ANALÝZA A OPTIMALIZACE VYBRANÉHO PROCESU V ORGANIZACI

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management ANALÝZA A OPTIMALIZACE VYBRANÉHO PROCESU V ORGANIZACI Analysis and improvement of a selected business process in an organization Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Mgr. Michal Krčál Autor: Šárka ABÍKOVÁ Brno, 2012

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: ABÍKOVÁ Šárka Podniková ekonomika a management Název tématu: ANALÝZA A OPTIMALIZACE VYBRANÉHO PROCESU V ORGANIZACI Analysis and improvement of a selected business process in an organization Zásady pro vypracování Cíl práce: S využitím procesní analýzy vyhodnotit optimalizaci procesu. Postup práce a použité metody: Teoretická část bude obsahovat problematiku procesního řízení, analýzy procesů, optimalizace procesů a jejich modelování. Autorka se také zmíní o obecných náležitostech procesů, které jsou předmětem optimalizace. Praktická část bude obsahovat popis a kritické hodnocení výchozí situace zvoleného procesu v konkrétní společnosti. Dále pak proces změny procesu, výslednou podobu a ekonomické zhodnocení. Autorka také navrhne a zdůvodní další možnou optimalizaci procesu.

4 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: CARDA, Antonín - KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, s. ISBN FIALA, Josef - MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, s. ISBN GÁLA, Libor - POUR, Jan - ŠEDIVÁ, Zuzana. Podniková informatika. 2., přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, s. ISBN ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN Vedoucí bakalářské práce: Ing. Mgr. Michal Krčál Datum zadání bakalářské práce: Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí bakalářské práce: Šárka Abíková Analýza a optimalizace vybraného procesu v organizaci Analysis and improvement of selected business process in an organization podnikového hospodářství Ing. Mgr. Michal Krčál Rok obhajoby: 2012 Anotace Cílem bakalářské práce je s pomocí procesní analýzy vyhodnotit optimalizaci procesu. Teoretická část práce se věnuje základním pojmům a východiskům k analýze a optimalizaci procesu. Zabývá se podnikovými procesy, optimalizací procesů, provázaností s informačními technologiemi a procesním modelováním. Vybraným procesem praktické části je proces zpracování zakázky v kovovýrobě ve společnosti Elmet, s.r.o. Problémem procesu byla náročnost a komplikovanost administrativní činnosti. Společnost zvolila pro řešení problému implementaci nového informačního systému. Praktická část se zabývá analýzou původního procesu, jeho optimalizací, analýzou procesu po změně a vyhodnocením provedené změny. Annotation The goal of this thesis is to evaluate the process optimization using the process analysis. The theoretical part is focused on basic concepts for analysis and process optimization. It is aimed to business processes, process improvement, integration with information technologies and process modeling. The selected process in the practical part is the contract processing in Elmet, s.r.o. The problem of the process was complicated administration. The company has chosen to solve the problem by implementing new information system. The practical part deals with the analysis of the original process, its optimization, analysis of the process after change and evaluation of the performed change. Klíčová slova Podnikový proces, procesní řízení, optimalizace procesů, procesní modelování, informační systém, zpracování zakázky Keywords Business process, process management, process improvement, process modeling, information system, contract processing

6 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza a optimalizace vybraného procesu v organizaci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Mgr. Michala Krčála a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlast no ruč ní podpis aut o ra

7 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Mgr. Michalu Krčálovi za cenné rady, připomínky a také trpělivost po celou dobu vedení mé práce. Děkuji vedení společnosti Elmet, s.r.o. za možnost zaměřit bakalářskou práci na jejich podnik a konkrétně Ing. Ivě Zahran Kyselové za konzultace a poskytnutí potřebných informací. V neposlední řadě děkuji své rodině za podporu po celou dobu studia, bez které by tato práce nemohla vzniknout.

8 Obsah ÚVOD PODNIKOVÉ PROCESY PROCES A PODNIKOVÝ PROCES ČLENĚNÍ PROCESU TYPY PROCESŮ PROCESNÍ A FUNKČNÍ ŘÍZENÍ Funkční řízení Procesní řízení Srovnání funkčního a procesního řízení OPTIMALIZACE PROCESŮ BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT PDCA cyklus Cyklus zdokonalování procesu BUSINESS PROCESS REENGINEERING SROVNÁNÍ BPI A BPR PODNIKOVÉ PROCESY A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE ZÁKLADNÍ POJMY IS/IT ÚLOHA IS/IT V PODNIKU SYSTÉM ENTERPRISE RESOURCE PLANNING MODELOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ PROCESNÍ MODELOVÁNÍ ZÁKLADNÍ NÁLEŽITOSTI MODELOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ STANDARDY MODELOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION Událost Činnost Brána Spojující objekt Bazén a dráha SPOLEČNOST ELMET, S.R.O PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI VNITŘNÍ ORGANIZACE SPOLEČNOSTI EKONOMICKÁ SITUACE PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO PROCESU A ZVOLENÝCH METOD ANALÝZA PŮVODNÍHO PROCESU ZAMĚŘENÍ PROJEKTU... 36

9 6.1.1 Stručný popis práce zaměstnanců Přehled používaných prostředků Doby vykonávaných činností Spolupráce POPIS PŮVODNÍHO PODNIKOVÉHO PROCESU Popis původního procesu Model procesu Problémy procesu OPTIMALIZACE PŮVODNÍHO PROCESU VYBRANÉ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ POPIS PROJEKTU ANALÝZA PROCESU PO ZMĚNĚ IMPLEMENTACE PROJEKTU PROCES PO ZMĚNĚ Popis procesu Přehled používaných prostředků a časová náročnost Problémy implementace VYHODNOCENÍ OPTIMALIZACE PROCESU POROVNÁNÍ PROCESU PŘED A PO ZMĚNĚ PŘÍNOSY Odstranění problémů Úspory Další přínosy VYHODNOCENÍ ČASOVÉ NÁROČNOSTI PROCESŮ NÁKLADY PROJEKTU DOBA NÁVRATNOSTI NÁVRHY ZLEPŠENÍ Výběr informačního systému Zlepšení procesního řízení Procesní mapy dalších procesů ZÁVĚR SEZNAM LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH... 58

10

11 ÚVOD Zlepšování podnikových procesů je dnes holou nezbytností pro udržení firmy na trhu. Během uplynulých dvaceti let se již stalo, alespoň ve zdravějších ekonomikách, zvykem, že podniky, pod tlakem svých zákazníků, žádajících stále lepší produkty a služby, soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. Zejména proto, že pokud zákazník nedostane, co žádá, má možnost se obrátit na mnoho konkurenčních firem. To je síla konkurenčního prostředí hlavní hodnoty tržní ekonomiky. 1 Tato bakalářská práce se zaměřuje na analýzu a optimalizaci podnikových procesů, jejichž důležitost se vzhledem k aktuálnímu ekonomickému prostředí neustále zvyšuje. Podniky, které nechtějí podlehnout vysoce konkurenčnímu prostředí, se musí přizpůsobit. V teoretické části práce jsou popsány základní poznatky z oblasti podnikových procesů, jejich optimalizace a také možnosti jejich grafického zobrazení. V první kapitole jsou uvedeny základní pojmy, jako je proces, podnikový proces a typy procesů. Druhá kapitola se věnuje přístupům k řízení podniku. Rozlišuje a popisuje základní charakteristiky funkčního a procesního řízení, v poslední části předkládá jejich srovnání. Další kapitola je věnovaná optimalizaci procesů, popisuje možnosti podniků optimalizovat průběžně postupně (Business Process Improvement) nebo jednorázově radikálně (Business Process Reengineering). Následující část přibližuje tematiku informačních technologií a jejich úlohu v podniku. Procesnímu modelování a jeho náležitostem je věnována poslední kapitola teoretické části. Praktická část se zabývá procesem zpracování zakázky v podniku Elmet, spol. s.r.o. Jedná se o výrobní podnik, který v březnu 2012 úspěšně dokončil implementaci nového informačního systému a prošel změnou procesů. Cílem práce je vyhodnotit optimalizaci vybraného procesu. Zvoleným procesem je zpracování zakázky v kovovýrobě, jelikož tento proces je jedním z hlavních procesů a optimalizace na něj měla největší vliv. Nejprve se práce zaměřuje na původní proces zpracování zakázky v kovovýrobě, definuje jeho problémy a popisuje řešení situace. V dalších kapitolách je analyzován proces po realizované změně, celkové zhodnocení optimalizace společně s dobou návratnosti optimalizace procesu a navrhnutí změn, které by podnik mohl dále podstoupit. Praktická část využívá teoretické znalosti popsané v prvních čtyřech kapitolách této bakalářské práce, zejména procesní mapování a jeho náležitosti, teorii funkčního a procesního řízení a možnosti optimalizace procesů. Vzhledem k typu změny, která v podniku Elmet, s.r.o. proběhla je v praktické části využita koncepce Business Process Improvement a její metody průběžného zlepšování procesu. Stanovila jsem dvě hypotézy, které v závěru práce budou na základě vypracované praktické části vyhodnoceny. 1 Řepa, Václav: Zvyšování efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů, s

12 Hypotéza 1: Zavedení nového informačního systému do podniku sníží dobu trvání procesu zpracování zakázky v kovovýrobě. Hypotéza 2: Zavedení nového informačního systému do podniku sníží administrativní náklady procesu zpracování zakázky v kovovýrobě. Hypotézy mi pomohly udržet zaměření pouze na konkrétní proces, který je obsahem mé práce a neodváděly mě k jiným oblastem podniku. 12

13 1 PODNIKOVÉ PROCESY Aby bylo možné podnikové procesy analyzovat a optimalizovat, je nejprve nutné seznámit se se základními pojmy, které s touto tematikou souvisí. V první kapitole jsou definovány procesy a podnikové procesy, popsány jejich typy a uvedeny přístupy k řízení podniků. 1.1 Proces a podnikový proces Definicí pojmu proces existuje nepřeberné množství, proto je zde uvedeno několik vybraných. V nejširším slova smyslu je proces chápán jako jakákoliv sekvence předem definovaných činností, vykonávaných za účelem dosažení předem specifikovaného typu nebo rozsahu výsledků. 2 Další definice popisuje proces jako soubor provázaných činností, které vezmou vstup, transformují jej a vytvoří výstup 3 nebo proces je souborem logicky souvisejících činností, vykonávaných za účelem dosažení definovaného podnikatelského výsledku. 4 Výše uvedené definice mají mnoho společných prvků, ale ani jedna nevystihuje proces v celé své šíři. Nejobsáhlejší i nejpřesnější definice je podle mého názoru definice podle Šmídy 5, který formuluje proces jako organizovanou skupinu vzájemně souvisejících činností a/nebo podprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka. V tomto pojetí se již můžeme setkat s rozlišením podnikového procesu, jehož úkolem je přeměnit vstupy na výstupy za účelem vytvoření hodnoty pro zákazníka. Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. 6 2 Talwar, R.: Business Re-engineering a Strategy-Driven Approach, s. 22. In: Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s Carr, D. K., Johansson, H. J.: Best Practises in Reengineering. In: Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s Davenport, T. H., Short, J.: The New Industrial Engineering Information Technology and Business Process Redesign, s. 11. In: Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s

14 Procesy mají mnoho společných charakteristik, mezi které podle Gály 7 patří zejména: Stanovení cíle procesu. Každý proces má vymezený důvod, kvůli kterému vznikl a proč funguje. Použití vstupů, které jsou spotřebovány během jednotlivých procesů a zdrojů, které se spotřebovávají postupně ve více procesech. Určení vlastníka procesu, konkrétní osoby (zaměstnance) nebo role zodpovědné za výstupy, ale také za samotný průběh i efektivitu procesu. Vymezení zákazníka procesu, který může být buď interní (podnikový) nebo externí (mimopodnikový). Časové omezení a opakovatelnost procesu. Celkový čas procesu je stanoven od spuštění procesu až po vznik výstupů a předání zákazníkovi. Náklady procesu. Náklady procesu jsou součtem všech nákladů na jednotlivé činnosti v procesu. Přidaná hodnota, kterou procesy vytvářejí a každým následným krokem zvyšují kvalitu konečného produktu či služby. Vnitřní obsah a logika procesu, která představuje jednotlivé činnosti procesu a vazby mezi nimi. 1.2 Členění procesu Z předchozího textu je patrné, že proces je velice obsáhlý, je tudíž možné ho rozčlenit na menší jednotky a ty dále specifikovat. Podle Wolfa a Krajčíka 8 je proces hierarchicky složen z podprocesů (subprocesů), které tvoří činnosti (v literatuře také nazývané jako funkce), operace a kroky. Kroky jsou jednotlivé pracovní úkony, logické a časově souvislé, vykonávané odborným pracovníkem. Operace jsou složeny z kroků, činnosti z operací a podproces z činností. Podproces je sled operací, které jsou vykonávány v jednom odborném útvaru a jejich výstup je měřitelným produktem nebo službou. Vztah mezi jednotlivými složkami procesu názorně zobrazuje následující obrázek. 7 Gála, Libor: Podniková informatika, s Wolf, Petr Krajčík, Vladimír: Podnik v etapě informační společnosti, s

15 Obrázek č. 1: Hierarchické uspořádání procesu Proces Podproces Činnost Operace Krok Zdroj: upraveno podle Wolf, Petr Krajčík, Vladimír: Podnik v etapě informační společnosti, s Typy procesů V každé organizaci existuje mnoho rozdílných procesů, které je možno členit podle různých faktorů. Mezi nejpoužívanější se řadí např. dělení podle výstupů, které produkují, podle toho, zda tvoří přidanou hodnotu nebo podle úrovně a významnosti jednotlivých procesů. Nejpřehlednější a v praxi nejčastěji používané je rozdělení procesů na hlavní, řídící a podpůrné 9. Hlavní procesy vytvářejí přidanou hodnotu podniku a zajišťují dlouhodobé strategické cíle. Tyto procesy většinou zasahují do více oblastí podniku a jejich účelem je vytvoření výstupu pro externího zákazníka společně s vytvářením zisku. V praxi se jedná zejména o výrobu, distribuci, marketing apod. Podpůrné procesy jsou oporou pro hlavní podnikové procesy a důležité pro interní zákazníky. Samy o sobě negenerují zisk, ale přidávají produktu hodnotu. Podpůrné procesy můžeme dále dělit na pomocné a obslužné, příkladem je informační systém nebo účetnictví. Řídící procesy nevytvářejí přidanou hodnotu, ale probíhají napříč organizací a zajišťují integritu celého systému. Jejich úkolem je zajistit maximální účinnost a jednotnost systému. Mezi řídící procesy se řadí plánování, řízení lidských zdrojů apod. Mohlo by se zdát, že velikost firmy se odvíjí od hlavních procesů, avšak praxe ukazuje, že velikost firmy ovlivňuje počet podprocesů. Čím více podprocesů a činností (funkcí) podnik má, tím složitější a obsáhlejší má nižší úrovně modelu. Počet hlavních procesů 10 v málokterých podnicích přesáhne 10, obvykle se pohybuje mezi 5 až 10. Další možností dělení procesů je podle normy ISO 9001:2000, na základě níž musí procesy rozlišovat ty podniky, které se podle této normy chtějí certifikovat. Norma 11 rozlišuje čtyři základní typy procesů, a to: 9 Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s Ibid., s Ibid., s

16 procesy řídící, procesy přípravy zdrojů, procesy realizace produktu, procesy dalšího rozvoje (měření, analyzování, zlepšování). 1.4 Procesní a funkční řízení Procesní a funkční přístupy k řízení jsou dva možné pohledy na fungování podniku. V následujících pododdílech jsou popsány základní charakteristiky obou přístupů a jejich rozdíly Funkční řízení Hlavním znakem funkčního řízení je rozdělení podniku do organizačních (funkčních) jednotek, které tvoří uzavřený celek, pracují a jsou řízeny samostatně. Funkční řízení na podnik tedy nahlíží jako na soubor organizačních jednotek, které fungují do jisté míry autonomně a často pracují bez ohledu na další využití vlastních výstupů. 12 Jednotlivé úseky mají definované své úkoly, které vykonávají odděleně od zbytku podniku a nesledují následnou nebo předešlou činnost. Odpovědnost je také rozdělena mezi jednotlivé úseky, s čímž se pojí problém s určením odpovědnosti za konečný výstup. Tento styl řízení podporuje specializaci pracovníků, kteří jsou díky svému úzce vymezenému zaměření efektivnější a v konečném důsledku zvyšují celkovou produktivitu podniku. Na základě rozčlenění do skupin ovšem vzniká v podniku obsáhlá a mnohdy složitá organizační struktura, což může vyústit v informační šum nebo organizační nedostatky. 13 Vzhledem k tomu, že každý úsek se soustředí jen na své úkoly, problémy ale i výhody, oddělení si často v podniku navzájem konkurují a bojují mezi sebou. Problémem také bývá špatná komunikace mezi odděleními a informovanost pracovníků. Informační tok je komplikovanější, problém nastává zejména v přenosu informací o výstupu do dalších oddělení a mnohdy vznikají duplicitní záznamy. 14 Příkladem může být zadávání požadavků zakázky do tabulkových editorů, které si každé oddělení vede samo, což je jeden z problémů, který je řešen v praktické části této bakalářské práce. 12 Kryšpín, Luděk: Ekonomika procesně řízených organizací, s Šmída, Filip: Zavádění a využívání procesně orientovaného řízení v organizacích veřejného sektoru, s Management news: Funkční a procesní řízení jak ovlivňují komunikaci? 16

17 1.4.2 Procesní řízení Účelem procesního přístupu k řízení podniku je odkrýt procesy, které jsou překryty funkční organizací, tyto procesy oprostit od všech činností, jež nepřidávají hodnotu, učinit je středem pozornosti a vytvářet infrastrukturu a podnikovou kulturu, které umožní hladké vykonávání a neustálé zlepšování stávajících procesů a podle potřeby tvorbu a neustálé zlepšování nových procesů. 15 Procesní pojetí řízení se zaměřuje na podnik více jako na celek, nerozděluje jej primárně organizačně, ale definuje jednotlivé procesy, které se vzájemně propojují. Důraz je kladen na proces jako na sled navazujících operací, které probíhají celým podnikem, nikoliv na jednotlivé úseky a jejich individuální činnosti. Podnik sleduje všechny kroky jednotlivých procesů v celém podniku od začátku až po konečný produkt i jeho distribuci, bez ohledu na to, jakými organizačními úseky prochází a snaží se o maximální integraci práce jednotlivých útvarů, čímž řeší mnoho nedostatků funkčního stylu řízení, zejména vnitropodnikový přenos informací a komunikaci. 16 Charakteristickým rysem podniků, které využívají procesní řízení je orientace na zákazníka a jeho individuální požadavky. V dnešní době podniky přecházejí z hromadné výroby k diferenciované a flexibilní produkci, mají možnost lépe se přizpůsobit podmínkám trhu a díky procesnímu řízení mohou reagovat pružněji na aktuální poptávku a vyrábět zákazníkům na míru. Za zákazníka se nepovažuje jen externí odběratel, ale také ostatní vnitropodniková střediska, tzv. interní zákazníci. Zásadní změna v pracovním přístupu k řízení uceleného souboru činností vede k vytváření přidané hodnoty, což je zásadní i při zvyšování celkové efektivity podniku. Pro mnoho podniků, které využívají procesní řízení, vedla jeho implementace k tvoření vyšší přidané hodnoty, ke zvyšování efektivity práce, zvýšení hospodárnosti i účelnosti jednotlivých operací, snížení nákladů, zvýšení rychlosti i kvality, snížení časových prostojů a zvýšení přehlednosti toku práce i informovanosti pracovníků. 17 Procesní řízení zasahuje i do úlohy jednotlivých zaměstnanců v podniku. Zaměstnanci nepracují striktně specializovaně, ale mají přehled a informace o celém procesu, kterého jsou součástí. Zaměstnanci mají větší možnost osobního rozvoje, mají dostatek pravomocí a možností seberealizace, a hlavně sami mohou vidět dosažené výsledky. Tento styl řízení podporuje také týmovou práci, odstraňuje komunikační bariéry i meziútvarové boje a v neposlední řadě vytváří dobré pracovní 15 Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s Kryšpín, Luděk: Ekonomika procesně řízených organizací, s Šmída, Filip: Zavádění a využívání procesně orientovaného řízení v organizacích veřejného sektoru, s

18 prostředí. Za jistou nevýhodu se dá považovat vyšší míra odpovědnosti a vyžadování vyšší aktivity řadových pracovníků. 18 Podstata procesního řízení spočívá v zaměření na cíl. Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na požadavky zákazníka způsobem, který: o o o o o definuje pracovní postup (proces) jako ucelený sled činností napříč organizací; pro každý proces definuje jeho vstupy, výstupy a zdroje; definuje osobní zodpovědnost za proces i za každou činnost; nastavuje systém měření výkonnosti procesů; sleduje a vyhodnocuje každý proces; tak, aby: o o o byla dodržována kvalita výsledků procesů daná měřenými ukazateli a jejich parametry; byly optimálně využívány dostupné zdroje; byla průběžně zvyšována výkonnost organizace dle předem známých a měřených ukazatelů Management news: Funkční a procesní řízení jak ovlivňují komunikaci? 19 Šmída, Filip: Zavádění a využívání procesně orientovaného řízení v organizacích veřejného sektoru, s

19 1.4.3 Srovnání funkčního a procesního řízení Následující tabulka porovnává základní vlastnosti funkčního a procesního řízení. Tabulka č. 1: Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení základní rozdíly Funkční řízení Lokální orientace pracovníků. Problém transformace strategických cílů do ukazatelů. Orientace na externího zákazníka. Pracovníci neznají smysl a propojení na interní zákazníky a dodavatele minimální součinnost s jinými činnostmi. Problematické definování zodpovědnosti za výsledek procesu a tvorby hodnoty pro zákazníka. Komunikace přes vrstvy organizační struktury. Problematické přiřazení nákladů k činnostem. Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami činností (funkcí). Měření činnosti je izolováno od kontextu ostatních činností. Informace nejsou mezi činnostmi pravidelně sdíleny. Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k dané činnosti. Účast zaměstnanců na řešení problémů je nulová nebo je omezena pouze na jimi prováděnou činnost. Procesní řízení Globální orientace prostřednictvím procesů. Propojení strategických cílů a ukazatelů procesů. U procesního přístupu je maximálně vystihující charakteristika: Myslete globálně, jednejte lokálně. Existence interních a externích zákazníků. Pracovníci vědí, jaké vstupy využívají pro prováděné činnosti a od koho je přebírají a jaké výstupy a komu poskytují k realizaci navazujících činností součinnost s jinými činnostmi. Zodpovědnost a tvorba hodnoty pro zákazníka je určována podle procesů. Komunikace v rámci průběhu procesu. Přímé přiřazení nákladů k činnostem. Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami procesů a zákazníků. Měření činnosti zohledňuje její požadovaný přínos a výkon v rámci procesu jako celku. Informace jsou předmětem společného zájmu a jsou běžně sdíleny. Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k výkonnosti procesu, respektive organizace jako celku. Podstatné problémy jsou pravidelně řešeny týmy složenými napříč činnostmi (v rámci procesu) ze všech úrovní organizace. Zdroj: Šmída, Filip: Zavádění a využívání procesně orientovaného řízení v organizacích veřejného sektoru, s

20 2 OPTIMALIZACE PROCESŮ Pokud se chce podnik v dnešní době udržet na trhu, musí procházet vývojem realizovat změny. 20 Následující oddíly popisují způsoby, jakými může podnik postupovat a posilovat tak svou konkurenceschopnost. 2.1 Business Process Improvement První z možností, kterou může podnik využít, reprezentuje metoda postupné inovace procesů, označovaná jako Business Process Improvement (BPI). Jedná se o průběžné vylepšování podnikových procesů při respektování omezení, kterými mohou být například organizační struktura a cíle firmy. 21 Přístup je založen na stávajícím procesu v podniku, na jeho současném stavu a provozu, z čehož přirozeně vyplynou podněty k jeho zlepšení. Ve své podstatě je tento proces kontinuálního zlepšování cyklický a neustále se opakující. Po implementaci dílčího zlepšení se proces dostává znovu do první fáze a nastává příležitost pro další zlepšování. Průběžné zlepšování procesu zachycuje obrázek č. 2. BPI představuje dílčí změny procesů, které nejsou dramatické, ale umožňují podniku nepřetržitý vývoj a zdokonalování. 22 Může se jednat například o eliminaci funkcí a operací nepřidávajících hodnotu. Obrázek č. 2: Průběžné zlepšování procesu Popis současného stavu projektu Stanovení sledovaných metrik Sledování provozu procesu Měření provozu procesu Zdroj: upraveno podle Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s. 16 Návrh a implementace zlepšení Podstata průběžného zlepšování procesů obvykle spočívá ve zjištění, řešení a odstranění nebo napravení určitého problému. Základním a v literatuře často uváděným přístupem zlepšení je Demingův zlepšovací cyklus PDCA. 23 V bakalářské práci uvádím i další metodu, kterou může podnik využít k zlepšení procesů, a to cyklus zdokonalování procesu. 20 Kryšpín, Luděk: Ekonomika procesně řízených organizací, s Fiala, Josef Ministr, Jan: Průvodce analýzou a modelováním procesů, s Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s Veber, Jaromír a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, s

21 2.1.1 PDCA cyklus PDCA cyklus probíhá jako opakovaná sekvence činností zobrazených v obrázku č. 3. Zahrnuje v sobě činnosti od porozumění procesu a plánování změn (Plan) přes jejich zavádění (Do) až po měření výkonnosti zlepšení (Check), realizace korekčních opatření a průběžné zdokonalování (Act). Obrázek č. 3: PDCA cyklus Act Plan Check Do Přínosy ze zlepšování Zdroj: upraveno podle Veber, Jaromír a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, s Cyklus zdokonalování procesu Cyklus zdokonalování procesu lze podle Fialy a Ministra 24 rozdělit do několika etap, které se v mnohém shodují s PDCA cyklem. Typické etapy a kroky cyklu jsou popsány v tomto pododdíle. 1. Etapa zaměření (plánování projektu). Cílem první etapy je zhodnocení výkonnosti stávajících procesů, odhalení případných nedostatků a problémů procesu a stanovení klíčových procesů, které budou modelovány. Informace potřebné k tomuto zhodnocení budou získány rozhovory se zaměstnanci a manažery podniku, kteří se procesu účastní s cílem identifikace: toho, co opravdu dělají, které dokumenty a prostředky (zařízení) používají, doby vykonávaných činností, s kým a jak spolupracují. 24 Fiala, Josef Ministr, Jan: Průvodce analýzou a modelováním procesů, s

22 2. Etapa popisu procesu. Tato etapa zahrnuje popis stávajícího stavu procesu v podniku. Využívá k tomu procesní modelování, kterému se podrobněji věnuje kapitola č. 4 této bakalářské práce. Výstupem druhé etapy je dostatečný popis stávajícího procesu a příprava podkladů pro následující inovační fázi. 3. Etapa inovace procesu. V této etapě je možné využít simulaci procesu nebo některou ze specifických technik, spadajících do přístupu BPI. Jedná se o analýzu pěti otázek, analýzu přidané hodnoty, likvidaci byrokracie a analýzu délky cyklu. Pro účely této bakalářské práce je důležitá technika Likvidace byrokracie, jejíž hlavním cílem je eliminace byrokratických postupů, které nepřináší podniku žádnou hodnotu. Tato analýza nemá předepsanou podobu, zaměřuje se na přezkoumání potřebnosti a hodnoty administrativních postupů v podniku a toho, zda by bez nich proces mohl fungovat a byl efektivní. Na základě výsledků zvolené analýzy je navrženo řešení. 4. Etapa implementace procesu. V této etapě je vybrané řešení implementováno. Výsledek zdokonalení procesu se odvíjí od kvality provedení předchozích etap. Rozsáhlé projekty jsou zpravidla rozděleny do několika částí a jsou zaváděny postupně, aby se podnik postupně naučil se změnou pracovat. V praktické části bakalářské práce budu jako strukturu pro analýzu využívat PDCA cyklus i cyklus zdokonalování procesu. Jejich průběh je podobný, některé fáze se podobají, ale navzájem se i doplňují. Například fáze Check PDCA cyklu v cyklu zdokonalování procesu chybí. V okamžiku, kdy je objem vložených prostředků do zdokonalování procesů pomocí přístupu BPI vyšší než získaný výstupní efekt, je vhodné zvolit přístup Business Process Reengineering, který v sobě nese změnu procesu, jenž řeší zásadní a radikální požadavek externího nebo interního zákazníka zpravidla orientovaný na kvalitu poskytované služby Business Process Reengineering Na rozdíl od přírůstkového zlepšování BPI je přístup Business Process Reengineeringu (BPR) změnou jednorázovou a radikální. Do češtiny lze volně přeložit jako radikální zdokonalování procesů a podle Fialy a Ministra 26 znamená zásadní přehodnocení a výraznou rekonstrukci procesů za účelem dosažení dramatického zdokonalení procesů z hlediska kritických měřítek výkonnosti firmy, jako jsou náklady, kvalita služby a rychlost zpracování požadavku. 25 Fiala, Josef Ministr, Jan: Průvodce analýzou a modelováním procesů, s Ibid., s 53 22

23 BPR nevychází primárně ze stávajícího procesu, ale staví tzv. na zelené louce. Ve své krajní podobě dokonce považuje existující podnikový proces za nefungující nebo nevyhovující a nezbytně určený ke změně od základu. 27 BPR zavádí skokově nové postupy nebo nové informační technologie, ale má také vliv na lidskou a kulturní stránku podniku může zasahovat do stylu řízení, měnit náplň práce zaměstnanců, měnit strukturu organizace. Literatura BPR označuje za skokový, radikální, jednorázový přístup, nicméně změnu takových rozměrů není v podniku možné implementovat během dne, proto se zavádí pomocí projektu. Model reengineeringu zachycuje následující obrázek. Obrázek č. 4: Model zásadního reengineeringu Definice rozsahu projektu Analýza potřeb a možností Vytvoření nové soustavy Naplánování přechodu Implementace Zdroj: upraveno podle Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s Srovnání BPI a BPR BPI a BPR představují dva základní vzájemně se doplňující přístupy ke zdokonalování procesů. Časový interval mezi realizací jednotlivých radikálních (BPR) změn je vyplněn průběžným (BPI) zdokonalováním procesů, protože radikálně zdokonalené procesy je zpravidla nutné usadit a dopilovat. Tato skutečnost vyvolává řadu drobných změn, které je nutno provádět v podmínkách neustále se měnícího prostředí. 28 Cyklus zahrnující oba postupy je znázorněn na obrázku č Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s Fiala, Josef Ministr, Jan: Průvodce analýzou a modelováním procesů, s

24 Obrázek č. 5: Cyklus BPI a BPR Zdroj: (2008) Rozdíly mezi přístupy spočívají zejména v povaze jejich změny, vstupním bodě, frekvenci, čase, rozsahu a riziku. BPR je radikální změna, která nevychází z předchozího procesu, ale staví na zelené louce, je vykonávána jednorázově, její rozsah je široký a riziko poměrně vysoké. Oproti tomu BPI je inkrementální změna v již existujícím procesu, která se implementuje průběžně v úzkém rozsahu, v relativně krátkém čase a s nižším rizikem Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s

25 3 PODNIKOVÉ PROCESY A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE Tato kapitola se zaměřuje na informační technologie (IT), informační systémy (IS) a jejich provázanost s procesy v podniku. 3.1 Základní pojmy IS/IT Informační systém představuje konzistentní uspořádanou množinu komponent spolupracující za účelem tvorby, shromažďování, zpracovávání, přenášení a rozšiřování informací. Prvky informačního systému tvoří lidé, respektive uživatelé informací, a informatické zdroje. 30 Uvedená definice informačního systému vystihuje pojem v obecné rovině. Ve spojitosti s podniky se mluví o podnikovém informačním systému a pro potřeby bakalářské práce se pod označením IS rozumí právě informační systém v podniku. Informační technologie je souhrn technických prostředků (hardware) a programového vybavení (software), orientovaný na zpracování informací. 31 IT je založena na počítačích a je jedním z prvků IS, společně s daty a lidmi. 3.2 Úloha IS/IT v podniku Podle Walterse a Tanga 32 informační technologie (IT) umožňují strategický management 33 jako takový a zároveň jsou jeho součástí. Z historického hlediska nelze obě oblasti plně sloučit, jelikož se v době svého vzniku a následně po celých 50 let vyvíjely paralelně, nicméně vždy měly na sebe značný vliv. V posledních letech enormně vzrůstá význam jejich vzájemné spolupráce a společného vývoje, informační technologie se stávají nepostradatelnou a neoddělitelnou součástí podniku. IS/IT v podniku je provázaná s BPR, je jeho podstatným předpokladem, protože umožňuje snadný a rychlý přístup k informacím, které jsou přístupné v reálném čase, a to jak pracovníkům, tak manažerům, popř. i externím zákazníkům. Často se manažeři dopouští jedné zásadní chyby ztotožňují IT v reengineeringu s automatizací. 34 IT je důležitým komponentem BPR a podmínkou, aby změny mohly být uskutečněny, ale není hlavním podnětem ani důvodem reengineeringu. 30 Gála, Libor: Podniková informatika, s Ibid., s Walters, B. Tang, Z.: IT-Enabled Strategic Management: Increasing Returns for the Organization, str Strategický přístup k řízení podniku s ohledem na jeho dlouhodobé cíle, součástí nástrojů může být i BPR 34 Šmída, Filip: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, s

26 IT/IS podporuje podnikové procesy, zrychluje je, zefektivňuje, zpřehledňuje, brání vzniku chyb a vytváří podnikovou informační strukturu. Podle Řepy 35 a metodiky COBIT zastupuje IS jako nástroj řízení v reengineeringu 4 role: Klíčový umožňovatel nových procesů. IS/IT umožňuje realizaci procesů a jejich změn, které doposud nebyly možné. Podpora řízení projektu. IS/IT usnadňuje řízení projektu, což následně umožňuje analýzu současných a navrhování budoucích procesů. Poskytuje úzkou spolupráci. Propojuje jednotlivé části podniku i podnik s okolím pomocí běžných softwarových komunikačních nástrojů nebo např. workflow. Pomáhá integrovat procesy. IS/IT přispívá k integraci interních procesů i těch mimo podnik, poskytuje technologickou základnu. 3.3 Systém Enterprise Resource Planning Podnikové informační systémy v dnešní době pro podnik představují jeden z klíčových faktorů pro naplňování dlouhodobých cílů a udržení kroku s konkurencí. 36 Enterprise Resource Planning (ERP) je jedním ze systémů, který mohou zvolit. ERP, do češtiny přeložitelný jako plánování podnikových zdrojů, je zástupcem celopodnikových transakčních aplikací. Celopodnikové transakční aplikace pokrývají velkou část podnikových procesů a funkcí a realizují většinu hospodářských transakcí v podniku. Jejich nespornou výhodou a důvodem využívání je shromažďování a udržování informací na jednom místě. V podnicích nedochází k opakovanému a vícenásobnému zadávání stejných informací do několika separovaných databází, snižuje se nekonzistence, neefektivnost i chybovost dat v podniku. 37 Prvotní ERP systémy byly zákazníkům interně vytvářeny na míru, byly přizpůsobeny podmínkám konkrétních podniků a různě modifikovány. S postupným vývojem ERP systémů se začal klást důraz na jednoduchost a standardizaci, upouští se od výrazných odchylek a vlastních změn. Jedním z důvodů byly vysoké náklady na údržbu a správu specifických ERP systémů a také snaha o standardizaci výstupů Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s Basl, Josef: Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti, s Gála, Libor: Podniková informatika, s Hamřík, Antonín: Systémy ERP v ČR situace a nové trendy 26

27 Současné systémy ERP jsou založeny na podobné nebo stejné bázi, jsou proto velmi univerzální a široce použitelné. Základní činnosti, které systémy ERP podle Basla 39 pro podnik zajišťují, jsou: dlouhodobé, střednědobé i krátkodobé plánování zdrojů, řízení realizace zakázek z hlediska dodržení termínů, plánování a sledování nákladů výroby, zapracování výsledků všech aktivit do finančního účetnictví, a z hlediska funkční oblasti ERP zahrnuje finance i celkovou logistiku podniku (řízení nákupů a skladů, výrobu i prodej). 39 Basl, Josef: Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti, s

28 4 MODELOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ Pro znázornění podnikových procesů a složitých vazeb mezi nimi je nutné využít grafické metody a jejich zpracování na počítači. Jako podklad pro analýzy procesů a produktů není dostačující pouhý obrázek, ale je třeba použít tzv. databázovou grafiku, kde jsou všechny grafické objekty uloženy v databázi a jsou základem pro následné zpracování analýz. 40 K tomu se používají softwarové aplikace, které respektují různé standardy, ale přes to sdílejí společné základní prvky. Problematikou modelování podnikových procesů (nebo také procesním modelováním), základními náležitostmi a standardy se zabývají následující oddíly bakalářské práce. 4.1 Procesní modelování Procesní modelování tvoří analytický a komunikační nástroj, určený k optimalizaci stávajících procesů a také k zavádění nové procesně orientované struktury firmy. Je vhodným nástrojem procesního řízení, který lze použít k pochopení existujících podnikových procesů a k zjednodušení nebo úplnému zrušení těch procesů, které vyžadují změnu Základní náležitosti modelování podnikových procesů Podle Řepy 42 mají modely podnikových procesů mnoho náležitostí, nicméně existuje několik základních atributů, které všechny metodiky, standardy i pohledy víceméně splňují. Mezi ně patří: proces, činnost, podnět a vazba návaznost. Proces tvoří soubor vzájemně navazujících činností. Platí, že každá činnost může být samostatně modelována jako proces. To závisí na okolnostech modelu, jako např. na potřebě složitosti a srozumitelnosti modelu, na použitém nástroji, záměru autora apod. Činnosti probíhají na základě vnitřních nebo vnějších skutečností podnětů. Vnitřní důvod činnosti, nazývaný stav procesu, je situace, ve které se činnost nachází a z hlediska procesu je tedy subjektivní. Objektivní podněty činností přicházejí z vnějšího okolí procesu a označují se jako události. Modelování jednotlivých druhů podnětů se už v jednotlivých metodikách různí. Poslední základní společnou charakteristikou 40 Aris: Procesní modelování 41 Fiala, Josef Ministr, Jan: Průvodce analýzou a modelováním procesů, s Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s

29 jsou vazby a návaznosti. Činnosti se řadí do vzájemných návazností, a ty jsou popsány pomocí vazeb. Vazby určují způsob, jakým jsou činnosti v procesu uspořádány, od jednoduchých posloupností až ke kombinacím více způsobů. 4.3 Standardy modelování podnikových procesů Procesní modely i samotné procesy se v podnicích dokumentují, a aby bylo možné jejich obsah správně interpretovat, je kladen důraz na přesnost, přehlednost a jednotnost jejich zaznamenávání. Standardy jasně definují jednotlivé prvky a uvádí jejich grafické znázornění a tím zajišťují jednoduší orientaci v dokumentech a usnadňují řízení podniku. Existuje mnoho standardů, mezi nejpoužívanější patří podle Řepy 43 : Standardy Workflow Management Coalition (WfMC), která sjednocuje modelování systémů workflow, Unified Modeling Language (UML), který původně určoval vývoj počítačových aplikací a v dnešní době je obecným modelovacím nástrojem téměř čehokoliv, Integrated Definition (IDEF), což jsou metody pro celkovou podporu modelování podnikové architektury, Standardy International Organization for Standartization (ISO), organizace, která vyvíjí standardy v celé sociálně-ekonomické oblasti a Business Process Modeling Notation (BPMN), která je standardem pro grafické modelování podnikových procesů. Zaujímá procesně orientovaný přístup k modelování 44, proto je zásadní v této bakalářské práci a je jí věnován následující oddíl. 4.4 Business Process Modeling Notation BPMN je grafická notace pro modelování podnikových procesů, vyvinutá konsorciem Business Process Management Initiative (BMPI), členem skupiny Object Management Group (OMG). 45 Jejich hlavním cílem bylo vytvořit aplikaci, která bude srozumitelná a pochopitelná pro širokou vrstvu uživatelů, od podnikových analytiků k pracovníkům technického úseku. BPMN tvoří pomyslný most přes mezeru mezi navrhováním a implementováním podnikových procesů. 43 Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s Business Process Modeling Notation: FAQ 45 Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s

30 Notace je tvořena souborem grafických objektů a pravidel. Každý grafický objekt je přesně definován, nese konkrétní význam a na základě toho se graficky odlišuje tvarem od ostatních prvků. Znázorněním těchto objektů a vztahů mezi nimi vzniká Business Process Diagram 46 (BPD), výsledné grafické zobrazení procesu. 47 Základní objekty, které notace používá, jsou: tokové objekty (Flow Objects): o o o událost (Event), činnost (Activity), brána (Gateway), spojující objekty (Connecting Objects): o o o sekvenční tok (Sequence Flow), tok zpráv (Message Flow), asociace (Association), bazény a dráhy (Swimlanes): o o bazén (Pool) a brána (Lane). Na základě notace BPMN 48 a Řepy 49 jsou tyto grafické symboly v následujících pododdílech zobrazeny a popsány. Pro modelování v souladu s BPMN byl v bakalářské práci využit program Bizagi Událost Události (Events) jsou v BPMN graficky znázorněny kruhem a vyjadřují jakoukoliv událost, která se v procesu uskuteční. Ovlivňují průběh procesu a obvykle mají příčinu a důsledek, které se dají graficky upřesnit pomocí specifického symbolu uvnitř kruhu (např. zpráva, časová událost). Rozlišují se tři zásadní typy událostí, a to počáteční, kterou proces začíná, koncovou, jíž proces končí 46 Ve stejném významu se používá i pojem procesní mapa 47 Introduction to BPMN 48 Ibid. 49 Řepa, Václav: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování, s

31 a mezikrok, který zobrazuje podstatnou událost v průběhu procesu. Tyto typy událostí ukazuje obrázek č. 6. Obrázek č. 6: Události Počáteční stav Mezikrok Koncový stav Zdroj: autorka Činnost Činnost (Activity) se zobrazuje jako obdélník se zakulacenými rohy a také je možné blíže ji specifikovat pomocí symbolů uvnitř (např. mnohonásobná, opakující se). Je to základní aktivita vykonávaná v procesu, je termínem pro vše, co podnik vykonává. Činnosti mohou být atomické nebo složené a v rámci BPMN se dělí na tři druhy procesy, podprocesy a úlohy. Následující obrázek ukazuje základní činnosti. Obrázek č. 7: Činnosti Činnost Podproces Zdroj: autorka Brána Brána (Gateway) se graficky znázorňuje jako kosočtverec a může být blíže určena pomocí symbolu uvnitř. Používá se pro vyjádření větvení procesu- sbíhavosti nebo rozbíhavosti jeho cest. Brány respektují logické funkce AND (a zároveň), OR (nebo) a XOR (právě jedna z možností). Obrázek č. 8: Brány AND OR XOR Zdroj: autorka 31

32 4.4.4 Spojující objekt Spojující objekty jsou skupinou grafických symbolů, které v procesních mapách značí různá spojení a souvislosti mezi jednotlivými prvky procesu. Řadí se sem sekvenční tok, tok zpráv a asociace. Sekvenční tok (Sequence Flow) je znázorňován plnou čarou s plným hrotem na konci, směřujícím od zdrojového k cílovému objektu. Vyjadřuje pořadí, ve kterém jsou činnosti v procesu vykonávány. Tok zpráv (Message Flow) se značí přerušovanou čarou s hrotem a slouží k znázornění přenosu (vysílání a přijímání) informací mezi dvěma různými účastníky procesu a mezi bazény. Asociace (Association) má graficky podobu tečkované čáry a využívá se k znázornění propojenosti dat, informací apod. mezi jednotlivými tokovými objekty. Obrázek č. 9: Spojující objekty Sekvenční tok Tok zpráv Asociace Zdroj: autorka Bazén a dráha Bazény a dráhy (Swimlanes) jsou v procesních mapách zobrazeny obdélníky a pomáhají rozlišovat jednotlivé procesy nebo účastníky procesů. Bazén (Pool) je soubor procesů nebo činností procesu zahrnující vnitřek podniku a může se dělit na dráhy. Dráhy (Lanes) reprezentují jednotlivé účastníky procesu. Jejich podobu a vzájemné souvislosti ukazuje obrázek č. 10. Obrázek č. 10: Bazén a dráha Zdroj: autorka 32

33 5 SPOLEČNOST ELMET, S.R.O. Od této kapitoly se bakalářská práce zabývá vybraným podnikovým procesem ve společnosti Elmet, s.r.o, a to konkrétně procesem zpracování zakázky v kovovýrobě. V úvodních oddílech je představen samotný podnik, jeho organizace a ekonomická situace. 5.1 Představení společnosti Společnost Elmet, s.r.o. (dále jen Elmet), byla zapsána do obchodního rejstříku v roce 1991 a od počátku působení sídlí v Přelouči v Pardubickém kraji. Společnost byla založena týmem vývojových a konstrukčních pracovníků v oboru elektroniky, kteří se vyčlenili z podniku Tesla Přelouč a navazují tak na dlouholetou tradici v oblasti elektrotechnického průmyslu v Přelouči. Elmet 50 je středně velký výrobní podnik, pohybující se v oblasti lehkého průmyslu. Jeho stěžejním předmětem podnikání jsou čtyři obory, a to elektrovýroba, kovovýroba, ekologické vytápění a zdravotní a laboratorní technika. V oblasti elektrovýroby má svůj vlastní výrobní program, především výrobu zesilovačů a příslušenství, dále výrobu zdrojů napětí, informačních panelů, multimediální techniky apod. Kovovýroba je zaměřena především na výrobu přesné mechaniky a zpracování plechů na CNC tvářecích strojích, ale také na výrobu strojírenských komponentů a jejich kompletování do celých strojírenských výrobků a sestav. V oblasti ekologického vytápění firma nabízí rekuperační jednotky, ventilační zařízení a tepelná čerpadla a ze zdravotní a laboratorní techniky zejména vysokofrekvenční tryskové plicní ventilátory. Podle oborové klasifikace CZ NACE je činností společnosti: 2612 Výroba osazených elektronických desek, 2573 Výroba nástrojů a nářadí, 9520 Opravy výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost, 2562 Obrábění a další nezařazené činnosti. 5.2 Vnitřní organizace společnosti Společnost Elmet začínala svou činnost s 22 zaměstnanci, v dnešní době jich pro ni pracuje 120. Společnost je uspořádána hierarchicky v jednoliniové útvarové struktuře. Podnik se považuje za procesně řízený, ale jeho organizační struktura zachovává funkční podobu. Jen oddělení technické kontroly je předmětně specializováno podle typu výroby na OTK kovo a OTK elektro. Zjednodušenou útvarovou strukturu zachycuje následující obrázek č.11 a celková struktura je zobrazena v příloze (Příloha A). 50 Elmet, s.r.o.: O společnosti 33

34 Obrázek č. 11: Útvarová struktura společnosti Elmet, s.r.o. Zdroj: autorka 5.3 Ekonomická situace Společnost Elmet disponuje základním kapitálem v hodnotě Kč a ročním obratem Kč (údaj z roku 2010). Jedná se o středně velký výrobní podnik, zaměřující se na speciální kusové zakázky nebo na středně velkou sériovou výrobu dle požadavku zákazníka. Ve většině případů se jedná o opakovanou výrobu. Cílovou skupinu tvoří zejména strojírenské podniky a výrobci dopravní techniky, kam Elmet dodává elektrotechnické výrobky. 60% své produkce dodává na tuzemský trh a zbylých 40% na zahraniční trh, převážně na Slovensko, do Ruska, Německa a Irska. I přes aktuální světovou ekonomickou situaci se společnosti daří meziročně zvyšovat své tržby o 8%. 5.4 Představení vybraného procesu a zvolených metod Praktická část bakalářské práce se zabývá procesem zpracování zakázky v kovovýrobě jedním ze 4 hlavních podnikových procesů. Tento proces byl pro bakalářskou práci zvolen, protože prováděná změna v podniku má na jeho průběh největší dopad. Proces zasahuje do více oblastí podniku začíná v obchodním oddělení, pokračuje přes výrobu, nákupní oddělení, oddělení technické kontroly, expedici a končí v účetním oddělení. Je to proces přidávající hodnotu, vytvářející zisk. Mimo to je jeho cílem tvorba výstupu pro externího zákazníka (výroba přesné mechaniky, plechů a strojírenských komponentů). Zahrnuje podprocesy objednávka materiálu, výroba, technická kontrola a řízení neshodného výrobku. 34

35 Tento hlavní podnikový proces byl již v minulosti několikrát optimalizován. V roce 2005 byly pořízeny nové technologie za účelem zvýšit produktivitu práce v celém výrobním procesu a také možnosti nabídnout stávajícím zákazníkům výrobu složitějších strojírenských komponent. Výsledkem bylo navýšení výroby o 10%. Další optimalizace probíhala zaváděním softwarových programů do podniku, které sloužily pro evidenci skladového hospodářství a odbytu (program Money S3) a pro vedení účetnictví (program RIS). V roce 2011 se management podniku rozhodl pro další optimalizaci, a sice pro zavedení komplexního informačního systému (IS) do podniku. Nový IS zavádějí postupně pomocí projektu na již existující podnikový proces. Rozsah projektu je široký a zasahuje několik úseků podniku, nicméně nejedná se o radikální reengineering procesů, ale jeho postupnou optimalizaci. Po seznámení se s projektem a na základě rozhovorů s managementem a zaměstnanci podniku jsem projekt vyhodnotila jako průběžnou optimalizaci procesu, tedy přístup Business Process Improvement. Zejména proto, že podnik nestaví optimalizaci na zelené louce, ale zasahuje do původního procesu, jde o inkrementální změnu, která nemění stavbu a organizaci procesu, ale usnadňuje a zpřehledňuje jeho průběh a sledování toku informací. Projekt byl iniciován zespoda-nahoru, byl nalezen problém, který se podnik snaží odstranit. Budu používat metodu cyklu zdokonalování procesu a PDCA cyklus (viz pododdíly a teoretické části práce). Tyto metody se v mnohém shodují a vzájemně doplňují. K analýze procesů před a po provedené změně jsem využila zejména modelování podnikových procesů. Zdroje informací, které jsem zpracovávala, jsou interní materiály podniku, sledování a časové měření průběhu procesu a rozhovory s managementem podniku a zaměstnanci. Rozhovory neměly pevně danou strukturu a byly převážně neformálního charakteru z důvodu časového vytížení manažerů. Rozhovory sloužily jako doplňující zdroj informací a k potvrzení mých původních domněnek. Následující kapitoly práce přibližují původní proces zpracování zakázky v kovovýrobě, změnu, kterou podnik prošel a výslednou podobu procesu. Poté následuje ekonomické zhodnocení a návrh dalších možných změn v podniku. 35