Průzkum řízení lidských zdrojů v NNO 2010

Transkript

1 Průzkum řízení lidských zdrojů Úvod Letos již počtvrté realizovala expertní skupina SANEK nezávislý průzkum řízení lidských zdrojů v nestátních neziskových organizacích, působících v České republice. Účast v průzkumu byla jako obvykle dobrovolná. Výsledky průzkumu jsou v plné podobě přístupné pouze subjektům, přímo zapojeným do průzkumu. Výsledky průzkumu slouží: managementu NNO k porovnání situace své organizace s ostatními zástupcům státní správy pro inspiraci například při formulaci dotačních titulů pro neziskové organizace expertům pro orientaci v reálném stavu řízení lidských zdrojů v neziskovém sektoru absolventům rekvalifikačního programu Řízení lidských zdrojů z NNO jako zdroj námětů ke zlepšování metod práce s lidmi ve svých organizacích. Děkujeme všem respondentům za aktivní účast v této trendové aktivitě, jejíž užitečnost potvrdil i živý zájem z některých krajských úřadů. Poznámka: Interpretace dat z letošního průzkumu je pojata jako komparace se stavem z předchozích let. Charakteristika Počet respondentů se oproti minulému ročníku podstatně nezměnil - letos se průzkumu zúčastnilo 167 neziskových organizací. Majoritním respondentem bylo opět občanské sdružení, působící v sociálně-zdravotní oblasti a v oblasti práce s dětmi a mládeží.

2 Strategické řízení lidských zdrojů (HRM) Z hlediska strategického řízení lidských zdrojů (HRM) nedošlo v prvních třech prioritách personalistiky k výrazné změně. Pozitivním faktem je, že mimo přežití organizace si stále vysoké místo drží motivace a rozvoj pracovníků. Novinkou je rostoucí důraz na pracovní vztahy a interní komunikaci. Ohledně existence strategie HRM se organizace výrazněji posunuly ke krajním hodnotám buď strategii mají jako samostatný dokument nebo ji nepovažují za nutnou. Z hlediska HRM nepříznivý trend nárůstu počtu organizací, nepovažujících personální strategii za nutnou, sledujeme již druhý rok. Výkon personalistiky externími dodavateli výrazně posílil nicméně pouze v procentním vyjádření v absolutních číslech se jedná o méně než 5 % organizací. Získané informace (a předchozí trend) naznačují, že personální práce se již pevně etablovala i v neziskovém sektoru. Příznivým faktorem je stabilní priorita motivace a rozvoje pracovníků. Vzhledem ke stylu financování nestátních neziskových organizací a obvyklé absenci rozložení rizika výpadku financování z jednoho zdroje skutečně není divu, že na prvním místě se organizace soustředí na vlastní přežití. Organizační struktura, počty pracovníků, pracovní náplně Z hlediska počtu pracovníků ve sledovaných kategoriích zaznamenal významný propad počet pracovníků na pozici asistentů. V souvislosti s rapidním nárůstem outsourcingu jako formy spolupráce s NNO se zdá, že organizace tyto pozice (respektive výkon jejich funkce) zajišťují zvenku a jen v nutné míře. Pracovní náplně pro všechny pracovníky vytváří stále více organizací nikoli jen jako nutnou součást projektových rámců a žádostí. Vzhledem k tomu, že podstatnou část respondentů tvoří NNO ze sociální sféry, může jít o pokračující efekt zavádění SQSS. Str. 2

3 Průměrná délka pracovního poměru (když už existuje) se meziročně zvýšila na 5,3 roku. Pracovní náplně jsou ve sledovaných organizacích již pevnou součástí práce s lidskými zdroji. Velký podíl na tom má i EU prostřednictvím projektových žádostí (resp. povinných pracovních náplní členů týmu) zřejmě naučila naše manažery pracovní náplně brát nejen jako otravnou povinnost, ale i jako užitečnou pomůcku pro práci s lidmi. I když délka pracovního poměru roste, nově rozjeté projekty jsou ve sledované skupině organizací zabezpečovány zřejmě zejména outsourcovanými pracovníky. Příčinu lze spatřit v nezájmu organizací o uzavírání nových pracovně právních vztahů což není jistě stav obvyklý jen v neziskovém sektoru. Nové projekty jsou nicméně rozbíhány, a tak mají šanci partneři jak fyzické, tak právnické osoby, což přispěje ke zvýšení kvality dodávek služeb a produktů. Nábor, výběr, adaptace Ve srovnání s výsledky předchozích let oslabuje interní nábor z řad spolupracovníků či svých členů. Výrazně posílilo užívání internetu jako média pro získávání nových pracovníků. Souvislost vidíme i ve spuštění neziskových a dobrovolnických sekcí na tradičních jobserverech. Typickou a zřejmě stěžejní metodou výběru zůstává osobni pohovor, v kombinaci s testováním (výrazné posílení zejména odborného testování). Meziročně rostlo procento organizací se zavedeným systémem adaptace pracovníků. V neziskovém sektoru dramaticky roste podíl internetu jako zdroje náboru nových lidí vývoj je podobný změnám v náboru v komerčním sektoru před cca pěti lety. Trend souvisí jednak s rozšířením neziskové nabídky stávajících jobserverů, dále s pokračující konvergencí pracovních pozic v komerční sféře, státní správě a neziskovém sektoru, a v neposlední řadě i s rozvojem sociálních sítí. Str. 3

4 Trend snižování podílu interních zdrojů na náboru zřejmě souvisí s rostoucím počtem spolupracovníků v jiném než zaměstnaneckém poměru. Neziskové organizace vybírají stále objektivněji mimo osvědčených pohovorů jsou ve stále větší míře uplatňovány testy. Zjištěný trend je osvědčený pro rozhodování o přijetí (či nepřijetí) jsou totiž k dispozici informace z různých zdrojů. Adaptace v NNO prošla příznivým vývojem. Výsledky ukazují, že ty organizace, které plánovaly vytvořit adaptační programy, tak již většinou udělaly. U těch, které nepovažují za nutné takové programy vytvářet, se jedná o kvalifikované rozhodnutí. Hodnocení pracovníků V porovnání s předchozími léty mírně stoupl podíl organizací, které mají úplně nebo částečně zaveden hodnotící systém celkově se jedná již o více než polovinu respondentů. Hodnocení pracovníků je prováděno převážně periodicky formou pohovoru, příznivou skutečností je výrazné zvýšení podílu aktivní účasti samotných pracovníků v procesu konkrétně formou sebehodnocení. I ve statistice hodnotitelů je patrný výrazný nárůst sebehodnocení. Poněkud překvapivý je pokles případů, kdy hodnotí klient či uživatel služby. Ostatní faktory zůstaly meziročně bez výrazných změn. Frekvence hodnocení pracovníka se ustaluje na roční, přičemž výsledky hodnocení se obvykle promítají do finančního ohodnocení (pokud je to v možnostech organizace), do vzdělávání pracovníků a do benefitů. Stále jsou výsledky hodnocení poměrně málo používány jako podklad pro kariérní postup. Str. 4

5 Hodnocení pracovníků je běžnou součástí života NNO. V hodnocení se konečně objevila aktivní osobní účast pracovníka na procesu řízení výkonu - prostřednictvím sebehodnocení, komentářů k vlastnímu výkonu a spolutvorby rozvojového plánu. Jedná se o velmi důležitý prvek partnerské spolupráce mezi nadřízeným a samotným pracovníkem - neziskové organizace v minulosti totiž velmi často hodnocení buď vůbec neprováděly anebo se jednalo o všeobecnou pochvalu celého týmu. Pokles podílu hodnocení pracovníka ze strany klientů či podřízených (tedy interních klientů) může v budoucnosti znamena odtržení vedoucích pracovníků od reality. Frekvence hodnocení pracovníků se ustálila na roční, což se jeví jako rozumná perioda. Je zajímavé, že navzdory poměrně svízelné situaci s odměňováním pracovníků v neziskové sféře roste používání výsledků hodnocení pro úpravy odměňování respondenti nicméně uvádějí, že případné zvyšování fixní i pohyblivé složky mzdy je striktně vázáno na výborné pracovní výsledky. Výsledky hodnocení se ve stále větší míře promítají do vzdělávání lidí v části Motivace si lze povšimnout, že vzdělávání a rozvoj je stále významnějším motivátorm lidí. Pokud se jedná o o odklon od stereotypně opakovaného omylu, že totiž nejlepším motivátorem jsou peníze a ostatní není třeba, jde o zásadní posun správným směrem. Str. 5

6 Odměňování a motivace Minulé období nelze z pohledu finančního odměňování v neziskové sféře nazvat časem zvyšování příjmů. Zvyšování mzdy podstatně oslabilo téměř ve všech formách. Pozitivním rysem je meziroční nárůst počtu organizací, které provázaly hodnocení přímo s odměňováním. V zaměstnaneckých výhodách jsou na prvních místech tradiční benefity stravování, sport, kultura. Prudký vzestup popularity zaznamenal příplatek na vzdělávání. Mezi pěti prioritními motivátory se v letošním roce objevily dvě položky, úzce svázané přímo s organizací poslání, image a prestiž organizace. Zaznamenáváme výrazný pokles týmové práce jako motivátoru. Ve sledovaném období finanční odměňování co do objemu stagnovalo. Příznivým stavem je výrazná posila odměňování, přímo závislého na konkrétních výsledcích pracovníka tedy nikoli odměňování za zásluhy. Peníze se stávají opět jedním z motivátorů. V zaměstnaneckých výhodách se výrazně zvýšil podíl vzdělávání lidí (jak ve formě přímého vzdělávání, tak i příspěvku na rozvoj). Ostatní zaměstnanecké výhody (resp. ty výhody, které jsou finančně náročné) logicky víceméně stagnovaly. Pokles motivace prostřednictvím zvyšování mezd je vzhledem k nepříznivým okolnostem odměňování logickým vyústěním těchto skutečností. Mimo vzdělávání a rozvoje lidí roste vliv samotného poslání organizace a její prestiže v motivaci jejích pracovníků. Základní ideje se ukazují v dnešním světě životaschopné a žádané. Nepříjemnou skutečností je prudký pokles týmové práce jako motivátoru. Tento fakt může souviset i s vyšší konkurencí lidí v rámci organizací, nicméně přesný popis příčin bude možný až po důkladném prozkoumání situace v konkrétních organizacích. Str. 6

7 Vzdělávání a rozvoj Oblast vzdělávaní a rozvoje zůstává v neziskových organizacích (společně s posláním, prestiží a image organizace) nejčastějším motivátorem pracovníků a představuje tedy významný faktor práce s lidmi. Analýza a plánování vzdělávacích aktivit zůstává zejména věcí aktuální potřeby organizace, prudce posílil příspěvek samotného pracovníka jednak ve formě vlastních představ a požadavků na vzdělávání a rozvoj a dále přímo aplikovanou analýzou vzdělávacích potřeb (následovanou tvorbou individuálního plánu rozvoje). Na základě výsledků průzkumu lze konstatovat rapidní pokles vzdělávání v průběhu řešení pracovních úkolů ve prospěch tradičních forem (školení, seminářů, apod.). I když roční náklady na vzdělávání pracovníka vzrostly, počet dnů se prakticky nezměnil. Ve zjišťování rozvojových potřeb pracovníků je znát již uvedená individualizace práce s lidmi. Je třeba, aby se organizacím dařilo udržet rovnováhu mezi rozvojovými potřebami organizace jako celku (v souvislosti s posláním a strategickými záměry) a rozvojovými potřebami konkrétních pracovníků, což je optimální stav. Výrazný pokles poměru vzdělávání v průběhu řešení pracovních úkolů ve prospěch tradičních forem (školení, seminářů, apod.) není příznivým výsledkem - tzv. on-the-job trainings (tedy vzdělávání v rámci pracovní praxe) totiž patří mezi nejefektivnější metody rozvoje. Další nepříznivou zprávou je znatelný pokles objemu vzdělávání v manažerských dovednostech což je tradiční slabé místo fungování neziskových organizací. Str. 7

8 Interní komunikace Výsledky letošního průzkumu prokázaly, že zásadně roste vliv managementu organizací v oblasti definování pravidel interní komunikace. Nejfrekventovanějšími komunikačními kanály zůstávají pravidelná setkávání pracovníků (navzdory lehkému poklesu) a pravidelné schůzky oddělení. Významné místo zaujímá i komunikace strategického plánu. Skokanem se stal interní časopis. Oblast interní komunikace neprošla výrazným rozvojem naopak se objevují varovné signály odklonu od přímé komunikace lidí s lidmi: pokud nejsou součástí výroční zprávy a strategického plánu semináře a workshopy se všemi pracovníky, kde se jednotlivé položky prezentují a diskutují, jde jen o jednostrannou komunikaci (shora dolů). Interní časopis ani intranet už vůbec nejsou komunikačními kanály v pravém (lidském) slova smyslu sdělování informací je velmi redukováno do písemné podoby, není zajištěna přímá zpětná vazba atd. SANEK, s.r.o., 2010 SANEK, s.r.o. Slezská 949/32, Praha 2 tel , sanek@sanek.cz,