ÚVOD 3 1 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU 4 2 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU 7 3 CHARAKTERISTIKA PODNIKU XY, S.R.O. 30

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "ÚVOD 3 1 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU 4 2 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU 7 3 CHARAKTERISTIKA PODNIKU XY, S.R.O. 30"

Transkript

1 Obsah ÚVOD 3 1 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU VÝZNAM A PŘÍNOSY MALÝCH PODNIKŮ OMEZENÍ MALÝCH PODNIKŮ 6 2 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU ÚKOL PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A PERSONÁLNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍ POLITIKA A STRATEGIE MALÉHO PODNIKU ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE V MALÉM PODNIKU PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ VÝBĚR PRACOVNÍKŦ PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE PRACOVNÍKŮ ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A UKONČOVÁNÍ PRACOVNÍHO POMĚRU HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ HODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ METODY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ MZDOVÉ FORMY 28 3 CHARAKTERISTIKA PODNIKU XY, S.R.O VZNIK PODNIKU XY, S.R.O. A JEHO OBLAST ČINNOSTI SLUŢBY POSKYTOVANÉ SPOLEČNOSTÍ XY, S.R.O VÝZNAMNÉ ZAKÁZKY SPOLEČNOSTI XY, S.R.O VEDENÍ SPOLEČNOSTI XY, S.R.O. A JEJÍ PRACOVNÍCI CHARAKTERISTIKA VLASTNÍKŦ A PRACOVNÍKŦ SPOLEČNOSTI XY, S.R.O POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŦ ORGANIZACE ŘÍDÍCÍCH ČINNOSTÍ VE SPOLEČNOSTI XY, S.R.O ANALÝZA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V XY, S.R.O ORGANIZACE A ZABEZPEČENÍ PERSONÁLNÍ PRÁCE PERSONÁLNÍ STRATEGIE A POLITIKA ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŦ PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE PRACOVNÍKŦ 41 1

2 4.3.5 ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŦ A UKONČOVÁNÍ PRACOVNÍHO POMĚRU HODNOCENÍ PRACOVNÍKŦ VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŦ SHRNUTÍ SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ V XY, S.R.O NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU XY, S.R.O PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ VÝBĚR PRACOVNÍKŦ PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE PRACOVNÍKŮ ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A UKONČOVÁNÍ PRACOVNÍHO POMĚRU HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ NÁVRH SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 57 ZÁVĚR 59 LITERATURA 61 PŘÍLOHY 63 2

3 Úvod Dŧvodem pro výběr tématu této diplomové práce byl obzvláště mŧj zájem o personální řízení jako takové, a to zejména proto, ţe ze všech dŧleţitých oblastí v podniku se tato zdaleka nejvíce dotýká práce s lidmi. Druhým neméně podstatným podnětem, který s prvním významně souvisí, je to, ţe personálním řízením bych se velice rád zabýval ve svém budoucím profesním zaměření, ať uţ pŧjde o práci v menším či větším podniku. V určité době bych se také chtěl věnovat samostatnému podnikání, kde by mi byly znalosti z této diplomové práce, stejně jako případné zkušenosti ze zaměstnání, velkým přínosem. Cílem této diplomové práce je analýza současné situace v oblasti personálního řízení ve společnosti XY, s.r.o., následně pak určení silných a slabých stránek v provádění těchto činností a na základě toho vytvoření návrhŧ a doporučení pro zlepšení celkové podoby personálního řízení v podniku. V teoretické části práce je nejdříve nastíněno vymezení malého podniku, obecně úloha personálního řízení v něm a následně jsou popsány jednotlivé personální činnosti. Jde konkrétně o personální plánování, vytváření a analýzu pracovních míst, získávání a výběr pracovníkŧ, přijímání a adaptaci pracovníkŧ, rozmísťování a ukončování pracovního poměru, hodnocení, vzdělávání a odměňování pracovníkŧ. Praktická část této diplomové práce začíná charakteristikou vzniku a oblasti podnikání společnosti XY, s.r.o. a jejích pracovníkŧ. Poté pokračuje analýzou konkrétních personálních činností podniku a přes shrnutí silných a slabých personálního řízení se dostává k vypracování návrhŧ a doporučení na zlepšení provádění problematických činností. Pro vznik teoretické části této diplomové práce jsem vyuţíval především odbornou literaturu a internetové zdroje, pro zpracování její praktické části pak vnitropodnikových materiálŧ společnosti a zejména informací sdělených všemi pracovníky podniku XY, s.r.o., obzvláště pak jeho ředitele. Tyto informace byly z větší části získávány během mého pŧlročního pracovního poměru v této společnosti. 3

4 1 Vymezení malého podniku Podnik sám o sobě lze nejobecněji charakterizovat jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně zdrojŧ ve statky, resp. vstupŧ ve výstupy. Obchodní zákoník 1 nahlíţí na podnik jako na soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu slouţit. Výše uvedené definice platí samozřejmě také pro malé podniky, jejichţ vymezení není zcela jednoznačné a lze brát v úvahu několik pohledŧ 2 : statistické pojetí dle Eurostatu, malým podnikem se rozumí ten s počtem nejvýše 20 pracovníkŧ, doporučení komise EU malý podnik definuje skrze čtyři kritéria, mezi něţ se řadí počet pracovníkŧ (do 50), roční trţby (max. 7 mil. EUR), hodnota aktiv (max. 5 mil. EUR) a nezávislost, pojetí zákona na podporu podnikání 3 pouţívá se stejných čtyř kritérií pracovníci do 50, trţby nepřesahující 250 mil. Kč a aktiva 180 mil. Kč, klasifikace ČSSZ člení podniky na malé organizace (do 25 zaměstnancŧ) a organizace (nad 25). Nezávislostí podniku se rozumí podmínka, kdy tři čtvrtiny a více základního kapitálu nebo hlasovacích práv nesmí vlastnit podnik nebo společně několik podnikŧ, které nesplňují definice malých a středních podnikŧ. Po shrnutí všech pojetí a pohledŧ se rozhodujícím kritériem vymezení malého podniku stává počet jeho pracovníkŧ: malým podnikem se proto rozumí takový podnik, který zaměstnává 10 aţ 49 pracovníkŧ. 1.1 Význam a přínosy malých podniků Ekonomické přínosy Mezi všemi podniky tvoří právě ty malé spolu se středními velkou většinu, například v celé Evropě představují 99,8 % všech organizací a prakticky ve všech zemích se významnou 1 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v aktuálním znění. 2 VEBER, J. SRPOVÁ, J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha, Grada Publishing, s Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání. 4

5 měrou podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu. V České republice tento podíl v roce 2005 činil necelých 35 % a přibliţně šedesáti procenty malé a střední podniky zabezpečovaly zaměstnanost. Jedním z dalších a nejcennějších přínosŧ těchto podnikŧ je jejich flexibilita, kdy se mohou pohotově přizpŧsobovat měnícím se podmínkám a skutečnostem. Malé a střední podniky také představují jistý protipól monopolŧm a pŧsobí proti posilování globálních ekonomických tendencí. Na druhou stranu nemalý počet těchto organizací spolupracuje s většími podniky jako jejich subdodavatelé, coţ se děje zejména v automobilovém prŧmyslu. Společenské přínosy Neoddiskutovatelnými jsou pro obyvatele také přínosy společenské, kde je jedním z nejdŧleţitějších garance běţných lidských svobod, mezi které se jistě řadí hlavně umoţnění seberealizace občanŧ podnikatelŧ. Malé a střední podniky jsou protipólem ekonomické a politické moci, mají velmi omezené a téměř nulové šance, jak na sebe moc strhnout, stejně jako dosáhnout monopolního postavení. Většinou reprezentují místní kapitál, coţ znamená, ţe efekty z jejich podnikání zŧstávají v daném regionu. Jsou s ním také mnohem těsněji svázány, vedle ekonomických přínosŧ se často stávají sponzory rŧzných akcí. V neposlední řadě malé a střední podniky dotvářejí urbanistickou podobu měst a vesnic, oţivují prostor a udrţují či obnovují historickou architekturu. Pozitiva a negativa malých podniků ve vztahu k pracovníkům Oproti velkým podnikŧm mohou ty malé svým pracovníkŧm nabízet řadu výhod, mezi které patří osobní přístup a atmosféra dŧvěry, větší vstřícnost akceptovat spojení pracovního a osobního ţivota, prostor pro autonomní a flexibilní nasazení, či práce v malých skupinách, kde jsou většinou příjemnější osobní vztahy. Na druhé straně narozdíl od svých větších konkurentŧ nemohou nabídnout tolik, co oni. Nejzřetelnějšími nevýhodami pro pracovníky či zájemce je menší jistota pracovního místa, niţší mzdy, méně zaměstnaneckých výhod, pracovní doba podle aktuálního mnoţství zakázek, minimální investice do vzdělávání a rozvoje, nevelké vyhlídky na postup atd. 4 4 KLEIBL, J. DVOŘÁKOVÁ, Z. ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, C. H. Beck, s

6 1.2 Omezení malých podniků Právě vzhledem k jejich velikosti mají malé podniky řadu omezení, mezi něţ patří a bude patřit například mnohem menší ekonomická síla a obtíţnější přístup ke kapitálu či slabší pozice ve veřejných soutěţích o státní zakázky. Malé podniky jsou ze své podstaty vyloučeny také z podnikání, ke kterému je třeba velkých investic, nemohou si dovolit zaměstnávat špičkové odborníky atd. 6

7 2 Personální řízení v malém podniku 2.1 Úloha personálního řízení v malém podniku Personální řízení obecně se zaměřuje na otázky, které se prakticky jakýmkoliv zpŧsobem týkají člověka jako pracovní síly a jeho práce v podniku, protoţe právě člověk je klíčovým faktorem a hnací silou, na jehoţ práci a pracovním chování závisí úspěšnost a míra konkurenceschopnosti podniku. Personalistika tedy tvoří tu část organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu Úkol personálního řízení a personální činnosti Hlavní úkoly a smysl personální práce souvisí s prvotním a nejdŧleţitějším cílem celého podnikového řízení, tedy toho, aby byl podnik efektivní, úspěšný, aby dosahoval ţádoucího zisku a aby se v těchto oblastech neustále zlepšoval. 6 K zajištění nejen tohoto cíle je třeba provádět následující činnosti 7 : 1. Personální plánování 2. Vytváření a analýza pracovních míst 3. Získávání a výběr pracovníkŧ 4. Hodnocení pracovníkŧ 5. Rozmísťování pracovníkŧ a ukončování pracovního poměru 6. Odměňování 7. Vzdělávání pracovníkŧ 8. Pracovní vztahy 9. Péče o pracovníky 10. Personální informační systém Všechny tyto činnosti by měl provádět kaţdý podnik bez ohledu na předmět podnikání a na svou velikost, odlišnosti se vyskytují pouze v rozsahu a periodicitě jejich provádění v malých podnicích se narozdíl od velkých některé činnosti vykonávají pouze příleţitostně. 5 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

8 I přesto by však malý podnik měl mít v kaţdém okamţiku promyšlenou a připravenou koncepci všech výše zmíněných personálních činností a jakoukoliv z nich by měl být schopen kdykoliv aktivizovat a bez větších odkladŧ a tápání také realizovat. Vzhledem k tomu, ţe malé podniky jsou špatnou či nedostatečnou personální prací ohroţeny mnohem více neţ podniky velké, je pro jejich majitele a vedoucí pracovníky nezbytné osvojit si potřebné personální znalosti a dovednosti. Pokud toto udělají a personální práci se budou náleţitě věnovat, pak to pro malý podnik mŧţe znamenat přínos v několika oblastech, např. efektivnější vyuţívání lidské pracovní síly, zlepšování jejího pracovního výkonu, větší spokojenost pracovníkŧ, větší pracovní atraktivitu, větší loajalitu atd Personální politika a strategie malého podniku Pokud jsou v malém podniku realizovány personální činnosti, pak je nezbytné a ţádoucí stanovit určitá pravidla, kterými se bude řídit při kaţdém rozhodování, dotýkajícím se přímo či nepřímo pracovníkŧ podniku. S personální politikou, která je tvořena právě těmito pravidly, je poté nutné seznámit všechny pracovníky a dbát na její dŧsledné dodrţování. V malých podnicích, kde se všichni pracovníci navzájem znají a dochází ke kaţdodennímu kontaktu mezi nimi a majitelem či vedením, by personální politika měla být maximálně otevřená a zaměstnanci by tak měli být informováni o všem, co by mohlo mít dopad na jejich postavení. Stejně jako kvalitní provádění samotných personálních činností, tak i dobře formulovaná, stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika mŧţe mít a zpravidla má pro existenci a úspěšnost malého podniku velký význam, a to především v podobě upevňování vztahŧ mezi pracovníky a vedením, vytváření příznivého klima uvnitř podniku, minimalizace pracovních konfliktŧ atd. Nad personální politikou by se i v malém podniku měla nacházet personální strategie. Ta se stala jedním z nejvýznamnějších rysŧ moderního personálního řízení a má několik charakteristických znakŧ, mezi něţ patří například to, ţe věnuje zvýšenou pozornost perspektivě, formuluje, dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle personální práce provázané s ostatními podnikovými cíly a hledá a navrhuje cesty směřující k jejich dosaţení. Personální strategie je dána celkovou strategií podniku a je dŧleţitá a nezbytná zejména pro 8

9 budoucí dosaţení souladu mezi pracovními místy a pracovníky, pro poţadovanou produktivitu práce a uspokojení pracovníkŧ Organizace personální práce v malém podniku V malých podnicích se personální útvar či specializovaná funkce personalisty nachází velmi zřídka; personální práci a prakticky všechny personální činnosti tak ve většině případŧ zajišťuje majitel, případně vedoucí pracovník, který také formuluje personální politiku a strategii podniku. Nezřídka uţívanou alternativou také bývá taková, kdy personální práci vykonává určitý pracovník souběţně se svou prací, případně ta, kdy vrcholový manaţer nese odpovědnost za lidské zdroje a personální sluţby nakupuje od personálních agentur, které nejčastěji zabezpečují mzdové účetnictví, získávání a výběr pracovníkŧ a jejich vzdělávání a rozvoj. 9 Případné zřízení pracovního místa personalisty vţdy závisí spíše na potřebách majitele či nejvyššího vedoucího pracovníka takové místo zřídit, dŧvodem mohou být například časté problémy v pracovní oblasti či přetíţení majitele, resp. vedoucího pracovníka. Poznatky z praxe však uvádějí, ţe místo personalisty by mělo být v malém podniku zřízeno tehdy, pokud počet jeho pracovníkŧ přesahuje počtu dvaceti. Jeho zřízení je také naléhavější v případech, kdy se malý podnik orientuje na vysoce kvalifikovanou pracovní sílu. Ať uţ nese za otázky týkající se personální práce v podniku odpovědnost kdokoliv, vţdy by měl zohledňovat to, ţe lidský faktor je takový, který se mŧţe měnit vlastním přičiněním a pod vedením manaţerŧ tak, aby se stával více produktivním v oblasti své pŧsobnosti, za coţ se právě příslušný pracovník z vedení malého podniku mŧţe velkou měrou zaslouţit. Klíčovými manaţerskými dovednostmi se tak jeví kompetentnost, dŧvěryhodnost, komunikativnost, odvaha a porozumění pro pracovníky Personální plánování a vytváření a analýza pracovních míst Personální plánování Při rozhodování o pracovní síle v podniku je třeba věnovat pozornost zejména tomu, aby bylo plnění pracovních úkolŧ zabezpečeno přiměřeným počtem pracovníkŧ s přiměřenými pracovními schopnostmi. Pro podnik je nevýhodné nedostatečné mnoţství pracovníkŧ stejně tak, jako jejich nadbytečný počet. Ještě větší pozornost by pak nejen malý 8 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s VEBER, J. SRPOVÁ, J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha, Grada Publishing, s STÝBLO, J.: Moderní personalistika: trendy, inspirace, výzvy. Praha, Grada Publishing, s. 99 9

10 podnik měl věnovat profilu, pracovním schopnostem a charakterovým vlastnostem pracovníkŧ. Plánování lidských zdrojŧ je pro kaţdý podnik stejně dŧleţité jako plánování všech ostatních zdrojŧ hmotných, finančních, technologických, technických atd. Zcela zásadní je proto správné časové, místní a finanční plánování potřeby pracovníkŧ, které se týká kaţdého podniku bez ohledu na velikost a druh podnikání, a optimalizace této potřeby. Personální plánování slouţí realizaci podnikových cílŧ tím, ţe předvídá vývoj, stanovuje cíle a uskutečňuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolŧ adekvátní pracovní silou. 11 Jeho úkolem je to, aby podnik měl nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti k dispozici pracovní síly 12 : v potřebném mnoţství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s ţádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované a s ţádoucím poměrem k práci, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst a pracovních skupin, ve správný čas, s přiměřenými náklady. Personální plánování se člení na: odhad a plánování potřeby pracovníkŧ, odhad a plánování pokrytí potřeby pracovníkŧ. Pro zpracování realistického plánu potřeby pracovníkŧ je nezbytný realistický odhad této potřeby. Nejen malý podnik při něm musí vzít v úvahu několik faktorŧ, mezi něţ patří faktory obecné týkající se zejména pravděpodobného vývoje politiky a ekonomiky státu a faktory konkrétní, které s podnikem souvisí blíţe, například zdroje podniku, výrobní orientace, situace a moţné změny na trhu, technika a technologie, legislativa, struktura pracovníkŧ a jejich mobilita, jejich potřeby a pracovní chování atd. 11 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

11 Při odhadech pracovníkŧ se ve větších podnicích vyuţívá zejména kvantitativních metod, které jsou zaloţeny na vývojových tendencích, které však mohou být v malých podnicích kvŧli často minimálnímu kolísání pracovníkŧ zkresleny. Proto se v nich pouţívají spíše metody intuitivní, vyuţívající zkušenosti majitele a vedení podniku, jejichţ úspěšnost závisí hlavně na dostatku, přesnosti, detailnosti a aktuálnosti informací o uvedených faktorech. Pro odhad potřeby pracovníkŧ je dŧleţité zjistit zdroje, kterými mŧţe tuto potřebu podnik uspokojit, resp. pokrýt. Zde je třeba odhadnout, kolik pracovníkŧ ze současného pracovního kolektivu zŧstane podniku pro plnění plánovaných úkolŧ a jací pracovníci to budou, přičemţ případnou dodatečnou potřebu pracovních sil by se podnik měl snaţit pokrýt nejdříve a zejména z vnitřních zdrojŧ, aţ poté ze zdrojŧ vnějších. K odhadu pokrytí pracovníkŧ by měl malý podnik vyuţít opět spíše intuitivních metod, analýzy pracovních míst či vyuţití kvalifikace pracovníkŧ. Nejvýznamnějším zdrojem pro odhad potřeby pracovníkŧ jsou zpravidla prognózy lokálního trhu práce Vytváření a analýza pracovních míst Před samotnou analýzou pracovních míst, která je klíčovou personální činností, jeţ by měla být provedena předtím, neţ je moţné vykonávat ostatní personální činnosti, je nezbytné, aby byla daná pracovní místa nejdříve vytvořena. Jejich vytváření představuje proces přidělování, komponování a strukturování pracovních povinností a odpovědností tak, aby je efektivně mohl vykonávat pracovník s určitými pracovními schopnostmi. 13 V malých podnicích se pracovní místa vytvářejí často intuitivně, přitom jde o poměrně náročnou záleţitost, která by měla být svěřena například odborné pomoci poradenské firmy. Východiskem pro vytváření pracovních míst jsou charakteristiky podniku a charakteristiky pracovníkŧ, které by měly být odrazem nejen současné situace, ale měly by se také věnovat perspektivě, tedy pravděpodobným stavŧm a poţadavkŧm do budoucnosti. Analýza pracovních míst je klíčovou personální činností, která má za úkol shromaţďovat, vyhodnocovat a uspořádávat informace o jednotlivých druzích pracovní činnosti. Jejím cílem je zpracování těchto informací do podoby popisu pracovního místa, které je dále podkladem pro vypracování specifikace pracovního místa, tedy poţadavkŧ, které pracovní místo klade na pracovníka. Vyústěním analýzy pracovních míst jsou tak dokumenty shrnující informace o úkolech, dovednostech a schopnostech při práci v dané organizaci. 13 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

12 Pokud jsou do tohoto procesu včleněny úkoly a dovednosti potřebné do budoucna, bývá nazýván modelováním pracovního místa. 14 Nejčastějším zdrojem informací potřebných pro analýzu pracovních míst bývá drţitel pracovního místa, který má o povaze a poţadavcích vykonávané práce zpravidla nejpřesnější představu. Častým zdrojem bývá také samotný majitel nebo vedoucí pracovník, dále bezprostřední nadřízený či ostatní spolupracovníci, zejména na podobných pracovních místech, externí odborníci, ale také písemné materiály, slouţící k doplnění a upřesnění informací získaných z předchozích zdrojŧ. Popis a specifikace pracovního místa by měly slouţit především k tomu, aby drţiteli pracovního místa co nejsrozumitelněji sdělily, co se od něj očekává. Jsou odrazem toho, jak skutečně práce na pracovním místě vypadá a co od drţitele pracovního místa vyţaduje a je třeba je periodicky prověřovat a aktualizovat, coţ závisí na proměnlivosti poţadavkŧ a pracovních podmínek na kaţdém pracovním místě. Popis a specifikace pracovního místa mŧţe vypadat např. takto: pracovní místo, číslo klasifikace zaměstnání, kvalifikační třída, charakteristika práce, povinnosti, vybavení, bezprostředně nadřízená funkce, vztah k ostatním pracovním místŧm, pracovní podmínky, rizika, vzdělání, poţadovaná praxe, duševní poţadavky a charakteristiky osobnosti, fyzické poţadavky, 14 FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, 2002, s

13 zvláštní poţadavky, datum zpracování Analýza pracovních míst je klíčovou personální činností, která mŧţe ovlivňovat efektivnost celé podnikové personální práce i celého podnikového řízení, přičemţ mezi hlavní dŧvody, proč je dŧleţitá i pro malé podniky, patří: 15 naplánování budoucích potřeb v personální oblasti, výběr vhodných uchazečŧ na volná pracovní místa, vytyčení záměrŧ a vytvoření plánŧ pro rozvoj profesní zpŧsobilosti a osobních vlastností pracovníkŧ, stanovení potřeb vzdělávání a tréninku pracovníkŧ, stanovení výkonových cílŧ a standardŧ, rozmístění, resp. přemístění pracovníkŧ podle poţadavkŧ pracovních míst a jejich schopností, určení podmínek a forem odměňování zaměstnancŧ. 2.3 Získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníkŧ je jednou z nejdŧleţitějších personálních činností, protoţe společně s výběrem pracovníkŧ rozhoduje o tom, kolik a jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Procesy získávání a výběru jsou tak těsně spjaty, činnosti získávání pracovníkŧ jsou podkladem pro proces výběru tím, ţe skýtají zásobu uchazečŧ, z nichţ pracovníci provádějící výběr mohou volit ty nejvhodnější Získávání pracovníků Ještě před započetím samotného získávání je nezbytné zváţit moţnosti, kterými mŧţe podnik potřebu obsazení volného pracovního místa vyřešit. Těmito moţnostmi jsou: zrušení pracovního místa, pokrytí práce formou zkráceného úvazku, pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru, 15 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press, s FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, 2002, s

14 práce vyţaduje plný úvazek, příp. job-sharing. Úkolem získávání pracovníkŧ je zajistit, aby volné pracovní místo v podniku přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečŧ, a to s přiměřenými náklady a včas. S tím souvisí také získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo později moţné na jejich základě spolehlivě vybrat toho nejvhodnějšího z nich. Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníkŧ je třeba perfektní znalosti povahy jednotlivých pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které přináší výše uvedená analýza pracovních míst spolu s personálním plánováním. Nejdŧleţitější fází procesu získávání se tak stává shromáţdění všech potřebných informací o příslušném pracovním místě. Získávání pracovníkŧ ovlivňuje několik faktorŧ, které lze rozdělit do dvou skupin, z nichţ první skupinou jsou faktory podnikem ovlivnitelné, mezi které patří zejména charakteristiky pracovního místa, charakteristiky podniku a vše, co se týká nabídky zaměstnání. Druhou skupinou jsou faktory vnější, tedy takové, které on sám ovlivnit nemŧţe a musí je při svých rozhodováních brát na vědomí. Mezi ně se řadí faktory demografické, ekonomické, sociální, technologické, sídelní a politicko-legislativní. Po vzetí v úvahu výše uvedených aspektŧ by měl podnik zváţit moţné zdroje, z kterých se pokusí uvolněné či nově vytvořené místo obsadit. V první řadě se i malému podniku nabízí moţnost pokrytí pracovního místa z vnitřních zdrojŧ podniku. Vzhledem k velikosti malého podniku jsou však častějšími zdroji získávání pracovníkŧ zdroje vnější, takové, kterým bude nabídka zaměstnání adresována mimo podnik. Těmito zdroji jsou především: zaměstnanci jiných organizací, absolventi, volné pracovní síly na trhu práce. Malé podniky se orientují hlavně na první skupinu, ve které mohou nejsnadněji nalézt kvalifikovanou pracovní sílu. Dalšími zdroji pracovních sil mohou být pro malé podniky studenti, ţeny v domácnosti či dŧchodci. Spíše doplňkovou formou je pronájem pracovníkŧ 14

15 externí formou, kterou malé podniky nejčastěji vyuţívají pro sehnání pracovních sil pro tvorbu a realizaci určitého projektu, zakázky. 17 Metody získávání pracovníků Metody získávání pracovníkŧ pouţívané malými podniky se od metod vyuţívaných většími podniky často liší, menší podnik musí mnohem více brát v úvahu otázku nákladŧ jednotlivých metod. K nejčastěji pouţívaným prostředkŧm patří: 18 inzeráty na vývěskách a ve sdělovacích prostředcích, osobní kontakty a ústní dotazování, doporučení stávajících pracovníkŧ, spolupráce s úřady práce, spolupráce se vzdělávacími institucemi a zprostředkovateli práce, on line získávání. Při formulování nabídky zaměstnání, která následuje po výběru metody získávání, by se měl podnik či jeho pověřený pracovník řídit několika zásadami, které mohou ovlivnit efektivnost nabídky a míru odezvy na ní. Podnik by tak měl vţdy uvádět svŧj název a adresu, především proto, aby nebyl ze strany uchazečŧ vnímán nedŧvěryhodně. Dále by měl vedle poţadavkŧ uvést to, co uchazeči mŧţe nabídnout, např. dobré pracovní podmínky, zajímavé ohodnocení atd., na druhou stranu by však neměl přehánět, tedy neslibovat a nenabízet to, co nemŧţe splnit. V nabídce zaměstnání by se také neměl objevit jakýkoliv náznak diskriminace. V první řadě by si však podnik měl zřetelně uvědomovat to, ţe uchazeč o zaměstnání je jeho rovnocenný partner, kterého si musí váţit a dát mu to najevo. Další fází získávání je předvýběr pracovníkŧ (někdy řazený přímo do procesu výběru pracovníkŧ), který je obvykle prováděn na základě písemných informací a dokumentŧ, které podnik od uchazečŧ obdrţel. Jeho smyslem je výběr těch uchazečŧ, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Mezi dokumenty, které by měl podnik od uchazečŧ poţadovat, se zpravidla řadí dotazník, ţivotopis, doklady o vzdělání a praxi, reference z předchozího pracoviště a prŧvodní dopis. 17 HRONÍK, F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnancŧ. Praha, Computer Press, s KLEIBL, J. DVOŘÁKOVÁ, Z. ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, C. H. Beck, s

16 Získávání pracovníkŧ v jakémkoliv podniku mŧţe často nacházet podporu v personálním marketingu, který by měl obsahovat takové faktory spokojenosti pracovníkŧ, jenţ významně spoluutvářejí pověst organizace jako zaměstnavatele a přitahují pracovníky. Mezi takové faktory se mŧţe řadit například náleţitá péče o pracovní podmínky, o sociálněhygienické podmínky práce, o sociální rozvoj pracovníkŧ, zlepšování mezilidských vztahŧ a sociálního klimatu, péče o personální rozvoj a vzdělávání, význam podniku, jeho úspěšnost a perspektivy, serióznost ve vztahu k zákonŧm a etika podnikání atd. 19 Získávání pracovníkŧ zejména v malém podniku proto nelze soustředit pouze do nabídnutí lepší úrovně odměňování, coţ mŧţe být ostatně pro malý podnik často problém, ale především do těchto neviditelných faktorŧ, které mohou být při dobré formě prezentace oceněny mnohem více Výběr pracovníků Po úspěšném procesu získávání pracovníkŧ je dalším krokem obsazování pracovního místa sestavení seznamu uchazečŧ, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám, čímţ začíná výběr pracovníkŧ. 20 Úkolem výběru je rozpoznat, který z uchazečŧ o práci v podniku, shromáţděných během procesu získávání pracovníkŧ a případně prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejen nejlépe vyhovovat poţadavkŧm příslušného pracovního místa, ale také jak po stránce osobní charakteristiky přispěje ke zlepšení pracovního a sociálního klimatu v podniku. 21 Před samotným výběrem pracovníkŧ by si měl malý podnik uvědomit, na které schopnosti a vlastnosti svých pracovníkŧ klade zvláštní dŧraz, a podle nich dále postupovat v procesu výběru. Ze zahraničních prŧzkumŧ v malých podnicích vyplývá, ţe těmito schopnostmi a vlastnostmi jsou zejména 22 : schopnost samostatně pracovat a kontrolovat svou práci, mít zájem na tom, aby byl podnik úspěšný a snaha k tomu přispět, disciplinovanost, vysoká pracovní morálka, 19 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, s FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, s KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

17 schopnost týmové práce, schopnost spolupracovat s ostatními, flexibilita, ochota akceptovat změny, schopnost řešit problémy, širší, univerzálnější kvalifikační profil, umění jednat s lidmi. V procesu výběru se hodnotí zpŧsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Proto je předem nutné specifikovat kritéria pouţitá při tomto hodnocení a najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje. Postup při výběru pracovníkŧ se liší podle konkrétního obsazovaného pracovního místa a také na obtíţnosti získání pracovníka s poţadovanými schopnostmi. V praxi se však vţil následující postup 23, přičemţ podnik nemusí absolvovat všechny jeho kroky, vţdy záleţí na výše uvedených skutečnostech. 1. Zkoumání dotazníkŧ a jiných dokumentŧ předloţených uchazečem 2. Předběţný pohovor 3. Testování uchazečŧ 4. Výběrový pohovor 5. Zkoumání referencí 6. Lékařské vyšetření 7. Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče 8. Informování uchazečŧ o rozhodnutí V malých podnicích se z těchto krokŧ nejčastěji vyuţívá kombinace zkoumání dokumentŧ a referencí a výběrového pohovoru. Právě výběrový pohovor je nejen nejpouţívanější, ale také nejlepší metodou výběru pracovníkŧ. Lze jej charakterizovat jako účelovou konverzaci, která by měla být plánovaná, řízená a kontrolovaná proto, aby se dosáhlo hlavního účelu pohovoru, kterým je vytvoření co moţná nejpřesnější předpovědi uchazečova budoucího výkonu na daném pracovním místě KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Grada Publishing, s

18 Vedle tohoto obecného cíle má pohovor další tři hlavní cíle, kterými jsou získání dodatečných a hlubších informací o uchazeči, poskytnutí informací o podniku a práci v něm a posouzení osobnosti uchazeče. Na kaţdý pohovor by měla být provedena příprava, jejíţ součástí je zjištění co největšího počtu spolehlivých informací o uchazeči. Poţadavky na efektivní výběrový pohovor (nejen) v malých podnicích zahrnují: 25 přípravu pohovoru včetně kladení otázek, časový rozvrh jeho prŧběhu, řízení pohovoru tak, aby uchazeč hovořil asi 60 procent jeho celkového času, kladení všech typŧ otázek (otevřených, polootevřených i uzavřených), dovednosti aktivního naslouchání, taktní zvládnutí závěru pohovoru. Po rozhodnutí o výběru určitého uchazeče by mu měl tuto věc podnik neprodleně sdělit, přičemţ nejvhodnějším zpŧsobem je ústní kontaktování spolu s písemným potvrzením ve formě nabídky zaměstnání, která by měla obsahovat veškeré informace týkající se pracovního místa, práce samotné, nadřízených pracovníkŧ, pracovní doby, ohodnocení, nástupu atd. Naopak, oznámení o neúspěchu při výběrovém řízení by mělo mít zásadně písemnou formu, nemělo by se s jeho odesláním zbytečně otálet a obsahem by mělo být stručné zdŧvodnění tohoto rozhodnutí a zdvořilostní formulace Přijímání a adaptace pracovníků Proceduře přijímání pracovníka by v malých podnicích měla být věnována mnohem větší pozornost, především proto, ţe je to skutečnost, na které často nejvíce záleţí utváření vztahu nového pracovníka k podniku. K nejdŧleţitější formální náleţitosti přijímání pracovníka patří příprava a podepsání pracovní smlouvy, která by měla být záleţitostí jak podniku, tak nového pracovníka, který by měl mít moţnost se podílet na její přípravě. Velmi vhodné je vypracování individualizované a podrobné pracovní smlouvy, kde jsou jasně vymezeny práva a povinnosti obou stran. S těmi by měl být pracovník seznámen také ústně, a to ještě před podpisem pracovní smlouvy. Po něm by mělo následovat zařazení do personální evidence podniku. 25 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press, s MATĚJKA, M. VIDLAŘ, P.: Vše o přijímacím pohovoru. Praha, Grada Publishing, s

19 V kaţdém podniku by mělo následovat uvedení jedince na pracoviště, seznámení s všeobecnými a podnikovými předpisy, týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a představení nového pracovníka s ostatními pracovníky podniku. Všechny tyto aktivity by měly směřovat k jeho lepší, efektivnější a rychlejší adaptaci v podniku, měly by nového pracovníka povzbudit, dát mu najevo, ţe si ho podnik váţí a tím také pomoci překonat počáteční nervozitu. Tento proces by tak měl probíhat ve třech oblastech, jednak celopodnikově, v útvarové jednotce, případně v pracovním týmu malého podniku, a přímo na konkrétním pracovním místě Rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru Smyslem rozmísťování pracovníkŧ je umístění vhodného pracovníka na správné místo, optimální vyuţívání jeho pracovních schopností, formování týmŧ a respektování potřeby personálního a sociálního rozvoje pracovníka, a to takovým zpŧsobem, aby bylo co nejvíce přispěno jak k prosperitě podniku, tak i ke spokojenosti pracovníkŧ. 28 Princip rozmísťování v jakékoliv organizaci spočívá v porovnávání charakteristik pracovního místa a představy o ţádoucím výkonu a chování na pracovním místě s charakteristikami pracovníka, přičemţ vedení podniku pro kaţdé pracovní místo hledá toho nejvhodnějšího pracovníka. V malých podnicích bývá pro rozmísťování pracovníkŧ méně moţností neţ v podnicích větších, přesto je zejména ve flexibilnějších a rostoucích malých podnicích poměrně častým jevem a má tyto tři formy: povyšování, převedení na jinou práci, přeřazení na niţší funkci. Povyšování a přeřazování pracovníkŧ se v malých podnicích vyskytuje zřídka, při uvolnění či vytvoření pracovního místa se vedení takového podniku snaţí hledat pracovníka spíše mimo podnik. K případnému povýšení pracovníka přímo z podniku mŧţe dojít na základě přímého rozhodnutí majitele (resp. nejvyššího vedoucího pracovníka), nebo mohou být zájemci vyzváni k ucházení o danou funkci, kdy je zorganizováno klasické výběrové řízení. Je dŧleţité, aby bylo při povyšování bráno v úvahu pouţití jasných kritérií, aby nikdo 27 PALÁN, Z.: Lidské zdroje: výkladový slovník. Praha, Academia, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

20 nebyl preferován ani diskriminován a aby bylo rozhodnutí o povýšení zaloţeno pouze na schopnostech jedince. Při přeřazování pracovníkŧ na niţší funkci by měl malý podnik rozlišovat mezi dvěmi skupinami, kdy jednou z nich jsou pracovníci, kteří nestačí plnit pracovní úkoly nebo se nedokáţí přizpŧsobit měnícím se podmínkám v souvislosti se svým zdravotním stavem či věkem; v tomto případě by se pro tyto jedince mělo hledat uplatnění adekvátní jejich stavu. V druhé skupině jsou poté pracovníci, kteří soustavně odvádějí nedostatečný výkon plynoucí z nedbalosti, neschopnosti, nespolehlivosti; těchto jedincŧ by se měl malý podnik bezpodmínečně zbavovat. Nejčastější formou rozmísťování v malém podniku je převedení na jinou práci. V tomto případě jde o přechod pracovníka na pracovní místo přibliţně stejného charakteru, jaký mělo pracovní místo předchozí. Příčin k tomuto kroku mŧţe být několik, například úspora pracovníkŧ v části podniku, dokončení zakázky, ukončení určité výroby, nové úkoly, potřeba pokrytí nově vytvořených pracovních míst atd. K ukončení pracovního poměru mŧţe dojít několika zpŧsoby, přičemţ při ukončení iniciovaném podnikem jde o propouštění, pokud je tato iniciativa vznesena pracovníkem, pak se jedná o rezignaci pracovníkŧ. Podnik mŧţe v jisté míře ovlivnit načasování odchodŧ do dŧchodu, stejně tak i případné rezignace. Propouštění pracovníkŧ je zcela v rukou podniku, jeho vedení se však musí řídit Zákoníkem práce a nemělo by zapomínat ani na etické aspekty propouštění. Vţdy by se také mělo dŧkladně zabývat příčinami, které vedli jak k propuštění, tak k rezignaci. 2.6 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníkŧ je dŧleţitá personální činnost zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, sdělováním výsledkŧ zjišťování jednotlivým pracovníkŧm a hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu. 29 Mělo by slouţit jak vedoucím pracovníkŧm k plnému vyuţití potenciálu pracovníkŧ, tak i k zajištění individuálního rozvoje a rozvoje celého podniku. Výsledky hodnocení jsou určeny především k těmto účelŧm 30 : objektivní odměňování pracovníkŧ, plánování nezbytných nebo ţádoucích personálních změn v podniku, 29 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, s STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press, s

21 zdokonalování profesní zpŧsobilosti pracovníkŧ, stanovení budoucí profesní dráhy, zlepšení poznání a vyladění vzájemných vztahŧ mezi vedoucími a vedenými, vytváření pozitivního podnikového klimatu, zjištění problémŧ v pracovním procesu a nalezení jejich řešení. Hodnocení pracovníkŧ se nesoustředí na osobnosti jednotlivých pracovníkŧ, ale na to, jak svým chováním dosahují výkony. Hodnocení by tak mělo přinést informace o tom, jaké jsou výsledky práce jedince (co a jak dělá) a o jeho pracovním chování (jaký je), přičemţ nejdŧleţitějšími poţadavky hodnocení jsou přesnost a spravedlnost Formální a neformální hodnocení Rozlišují se dvě podoby hodnocení pracovníkŧ, z nichţ se v malých podnicích vyuţívá zejména té druhé, kterou je neformální hodnocení. Tato forma hodnocení znamená prŧběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce, pro coţ jsou právě v malých podnicích velmi dobré podmínky. Zpravidla při něm není vedena dokumentace a jde o součást kaţdodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je periodické a dokumentace se z něj pořizují. Malé podniky tuto formu hodnocení však často podceňují a často ji vŧbec neprovádějí, přitom se v souhrnu jedná také o nástroj zlepšování efektivnosti fungování celého podniku. Personální rozhodnutí by měla být zaloţena spíše na formálním hodnocení, které je mnohem objektivnější, zaručuje individuální přístup a pouţití stejných kritérií hodnocení a není tak snadno napadnutelné jako hodnocení neformální. Mělo by se provádět nejlépe jednou ročně, podle potřeb podniku a podmínek v něm však lze frekvenci hodnocení libovolně upravit. 32 Při hodnocení pracovníkŧ by se měl podnik soustředit zejména na pracovní výkon, resp. schopnosti svých zaměstnancŧ. Měla by být zvolena a pouţita vhodná kritéria, nejčastěji z oblastí výsledkŧ práce, pracovního a sociálního chování a dovedností, znalostí, potřeb a vlastností. Výsledkem hodnocení by následně mělo být posouzení pracovních výsledkŧ, chování, schopností a vlastností hodnoceného pracovníka a provedení hodnotícího rozhovoru právě o výsledcích hodnocení a rozhodnutích z něj vyplývajících HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníkŧ. Praha, Grada Publishing, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, s

22 K nejuţívanější metodě hodnocení v malých podnicích patří hodnocení pomocí slovní či číselné stupnice, dalšími častými metodami je hodnocení podle výsledkŧ nebo hodnocení na základě plnění norem. V prvním případě jde o hodnocení pracovního výkonu u pracovníkŧ nedělnických kategorií, ve druhém o hodnocení dělníkŧ Vzdělávání pracovníků Vzdělávání zajišťuje, aby pracovníci podniku měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce, a to jak v současnosti, tak i v budoucnosti. Dalším úkolem vzdělávání je aktualizace technických a technologických znalostí pracovníkŧ v souladu s technickým rozvojem a zvyšování spokojenosti pracovníkŧ a jejich vazby na podnik. 35 Stejně jako mnoho jiných oblastí personálního řízení je také vzdělávání pracovníkŧ v malých podnicích nezřídka podceňováno. Děje se tak zejména proto, ţe se vedení těchto podnikŧ domnívá, ţe si vzdělávání nemŧţe dovolit, případně ţe se vzdělávání týká spíše velkých podnikŧ. Často se lze také setkat s případy, kdy je vzdělávání vedením malého podniku chápáno spíše jako samostudium, tedy ţe je v zájmu samotného pracovníka, zda si rozšiřuje a prohlubuje znalosti a dovednosti. Výhod vzdělávání je přitom hned několik, například ţe vyškolení pracovníci mohou vykonat více práce, dopouštějí se menšího mnoţství chyb, vyţadují menší míru kontroly, mají vyšší pracovní morálku a vykazují menší míru únavy. Vzdělávání také velmi často vede k rŧstu produktivity a také ke zvýšení výkonu. 36 I malý podnik by se však měl na vzdělávání svých pracovníkŧ plně soustředit a vyvíjet v této oblasti náleţité aktivity. Vedení takového podniku by se mělo zaměřovat na individualizované vzdělávání pracovníkŧ, prováděného prŧběţně a soustavně. Spíše neţ organizovat by pak měl podnik vzdělávání podporovat a usnadňovat. Mŧţeme vymezit tři dŧvody pro nepodceňování a existenci vzdělávání v malém podniku: znevýhodnění malého podniku na trhu práce, nutnost adaptability a flexibility malého podniku a jeho pracovníkŧ, 34 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s BELCOURT, M. WRIGHT, P.C.: Vzdělávání pracovníkŧ a řízení pracovního výkonu. Praha, Grada Publishing, s

23 zvyšování produktivity práce, které následně vede k zvyšování kvality práce, spokojenosti zaměstnancŧ, k zlepšování pracovních vztahŧ atd. V současné době je v moderně řízených podnicích vzdělávání pracovníkŧ vnímáno jako nejvýznamnější personální činnost. Právě tyto podniky si jsou plně vědomy toho, ţe na investicích do vzdělávání závisí pruţnost organizace a její současná i budoucí úspěšnost a konkurenceschopnost Oblasti vzdělávání pracovníků Mezi konkrétní oblasti rozvoje pracovníkŧ se v malých podnicích nejčastěji řadí 37 : vytváření podmínek pro rozšiřování technických znalostí a dovedností pracovníkŧ, jazykové vzdělávání, práce s osobními počítači, umění jednat s lidmi, rozvoj manaţerských dovedností pracovníkŧ. Podniková politika a strategie vzdělávání by měla být nedílnou součástí vzdělávání pracovníkŧ v organizaci, i malý podnik musí analyzovat, plánovat, realizovat a vyhodnocovat všechny aktivity týkající se vzdělávání a měl by být vţdy připraven na to, ţe potřeba vzdělávání se mŧţe kdykoli objevit. Zahraniční malé podniky se soustředí hlavně na orientaci nových pracovníkŧ, doškolování těch současných a v poslední době také na jejich rozvoj, kde jsou vytvářeny podmínky pro rozvoj z vlastní iniciativy, přičemţ se tyto podniky zaměřují zejména na řídící a kvalifikovanější pracovníky. Rekvalifikaci je pro její nákladnost a náročnost věnována spíše malá pozornost Metody vzdělávání pracovníků Pracovník, který má v malém podniku vzdělávání na starosti, musí vţdy pečlivě zváţit, jakou metodu ke vzdělávání pouţije, a to především podle toho, kdo bude předmětem vzdělávání, tedy zda se jedná o nového či stávajícího pracovníka nebo pracovníka manuálního či duševního. Pouţité metody záleţí samozřejmě také na oblasti vzdělávání. 37 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

24 V malých podnicích se vyuţívají metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti (při vykonávání práce), mimo pracoviště a případně distanční metody vzdělávání. Ke vzdělávání nově přijatých pracovníkŧ i pro doškolování pracovníkŧ současných jsou nejfrekventovanějšími metodami metody pouţívané na pracovišti 38 : instruktáţ při výkonu práce rychlý zácvik u jednodušších pracovních postupŧ, koučování dlouhodobější instruování, periodická kontrola, counselling časově náročnější, vzájemné konzultování a ovlivňování vzdělávaného pracovníka a jeho školitele, asistování přidělení vzdělávaného ke zkušenému pracovníkovi, pověření úkolem pověření ke splnění určitého úkolu, častěji u řídících a tvŧrčích pracovníkŧ, rotace práce úkoly na dané období v rŧzných částech podniku, získání komplexnějšího pohledu na podnik, pracovní porady seznámení s problémy a fakty týkající se vlastní práce, pracoviště, celého podniku i jiných oblastí. Prakticky ve všech oblastech se uţívá metod slouţících ke vzdělávání mimo pracoviště, ať uţ jde o vzdělávání přímo v podniku nebo mimo něj. Běţnými formami jsou kurzy na školách nebo ve vzdělávacích institucích, ve zvláštních vzdělávacích zařízeních apod. Vzdělávací akce realizované v malém podniku bývají nejčastěji 39 : přednášky rychlý přenos informací, ale spíše jednostranný tok informací, semináře účastníky zapojuje do diskuze, ale je náročnější na organizaci. Vzdělávání mimo podnik má několik výhod, například vedení kurzŧ odborníky, získání nejnovějších informací, výměna zkušeností apod., avšak pro malé podniky jsou často výraznější naopak nevýhody, mezi které patří vyšší náklady, zaměření zejména na teoretické poznatky, či problémy s uvolněním pracovníkŧ. V zahraničí se oblíbenými stávají také distanční metody vzdělávání. Jde hlavně o korespondenční kurzy, kdy mŧţe účastník dle daných materiálŧ konzultovat problémy se 38 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

25 školitelem, ať uţ telefonicky, či písemně. Hlavní výhodou a zároveň nevýhodou je vzdělávání pracovníkŧ ve volném čase. Obecným trendem je také přechod od pasivních metod k aktivním. 2.8 Odměňování pracovníků Jedním ze zpŧsobŧ, kterým lze dosáhnout toho, aby lidé pracovali pro podnik co nejefektivněji a jak nejlépe umí, je pouţívání vhodného systému odměňování; pokud je tento systém oboustranně přijatelný a efektivní, pak vede jako jeden z nejdŧleţitějších faktorŧ k vytváření harmonických vztahŧ v podniku. 40 Moderní personalistika chápe odměňování šířeji neţ jako mzdu, mezi formy patří i takové, které nemají hmotnou povahu, ale i přesto napomáhají ke spokojenosti pracovníka, k jeho pocitu uţitečnosti a dŧleţitosti. Pro tyto formy odměňování jsou zvlášť v malých podnicích mnohem příznivější podmínky neţ v podnicích velkých, právě díky jejich velikosti, tedy počtu pracovníkŧ, čímţ je často vytvořeno mnohem přátelštější a otevřenější prostředí. K moderním formám odměňování patří: zaměstnanecké výhody, povýšení pracovníka, vzdělávání pracovníka, formální uznání, pozvání na pracovní oběd nebo večeři, pověřování významnými pracovními úkoly, pověřování vedením lidí, pověřování úkoly školitele nových pracovníkŧ, rozmanitá a zajímavá práce, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příjemný styl vedení lidí v podniku, vytváření příznivějších pracovních podmínek. 40 FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, s

26 Systém odměňování závisí na samotném podniku, přičemţ kaţdý má mnoho moţností, jak své pracovníky odměňovat. Tento systém by měl být přiměřený, spravedlivý a motivující, měl by vyhovovat potřebám podniku a všem jeho součástem a také by měl být akceptován pracovníky. 41 Systém odměňování je nejen nástrojem kompenzace pracovníkŧ za odvedenou práci, současně musí plnit několik dalších funkcí: přilákat potřebné uchazeče o zaměstnání v podniku, stabilizovat pracovníky, odměňovat pracovníky za vše, co do podniku vnášejí, přispět k dosaţení konkurenceschopného postavení na trhu práce, být pracovníky akceptován, motivovat je, poskytovat jim prostor pro realizaci, stimulovat je ke zvyšování kvalifikace a schopností, být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami, zajistit, aby mohly být náklady práce vhodně kontrolovány. Pro to, aby byly tyto funkce systému odměňování dodrţeny, si podnik musí poloţit a zodpovědět několik otázek, týkajících se zejména disponibilních prostředkŧ na odměňování, respektování příslušných předpisŧ, situace na trhu práce, úrovně mezd, dalších nabízených peněţních i nepeněţních odměn a zejména tři klíčové otázky související s tím, čeho chce podnik svým systémem odměňování dosáhnout, s významem rŧzných forem odměn pro pracovníky a s vnějšími faktory, které ovlivňují odměňování v podniku. Po dŧkladném zváţení těchto otázek mŧţe vedení organizace zvaţovat konkrétní body systému odměňování, mezi kterými by neměly chybět tyto: úroveň mezd, vnitřní struktura mezd, placení jednotlivcŧ, placení za odpracovaný čas nebo výsledky, zvláštnosti odměňování specialistŧ a manaţerŧ, zaměstnanecké výhody a příplatky, řízení a kontrola mezd, jednotlivé typy odměny a formování struktury systému odměňování 41 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

27 Při odměňování pracovníkŧ musí kaţdý malý podnik a jeho vedení mimo jiné brát zřetel také na několik povinností s odměňováním souvisejících, zejména dodrţování zákonŧ, stanovení zásad vytváření prostředkŧ na odměňování a pro rozdělování prostředkŧ určených na odměňování, určení rŧstu odměn a jeho diferenciace u jednotlivých kategorií pracovníkŧ, stanovení podmínek vyjednávání s pracovníky o odchylkách od stanovených tarifŧ či struktury odměn. Všechny tyto otázky totiţ rozhodují o efektivnosti odměňování, o jeho motivačním účinku či o klimatu v podniku atd. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou součástí odměňování a podnik je svým pracovníkŧm poskytuje za to, ţe jsou u něj v pracovním poměru. Jsou poskytovány plošně všem pracovníkŧm podniku. Následující čtyři skupiny reprezentují nejfrekventovanější podoby zaměstnaneckých výhod v českých malých podnicích 42 : výhody sociální podoby (dŧchodové a ţivotní pojištění, podnikové pŧjčky atd.), výhody zkvalitňující vyuţívání volného času (kulturní a sportovní aktivity, dotování rekreace atd.), výhody mající vztah k práci (stravování, levnější podnikové produkty, podnikové parkoviště, vzdělávání, atd.), výhody spojené s postavením v organizaci (automobily pro vedoucí pracovníky, mobilní telefon, uhrazení nákladŧ pro reprezentaci podniku). Zaměstnanecké výhody by měl podnik poskytovat zcela ze své iniciativy a jejich smyslem by mělo být získání a stabilizace ţádoucích pracovníkŧ, upevnění jejich vztahu k podniku, pocitu sounáleţitosti s ním, získání jejich loajality, přispění ke sblíţení jejich individuálních cílŧ s cíli podnikovými a přispění k vytvoření harmonických pracovních vztahŧ v podniku. 42 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, s

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 1: PŘEDMĚT ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRUKTURA PŘEDMĚTU 1. Předmět řízení

Více

Základní personální činnosti organizace. Management I

Základní personální činnosti organizace. Management I Základní personální činnosti organizace Management I Řízení lidských zdrojů zabývá se dosahováním organizačních cílů prostřednictvím lidských zdrojů. lidský faktor je chápán jako faktor rozhodující o úspěšnosti

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B-PeR) Téma 4: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 Název tématického celku PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ účel, hlavní úkoly Personální

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Úkolem manažera nebo personálního oddělení, které nové zaměstnance vybírá, je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti RWE Transgas, a. s.

Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti RWE Transgas, a. s. Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti RWE Transgas, a. s. Josef Koubek, 2007 Cover design Petr Foltera, 2007 Všechna práva vyhrazena ISBN 978-80-7261-168-3 Obsah Předmluva ke 4. vydání

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 3: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Získávání

Více

ZKVALITŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÉ STRUKTURY FIRMY

ZKVALITŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÉ STRUKTURY FIRMY ZKVALITŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÉ STRUKTURY FIRMY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Studium předmětu umoţní studentům základní orientaci v moderních

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B-PeR) Téma 5: ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Personální management

Personální management Personální management Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D. Katedra podnikové ekonomiky Ekonomická fakulta Kontakt: katerina.marsikova@tul.cz tel.: 485352344 Konzultační hodiny: středa lichý týden: 9:30-10:30

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: N -PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 2: PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ STRUKTURA PŘEDMĚTU 1. Předmět personálního řízení.

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Analýza výběrového řízení ve vybrané organizaci. Tereza Dvorníková

Analýza výběrového řízení ve vybrané organizaci. Tereza Dvorníková Analýza výběrového řízení ve vybrané organizaci Tereza Dvorníková Bakalářská práce 2011 ABSTRAKT Tato práce se zabývá problematikou výběrového řízení. Cílem teoretické části je na základě prostudované

Více

VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ

VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ 1 VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ Obsah: Výchova k volbě povolání vzdělávací cíle str. 2 Obsahové zařazení tematických okruhů str. 3 Výchova k občanství 6.- 7. ročník str. 4 Výchova k občanství 8.- 9. ročník

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Všeobecná sestra. Sekvenční manažerská činnost - personalistika

Všeobecná sestra. Sekvenční manažerská činnost - personalistika Všeobecná sestra Název studijního předmětu Téma Název kapitoly Autor - autoři Základy managementu v ošetřovatelství Sekvenční manažerská činnost - personalistika Sekvenční manažerská činnost - personalistika

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

ORIENTACE, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ORIENTACE, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 6: ORIENTACE, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ PO PŘIJETÍ uvedení

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Sociální mix je: a) kombinace personálních služeb a priorit sociálního rozvoje v nabídce sociálního programu firmy a

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 5: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Řízení lidských zdrojů lze chápat jako rozvíjení lidského potenciálu ve prospěch celého týmu,

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků.

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Úloha personální práce v podniku Organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B_RLZ)

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B_RLZ) Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B_RLZ) Studium předmětu umožní studentům základní orientaci

Více

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu mezi konkurenceschopností a sociální soudržností Vytvořeno pro: Projekt reg.č.: Název projektu: Objednatel:

Více

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Nástrojem strategického plánování v oblasti lidských zdrojů v organizaci je: a) personální plán, b) plán odměňování,

Více

ŘíZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

ŘíZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Brno International Business School ŘíZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Jiří Duda KEY Publishing s.r.o. Ostrava 2008 Publikace byla vydána ve spolupráci se soukromou vysokou školou Brno International Business School

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele Bílá pole označují text,

Více

Přehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s.

Přehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s. PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ Právní formy podnikání - přehled Podrobné cíle učení: Umět vysvětlit, proč existují různé právní formy podnikání. Podnikání se vţdy uskutečňuje v určité právní formě. Chce-li někdo

Více

Význam marketingu Moderně pojatý marketing je důležitým prvkem řízení podniku s orientací na trh

Význam marketingu Moderně pojatý marketing je důležitým prvkem řízení podniku s orientací na trh MARKETING 1 Význam marketingu Podílí se na vývoji a zdokonalování výrobků a služeb Ovlivňuje distribuční a cenovou politiku Je těsně spjat s propagací Moderně pojatý marketing je důležitým prvkem řízení

Více

SYLABUS MODULU UPLATNĚNÍ NA TRHU PRÁCE ČÁST I. Milan Šimek

SYLABUS MODULU UPLATNĚNÍ NA TRHU PRÁCE ČÁST I. Milan Šimek SYLABUS MODULU UPLATNĚNÍ NA TRHU PRÁCE ČÁST I. Milan Šimek Ostrava 011 1 : Sylabus Uplatnění na práce, část I Uplatnění na práce Autoři: Milan Šimek Vydání: první, 011 Počet stran: 19 Tisk: Vysoká škola

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Seminární práce. Vzdělávání pracovní síly

Seminární práce. Vzdělávání pracovní síly Seminární práce Vzdělávání pracovní síly OBSAH ÚVOD... 3 2. DEFINICE VZDĚLÁVÁNÍ... 3 3. SYSTEMATICKÝ PŘÍSTUP KE VZDĚLÁVÁNÍ... 4 4. METODY VZDĚLÁVÁNÍ... 5 4.1. METODY POUŢÍVANÉ NA PRACOVIŠTI ( ON THE JOB

Více

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb LADISLAV P R Ů Š A BANSKÁ BYSTRICA, 25. BŘEZNA 2014 Osnova 1. Aktuální situace na trhu práce 2.

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

ZÁKLADY PODNIKÁNÍ. Ing. Gabriela Dlasková dlaskova@v8-europe.com

ZÁKLADY PODNIKÁNÍ. Ing. Gabriela Dlasková dlaskova@v8-europe.com ZÁKLADY PODNIKÁNÍ Ing. Gabriela Dlasková dlaskova@v8-europe.com LITERATURA Povinná literatura: SRPOVÁ, J. -- ŘEHOŘ, V. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů.

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace 1. Název zakázky: Školení a trénink zaměstnanců společnosti TRW-Carr s.r.o. pro podporu inovačních a organizačních změn 2. Zadavatel: Název: TRW-Carr s.r.o. Mladá Boleslav, Řepov Sídlo:

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku. Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku. Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 5: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ D Ů V O D Y Základní zákon podnikání: Flexibilita

Více

Příloha č. 1 Specifikace kurzů

Příloha č. 1 Specifikace kurzů Příloha č. 1 Specifikace kurzů Zakázka: Vzdělávání zaměstnanců společnosti Rodenstock ČR zajištění kurzů odborného vzdělávání Zadavatel: Rodenstock ČR s.r.o. Název Cíl 50+ ICT Odstranit zjištěné nedostatky

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Obnovitelné zdroje energie

Obnovitelné zdroje energie VZDĚLÁVÁCÍ PROGRAM CELOŢIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Obnovitelné zdroje energie Autorský tým: Ing. Antonín Rachůnek, Ing. Jaroslav Chlubný, Mgr. Věroslav Vala Obsah OBSAH...3 1. IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE PROGRAMU DALŠÍHO

Více

Získávání a výběr zaměstnanců

Získávání a výběr zaměstnanců Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Michaela Lipčáková Bankovní management, Bankovní manaţer Vedoucí práce:

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: OBCHODNÍ KORESPONDENCE V NĚMECKÉM JAZYCE (OKN) Obor vzdělání : 63 41 M/02 Obchodní akademie Forma vzdělání : denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium : 30 (1 hodina

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst,

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní. Zpracování metodiky náboru pojišťovacích poradcŧ ČSOB Pojišťovny. Aneta Panchártková

Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní. Zpracování metodiky náboru pojišťovacích poradcŧ ČSOB Pojišťovny. Aneta Panchártková Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Zpracování metodiky náboru pojišťovacích poradcŧ ČSOB Pojišťovny Aneta Panchártková Bakalářská práce 2010 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem tuto práci vypracovala

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

MODULU UPLATNĚNÍ NA TRHU PRÁCE ČÁST I.

MODULU UPLATNĚNÍ NA TRHU PRÁCE ČÁST I. PRŮVODCE STUDIEM PRO PREZENČNÍ FORMU STUDIA MODULU UPLATNĚNÍ NA TRHU PRÁCE ČÁST I. Milan Šimek Ostrava 2011 1 Název: Průvodce studiem pro prezenční formu studia modulu Uplatnění na trhu práce, část I Uplatnění

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení

Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Intervenční logika programu / teorie změny Vazba na tematický okruh: 1 - Trh práce

Intervenční logika programu / teorie změny Vazba na tematický okruh: 1 - Trh práce Intervenční logika programu / teorie změny Vazba na tematický okruh: 1 - Trh práce Tematický cíl: Podpora udržitelné zaměstnanosti, kvalitních pracovních míst a mobility pracovních sil Program: OP Zaměstnanost

Více

Plánování, získávání a výběr zaměstnanců středního managementu ve firmě XYZ, s. r. o.

Plánování, získávání a výběr zaměstnanců středního managementu ve firmě XYZ, s. r. o. Podklady pro: Plánování, získávání a výběr zaměstnanců středního managementu ve firmě XYZ, s. r. o. bakalářská práce Osnova Abstrakt... 3 klíčová slova... 3 Úvod... 4 1 Personální plánování... 5 1.1 Definice,

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ 4. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ KUBÍNYI Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

Přehled realizovaných pro top management společnosti

Přehled realizovaných pro top management společnosti Přehled realizovaných pro top management 11. 1. 2010 Firemní kultura a strategie 28.1.2010 Firemní kultura a strategie 1.3.2010 Vedení lidí 29.3.2010 Motivace zaměstnanců 20.4.2010 Komunikace 12.5.2010

Více

SYLABUS KURZ : PERSONÁLNÍ ANALÝZA, STRATEGIE A ŘÍZENÍ

SYLABUS KURZ : PERSONÁLNÍ ANALÝZA, STRATEGIE A ŘÍZENÍ SYLABUS KURZ : PERSONÁLNÍ ANALÝZA, STRATEGIE A ŘÍZENÍ Základní údaje : Číslo kursu : SPP 802 Určeno pro : Magisterské kombinované studium SPSP Vyučující : PhDr. Alena Lubasová tel.: 602702021, e-mail:

Více