímu i úslužnému. V obou případech stojí za povšimnutí, že dlouhodobě mají tyto taktiky význam pouze, pokud jsou nebo začnou být ve své podstatě opětovány protistranou. Taktika klidu zbraní je označení pro část jednání, při níž se obě strany odloží sporné body jednání, případně se zaměří právě na klíčový sporný bod za účelem jeho vyřešení. Tato taktika slouží především ke zklidnění jednání, jejichž atmosféra se stala napjatou po předchozích neshodách Dílčí taktiky Dílčí taktiky jsou obvyklými kombinacemi předchozích. Jedná se o taktiky, které jsou vstřícné, ale nikoliv nepodmíněně vstřícné. Mezi dílčí taktiky patří zejména: Taktika revanše, při které jedna ze stran zaujme postavení odpovídající přístupu protistrany tedy činí vstřícné kroky, když vidí ochotu partnera učinit vstřícné kroky z jeho strany, a jedná nekompromisně, pokud ani partner nenabízí žádné kompromisy. Taktika podmínečných kroků, při níž jedna ze stran nabízí vstřícné kroky výměnou za vstřícné kroky protistrany. Taktika nepodmínečných kroků, při níž jedna ze stran činí vstřícné kroky bez ohledu na přístup partnera (taková taktika může být činěna benevolentně, ve snaze vytvořit při jednání atmosféru vzájemné ochoty, a přenést jednání do kolaborativní roviny, nebo malevolentně, ve snaze vyzískat si do budoucna levný argument pro demonstraci vlastní ochoty a požadovat na jeho základě vstřícný krok od protistrany). Dílčí taktiky jsou při jednání adaptabilnější, neboť umožňují lépe reflektovat jednání protistrany (Nykryn, a další, 1986 str. 44). V předchozím dělení bychom je mohli zahrnout mezi strategie kompromisní, nicméně stejně tak v závislosti na okolnostech je můžeme nelézt i mezi soutěživými nebo kolaborativními přístupy. 19

20 2.4 Hlavní faktory ovlivňující průběh jednání Jednání může být ovlivněno počtem faktorů, jejichž samotný výčet by vydal (a již vydal) na celé knížky. V této části se chci věnovat pouze těm, které považuji za nejvýznamnější, tedy takovým, které jsou součástí každého jednání a které svým významem mění podobu jednání jako takového Nejlepší možná alternativa ke sjednávané dohodě Nejlepší možná alternativa ke sjednávané dohodě (BATNA 1 ) je nejlepší možností, kterou má daná strana k dispozici pro případ, že současné jednání selže. Dopad BATNA na jednání je myslím očividný: čím horší BATNA, tím více se bude daná strana snažit dosáhnout dohody, a tím vyšší cenu bude ochotna podstoupit. Význam BATNA v jednání se liší dle strategie, kterou při jednání strany zaujímají. V případě kolaborativního (případně úslužného) vyjednávání je možné BATNA protistraně předložit a otevřeně se bavit o alternativách, které se nabízejí. V případě, že se jednání vede v duchu soutěživé strategie, je BATNA naopak obvykle utajovanou skutečností a její znalost přináší při jednání výhodu, neboť se znalostí jejích alternativ lze protistranu snadno zatlačit až k hranici, kdy pro ni dohoda přestává být výhodná, ale stále ještě je dost dobrá na to, aby byla přijata. V jiných případech může být ale BATNA otevřeně ukázána i při soutěživém jednání, obvykle je-li natolik dobrá, že nutí druhou stranu ustoupit ze svých požadavků (přičemž může a nemusí být pravdivá, více viz kapitola o etice jednání). Kromě svého přínosu pro samotnou strategii jednání má znalost (především vlastní) BATNA ještě jeden nezanedbatelný přínos. Tím je ujasnění vlastní pozice a psychologická pomoc s přenesením sebe sama z pozičního vyjednávání se snahou dosáhnout výsledku, na který máte možná intuitivní nárok, ale který je objektivně neopodstatněný, do vyjednávání založeného na objektivní realitě (Fischer, a další, 2004 str. 98) 1 V originále Best Alternative To a Negotiated Agreement 20

21 2.4.2 Výchozí pozice Mezi jeden z nejvýznamnějších faktorů jednání patří bezesporu výchozí pozice, z níž do jednání strany vstupují. Tuto pozici lze vyjádřit různými otázkami, například: kdo jsem já pro protistranu a kým je protistrana pro mě? jak moc na tomto jednání záleží mě a jak moc na něm záleží jim? čeho zde chci dosáhnout já a čeho chtějí dosáhnout oni? (Nykryn, a další, 1986 stránky 36-37) Toto samozřejmě nejsou jediné otázky, které si lze položit, ale pro demonstraci jsou myslím dostatečné. Důležitým je fakt, že mnoho lidí vstupuje do jednání a implicitně přijímá skutečnost, že odpověď na tyto otázky je daná, aniž by se zamysleli nad možností získat při jednání výhodu přeformulováním odpovědi. Představme si následující situaci: V rámci masivní reklamní kampaně jsou vytvořeny letáčky, na nichž je použita fotografie, jejíž práva vlastní malé grafické studio. Bohužel, ve stresu kolem příprav se zapomnělo vyřešit odkoupení práv na použití této fotografie a na tento problém se přišlo až těsně před začátkem samotné kampaně, kterou není možné odložit. V tu chvíli se členům týmu nabízí několik možností: mohou kontaktovat grafické studio, vysvětlit jim situaci a doufat ve vstřícný postoj, k němuž ale studio nemá důvod. Mohou studio kontaktovat a požádat je o možnost použití jejich fotografie (a zatajit při tom současnou situaci) jako standardní zákazníci, v takovém případě ale může být problém s nedostatkem času pro jednání a navíc bude velmi obtížné snažit se stlačit cenu fotografie s vědomím, že práva na ní je prostě potřeba získat. Všechny tyto možnosti vycházejí z výchozí pozice klient potřebující práva na fotografii vlastník práv na fotografii. Taková pozice ale není jediná možná. Představme si vedoucího marketingové kampaně, který zavolá do grafického studia a oznámí, že právě připravuje masivní kampaň a rozhodl se pro ni kontaktovat malá grafická studia a nabídnout jim za určitý rozumný poplatek možnost vlastního zviditelnění a možné další spolupráce použitím právě jejich fotografií. V tu chvíli se výchozí pozice jednání obrací na obchodník nabízející zajímavou příležitost studio hledající možnosti vlastního zviditelnění. Povšimněme si, že i v případě, že 21

22 takové jednání selže, situace není ztracena a studio je stále možné kontaktovat jako standardní klient (s patřičným vysvětlením neuskutečnění původního záměru) (Lewicki, a další, 2007). Dopad této změny ve výchozí pozici je, myslím, zřejmý a i když jde v uvedeném příkladu o změnu skutečně zásadní, samotný princip je aplikovatelný i v míře mnohem menší. Podobná změna situace ve vlastní prospěch nemusí být vždy dostupná, ale potenciální výhody i z malého posunu výchozí pozice ve vlastní prospěch stojí za zamyšlení před započetím jakéhokoliv jednání (Nykryn, a další, 1986 stránky 53-54). V uvedeném příkladu si také povšimněte změny BATNA z pohledu grafického studia v prvním případě byla jejich alternativou nulová ztráta a zisky z žaloby o porušení autorských práv nebo nulová ztráta a zničení připravované kampaně, což dávalo grafickému studiu do rukou značné páky pro jednání o ceně. V druhém případě bylo grafické studio postaveno do situace, v níž byla jeho nejlepší možná alternativa zachování současného stavu a ztráta příležitosti k sebepropagaci Zkušenost a dovednost jednající osoby Jak jsem uvedl již v úvodu práce, provádět validní výzkum ohledně obchodního jednání není jednoduché. Přesto se takové průzkumy v minulosti uskutečňovaly. Zkušenost z předchozích jednání, sociální inteligence, vhodný osobnostní profil, dovednost v jednání s lidmi i dovednost v rétorice, kladení a časování argumentů mají na výsledek jednání bezesporu velký vliv. Bohužel, vzhledem k tomu, že každé jednání se vždy odlišuje od všech ostatních, je těžké porovnat, co přesně vede k úspěchu. Hlavními osobnostními faktory ovlivňujícími průběh a výsledek jednání jsou především autorita (funkční, vyplývající z formálního postavení jednajícího, i osobní, vyplývající z jeho pověsti, věku, zkušenosti atd.), morální kvalifikace (daná přístupem, chováním a v neposlední řadě důvěryhodností) a odborná způsobilost (Nykryn, a další, 1986 stránky 23-33). Neil Rackham z Huthwaitské výzkumné skupiny provedl od roku 1968 výzkumy založené na analytických nástrojích behaviorálních věd, při nichž porovnával chování úspěšných a průměrných vyjednavačů. Úspěšný vyjednavač byl z jeho pohledu takový, který: 22

23 1. Byl hodnocen jako úspěšný oběma stranami jednání 2. Měl za sebou historii významných úspěchů 3. Jeho výsledky z jednání měly nízkou míru problémů při realizaci V průběhu výzkumů se výzkumníci účastnili jednání, která byla nahrávána a zpětně analyzována (Lewicki, a další, 2007 stránky ). Díky tomuto výzkumu se můžeme alespoň podívat, v čem se liší chování úspěšných vyjednavačů od ostatních: Příprava Oproti mému původnímu předpokladu studie tvrdí, že nebyl žádný zvláštní rozdíl mezi časem, který úspěšní a průměrní vyjednavači strávili přípravou na jednání, zato se objevily značné rozdíly v tom, čemu svou přípravu věnují. Zatímco si běžní vyjednavači připravovali v průměru 2.6 možností pro každý předmět jednání, úspěšní vyjednavači si připravovali v průměru 5.1 možnost, tedy takřka dvakrát tolik. To koresponduje s tvrzením, že vyjednavači mnohdy necítí potřebu mít více alternativ, ačkoliv je existence většího počtu alternativ obecně přínosná (Fischer, a další, 2004 str. 60). Navíc k tomu bylo zjištěno, že běžní vyjednavači se jen v malé míře připravovali na možnosti, které by mohly být k dané otázce nadneseny protistranou (Lewicki, a další, 2007 str. 173). Zatímco běžní vyjednavači věnovali zhruba 11% času své přípravy bodům, v nichž předpokládali shodu nebo společný zájem s protistranou, úspěšní vyjednavači věnovali této části přípravy zhruba 38% času své přípravy (Lewicki, a další, 2007 str. 173). Ačkoliv se tedy obě skupiny při své přípravě soustředily především na místa možných sporů a problémů, dobří vyjednavači věnovali mnohem více času tématům, na nichž předpokládali shodu zájmů s protistranou, což jim usnadnilo dosažení dohody, neboť zájmy protistrany zařadili mezi vlastní body řešení (Fischer, a další, 2004 str. 55). Tato zjištění napovídají, že úspěšní vyjednavači věnují více myšlenek samotné protistraně jednání. Snaží se jednání více nahlédnout z jiného než jen svého vlastního úhlu pohledu, čemuž by napovídal i fakt, že zkušení vyjednavači projevovali větší tendenci k určování svých cílů pomocí rozsahu, do něhož si přejí jednání dovést (např.: pokusíme se získat až 57 korun za kus, ale spokojíme se i se 48 korunami za kus ), zatímco běžní vyjednavači 23

24 upřednostňovali určení svých cílů v pevné hodnotě (např.: naším cílem je získat 54 Kurun za kus ) (Lewicki, a další, 2007 str. 174), což může vést ke zbytečnému omezení sebe sama a svedení obchodního jednání do nevhodného prostoru hádky o pozici namísto diskuse o zájmu (tzn. ke stavu, kdy v jednání obhajujete svou dříve deklarovanou pozici ne kvůli racionálním důvodům, ale kvůli snaze udržet si svou tvář tím, že neustoupíte z dříve řečeného) (Fischer, a další, 2004 stránky 16-17). Zajímavým rozdílem mezi oběma skupinami byl také způsob, kterým se připravovaly na samotný průběh jednání. Zatímco se běžní vyjednavači připravovali na jednání jako na sekvenci po sobě jdoucích témat, úspěšní vyjednavači si jednotlivá témata jednání připravovali bez vzájemné závislosti nebo časové návaznosti (byli tedy připraveni přejít ve kterékoliv části jednání k libovolnému tématu tohoto jednání) (Lewicki, a další, 2007 str. 175). Vstřícnost Úspěšní vyjednavači se ukázali být značně vstřícnější ve svém chování k protistraně než průměrní vyjednavači. Zatímco běžní vyjednavači věnovali v průměru 10.8% svého projevu hodnotícím a emotivním výrazům a vyjádřením (obvykle pozitivně orientovaným na ně samotné), jež neměly žádnou argumentační hodnotu (např. štědrá nabídka, férové atp.), u úspěšných vyjednavačů tvořila podobná vyjádření pouze 2.3% jejich projevu, tedy méně než čtvrtinu (Lewicki, a další, 2007 str. 176). Podobný rozdíl je i v čase věnovaném oběma skupinami konfliktním vyjádřením (tedy emotivním obviněním protistrany nebo naopak vlastní obraně proti podobným vyjádřením). Zatímco běžným vyjednavačům zabrala tato konfliktní část komunikace v průměru 6.3% jejich projevu, u dobrých vyjednavačů to bylo v průměru pouze 1.9%. Rozdíl byl zaznamenán také ve způsobu, kterým byla taková vyjádření podávána: zatímco běžní vyjednavači začínali svá obvinění mírně a dále je stupňovali (čímž se zacyklili s protistranou, která naopak postupně zesilovala svá protivyjádření), dobří vyjednavači svá obvinění vyslovovali hned naplno, bez jakéhokoliv předchozího varování, které by protistranu na jejich útok připravilo (Lewicki, a další, 2007 str. 177). 24

25 Rozdíl ve vstřícnosti se však neprojevil pouze v hodnotících výrazech a útočných/obraných vyjádřeních, ale i ve způsobu, kterým obě skupiny komunikovaly. Úspěšní vyjednavači mnohem častěji předesílali své následující jednání jeho klasifikací (např. místo prostého vyslovení otázky začali svůj projev slovy mohu vám položit otázku..., předložení návrhu předeslali větou rád bych navrhl atd.). Zatímco dobří vyjednavači používali podobná vyjádření v 6.4% projevu, běžní vyjednavači pouze v 1.2% projevu. U tohoto jednání výzkumníci určili čtyři výhody, které úspěšným vyjednavačům přináší: 1. Podobné předeslání upoutává více pozornosti 2. Vyjádření tohoto typu zpomalují průběh jednání a dávají čas rozmyslet si další projev 3. Pomáhá snižovat vliv emocí na jednání 4. Snižuje nejasnost a riziko špatného pochopení Výjimkou z tohoto pravidla je vyjádření nesouhlasu. Zatímco běžní vyjednavači předeslali svůj nesouhlas s nadneseným návrhem a pak jej dále rozváděli (např.: Nemůžeme přistoupit na takové řešení, protože naše náklady na tento postup by byly příliš vysoké kvůli... ), zkušení vyjednavači obvykle nejprve uvedli důvody svého nesouhlasu a teprve poté svůj nesouhlas vyjádřili přímo (např.: Pokud bychom postupovali tímto způsobem, pak by kvůli těmto důvodům naše náklady vzrostly v míře, kterou si nemůžeme dovolit. Obávám se teedy, že s na takové řešení nemůžeme přistoupit ) (Lewicki, a další, 2007 str. 178). Zároveň dobří vyjednavači projevovali větší ochotu se protistraně svěřit se svými dojmy a vnitřními názory na tvrzení protistrany a průběh jednání (Lewicki, a další, 2007 str. 180). Kontrola a výhled Další významný rozdíl byl nalezen v míře, ve které se úspěšní vyjednavači, narozdíl od těch průměrných, v průběhu jednání ujišťovali, zda byli protistranou správně pochopeni a zda sami správně pochopili protistranu. Zatímco běžní vyjednavači věnovali otázkám, zda je jejich vyjádření jasné, a shrnutím předešlé rozmluvy v průměru 8.3% svého projevu, úspěšní vyjednavači činili totéž ve více než dvojnásobné míře (v 17.2%) (Lewicki, a další, 2007 str. 179). 25

26 Podobný rozdíl byl nalezen i v počtu dotazů kladených druhé straně. Zatímco u průměrných vyjednavačů tvořily otázky 9.6% projevu, u dobrých vyjednavačů tvořily otázky 21.3% projevu (Lewicki, a další, 2007 str. 180), což poukazuje na větší zájem o eliminaci nejistoty a nepochopení a zároveň to koresponduje se zájmem o stanovisko druhé strany, které jsem zmínil dříve při popisu rozdílů v přípravě na jednání. Zároveň aktivní komunikace a dotazování vytváří dialog namísto monologu, což napomáhá shodě, neboť řešení jsou pro protistranu psychologicky přijatelnější, pokud jich je dosaženo oboustrannou snahou, než když jsou jí prostě přednesena (Fischer, a další, 2004 str. 28). Ačkoliv obě skupiny projevovaly primární zájem o současné jednání, dobří vyjednavači věnovali v průměru více než dvojnásobek času svého projevu dlouhodobým zájmům a možnostem (4.0% oproti 8.5%). Argumentace Již z předchozího plyne, že se zkušení vyjednavači při jednání mnohem více soustředí na věcnou stránku problému a snaží se minimalizovat emoce a soustředit na samotný problém (Fischer a Ury zdůrazňují, že základem úspěchu je: a) oddělení lidí od problémů, b) důraz na zájmy, nikoliv pozice, c) zvážení možností před přijetím rozhodnutí a d) požadavek na výsledek založený na objektivních standardech (Fischer, a další, 2004 stránky 10-11)). Tento závěr je ještě více podtržen poměrně zajímavým zjištěním, že zatímco běžní vyjednavači podpírali svá tvrzení v průměru třemi věcnými argumenty, dobří vyjednavači je podpírali v průměru jen 1.8 argumenty upřednostňovali tedy menší počet závažnějších argumentů, které předkládali k diskusi a na které se lépe připravili. Ačkoliv intuitivně uvedení co nejvíce důvodů dává tvrzení větší váhu, opak je pravdou. Když tvrzení podepřeme každým možným argumentem, dáváme tím protistraně možnost zareagovat právě na ten argument, který pro ni bude nejsnáze napadnutelný. Tím, že si nemůžeme být dopředu jisti, který z námi uvedených argumentů to bude, si navíc ztěžujeme možnost vlastní obhajoby právě toho 26

27 argumentu, který se v další diskusi o daném tématu stane klíčovým (Lewicki, a další, 2007 str. 181). Pro příklad si představme, že protistrana navrhuje, abychom zboží dodávali odlišným způsobem (způsob B), který je rychlejší, než způsob námi preferovaný (způsob A). Způsob B nám nevyhovuje z několika důvodů: je finančně nákladnější je složitější na realizaci vyžaduje pozornost většího množství pracovníků vyžaduje spolupráci s třetí stranou je teoreticky rizikovější vůči zboží, za jehož dodání v dobrém stavu je odpovědná naše strana. Uvedením všech pěti důvodů proti způsobu B bychom ve skutečnosti ztížili svou pozici při prosazování způsobu A, neboť zástupce protistrany by si po jejich uvedení mohl vybrat ten z argumentů, který by mu připadal nejsnazší na vyvrácení (např. složitost organizace nebo naše neochota spolupracovat na dodání s třetí stranou). My sami bychom nevěděli, u kterého z uvedených argumentů zástupce protistrany svou argumentaci zahájí. Budeme-li předpokládat, že na přípravu na jednání máme k dispozici určitý konkrétní čas, znamená to, že na přípravu jednání o protistranou vybraném argumentu budeme mít méně času, protože se stejně tak budeme muset věnovat i všem ostatním možným argumentům. Namísto výčtu všech argumentů je tedy lepší vybrat si jeden nebo dva, které nám přijdou nejvýznamnější a nejsilnější (nejsnazší na obhájení), ideálně takové, které spolu korespondují. V tomto případě si můžeme vybrat například vyšší cenu, o kterou bychom pak byli nuceni zvednout cenu prodejní, a nutnost zapojit více vlastních pracovníků, což by dále ještě více zvedlo naše náklady (o plat těchto pracovníků) a opět adekvátně navýšilo cenu dodávky. Zajímavým rozdílem byl také počet předložených protinávrhů, tedy alternativních návrhů vznesených obratem po vyslechnutí návrhu protistrany. Zatímco běžní vyjednavači dali v průměru 3.1 protinávrhu za hodinu jednání, úspěšní vyjednavači jich dávali v průměru

28 (Lewicki, a další, 2007 str. 176). Opět zde můžeme snadno vidět u dobrých vyjednavačů vztah s jmenovanou vstřícností (protinávrh je fakticky negací předchozího návrhu) a zájmem o stanovisko, pohled a pochopení protistrany. 28

29 2.5 Jak být dobrým vyjednavačem? Tato otázka je složitá na zodpovězení, neboť vyjednávání, jako každá sociální interakce, je svou podobou a stylem závislé i na osobnosti každého jednoho vyjednavače. Každý jeden vyjednavač může v jedné a té samé situaci upřednostnit jiný přístup v závislosti na své osobnosti, asertivitě, stresovém prahu a daších faktorech. Přenesme se však přes tento individuální rozměr a předpokládejme, že každý z nás bude schopen si případně upravit obecná pravidla podle svých potřeb. V předchozích částech práce jsme se podívali na rozdíl v přístupu k jednání mezi vyjednavači, kteří byli hodnoceni jako průměrní, a vyjednavači, kteří byli hodnoceni jako dobří a úspěšní. Pokud přijmeme výchozí tvrzení, že tyto rozdíly jsou alespoň z části příčinou jejich úspěchu a ne pouze vedlejším efektem doprovázejícím nějaký jiný podstatný aspekt vedoucí k jejich úspěšnosti 2, pak budeme schopni dovodit alespoň základní pravidla, jimiž by se měl vyjednavač řídit, aby v jednání dosáhl požadovaného výsledku. Jsem si jistý, že existuje mnoho různých atributů, které tvoří dobrého vyjednavače, a není v mých možnostech zde zmínit všechny, věřím však, že následující shrnutí jsou přinejmenším základem, který je potřeba ovládnout, chceme-li vést jednání, která budou zpravidla úspěšná Zájmy protistrany jako klíč k zájmům vlastním Výsledkem každého jednání je to, na čem se shodly obě (všechny) strany jednání. Z předchozí analýzy, která hned v několika bodech ukázala výrazně větší zájem dobrých vyjednavačů o protistranu, vyplývá, že jedním z důležitých faktorů ve snaze dosáhnout úspěchu při jednání je zajímat se o motivace, zájmy a pravděpodobné návrhy protistrany. 2 Což samozřejmě nemusí být nutně pravda, neboť korelace (současné objevení se dvou jevů) není implikací (kauzálním vztahem dvou jevů, kdy první jev vede k existenci jevu druhého). Ačkoliv Lewicki, Barry a Saunders ve své publikaci očividně přijali předpoklad, že výše popsané rozdíly mají kauzální povahu, osobně se obávám, že některé z nich mohou svou povahou pouze korelovat s jevy ve studii nenalezenými nebo přímo mezi sebou. Dalším problémem této analýzy je skutečnost, že z metodologických důvodů nelze dost dobře vyhodnotit významnost jednotlivých rozdílů v přístupu dobrých vyjednavačů mezi sebou ačkoliv se osobně domnívám, že některé z těchto faktorů jsou významnější než jiné, nemám k podobnému tvrzení žádný jiný podklad než své tvrzení, v této práci tedy budu se všemi jednotlivými faktory nakládat jako s rovnocennými. 29

30 Čím více umožníme zástupcům protistrany prosadit jejich vlastní zájmy, tím větší prostor získáme k prosazení svých zájmů, zejména pokud tyto naše zájmy nejsou v přímé kontradikci s hlavními zájmy protistrany. Abychom mohli přijmout podobný přístup, musíme především získat o protistraně potřebné informace ať už z otevřených zdrojů, pomocí kontaktů nebo, na což se často zapomíná, prostým dotazem přímo na zástupce protistrany samotné. Máme-li vědomost o tom, co je zájmem protistrany, můžeme snáze odhadnout, jak k jednání přístoupí a můžeme se tak sami lépe připravit na to, co nás čeká. Zároveň tím získáme lepší pozici pro odhad konkrétních návrhů, které protistrana může vznést k jednotlivým bodům jednání, a na tom pak můžeme dále zakládat svůj další postup, zejména pokud se nám podaří najít větší míru shody mezi vlastními zájmy a zájmy, které chce obhájit protistrana. Pokud se nám podaří správně odhadnout návrh protistrany, a pokud tento návrh není v přímém rozporu s našimi zájmy, pak můžeme dosáhnout lepšího výsledku v jednání nikoliv podáním alternativního návrhu či přímo protinávrhu (čemuž se dobří vyjednavači spíše vyhýbali), ale postupným přepracováním původního návrhu protistrany. Takový přístup zvýší šance na prosazení našeho zájmu, neboť lidé obvykle upřednostňují návrhy, na jejichž vytvoření se sami podíleli, oproti návrhům, které jim byly pouze předloženy (Lewicki, a další, 2007). Takové strategie se přirozeně výrazněji projeví zejména v jednáních, která se týkají více různých témat nebo jednoho tématu, které je složité a obsahuje mnoho dílčích problémů. Jednání s pouze jedním předmětem (např. pouze o ceně), nenabízejí příliš prostoru k manévrování a výměně něčeho za něco. Jak jsme však probrali v kapitole o výchozí pozici v jednání, téma jednání nemusí být vždy přesně takové, jak na první pohled působí. I pokud se jednání zdá soustředěné pouze na jeden problém (např. cenu), může být možné najít další body vhodné k jednání nebo nalézt společnou půdu, která umožní jednat o předmětu z odlišné pozice, než je ta, která se nabízí jako výchozí. K nalezení těchto dalších bodů jednání nebo společného zájmu je potřeba se ptát nejen na to, co protistrana chce (např. vysokou prodejní cenu), ale i proč to chce. Můžeme například zjistit, že zájmem protistrany není vysoký zisk, ale pokrytí dodatečných nákladů vzniklých při transakci s naší stranou. Pokud bychom v takovém případě byli schopni navrhnout odlišný, úspornější, způsob řešení původního problému, než 30

31 který volí protistrana, nebo bychom jej byli schopni vyřešit za použití vlastních zdrojů či postupů, získali bychom dobrou pozici pro snahu o snížení ceny, aniž bychom tímto snížením atakovali zájmy protistrany. Podobně je o zájmy a názory protistrany dobré dbát i v průběhu samotného jednání, nejen před ním. Vyjednavači hodnocení jako dobří a úspěšní tíhnuli k tomu klást při jednání více otázek, častěji se ujišťovali, zda zástupce protistrany souhlasí s jejich názorem a pokud ne, jaký je jeho názor a jaké důvody jej k tomuto odlišnému názoru vedou. Chceme-li tedy dovést jednání k úspěšnému závěru, měli bychom se snažit u protistrany průběžně ověřovat, zda se jednání opravdu odvíjí tak, jak předpokládáme a zda s námi souhlasí či nikoliv. To nám umožní zachytit případné neshody dříve, než se rozvinou v zásadní problém a odpovědi nám zároveň poskytnou užitečný vhled do pozice, kterou protistrana zastává Otevřenost a spolupráce (kolaborace). Důležitým aspektem dobrých vyjednavačů byla určitě i jejich snaha o vlastní předvídatelnost a transparenci. Stejně jako oni bychom se v průběhu jednání měli nejen více zajímat o názor protistrany, ale sami bychom měli protistranu vhodným způsobem informovat o vlastních názorech a dojmech. To samozřejmě neznamená sdělovat protistraně vše, včetně informací, jejichž odhalení by nás při jednání znevýhodnilo. Svou větší otevřeností umožníme zástupcům protistrany nahlédnout do naší vlastní pozice a zapojíme je tak do hledání východiska, které by naše problémy řešilo své problémy tak změníme v problémy společné. Takový přístup není vymezen pouze pro kolaborativní strategie. I v případě, že se jednání vede v duchu soutěživého přístupu, může být sdílení vlastních názorů a problémů s protistranou užitečné. Pokud protistraně ukážeme problém z našeho pohledu a přimějeme ji přijmout jeho objektivní existenci a charakter, získáme lepší pozici pro to, abychom si na protistraně vymohli ústupek, který náš problém řeší, nebo který jej vynahrazuje. Při jednání vedeném v soutěživém duchu však samozřejmě musíme být opatrnější na to, co všechno se rozhodneme protistraně sdělit, abychom tím sami sebe neznevýhodnili. Při přípravě na jednání bychom se měli snažit vytvořit co největší počet alternativních řešení pro jednotlivé body jednání a vyhodnotit jejich přínos pro naši stranu i pro protistranu. 31

32 Taková příprava nám při jednání poskytne širší prostor pro vyjednávání a usnadní nám vyjít vstříc zájmům protistrany způsobem, který pro nás bude nejvíce vyhovující. Průběžnými shrnutími pak můžeme protistraně ukázat, jak dosavadní jednání probíhá z našeho pohledu a zároveň jimi ukážeme, jak jsme vyjednané body pochopili. Takovým přístupem předejdeme možným budoucím nedorozuměním a z nich vyplývajícím neshodám Koncentrace na problém a objektivitu Podobně jako v jiných částech obchodního procesu, i u obchodního jednání je podstatnou otázkou, čeho vlastně chceme dosáhnout a proč. A podobně jako v jiných částech obchodního procesu, i při obchodním jednání bychom se měli soustředit především na náš zájem a na to, co nás dovede k požadovanému závěru. Zároveň bychom měli minimalizovat rozsah projednávaných bodů vypuštěním těch méně podstatných a soustředit se na problémy postupně, od nejzávažnějších po ty nejméně podstatné. Stejně tak při snaze prosadit své zájmy bychom měli minimalizovat počet předložených argumentů, vybrat pouze ty nejdůležitější a nejdůraznější a soustředit svou snahu na jejich obhájení. Kromě výhod zmíněných v kapitole věnované argumentaci tím učiníme své stanovisko jasnější a tedy pochopitelnější. Subjektivní argumenty nebo argumenty v důsledku nevyhodnotitelné vedou k názorovému střetu, který nemívá objektivní řešení, proto nejspíše ani nepomohou dovést jednání k požadovanému závěru (Fischer, a další, 2004). Při jednání bychom se tedy po vzoru dobrých vyjednavačů měli držet věcných a objektivních argumentů, neboť o takových lze jednat racionálně. Měli bychom se vyvarovat emotivních projevů, pozitivních i negativních, a zejména invektiv nebo projevů, které mohou u zástupce protistrany vyvolat negativní reakci na osobní úrovni Rétorika Umění rétoriky je při obchodním jednání důležité hned z několika různých důvodů, kvůli kterým se určitě vyplatí se v něm zlepšovat, pokud ze sebe chceme udělat efektivní vyjednavače. Prvním z nich je schopnost zformulovat vlastní argumenty a názory jasným, jednoduchým, srozumitelným a přitom stále zcela výstižným způsobem. K tomu patří i výše zmíněná tendence úspěšných vyjednavačů předesílat charakter svého dalšího projevu. 32

33 Druhým důvodem je získání schopnosti rozpoznat argument, který je nějakým způsobem nekorektní nebo chybný, a následně na něj poukázat, případně jej přeformulovat do správné podoby, ve které se s ním lze snáze vyrovnat. Třetí důvod, proč považuji rétoriku za důležitý aspekt v jednání, je schopnost zaujmout posluchače a ovládnout vlastní projev. Dát důraz tam, kde ho je zapotřebí, a naopak odlehčit jednání v místech, kde se taková možnost nabízí. 33

34 2.6 Etika obchodního jednání Ačkoliv lze při obchodním jednání postupovat různými způsoby a taktikami, některé z nich lze z morálního pohledu zpochybnit jako nevhodné nebo přímo nečestné. Vzhledem k tomu, že použití takových taktik může z očividných důvodů vést nejen ke krachu samotného jednání, ale navíc může snadno poškodit vztahy mezi stranami a znevýhodnit jednajícího i firmu, kterou zastupuje, v budoucích jednáních (Lewicki, a další, 2007 stránky ), je vhodné podívat se blíže na ty nejčastější. I když můžeme často slyšet slovní spojení obchodní etika, které mezi řádky implikuje existenci určitého jednotného konsenzu o tom, co je v obchodě přípustné, realita je bohužel složitější a nabízí více možných výkladů. Proto se ještě před podrobnějším rozborem jednotlivých pochybných taktik podívejme na jednotlivé etické přístupy, podle nichž lze takové vzory chování hodnotit. Podobně, jako u typů strategií při obchodním jednání, i zde jde především o určité archetypy, případně morální maxima, která se obvykle nevyskytují v absolutní podobě. Lidé obvykle intuitivně hodnotí jednotlivé situace podle několika různých přístupů, k nimž mají sami blízko (Lewicki, a další, 2007 str. 219) Přístupy k obchodní etice Podívejme se teď tedy blíže na čtyři etické modely a tři etické školy, které nám mohou pomoci rozhodovat o přípustnosti jednotlivých typů jednání: Zlaté pravidlo Jako všude jinde, i v obchodě můžeme aplikovat jako etický model takzvané zlaté pravidlo, tedy nečiň jiným to, co si nepřeješ, aby oni činili tobě (Lewicki, a další, 2007 str. 216). Toto pravidlo lze ve skutečnosti formulovat více způsoby (Golden rule - online). Ačkoliv je toto pravidlo známo napříč kulturami, ve skutečnosti je ve svém důsledku logicky nekonzistentní (ostatní nemusí chtít, aby s nimi bylo jednáno tak, jak si to přeji já vůči sobě samému) a bylo samo o sobě mnohdy kritizováno, mimo jiné i za svou přílišnou obecnost (Golden rule - online). 34