PODNIKATELSKÝ PLÁN. Business plan. Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. Bakalářská práce. Vedoucí bakalářské práce:

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management PODNIKATELSKÝ PLÁN Business plan Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Mikuš Autor: Bc. Milan KOSTELNÍK Brno, 2015

2 J méno a příj mení autora: Milan KOSTELNÍK N ázev diplo mové práce: Podnikatelský plán N ázev práce v angličtin ě: Business plan Katedra: Podnikové hospodářství V edoucí diplo mové práce: Ing. Petr Mikuš Rok obhajoby: 2015 Anotace Předmětem bakalářské práce Podnikatelský plán je tvorba podnikatelského plánu k založení vybraného podniku. První dvě kapitoly jsou teoretické se zaměřením na vysvětlení pojmů podnikatelský plán, tvorba podnikatelského plánu a strategickou analýzu. Rovněž je zde kladen důraz na objasnění jednotlivých analýz, které jsou dále použity v praktické části. Třetí kapitola je praktická a představuje konkrétní podnikatelský plán nově vznikajícího podniku zaměřeného na výrobu a prodej ergonomických počítačových myší pomocí 3D technologií. Annotation The goal of the bachelor thesis: Business plan is the creation of a business plan for the establishment of the selected company. The first two chapters are theoretically based with the focus on explanation of the concepts as business plan, the creation of a business plan and strategic analysis. There is also an emphasis on the clarification of individual analysis, that are used in the practical part of the thesis. The third chapter is practically based and presents the specific business plan of the start-up focused on production and sale of ergonomic computer mice with the use of 3D technology. Klíčová slova Podnikatelský plán, nový podnik, 3D technologie, počítačová myš, strategická analýza Keywords Business plan, start-up, 3D technology, computer mouse, strategic analysis

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Podnikatelský plán vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. dubna 2015 vlastnoruční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petru Mikušovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Rád bych také dodal, že mi byl přesně takovým vedoucím, jakého jsem potřeboval. Rovněž bych chtěl poděkovat všem ostatním lidem z Masarykovy univerzity, Vysokého učení technického i soukromých společností, kteří se podíleli na vývoji mého produktu a poskytli mi konzultace. Velmi nerad bych někoho v tomto obsáhlém seznamu jmen opomněl, a tak se raději vyhýbám jmenovitému poděkování. Nakonec bych ještě rád poděkoval své rodině a přítelkyni Tereze Maškové za podporu, kterou mi poskytli.

5 OBSAH ÚVOD PODNIKATELSKÝ PLÁN DEFINICE ÚČEL PODNIKATELSKÉHO PLÁNU POŽADAVKY TYPY PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Titulní strana Exekutivní souhrn Popis podniku Analýza okolí Výrobní plán Marketingový plán Organizační plán Finanční plán Hodnocení rizik Přílohy STRATEGICKÁ ANALÝZA DEFINICE ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Makroprostředí Mikroprostředí SWOT ANALÝZA MARKETINGOVÝ MIX Marketingový mix 4P Marketingový mix 4C HODNOCENÍ RIZIK TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU TITULNÍ STRANA EXEKUTIVNÍ SOUHRN POPIS PODNIKU ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ Politické faktory Ekonomické faktory Sociokulturní faktory Technologické faktory ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ Rivalita mezi existujícími podniky uvnitř mikrookolí Riziko vstupu potencionálních konkurentů Hrozba substitučních výrobků Smluvní síla dodavatelů Smluvní síla kupujících SWOT ANALÝZA VÝROBNÍ PLÁN MARKETINGOVÝ PLÁN Cílové skupiny Produkt Cena Distribuce Propagace ORGANIZAČNÍ PLÁN FINANČNÍ PLÁN Seznam majetku k pořízení...38

6 Rozvaha Tržby Náklady Výkaz zisku a ztrát HODNOCENÍ RIZIK...42 ZÁVĚR...43 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ...44 SEZNAM TABULEK...46 SEZNAM OBRÁZKŮ...47 SEZNAM PŘÍLOH...48

7 ÚVOD Podnikání jako forma obživy je velice komplexní činnost, která vyžaduje umění pracovat pod tlakem, přijmout plnou zodpovědnost za úspěch či selhání, efektivně alokovat zdroje nebo správně plánovat. Existuje velké množství názorů, které před podnikáním odrazují i které ho doporučují. Na jednu stranu je podnikání vysoce riskantní činností, která může vést k zadlužení, vyčlenění ze společenského života nebo k depresím. Na druhou stranu může úspěšné podnikání přinést nejen vysoké finanční ohodnocení, ale také možnost řízení vlastního času, společenské postavení i naplnění vlastních vizí. Přestože nelze předem stanovit, zda nově zakládaný podnik bude úspěšný, nebo zkrachuje, existuje několik doporučení, kterými by se podnikatelé měli řídit. Jedním z těchto doporučení je sestavení podnikatelského plánu ke stanovení strategií a vizí za účelem přesně definovat budoucí směřování podniku. Cílem této bakalářské práce je tvorba podnikatelského plánu k založení vybraného podniku. Tento podnik se bude zabývat výrobou a prodejem na zakázku vyrobených ergonomických počítačových myší uzpůsobených ruce zákazníka pomocí 3D technologií. K výběru tohoto tématu bakalářské práce autora motivovaly nejen již započaté práce na založení zmíněného podniku, ale také touha po podnikání jako formy obživy, samostatnosti, neustálého vzdělávání a pozitivní vztah k novým technologiím. Jelikož si autor této bakalářské práce bude sám financovat provoz zamýšleného podniku, bude vytvořený podnikatelský plán sloužit převážně k jeho potřebám k získání hlubšího vhledu do dané problematiky a přípravy na možné eventuality, které mohou po založení podniku nastat. Autor založením podniku především sleduje získání podnikatelských zkušeností. Na druhou stranu je tento zisk podnikatelských zkušeností podmíněn finanční udržitelností podniku. Z tohoto důvodu autor požaduje, aby zamýšlený podnik začal generovat zisk již během prvního roku po založení. Tato bakalářská práce je rozčleněna do tří kapitol. První kapitola je teoretická a zabývá se podnikatelským plánem, jeho definicí, účelem, typy, strukturou i požadavky, které jsou na kvalitní podnikatelský plán kladeny. Druhá kapitola je rovněž teoretická a popisuje použité analýzy v praktické části této práce. Poslední třetí kapitola je již praktická a obsahuje vytvořený podnikatelský plán zamýšleného podniku. 7

8 1 PODNIKATELSKÝ PLÁN Vzhledem k tomu, že v praktické části této práce je vytvořen podnikatelský plán, obsahuje tato kapitola základní informace o podnikatelských plánech. Nejprve jsou zde uvedeny definice pro objasnění tohoto pojmu, dále je zde věnován prostor účelům tvorby těchto plánů a požadavků, které by kvalitní podnikatelské plány měly splňovat. V posledních dvou podkapitolách jsou poté rozebrány jejich typy a struktury. 1.1 Definice Podnikatelský plán je poměrně velmi široký termín, a tak se lze v rámci literatury setkat s jeho mnoha definicemi. Synek a kolektiv definují podnikatelský plán jako: Základní dokument plánování, který pro určitý časový horizont rozpracovává představy podniku o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích. 1 Synek a kolektiv tak vnímají podnikatelský plán jako taktický plán činnosti a prostředek k získání potřebného kapitálu, který definuje a kvantifikuje podnikatelské cíle a prostředky k jejich dosažení. Koráb, Peterka a Režňáková vymezují podnikatelský plán jako: Písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením podniku. 2 Podle nich je podnikatelský plán dokument, který slouží jako nástroj při získávání finančních zdrojů, porovnávání s realitou a kontrole podnikatelských aktivit. Wupperfeld popisuje podnikatelský plán jako: Koncepci podniku v písemné podobě, která mimo jiné obsahuje: Cíle a strategie podniku. Podnikatelský záměr a jeho přednosti. Vymezení trhu, cílových skupin a konkurentů. Další kroky budování podniku. Plánování obratu, hospodářského výsledku a financování. Těžištěm podnikatelského plánu jsou přitom kvalitativní vyjádření k perspektivě podniku a k jeho rozvojovým možnostem, ale také k očekávaným rizikům. 3 Veber a Srpová předkládají definici podnikatelského plánu jako: Písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy. 4 Dále pak podnikatelský plán přirovnává k autoatlasu, který má podnikateli usnadnit odpovědět na otázky typu: kde se právě nachází, kam směřuje a jak se tam plánuje dostat. 1 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, Beckovy ekonomické učebnice. ISBN s KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, Praxe podnikatele. ISBN s WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, Malé a střední podnikání. ISBN s VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, Expert (Grada). ISBN s. 95 8

9 1.2 Účel podnikatelského plánu Jak již z uvedených definic podnikatelského plánu z předchozí podkapitoly vyplývá, tak podnikatelský plán slouží k plnění široké škály úloh. Synek a kolektiv rozdělují účel podnikatelského plánu k plnění vnějších a vnitřních úloh. Podnikatelský plán pro vnější úlohy slouží jako prostředek komunikace s vnějším okolím, jako například s investory a bankami, a tudíž také jako nástroj k opatření kapitálu. Potenciální zájemci tak mají možnost nalézt pro ně podstatné informace v tomto plánu a odhadnout míru očekávaného úspěchu v porovnání s riziky. Vnitřní užití podnikatelského plánu slouží k řízení, plánování, a koordinaci jednotlivých aktivit uvnitř podniku. 5 Wupperfeld zmiňuje pět základních funkcí podnikatelského plánu 6 : Uspořádání myšlenek a koncepce podniku. Možnost konzultace s odborníky a postupné zdokonalování. Definování přesných a závazných cílů, strategií a opatření mezi zakladateli podniku. Slouží jako směrnice pro budoucí práci zaměstnanců. Slouží k pozdějšímu srovnání plánu se skutečností. Podle Vebera a Srpové slouží podnikatelský plán k vnitřním účelům a rovněž je předkládán vnějším subjektům. Uvnitř podniku slouží k plánování, rozhodování a kontrole. Konkrétně pro management je vnitřní účel podnikatelského plánu rozdělen do pěti bodů 7 : Možnost využití získaných poznatků z analýz jako je například analýza vnějšího okolí. Přehledné stanovení cílů podniku a možných rizik během jejích dosahování. Predikce potřeby a tvorby finančních prostředků a vývoje finančních toků. Včasné odhalení slabin ve zvolených cílech a cestách k jejich dosažení. Informace o budoucím směřování firmy pro zaměstnance. Vnější subjekty na základě podnikatelského plánu jsou schopny posoudit schopnost podniku realizovat dané cíle a případně poskytnout potřebný kapitál. 1.3 Požadavky Přestože neexistuje právní norma upravující obsah podnikatelského plánu, je vhodné dodržovat určité požadavky při jeho tvorbě. Fotr uvádí následující požadavky, které by kvalitní podnikatelský plán měl splňovat: 8 Stručnost a přehlednost do padesáti stran. 5 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, Beckovy ekonomické učebnice. ISBN s WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, Malé a střední podnikání. ISBN s VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, Expert (Grada). ISBN s FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 1995, ISBN x. s

10 Jednoduchost podnikatelský plán by neměl zacházet do technických detailů z důvodu srozumitelnosti osobám s nízkým technickým vzděláním jako jsou například investoři či bankéři. Prezentace výhod produktů či služeb pro zákazníky. Orientace na budoucnost zaměřit se na zpracování trendů a prognóz místo výsledků, kterých již podnik dosáhl. Realističnost a věrohodnost. Přiměřená míra optimismu z hlediska tržního potenciálu vysoké nadhodnocení snižuje míru důvěryhodnosti u investorů. Vyhnutí pesimismu podceňování může vést k nezájmu investora. Neskrývání slabých míst a rizik odhalení skrytých rizik může velmi silně oslabit důvěryhodnost projektu. Upozornění na konkurenční výhody, silné stránky a kompetenci managementu podniku. Prokázání schopnosti podniku hradit úroky i splátky. Prokázání schopnosti zpětného získání vynaloženého kapitálu s odpovídajícím zhodnocením. Kvalitní formální zpracování. Veber a Srpová zmiňují následující zásady pro zpracování podnikatelského plánu: 9 Srozumitelnost jednotlivé myšlenky podnikatelského plánu by měly být napsány v samostatných větách s citlivým výběrem přídavných jmen. Dále je doporučováno použití tabulek a doložení myšlenek čísly. Logika jednotlivé myšlenky podnikatelského plánu musí na sebe navazovat, nesmí si odporovat a měla by být podložena fakty. Stručnost podnikatelský plán by měl být stručný, avšak na druhou stranu musí obsahovat všechny relevantní myšlenky. Pravdivost a reálnost pravdivost zmíněných údajů je bezpodmínečná. Respektování rizika různé varianty návrhových řešení a identifikace a respektování rizik zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu. 1.4 Typy podnikatelských plánů Protože existuje více účelů podnikatelských plánů, existuje rovněž více jejích typů, které jsou vhodné pro různé situace či subjekty. Agentura CzechInvest uvádí následující typy podnikatelských plánu podle velikosti rozsahu: 10 Prezentace ve výtahu krátká verbální prezentace o maximální délce jedné minuty, která slouží k zaujetí vnějších subjektů, například investora. 9 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, Expert (Grada). ISBN s Jak napsat podnikatelský plán aneb Kudy vede cesta k úspěchu[online]. Praha: CzechInvest, 2005 [cit ]. Informace pro podnikatele. s

11 Exekutivní souhrn stručné písemné shrnutí důležitých informací podnikatelského plánu o délce jedné strany A4. Zkrácený podnikatelský plán ucelený dokument, který obsahuje všechny body plného podnikatelského plánu, ale pouze ve velmi stručné verzi o délce jednoho až dvou odstavců. Zkráceny podnikatelský plán může být použit například při ochraně obchodního tajemství. Plný podnikatelský plán tento písemný dokument obsahuje detailní informace o výrobním procesu, technologiích či duševním vlastnictví. V případe potřeby utajení některých informací bývá vnějším subjektům předložen až po podepsání smlouvy o utajení. Na druhou stranu Koráb, Peterka a Režňáková zmiňují typy podnikatelských plánů podle období, ve kterém se podnik nachází: 11 Zahájení podnikání tento podnikatelský plán se váže k době zahájení činnosti podniku. Růst podniku tento podnikatelský plán slouží k udržení či růstu podniku na trhu. Obrat k lepšímu plán sestavený v případě krize v podniku. Jiné případy např. studie proveditelnosti. Podnikatelský plán zpracovaný v praktické části je plný podnikatelský plán, který rovněž obsahuje exekutivní souhrn a je aplikován na první fázi podniku, tedy zahájení podnikání. 1.5 Struktura podnikatelského plánu Podobně jako obsah ani struktura podnikatelských plánů nebyla standardizována. Lze se tudíž setkat s několika návrhy struktury podnikatelského plánu od různých autorů. Důležité je také zmínit, že navržené struktury podnikatelských plánů se v mnoha případech liší v názvech jednotlivých částí obsahu než v obsahu samotném. Koráb, Peterka a Režňáková uvádějí, že podnikatelský plán by měl obsahovat titulní stranu, exekutivní souhrn, popis podniku, externí prostředí, marketingový plán, operační plán, personální zdroje, finanční plán a hodnocení rizik. 12 Veber navrhuje, aby struktura podnikatelského plánu obsahovala obsah, shrnutí, popis podnikatelské příležitosti, všeobecný popis firmy, klíčové osobnosti, produkty, potenciální trhy, okolí firmy a konkurence, prodej, výrobu, personální otázky, finanční plán, rizika podnikatelského plánu a přílohu. 13 Podle Srpové by struktura podnikatelského plánu měla obsahovat titulní list, obsah, úvod, účel a pozici dokumentu, shrnutí, popis podnikatelské příležitosti, cíle firmy a vlastníků, potenciální trhy, analýzu konkurence, marketingovou a obchodní strategii, realizační projektový plán, finanční plán, hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu a přílohy KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, Praxe podnikatele. ISBN s tamtéž, s VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, Expert (Grada). ISBN s SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, Expert (Grada). ISBN s

12 Fotr uvádí, že podnikatelský plán by měl obsahovat realizační resumé, charakteristiku firmy a jejích cílů, organizaci řízení a manažerský tým, přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie, shrnutí, závěr a přílohy. 15 Klíčovou podmínkou úspěšnosti podnikatelského plánu dle Korába, Peterka a Režňákové je ujasnění autora, k čemu bude vytvořený podnikatelský plán primárně sloužit. 16 Zmíněné ujasnění primárního cíle je velmi důležité pro volbu vhodné struktury. Po zvážení různých variant s ohledem na charakter podniku byla vybrána následující struktura, která bude použita při tvorbě podnikatelského plánu v této práci: Titulní strana. Exekutivní souhrn. Popis podniku. Analýza okolí. Výrobní plán. Marketingový plán. Organizační plán. Finanční plán. Hodnocení rizik. Přílohy. V následujících podkapitolách budou vybrané položky podrobněji rozebrány s ohledem na podnikatelský plán vytvořený v této práci Titulní strana V případě, že podnikatelský plán není primárně určen pouze pro svého autora, ale má být rovněž prezentován dalším subjektům, tak by tento dokument měl mít titulní stranu. V této části dokumentu by měl být uveden název dokumentu, upřesňující informace o zakládaném podniku, datum vzniku a základní informace o autorovi podniku Exekutivní souhrn Výkonný souhrn slouží jako abstrakt celého podnikatelského plánu a svému čtenáři poskytuje veškeré důležité informace o podnikatelském záměru ve zhuštěné podobě. V této části dokumentu by měly zaznít informace o zakladateli podniku a jeho manažérském týmu, produktech či službách, které nabízí, informace o trhu, na kterým operuje, silné stránky, strategii vedoucí k úspěchu, nejdůležitější finanční data a zdroje kapitálu. Výkonný souhrn bývá obvykle napsán až po dokončení celého podnikatelského plánu pro vnější subjekty typu investorů. Vnější subjekty se často rozhodují o zabývání dalšími částmi podnikatelské plánu na základě exekutivního souhrnu, takže jeho kvalita se stává klíčovou záležitostí FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 1995, ISBN x. s KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, Praxe podnikatele. ISBN s tamtéž, s tamtéž, s

13 1.5.3 Popis podniku Tato část popisuje podnikatelskou příležitost a základní fundamenty zakládaného podniku. Je zde uvedena zákonná forma zakládaného podniku a živnosti, které bude provozovat. Dále je zde uvedena vize podniku a definice dlouhodobého strategického cíle. Rovněž jsou zde prezentovány produkty či služby, které bude podnik nabízet. Jejich prezentace by měla dokázat, že budou pro trh zajímavé a konkurenceschopné. Neměly by chybět informace o výrobním procesu, plánovaném vývoji, pojištění a vedení účetnictví. Dále by měl popis podniku hovořit o organizační struktuře, představit management a zaměstnaneckou politiku. Rovněž je patřičné zde uvést podnikovou infrastrukturu a kontaktní údaje Analýza okolí Tato část podnikatelského plánu zkoumá faktory okolí společnosti, které mohou na jednu stranu tvořit podnikatelské příležitosti, na druhou stranu mohou také tvořit potencionální hrozby. Základní dělení analýzy okolí je na analýzu makroprostředí a mikroprostředí. Do analýzy makroprostředí spadají ekonomické, politické, sociokulturní a technologické faktory, které mají vliv na nově vznikající podnik. Analýza mikroprostředí je zaměřená na vymezení správného trhu, ve kterém podnik působí, jelikož chybné určení trhu může negativně ovlivnit strategii podniku a jeho dlouhodobé působení. Konkrétním cílem analýzy mikroprostředí je rozpoznání významných hybných sil v odvětví zkoumaného podniku. Nejčastěji bývá podnik ovlivňován dodavateli, zákazníky, konkurenty a substitučními produkty Výrobní plán Výrobní plán slouží k popisu výrobního procesu. Jsou zde zahrnuti jednotliví subdodavatelé výrobních strojů a materiálu společně se zdůvodněním jejich výběru. V neposlední řadě je zde popsáno výrobní zařízení a skladovací prostory. V případě, že podnik poskytuje služby, tak je zde uveden jejich popis i s procesem jejich poskytování. Rovněž se zde nachází plán prodejů, nákladů a tržeb Marketingový plán Marketingový plán slouží k budování postavení podniku na trhu. Je zde vysvětlený způsob prosazení podniku proti konkurenci a vystupování vůči zákazníkům. Také zahrnuje popis distribuce, ocenění a propagace jednotlivých výrobků či služeb. Marketingový plán uvádí předpokládaný rozpočet na marketingové aktivity a zaváděcí cenovou politiku Organizační plán Organizační plán uvádí formu vlastnictví podniku a organizační schéma s vymezením pravomocí pro jednotlivé zaměstnance podniku. Součástí tohoto plánu je rovněž pracovní náplň zaměstnanců s požadavky kladenými na jejich schopnosti a zkušenosti. Dále je zde uvedena zaměstnanecká mzda i s možnými bonusy KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, Praxe podnikatele. ISBN s KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, C.H. Beck pro praxi. ISBN s KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, Praxe podnikatele. ISBN s KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013, ISBN s HISRICH, Robert D a Michael P PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, ISBN s

14 1.5.8 Finanční plán Tato část podnikatelského plánu je velmi významná a vyžaduje patřičnou pozornost. Vyjádřená v číslech dokládá uskutečnitelnost celého projektu, čímž je velmi významná především u nově vznikajících podniků. I když samotný podnikatelský záměr vypadá slibně, až po vytvoření finančního plánu lze odpovědět na otázky, zda má význam tento záměr realizovat a zda v budoucnu přinese svému vlastníkovi požadovaný zisk. V tomto pojetí slouží finanční plán jako podklad pro rozhodování o věcech v současnosti, které však teprve v budoucnosti nastanou. Finanční plán je vhodné sestavit ve třech různých variantách pro dosažení objektivnějšího pohledu a to variantu optimistickou, realistickou a pesimistickou Hodnocení rizik Hodnocení rizik je zaměřené na rizika, která s sebou podnikání přináší. Riziko může na jedné straně přinést velmi dobré výsledky, na druhé straně však může přinést i výsledky špatné. Z tohoto důvodu je žádoucí, aby si každý podnik byl vědom rizik, se kterými se může setkat. Jedná se především o rizika s negativním vlivem, které mohou ohrozit stabilitu celého podniku a v některých případech vést až k jeho úpadku. Z tohoto důvodu je vhodné, aby podnik tato rizika identifikoval a minimalizoval jejich dopad na podnik vhodným opatřením Přílohy Rozsah a obsah příloh je závislý na konkrétním podnikatelském záměru. Jedná se o informace, které se z důvodu rozsáhlosti či podrobnosti nehodí v předchozích kapitolách podnikatelského plánu uvádět v plném rozsahu. Jedná se například o životopisy klíčových osob, výpis z obchodního rejstříku, obrázky výrobků, technické výkresy, důležité smlouvy či mnohé další materiály ABRAMS, Rhonda a Julie VALLONE. Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle!. Hodkovičky [Praha]: Pragma, [2007], ISBN s FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 1995, ISBN x. s SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, Expert (Grada). ISBN s

15 2 STRATEGICKÁ ANALÝZA Tato kapitola je zaměřená na strategickou analýzu a použité metody v praktické části této práce. Nejprve jsou zde uvedeny definice strategické analýzy pro vysvětlení tohoto pojmu. Dále následuje analýza makroprostředí a mikroprostředí, SWOT analýza, marketingový mix 4P i 4C a hodnocení rizik. 2.1 Definice Grasseová a kolektiv popisují strategickou analýzu jako: Klíčovou činnost strategického řízení podniku, která může zahrnovat nějaký typ podrobného zkoumání nebo hodnocení vnějšího prostředí organizace. Kromě analýzy vnějšího prostředí bývá také zpravidla využíván nějaký z dalších nástrojů strategické analýzy vnitřního prostředí, k nimž patří především hodnocení portfolia, analýza hlavních procesů, analýza klíčových kompetencí a analýza zainteresovaných stran. 27 Grasseová a kolektiv také vnímají strategickou analýzu jako nástroj identifikace a hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí, které mají významný vliv na celý podnik nebo jeho část, pozici podniku vůči konkurentům na trhu a jeho strategickou způsobilost. Sedláčková a Buchta vnímají strategickou analýza jako: Základ pro formulování strategie podniku vedoucí k dosažení konkurenční výhody. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční trh, konkurenty a zdrojový potenciál podniku. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů strategie podniku. 28 Košťan a Šuleř vnímají strategickou analýzu jako: Pomoc, při hledání odpovědí na otázky kde jsme nyní, kam jdeme, kde chceme být a jak se tam dostaneme. 29 Dále pak uvádějí, že strategická analýza zahrnuje analýzu okolního prostředí, analýzu konkurence a analýzu vnitřních zdrojů a schopností společnosti. 2.2 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí zkoumá faktory okolí, ve kterých daná společnost vzniká (existuje) a které mohou vytvářet nové podnikatelské příležitosti, avšak také potenciální hrozby. Tyto faktory jsou rozděleny do dvou primárních skupin na obecné makroprostředí a oborově zaměřené mikroprostředí. Následné členění obou těchto skupin je ilustrováno na obrázku č GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, ISBN s SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, C.H. Beck pro praxi. ISBN s KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xi, Business books (Computer Press). ISBN s KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, C.H. Beck pro praxi. ISBN s

16 Obrázek 1: Okolí podniku Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, C.H. Beck pro praxi. ISBN s. 37. Upraveno autorem Makroprostředí Pojem makroprostředí podniku v sobě zahrnuje podmínky, které jsou na něm nezávislé a vznikají mimo daný podnik. Prakticky to znamená, že podnik nemá možnost tyto skutečnosti bezprostředně ovlivnit. Podnik však může tyto podmínky využít ve svůj prospěch tím, že na ně bude aktivně reagovat a připraví se na pravděpodobné možnosti následujícího vývoje. 31 PEST analýza Ke zkoumání vlivu makroprostředí bude použita PEST analýza, která se zabývá politickými, ekonomickými, sociokulturními a technologickými faktory vlivu na daný podnik. Primárním úkolem PEST analýzy je odhalit významné vnější vlivy působící na podnik a dopředu upozornit na možná rizika. Jsou známy i různé modifikace PEST analýzy, které dle potřeby přidávají další faktory vlivu. S ohledem na zkoumanou problematiku této bakalářské práce nejsou tyto modifikace významné a tudíž v praktické části bude použita PEST analýza ve své původní podobě. Jednotlivé faktory, které mohou mít vliv na zamýšlený podnik, jsou dále rozebrány v tabulce č Tabulka 1: Vlivy makroprostředí Politické faktory Ekonomické faktory Legislativa regulující podnikání Legislativa určující zdanění Vládní ustanovení a nařízení Předpisy Evropské unie Protekcionalismus a regulace Ochrana spotřebitele Hospodářský cyklus HDP a ekonomický růst Devizové kurzy Kupní síla Míra zdanění Vývoj cen energií 31 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, C.H. Beck pro praxi. ISBN s tamtéž, s

17 Sociokulturní faktory Životní styl Postoj k práci a volnému času Rozdělení příjmů Záliby a koníčky Technologické faktory Vládní podpora výzkumu a vývoje Stav technologie Nové objevy a patenty Změny technologií Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, C.H. Beck pro praxi. ISBN s. 12. Upraveno autorem Mikroprostředí Cílem analýzy mikroprostředí je rozpoznání hlavních hybných sil v odvětví působnosti podniku. Z tohoto důvodu je velmi důležitý požadavek na vymezení správného trhu, ve kterém podnik působí. Pokud by došlo k chybnému určení, mohlo by to ovlivnit strategii podniku a jeho dlouhodobé působení. 33 Porterův model konkurenčních sil Nástrojem pro zkoumání mikroprostředí bude použit známy a často používaný Porterův model konkurenčních sil. Tento model slouží k určení konkurenční pozice podniku v odvětví, ve kterém působí. Zároveň usiluje o identifikaci hrozeb a příležitostí. Porterův model konkurenčních sil je postaven na myšlence, že potenciál konečného zisku ve vybraném odvětví je určen podle míry intenzity působení konkurentů v odvětví, substitučními výrobky, potenciálně nově vstupujícími firmami, odběrateli a dodavateli. Těchto pět sil je zobrazeno na obrázku č Obrázek 2: Porterův model konkurenčních sil Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, ISBN s Upraveno autorem 33 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, C.H. Beck pro praxi. ISBN s PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, ISBN s. 3 17

18 Rivalita mezi existujícími podniky uvnitř mikrookolí V převážné většině případů vzniká vzniká rivalita mezi stávajícími konkurenty, pokud některý z nich cítí tlak ze strany ostatních konkurentů nebo se pokouší o získání výhodnější pozice. Čím větší počet menších firem na trhu působí, tím bývá jejich rivalita intenzivnější. Silná rivalita může rovněž nastat v případě málo rostoucích trhů nebo v budoucnosti lukrativních odvětví, což může vést až k cenovým i necenovým válkám. 35 Riziko vstupu potencionálních konkurentů Toto riziko je svázáno s náročností vstupu nových konkurentů do odvětví. Mezi tyto překážky vstupu do odvětví patří úspory z rozsahu, kdy nový podnik se musí rozhodnout mezi velkou výrobou a riskováním následné odezvy stávajících společností, nebo výrobou menší s postihem cenového znevýhodnění. Dalším významným faktorem je tedy kapitálová náročnost. Tato náročnost není odvozena pouze od získání zákazníků, ale také od počátečního nákupu vybavení nebo výzkumu. Rovněž nákladové zvýhodnění podniku nezávislé na rozsahu je překážkou vstupu. Stávající účastníci mohou vlastnit strategické suroviny nebo výrobní technologie, mít výhodnou polohu a podobné výhody, které současné účastníky nákladově zvýhodňují před novými konkurenty. 36 Hrozba substitučních výrobků/služeb Vymezení substitučních výrobků či služeb může být velmi obtížné. Tato hrozba je však pro podnik reálná v případě, že existuje nějaká alternativa k jejich produktu, která dokáže uspokojit stejné potřeby cílového zákazníka. Vlastnosti alternativního produktu se přitom mohou diametrálně odlišovat. 37 Smluvní síla dodavatelů Pro stávající podnik může být hrozbou převážně v případě, že na trhu existuje pouze limitované množství dodavatelů, kteří mohou určovat cenu výrobku, který podnik potřebuje ke své činnosti a který nemá mnoho substitučních náhrad. V případě, že specifické odvětví není hlavním zdrojem příjmu dodavatelů a nepotřebují si vytvořit důležité pouto se svými odběrateli, mají dodavatelé větší sklony k vyvíjení tlaku směrem k odběratelům. 38 Smluvní síla kupujících Pro stávající podnik může být hrozbou převážně v případě, kdy podnik dodává své produkty omezenému počtu zákazníků a je vysoce závislý na jejich odběru. Odběratelé touto cestou získávají velkou moc a mohou jí použít ke snížení cen. Další riziková situace nastává v případě, že produkt podniku se neliší od konkurenčních produktů a zároveň náklady k přechodu ke konkurenci a odebírání konkurenčního produktu jsou pro odběratelé nízké SWOT analýza SWOT analýza je odvozena z anglických slov Strengths, Weaknesses, Opportunities a Threats. Do českého jazyka jsou tyto slova přeloženy jako silné a slabé stránky, příležitosti a 35 tporter, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, ISBN s tamtéž, s KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xi, Business books (Computer Press). ISBN s KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, C.H. Beck pro praxi. ISBN s PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, ISBN s

19 hrozby. A právě těmi se SWOT analýza zabývá a přináší podklady pro tvorbu podnikových strategií. Pomocí této analýzy lze komplexně posoudit fungování podniku, nalézt potencionální problémy nebo nové možnosti růstu. SWOT analýza spojuje dohromady mikroprostředí s makroprostředím, kdy silné a slabé stránky podniku pochází z mikroprostředí z porovnání s nejsilnějšími konkurenčními podniky a podnik má na ně významný vliv. Příležitosti a hrozby na druhou stranu pochází z makroprostředí, kdy má podnik pouze velmi omezené možnosti jejich ovlivnění, a tak na ně může prakticky pouze patřičně reagovat. Výsledky jednotlivých kategorií jsou zapsány do SWOT matice, jejíž podoba je zobrazena na obrázku č Obrázek 3: SWOT matice Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, ISBN s. 24. Upraveno autorem Důležité je však podotknout, že tvorbou SWOT matice samotná SWOT analýza nekončí. Na základě této matice a roztříděných faktorů je dále vytvořeno několik alternativních strategií možného směřování podniku. Na základě kombinací jednotlivých faktorů jsou vytvořeny základní čtyři typy strategií. Jedná se kombinace mezi vnitřními a vnějšími faktory. Z těchto strategií je nakonec jedna vybrána jako finální strategie podniku. Možné strategie jsou zobrazeny v obrázku č Obrázek 4: SWOT strategie Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, ISBN s. 25. Upraveno autorem 40 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, C.H. Beck pro praxi. ISBN s tamtéž, s

20 2.4 Marketingový mix Marketingový mix je souhrn fundamentálních marketingových nástrojů a podnik jej využívá k dosahování stanovených cílů. V praktické části bude použit jak koncept 4P, který je marketingovým mixem z podhledu podniku, tak novější koncept 4C, který je v podstatě překlopením konceptu 4P do pohledu zákazníka Marketingový mix 4P Marketingový mix 4P používá čtyři marketingové nástroje označené jako 4P, které pochází z anglických slov Product, Price, Promotion a Placement. Do českého jazyka jsou tato slova přeložena jako produkt, cena, propagace a distribuce. Vhodné sestavení marketingového mixu je tedy základním krokem k dosažení jednotlivých cílů podniku. Marketingový mix 4P včetně příkladů jednotlivých kategorií je zobrazen na obrázku č Obrázek 5: Marketingový mix 4P Zdroj: FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, xv, ISBN s. 54. Upraveno autorem Produkt Produkt podniku je typický souborem znaků, jejichž pomocí se může na trhu odlišovat od ostatních konkurenčních produktů. Mezi tyto znaky se řadí vzhled produktu, obal, značka, provedení, kvalita atd. Další významnou složkou produktu jsou rovněž k němu nabízené služby jako instalace, instruktáž či delší garanční doba. Jednotlivé organizace poté nerozhodují pouze o jednotlivých produktech odděleně, ale rovněž tvoří vhodné produktové mixy. Tyto produktové mixy jsou složeny z produktových řad, které představují skupiny stejnorodých produktů s podobnou funkcionalitou, cenou nebo stejnou skupinou možných zákazníků. 44 Cena Cena jako jediný prvek v marketingovém mixu produkuje příjmy, zatímco ostatní jeho prvky generují pouze náklady. Cena je vlastně určité množství peněz, které je zákazník ochoten za 42 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN s HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001, ISBN s SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, Expert (Grada). ISBN s

21 produkt zaplatit a zároveň je za tuto částku podnik rovněž ochoten tento produkt prodat. Určování ceny se tak stává hledáním patřičného kompromisu. Kromě samotné ceny do této kategorie rovněž patří i další obchodní podmínky jako rabaty či platební a dodací podmínky. Podobně jako samotná cena mají i tyto obchodní podmínky vliv na rozhodnutí zákazníka, zda si produkt podniku koupi. 45 Distribuce Hlavní cílem distribuční politiky je vhodný výběr distribuční cesty. Distribuční cesta poté představuje způsob pohybu produktů od výrobce či poskytovatele služeb až ke konečnému zákazníkovi. Způsob provedení tohoto procesu by měl vést k optimalizaci zisku v rámci celé distribuční cesty mezi všemi zúčastněnými subjekty. Při rozhodování o distribučních cestách bývají řešeny rozhodovací problémy mezi volbou přímého a nepřímého prodeje, stanovení prodejních úrovní, výběr počtu a typu zprostředkovatelů jako je maloobchodní a velkoobchodní prodej a určení distribuční strategie. Distribuční strategie může mít formu intenzivní, výhradní nebo selektivní distribuce. 46 Propagace Propagaci lze považovat za nejviditelnější složku marketingového mixu a je téměř nevyhnutelná v případě vstupu nového podniku na trh nebo jeho pronikání mezi nové segmenty trhu. Propagace je potřebná i v případě, že se podnik nesnaží proniknout na nové trhy. V případě jejího opomenutí hrozí velké riziko ztráty pozice na trhu ve prospěch konkurenčních podniků, což může vést k nenaplnění dlouhodobých cílů daného podniku. Propagace také bývá nazývána jako komunikační mix a obsahuje následující formy: 47 Přímý marketing telefon, , poštovní zásilky. Reklama televize, tisk, rozhlas, plakáty, billboardy, letáky atd. Osobní prodej veletrhy a výstavy, obchodní setkání, neformální setkání, poradenství. Podpora prodeje věrnostní programy, soutěže, bonusy, vzorky zdarma atd. Vztahy s veřejností komunikace s médii, charitativní dary, sponzorování Marketingový mix 4C Marketingový mix 4C používá čtyři marketingové nástroje označené jako 4C, které pochází z anglických slov Customer solution, Cost, Convenience a Communication. Do českého jazyka jsou tato slova přeložena jako řešení potřeb zákazníka, náklady vzniklé zákazníkovi, dostupnost řešení a komunikace. Marketingový mix 4C se používá jako novější náhrada konceptu 4P nebo jako jeho doplnění. Řešení potřeb zákazníka Výrobek podniku by měl řešit zákazníkovy potřeby. Podnik by tudíž měl komunikovat se zákazníky a zjišťovat jejich potřeby, aby jim mohl uzpůsobit své výrobky. Náklady vzniklé zákazníkovi Tento faktor zahrnuje veškeré náklady, které zákazníkovi vzniknou v souvislosti s nákupem a vlastnictvím výrobku či služby. Kromě ceny jsou zde zahrnuty například náklady času na pořízení či instalaci. 45 HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001, ISBN s SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, Expert (Grada). ISBN s tamtéž, s

22 Dostupnost řešení Dostupnost řešení, nebo také pohodlí sleduje jakým způsobem a kde preferuje cílový segment zákazníků nakupovat. Tato znalost by měla být zohledněna a zákazníkům přinést větší pohodlí při nákupu. Komunikace Tento faktor označuje interaktivní dialog se zákazníkem. Podnik by měl vědět, jakou cestou se zákazníci rádi o výrobku dozvídají a jakými kanály rádi s podnikem komunikují. V žádném případě by se nemělo jednat o manipulační či obtěžující propagaci Hodnocení rizik Koráb uvádí návod pro identifikaci rizik a tvorbu strategie k jejich řízení či eliminaci. V první fázi probíhá identifikace rizikových faktorů, kdy tyto faktory mohou vyplývat z různých zdrojů. K rozpoznání těchto rizikových faktorů je vhodná SWOT matice. Na obrázku č. 6 jsou zobrazena obvyklá rizika. Obrázek 6: Obvyklá rizika Zdroj: FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 1995, ISBN x. s. 89.Upraveno autorem Ve druhé fázi dochází ke kvantifikaci rizik. Jedná se o snahu číselného vyjádření závažnosti těchto rizik pomocí vhodných technik nebo reálného odhadu. Dále následuje tvorba krizových scénářů a postupů v případě realizace daného rizikového faktoru. V posledním korku pak následuje implementace opatření a kontrola, zda vývoj situace postupuje dle očekávání KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN s KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, Praxe podnikatele. ISBN s

23 ZÁVĚR Cílem tvorby této bakalářské práce bylo vytvoření podnikatelského plánu pro konkrétní podnik na základě komplexní strategické analýzy. Samotná práce je členěna do tří kapitol, z nichž první dvě jsou teoretického charakteru, zatímco třetí kapitola je praktická a je v ní sestaven podnikatelský plán podniku zaměřeného na výrobu a prodej ergonomických počítačových myší s využitím 3D technologií. V první a druhé kapitole je nejprve teoreticky rozebrán podnikatelský plán od jeho definice, přes účel a požadavky kladené na kvalitní zpracování podnikatelského plánu, až po jeho strukturu. Na základě zjištěných požadavků byla navržena struktura podnikatelského plánu, která byla následně použita v praktické části této práce. Dále následovala pasáž věnovaná strategické analýze a jednotlivým technikám, které byly rovněž aplikovány při sestavování podnikatelského plánu v třetí kapitole. Zamýšlený podnik je v podnikatelském plánu nejprve představen a poté jsou rozpracovány jednotlivé analýzy. Je použita PEST analýza ke zkoumání makroprostředí, která se kromě technologických faktorů jako je 3D tisk rovněž věnuje sociokulturním faktorům generace Y a názorovému vůdcovství a politickým faktorům spjatým s autorskými právy, právní ochranou, certifikací a daňovou legislativou. Porterův model pěti konkurenčních sil k analyzování mikroprostředí dále představuje nejvýznamnější konkurenční podniky, jak z oblasti výrobců počítačových myší, tak firem poskytujících služby z oblasti 3D technologií. Získané poznatky jsou využity při sestavování SWOT matice a následném stanovování hlavní strategie podniku. Dále následuje podrobný popis výrobního procesu a kalkulace nákladů. Marketingový mix 4P s doplněním o 4C uvádí stanovenou cenu výrobku, distribuční cesty či zvolené formy propagace včetně možnosti crowdfundingu. Finanční stránka podniku je rozebrána ve finančním plánu, kde je rovněž popsáno, jak bylo dosaženo nulové daně z příjmu. Následně je práce zakončena hodnocením rizik. Na základě těchto důvodů se autor domnívá, že cíl bakalářské práce byl naplněn. Jejím přínosem je propojení teorie s praxí a získání vhledu do problematiky zakládání nového podniku. Přestože samotné podnikání bude náročné, tato práce pomohla autorovi se na něj připravit. 23

24 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] 3D printing industry. 3D Printing Guide. [online] 2014 [cit ]. Dostupné z: < [2] 3D Scan. Rozdělení 3D skenerů. [online] 2013 [cit ]. Dostupné z: < [3] ABRAMS, Rhonda a Julie VALLONE. Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle!. Hodkovičky [Praha]: Pragma, [2007], 189 s. ISBN [4] ATKINSON, Paul. The best laid plans of mice and men: the computer mouse in the history of computing. Design issues, 2007, 23.3: [5] CzechInvest. Jak napsat podnikatelský plán aneb Kudy vede cesta k úspěchu[online]. Praha: CzechInvest, 2005 [cit ]. Informace pro podnikatele. 98 s. [6] FORET, Miroslav. Marketingová komunikace: [získání pozornosti zákazníků a naplnění jejich očekávání]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, xv, 275 s. Business books (Computer Press). ISBN [7] FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 1995, 178 s. ISBN x. [8] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN [9] HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001, 77, 29 s. ISBN [10] HISRICH, Robert D a Michael P PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN [11] Institut pro testování a certifikaci. Elektrická bezpečnost. [online] 2015 [cit ]. Dostupné z: < [12] IYENGAR, Raghuram; VAN DEN BULTE, Christophe; VALENTE, Thomas W. Opinion leadership and social contagion in new product diffusion. Marketing Science, 2011, 30.2: [13] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN [14] KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. Praxe podnikatele. ISBN [15] KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xi, 124 s. Business books (Computer Press). ISBN [16] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN [17] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN

25 [18] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN [19] SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN [20] SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN [21] SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. Expert (Grada). ISBN [22] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN [23] Tech Connections. Mouse Alternatives. [online] 2002 [cit ]. Dostupné z: < [24] T Rowe Price. 3D printing infographic. [online] 2011 [cit ]. Dostupné z: < c_final.pdf>. [25] Úřad průmyslového vlastnictví. Průmyslová práva. [online] 2012 [cit ]. Dostupné z: < [26] VALENTINE, Dawn B. a Thomas L. POWERS. Generation Y values and lifestyle segments. [online]. s [cit ]. DOI: /jcm [27] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert (Grada). ISBN [28] WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 159 s. Malé a střední podnikání. ISBN