Managerské systémy řízení implementace a racionalizace

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Managerské systémy řízení implementace a racionalizace Diplomová práce Petra Zděnková Duben

2 Bankovní institut vysoká škola Praha Managementu, firem a institucí Managerské systémy řízení implementace a racionalizace Diplomová práce Autor: Petra Zděnková Finance a hospodaření územní samosprávy Vedoucí práce: Ing. Evţen Sýkora, CSc. Praha Duben

3 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze 26. duben 2011 Petra Zděnková 3

4 Poděkování Upřímně děkuji Ing. Evţenu Sýkorovi za jeho metodické vedení a vstřícný přístup, který mi v průběhu psaní této diplomové práce poskytl. 4

5 Anotace: Diplomová práce Managerské systémy řízení implementace a racionalizace seznamuje v první části s historií a vývojem přístupů ke kvalitě. Druhá část práce je zaměřena na navrţení systému managementu kvality, který je dále ve třetí kapitole rozpracován do integrovaného managerského systému řízení, který zahrnuje jak systém kvality, tak environmentálního managementu a přístupu k managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. V této části je téţ prakticky zpracována implementace tohoto systému do organizace. Čtvrtá část diplomové práce seznamuje s vybranými analytickými nástroji pro zlepšení kvality. Primárně je tato kapitola zaměřena na indikátory spokojenosti zákazníka, jejich měření a hodnocení. Klíčová slova: Kvalita, environment, bezpečnost práce a ochrana zdraví (BOZP), managerský systém řízení, spokojenost zákazníků Annotation: The Diploma "Managerial Systems of administration - implementation and rationalisation" deals in its first part with the history and the development of approaches towards quality. The second part is focused on the proposing of the system of the management of quality, which is in the third part developed into the integrated managerial system of administration, which comprises both the quality system and the environmental management and the approach towards the management of security and the protection of health during work. In this part the implementation of this system into the organisation is practically elaborated. The fouth part of the Diploma deals with the selected analytical tools for the improvement of quality. This chapter deals mainly with the indicators of the satisfaction of the customer, their measurement and evaluation. Key words: quality, environment, safety of work and protection of health (BOZP), managerial system of administration, satisfaction of customers 5

6 Obsah: Úvod Vývoj a současný stav managerských systémů Managerské systémy - význam Kvalita Historie pojetí a hodnocení kvality Současné pojetí systému managemetnu kvality Řízení na bázi standardů Řízení na bázi TQM ( total quality management = total quality ) Řízení na bázi ISO norem Návrh systému managementu kvality Management kvality elementární zásady Jak na to procesní přístup ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality ISO 9001:2008 systém managementu kvality podmínky certifikace Etapy vedoucí k získání certifikace- kritéria a podmínky Výhody a náklady spojené s cerifikací Implementace integrovaného systému managementu - dále jen IMS Integrovaný managerský systém Systém managementu kvality - QMS Systémy environmentálního managementu (dále jen EMS) Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS) Návrh normovaného systému IMS Všeobecné poţadavky ISO norem Základní identifikační údaje organizace předmět podnikání Historie organizace firemní kultura Implementování IMS Integrovaný managerský systém Všeobecné poţadavky Dokumentace poţadavky Odpovědnost managementu Angaţovanost a aktivita managementu

7 3.5.2 Zaměření na zákazníka Politika IMS Plánování IMS Komunikace - odpovědnost a pravomoc Management zdrojů Poskytování zdrojů Lidské zdroje Infrastruktura Pracovní prostředí Realizace produktu Plánování realizace produktu Procesy týkající se zákazníka Návrh na vývoj Nakupování Výroba a poskytování sluţeb Majetek zákazníka Řízení monitorovacího a měřícího zařízení Měření, analýza a zlepšování Obecně Monitorování a měření Monitorování a měření procesů Monitorování a měření produktu Řízení neshodného produktu Analýza údajů /dat Zlepšování Neustálé zlepšování Opatření k nápravě nápravná opatření Preventivní opatření Dílčí závěr implementace IMS Aplikace nástrojů pro zlepšení kvality Pojem spokojenost loajalita zákazníka Návrh metodiky hodnocení spokojenosti zákazníků Sběr dat Výběr a kontaktování respondentů

8 Analytické nástroje index spokojenosti zákazníků (CSI) Analytické nástroje index spokojenosti zákazníků (Isz) PDCA cyklus = Demingův cyklus IMS vliv na spokojenost a loajalitu zákazníků Proces péče o klienta Metodika hodnocení spokojenosti zákazníků CLM Vyhodnocení dat následná analýza Vyhodnocení výsledků CLM Akční plán Shrnutí výsledků CLM Racionalizace přístupů k managerským systémům Literatura Internetové zdroje Seznam schémat Seznam tabulek Seznam grafů Seznam příloh

9 Úvod Na podnikatelský sektor jsou v posledních letech kladeny neustále se zvyšující poţadavky. Jako příklad můţeme uvést zvyšující se tempo technologických změn, přesycenost trhnu, stále měnící se poţadavky zákazníků nebo některé jiné narůstající nároky, například v oblastech ochrany ţivotního prostředí, atd. Tyto aktivně vyvíjející se faktory nám popisují dynamiku a rozvoj mezinárodních trhů a trhu České republiky. Zaměříme-li se na podnikatelský sektor, můţeme jej charakterizovat takto: Progresivně se sniţuje ţivotní cyklus výrobků. Podmínkou pro úspěch je rychlost vývoje inovací technické výroby, který musí být začleněn do konečných produktů v co nejrychlejším čase. Můţeme téţ pozorovat jak se zvyšují a mění poţadavky zákazníků, které musí organizace uspokojit kvalitou svých výrobků či sluţeb. Procesu stálého zlepšování se podnikatelský sektor nevyhne ani v oblasti informačních technologií, na které je v poslední době kladen čím dál větší důraz. Další skutečnost, kterou je potřeba zohlednit je vstup České republiky do Evropské unie, se kterým souvisejí mnohé legislativní změny z důvodu harmonizace s právem EU. To je dalším důvodem zvýšených poţadavků na české podnikatelské subjekty, především v oblastech bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, ochrany ţivotního prostředí, ochrany dat, informací a také kvality. Jedině naplnění těchto rostoucích poţadavků můţe naší podnikatelské sféře pomoci uspět ve zvýšené konkurenci podniků Evropské unie. I proto mnoho firem v ČR v dnešní době přistupuje k zavádění nejrůznějších managerských systémů řízení kvality, které patří mezi elementární nástroje pro naplnění a řízení výše zmíněných poţadavků. Tyto systémy nejen vedou k dosahování strategických cílů organizace, naplňování zvýšených poţadavků zákazníků a tím zvyšování ziskovosti, ale téţ odstraňují neefektivní činnosti společnosti a vedou k neustálému zlepšování všech procesů podniku. Můţeme tedy říci, ţe systém managementu kvality je firemní nástroj zajišťující takový výstup procesu, který poţaduje jak spotřebitel, tak sama organizace. Většina těchto systémů má oporu a definici v normách a právních předpisech. Jako základ můţeme uvést normu ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality. 9

10 Odůvodnění výběru diplomové práce Hlavní důvody, proč je nezbytné řešit řízení kvality (systém managementu kvality) a jeho implementaci ve výrobním či nevýrobním sektoru, jsem stručně popsala v úvodní části. Můţeme však shrnout, ţe hlavní myšlenkou je dlouhodobý udrţitelný rozvoj organizace, tedy udrţení ekonomické profitability, zvyšování konkurenceschopnosti, rozvoj firemní kultury a vztahů s okolím a naplnění očekávání zákazníků. Jako elementární tedy chápeme reálnou potřebu organizace zajistit účinný systém managementu kvality, který bude funkční jak v organizaci, tak v jejím okolí a zajistí naplnění veřejnoprávních poţadavků. Přestoţe otázka uchopení, koncepce, implementace a prověřování systému managemetnu kvality je v dnešní době velmi diskutovaným tématem hlavně ve sluţbách, tak je nezbytné definování cílů v této oblasti a roste jejich důleţitost mezi ostatními cíli organizace. Cíle diplomové práce V souvislosti s výše uvedenými východisky této diplomové práce byly formulovány její hlavní cíle: seznámení s managerskými systémy řízení a zaměření na systém managementu kvality vytvoření návrhu systému managementu kvality podle ČSN EN ISO 9001:2008 návrh implementace rozšířeného systému řízení kvality IMS (Integrovaného managerského systému řízení) podle norem ISO , ISO , OHSAS aplikování vybraného nástroje pro zlepšení kvality v oblasti spokojenosti zákazníků 1 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality - poţadavky 2 ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy environmentálního managementu poţadavky s návodem pro pouţití 3 ČSN EN ISO 18001:2008 Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - poţadavky 10

11 Metodika diplomové práce K řešení diplomové práce Managerské systémy řízení implementace a racionalizace je nejprve nutné pochopit a nastudovat obecnou problematiku norem ČSN EN ISO řady 9000, 9001, a a jejich uplatnění ve firemní praxi. Diplomová práce byla řešena v následujících krocích: 1) Nastudování odborných podkladů a seznámení se související problematikou 2) Navázání spolupráce s organizací XYPZ s.r.o. 4 3) Práce v týmu pracovníků uplatňujících systémy managerského řízení a managementu kvality 4) Spolupráce s Představitelem vedení pro kvalitu 5) Realizace a vyhodnocení vstupního auditu organizace 6) Spolupráce na vypracování příručky integrovaného managerského systému 7) Vypracování vybraných směrnic, návodů a záznamů 8) Komunikace s certifikační organizací BUUDY 5, + následná certifikace 9) Analýza vytipovaných témat k řešení spokojenost zákazníků 10) Sběr dat pro realizaci analýz 11) Analýza získaných dat 12) Vypracování návrhů opatření zjištěných příčin 13) Vypracování odhadu přínosu systému managementu kvality Výsledkem všech výše uvedených kroků bylo hlavně získání informací, uplatnění praktických zkušeností z oblasti návrhu a aplikace integrovaného managementu systému v konkrétní organizaci. Získané údaje byly zpracovány do praktické části diplomové práce. 4 Fiktivní společnost - praktické zkušenosti získány u reálné nejmenované logistické společnosti 5 Fiktivní certifikační organizace 11

12 1. Vývoj a současný stav managerských systémů 1.1. Managerské systémy - význam Managerské systémy řízení reagují na strategii 6 organizace a pomáhají ke splnění jak interních, tak externích poţadavků na danou společnost. Je vţdy na rozhodnutí managementu, jaké managerské systémy a nástroje preferuje, a o kterých rozhodne, ţe budou implementovány. Systémů, metod a nástrojů pro managerské řízení jak kvality, tak organizace jako celku máme k dispozici nepřeberné mnoţství a nebylo by v moţnostech rozsahu této diplomové práce obsáhnout všechny. Z tohoto důvodu se budu věnovat stěţejním a všeobecně nejvíce upřednostňovaným. Souhrnně však můţeme říci, ţe hlavním cílem je vţdy spokojenost zákazníka, která úzce souvisí s kvalitou nabízeného zboţí či sluţeb. Toto očekávání však nelze naplnit, pokud nejsou přesně dodrţeny všechny procesy a postupy určující kvalitu daného výrobku nebo sluţby. Bez reálného splnění těchto poţadavků však nemůţe organizace dlouhodobě dosahovat prosperity a profitability, coţ je jednou z jejích hlavních úloh. Dosaţení očekávané kvality tedy můţe být bráno jako jedna z konkurenčních výhod Kvalita Původem z latinského slova qualitas coţ lze přeloţit jako jakost, kvalita, vlastnost. Kvalitu tedy můţeme chápat jako soustavné dosahování určitého standardu poţadovaného zákazníkem nebo jinými zainteresovanými stranami za stanovenou cenu dosaţenou co moţná nejekonomičtějším způsobem. V některé literatuře je definována jako vhodnost pouţití, vhodnost pro daný účel nebo shoda s poţadavky toto však není komplexní výklad daného významu a pro ekonomické vyuţití je nedostačující. Lépe nám poslouţí definice, kterou uvádí norma ČSN Kvalita, je celkový souhrn vlastností a znaků výrobků nebo služeb, které jim poskytují schopnost uspokojit předem stanovené nebo předpokládané potřeby zákazníka, lze ji chápat jako stupeň splnění požadavků souborem 6 Téma strategie organizace detailněji popsáno v bakalářské práci Vazby personální politiky na firemní strategii a formy její realizace - autor Petra Zděnková 2009 Bivs. 7 ČSN EN ISO 9000:2006. Systémy managementu kvality. Základy, zásady, slovník 12

13 inherentních charakteristik. Nepodlehněme však mylnému dojmu, ţe kvalita je spojena jen s finálním výrobkem nebo sluţbou, nýbrţ je nutné si uvědomit kvalitu v celém jejím kontextu výrobních a rozhodovacích procesů, kvality zdrojů 8 organizace a jejích cílů Historie pojetí a hodnocení kvality9 Prvobytně pospolná společnost je charakteristická skutečností, ţe člověk byl jak spotřebitelem, tak výrobcem, a proto si mohl vyrobit výrobky v kvalitě a mnoţství vyhovujících právě jeho potřebám. Další etapou vývoje kvality bylo spíše restriktivní zaměření za nedodrţení stanovených postupů nebo konečné podoby výrobku. První písemně doloţené podklady týkající se nedodrţení kvality obsahuje mezopotamský tzv. Chamurapiho zákoník z 1686 př. n. l., (uvádí se téţ 1800 př. n. l.), obsahující sankční vyrovnání v případě zřícení se domu a usmrcení jeho obyvatel bude i stavitel daného objektu usmrcen (v případě usmrcení syna majitele domu, bude usmrcen syn stavitelův). Z dnešního hlediska můţeme říci, ţe se jedná o sankční vyrovnání v duchu oko za oko, zub za zub. Féničané měli podobné sankční opatření v případě nekvalitního zboţí byla podvodníkovi useknuta ruka (coţ můţeme hodnotit jako nekompromisní opatření před opakováním chyby). Další vývoj sledujeme u Babylóňanů a Egypťanů (v thébské hrobce faraóna Rekh-Mi-Re reliéf) nebo později u Astéků - známá metrologická kontrola kvality otesání pravoúhlých kamenných kvádrů, které byly měřeny provazy z 12-ti uzly ve stejné vzdálenosti, které kontroloři roztahovali do podoby pravoúhlého trojúhelníku (ten byl později označen jako nejmenší Pythagorův trojúhelník) 8 Zdroje finanční přístupy k financování), nehmotné (informace, know-how, goodwil, efektivita, patenty), materiálové (suroviny, materiál, polotovary), lidský kapitál. 9 Zdroj: 2. číslo bulletinu "Na cestě ke kvalitě" článek: Karel Rýdl Cesta časem hodnocení kvality 13

14 Starověk a středověk s rozvojem obchodu přinesl pro hodnocení kvality mnoho objevů a technologií uţívaných dodnes (měření různých fyzikálních vlastností váha, délka, tvar, nebo ryzosti materiálů- puncování), z nichţ kaţdá má svá deklarovaná pravidla např. i úroveň dosaţeného vzdělání, nebo kvalitu výrobku. V období středověku se připojila i kontrola ze strany cechů, které se snaţily zabraňovat nečestnému podnikání. Řemeslná výroba je rozšířená ještě koncem 19. století, kde je z hlediska kvality postavena na vztahu výrobce zákazník. Zákazník zadal poţadavek a výrobce se jej snaţil naplnit při výrobě. Jako výhodu zde musíme vyzdvihnout okamţitou zpětnou vazbu, která však byla zaplacena nízkou produktivitou práce. Dalším krokem pro sjednocení hodnocení kvality výrobků byl francouzský ekonommerkantilista Jean-Baptiste Colbert ministr financí za vlády Ludvíka IVX. ve zprávě z roku 1664 napsal : Kdyţ naše továrny zabezpečí kvalitu našich výrobků poctivou prací, bude zájmem cizinců zásobovat se u nás a do království potečou peníze. To byl první krok k nástupu centralizace kontroly kvality formou normovaných hodnot (z počátku na vojenský materiál a výrobky pro vojenské účely). Francouzská revoluce rozšířila pouţívání metrického systému a centrálně platných norem kvalitativních kritérií, coţ bylo následně výrazně zhodnoceno rozvojem industrializace v průběhu 19.st. Rozvoj průmyslové výroby (přelom 19. a 20. století) znesnadnil přímou kontrolu kvality mezi výrobcem a uţivatelem. Z toho vyplynulo vyčlenění kvality mimo proces výroby dvoustranné poměřování kvality (výrobce-zákazník). Kontrolu zpočátku realizovali samotní dělníci, mistři či majitele manufaktur, jako nadřazenou instituci v této době můţeme brát maximálně město nebo region. Historicky vzato, tedy předcházela vypracování ISO norem snaha o stanovení pravidel, která by definovala elementární poţadavky na systém zabezpečování kvality. O centralizaci lze hovořit aţ s nástupem celostátně platných předpisů a centralizace měny tedy peněz jako proměřovacího ekvivalentu. S příchodem průmyslové revoluce (20. léta minulého století) bylo spojeno i opěvování slova jakost a lidé se začali zabývat produktivitou a efektivitou výroby. Počátkem 20. stol. bylo popsáno mnoho metod na zlepšení efektivnosti výroby, kde jako průkopník 14

15 oblasti produktivity a zakladatel vědeckého řízení je uváděn Frederick Winslow Taylor ( ). Neustálý rozvojem průmyslové výroby a zvyšující se počet manufaktur zapříčinil, ţe potřeba kontroly byla stále naléhavější. Tento trend můţeme pozorovat aţ do počátku 20. stol., kdy s nárůstem výroby vznikají modely výrobních procesů doprovázené technickou kontrolou, pro které jsou vytvářeny speciální útvary této kontroly. V důsledku zvyšování produktivity práce dochází i k postupnému zvyšování objemu výroby, čemuţ napomáhají i první výrobní linky. V této době se postupně začali, vyčleňovat z dělnických profesí funkce technických kontrolorů s odpovědností za průběh výroby a zabezpečení definované kvality výrobku. V této době jiţ pozorujeme významný rozvoj v řízení kvality tedy managementu kvality. První statistické metody kontroly začaly být vyuţívány v 30. letech minulého století, kdy byl objeven i model výrobních procesů s výběrovou kontrolou. V roce 1935 britský statistik Egona Sharpe Pearson vydal dílo Aplikace statistické metody průmyslové standardizace a řízení jakosti, ve kterém zveřejnil další typ kontrolního schématu, který se později stal součástí britských průmyslových norem 10. Statistické metody se časem rozšířily i do ostatních činností organizací včetně předvýrobních etap. Na základě tohoto vývoje vznikl jeden z prvních moderních systémů kvality nazývaný Company Wide Quality Control (CWQC). Rozpracování tohoto modelu můţeme povaţovat za první pokusy o vznik totálního pojetí managementu tedy Total Quality Management (TQM) 11, který je i nyní povaţován za hodnotnou koncepci. V roce 1947 byla zaloţena Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization označována téţ ISO) se sídlem v Ţenevě, která roku 1987 poprvé zveřejnila sadu norem, zabývajících se poţadavky na výrobky a procesy, tedy výhradně na systém kvality. Tyto normy byly označeny jako ISO normy řady 9000 a jejich snahou bylo vytvořit dokumentaci všech podnikových procesů. 10 BSI British Standards je národním standardizačním úřadem Spojeného království. 11 Blíţ kapitola Řízení na bázi TQM 15

16 Systém managementu kvality by se dle prognóz měl vyvíjet směrem k integraci systémů řízení kvality, péče o ţivotní prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci k vytvoření kompatibilního integrovaného systému managementu řízení nazývaného téţ Global Quality management (GQM). Schéma 1 - Historický vývoj managementu kvality 12 Model Období Charakteristika Odpovědná společnost 2010 Corporate Social Responsibility (CSR) Integrované procesy 2000 Global Quality Management (GQM) Dokumentované procesy 1987 Iso normy řady 9000 Výrobní procesy s koncepcí TQM 1975 Total Quality Management (TQM) Regulace výrobních procesů 1960 Company Wide Quality Control (CWQC) Výrobní procesy s výběrovou kontrolou 1940 Statistické metody technické kontroly Výrobní procesy s technickou 1920 Technická kontrola kontrolou Řemeslná výroba 1900 Dělník USA jiţ před 2. sv. v. pochopila význam kvality, kdy její výrobky svým standardem značně převyšovaly srovnatelné zboţí z ostatních zemí. Kvalita byla více neţ nutností při potřebě rychlé výroby spolehlivých vojenských dodávek. V roce 1946 vznikla Americká společnost pro řízení jakosti (ASQC). Poté začaly vznikat podobné skupiy i v jiných státech světa. V roce 1953 byl zaloţen výbor pro aplikaci statistických metod v průmyslové technologii v rámci Ústavu pro vědecké informace. V roce 1956 byla zřízena Evropská organizace pro řízení jakosti (EOQC) Japonsko ve 2. sv. v. poznalo americkou sílu a také se setkalo s výrobky vysoké kvality. Snaţili se dostat na jejich úroveň. Pozvali Dr. Jurana, aby jim o jakosti přednášel nepřevzali slepě vše, jen to dobré pro ně lepší výsledky neţ Američané. Po 2. sv. v. se daří zavádět statistickou regulaci výrobních procesů a to díky W. E. Demingovi. Vzniká skutečný moderní systém jakosti Company Wide Duality Control (CWQC). V roce 1969 se v Tokiu konala první mezinárodní konference o řízení jakosti, kde vznikla Akademie 12 Moderní systémy řízení jakosti Quality Management str

17 pro jakost pod společnou záštitou Svazu japonských vědců a techniků, Americké společnosti pro řízení jakosti a Evropské organizace pro řízení jakosti. Dochází ke stále větší koordinaci všech činností a oblastí jako jsou: plánování, průzkum trhu, vývoj, výroba, distribuce, servis a další. Objevuje se pojem Celkové řízení jakosti (autor Američan A. V. Feigenbaum) Současné pojetí systému managemetnu kvality Můţeme jej definovat jako koncept tří základních systémů managementu kvality tedy jako soubor východisek, předpisů a norem, které mohou systémy kvality tvořit. Moderní koncepce na bázi: Standardů TQM ISO norem Řízení na bázi standardů Tento koncept je zaloţen především na zkušenostech několika amerických společností, pro které bylo důleţité budování systému kvality a to tedy především pro výrobce a dodavatele. ASME standardy pro oblast těţkého strojírenství AQAP standardy pro zabezpečování kvality v rámci NATO EAFQ poţadavky na systém kvality v automobilovém průmyslu ve Francii VDA normy poţadavky na systém kvality v automobilovém průmyslu v Německu QS 9000 poţadavky na systém kvality v automobilovém průmyslu v USA. Tyto standardy kladou na organizace, které se rozhodnou jimi řídit, mnohé poţadavky, jeden však mají společný a to ten, ţe jsou mnohem náročnější neţ poţadavky definované normami řad ISO 9000, a proto jsou uplatňovány spíše ve velkých výrobních organizacích. 17

18 Řízení na bázi TQM ( total quality management = total quality ) Tento název se začal pouţívat v 70. letech pro celopodnikové systémy řízení kvality v japonských firmách, postupně však byl rozpracován i v prostředí americkém a mnohými je dnes povaţován za filozofii managementu. TQM není svázané ţádnými předpisy či normami, jedná se o otevřený systém, který vstřebává vše pozitivní pro rozvoj organizace. Proces je zaloţen na myšlence neustálého zlepšování všech oblastí vyţaduje angaţovanost a zapojení všech zaměstnanců. Cílem je maximální uspokojení poţadavků zákazníků za předpokladu ekonomické profitability organizace. Lze tedy říci, ţe hlavní vizí daného konceptu je prostřednictvím uspokojování poţadavků klientů dosáhnout dlouhodobě udrţitelného rozvoj, tedy úspěchu potaţmo zisku. TQM není řízen ţádnou normou či směrnicí, ale je definován 6ti základními principy. Orientace na zákazníka Prevence Neustálé zlepšování Účast všech zaměstnanců Komunikace a informace Vliv na okolní prostředí Tato metoda je velice kreativní a jsou v ní uplatněny mnohé metody pro neustálé zlepšování, které jsou naplňovány pomocí všech jednotlivců organizace Řízení na bázi ISO norem ISO normy ISO Mezinárodní organizace pro normalizaci se sídlem ve švýcarské Ţenevě. Je zastoupena národními instituty pro normalizaci z mnoha zemí světa (jak vyspělými, tak rozvojovými - sdruţuje více jak 100 členských zemí). Zástupcem za Českou republiku je v této organizaci Český normalizační institut (ČSNI). Všichni zástupci členských států mají bez výjimky rovný hlas. ISO vytváří technické normy, které zhodnocují všechny druhy podnikatelských aktivit. Přispívají k efektivnějšímu, bezpečnějšímu a čistšímu 18

19 vývoji výroby a dodávek výrobků a sluţeb. Normy ISO také přispívají k větší bezpečnosti spotřebitelů a uţivatelů jako celku. Mezinárodní normy ISO jsou normami určenými pro vytvoření a prověřování systémů řízení kvality. Zároveň shrnují osvědčené zkušenosti z této oblasti. Cílem ISO norem je: - vytvoření jednotné národní a mezinárodní zásady pro management a zabezpečování jakosti v organizacích, - zabezpečení jakosti ve smluvních vztazích dodavatel-odběratel a výrobce-zákazník. Normy řady ISO 9000 určují minimální poţadavky na systém kvality organizace. A definují, jakým způsobem má být vytvořen a uplatněn efektivní systém managementu kvality. Tyto soubory poţadavků nejsou specifikovány na určitý druh organizace, výroby či produktu a lze je tak uplatnit ve všech oborech výroby a sluţeb. Charakter všech doporučení vyplývajících z daných norem není závazného charakteru, ale je pouze doporučením, proto se s jejich aplikací setkáváme jak ve výrobních společnostech, tak i v organizacích poskytujících sluţby, a to bez ohledu na velikost daného podniku. Předpisem závazným se však stát mohou v případě, kdy by se dodavatel smluvně zavázal odběrateli, ţe je v jeho organizaci aplikován systém jakosti dle ISO Tento poţadavek na plnění systému kvality ISO norem řady 9000 je dnes v odběratelskododavatelských vztazích běţně poţadován. Z tohoto můţeme vypozorovat, ţe poţadavky těchto norem jsou i podstatnou součástí legislativy upravující obchodní styk nejen v ČR. Koncepce na bázi ISO norem je de facto direktivním nástrojem, který klade jako jeden ze základních poţadavků na organizace a její zaměstnance dodrţování stanovených směrnic, postupů a předpisů jakoţto nástroje pro naplnění poţadavků kvality. Nemalý důraz je zde kladen především na dokumentaci daného systému. Kaţdá činnost organizace související se zajišťováním kvality musí mít jasně definovanou zodpovědnost a pravomoc jednotlivých zaměstnanců. Jedním ze základních dokumentů jsou: příručka kvality politika kvality cíle kvality 19

20 organizační řád pracovní řád a další směrnice a dokumenty. Těmito dokumenty jsou řešeny další důleţité oblasti jako dodavatelé, personalistika, proces výroby, proces reklamací, metrologie, atd. Konkrétně můţeme zmínit jednotlivé druhy záznamů (záznamy kvality, job profile neboli popisy pracovních pozic, záznamy ze školení zaměstnanců, záznamy z interních auditů či prověrek, apod.). Nutné je však upozornit na fakt, ţe není cílem pouze dokonalé zdokumentování systému kvality, ale, a to především, jeho funkčnost v praxi. Z tohoto důvodu je od organizace očekáváno pravidelné posuzování nastaveného systému kvality s ohledem na jeho aktuálnost a poţadavkem na případné přizpůsobení realitě Soubor mezinárodních norem základní ISO normy ISO normy řády 9000 jsou zastoupeny čtyřmi následujícími typy norem: ISO 9000 je normou definující poţadavky na základy a zásady managementu kvality, vysvětluje základní filozofii systému managementu kvality tzv. procesní přístup a určuje jeho terminologii ISO 9001 je normou specifikující poţadavky na systém managementu kvality pro jeho funkčnost. Je téţ jedinou normou ze souboru norem ISO 9000, která je pouţívána k certifikaci. Organizace jí prokazuje svoji schopnost poskytovat produkty, které uspokojí poţadavky zákazníka a splní definované poţadavky předpisů s předpokladem na neustálé zlepšování. (definování poţadavku je v normě ISO 9001 formulováno textem Organizace musí nebo v angličtině The organization shall ) ISO 9004 je systémovou normou zohledňující efektivnost a účinnost systému managementu kvality a poskytuje návod pro management kvality a prvky tohoto systému. Jednoduše můţeme říci, ţe nám říká, jak se to má udělat. Je strukturována podobně jako norma ISO 9001, nedefinuje však poţadavky, ale dává doporučení. Cílem je neustálé zlepšování organizace, spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran (definování doporučení je v normě formulováno textem Organizace by měla nebo v angličtině The organization should ). 20

21 ISO je první normou, která řeší více neţ jeden systém managementu (tedy systém managementu kvality a systém environmentálního managementu). Poskytuje návod a doporučení, která by měla být uplatňována při realizaci auditů uvedených systémů. Normy ČSN EN ISO 9000:2006 Systém managementu kvality (základní principy a slovník), ČSN EN ISO 9004:2010 Management pro udrţitelný úspěch organizace (přístup řízení) a ČSN EN ISO 19011:2003 Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a systémů environmentálního managementu můţeme chápat pouze jako návod, který uvádí, jak má organizace při zavádění systému managementu kvality postupovat. Norma ČSN EN ISO 9001:2008 je normou určující poţadavky. Definuje tedy, co je nezbytné pro funkční a vyhovující systém managementu kvality. Souhrnně tyto normy tvoří koherentní soubor norem systému managementu kvality, ulehčující vzájemné pochopení ve vnitrostátním a mezinárodním obchodě. 2. Návrh systému managementu kvality 2.1. Management kvality elementární zásady V rámci koncepce managementu kvality zaloţeného na bázi norem ISO je zmiňováno 8 základních zásad v mezinárodní normě ISO 9001, jako návod pro management společnosti, jak úspěšně dosahovat vytyčených cílů organizace v oblasti kvality. 1) Zaměření na zákazníka Organizace jsou odkázané na své zákazníky a z tohoto důvodu musí rozumět jejich potřebám jak současným, tak budoucím. Dalším poţadavkem kladeným na společnosti je naplňování poţadavků zákazníků a snaha o předvídání jejich očekávání. 2) Vedení a řízení zaměstnanců Vedoucí pracovníci lídři mají v odpovědnosti vytvářet soulad účelu a zaměření organizace a udrţovat interní prostředí firemní kulturu, v němţ se zaměstnanci plně účastní dosahování cílů organizace. 3) Zapojení zaměstnanců 21

22 Chápání zaměstnanců na všech úrovních jako elementární prvek organizace, který při plném vyuţití svých schopností vede k maximalizaci prospěchu dané společnosti. 4) Procesní přístup Poţadovaných cílů a výsledků je dosahováno efektivněji a účinněji, řídíme-li činnosti a související zdroje jako proces. 5) Systémový přístup k managementu Je nezbytné identifikovat, porozumět a řídit vzájemně související procesy jako systém, jelikoţ jedině takto lze přispět k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů. 6) Trvalé zlepšování Neustálé a trvalé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být také trvalým cílem dané společnosti. 7) Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Efektivní rozhodnutí jsou zaloţena na analýze údajů, dat a informací. 8) Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvářet hodnotu Jak na to procesní přístup Procesní řízení zaloţené na modelu managementu kvality lze chápat jako vzájemné provázání všech dílčích procesů, které organizace realizuje. Všechny činnosti, u kterých identifikujeme přeměnu vstupů na výstupy, můţeme povaţovat za proces. Nezřídka se stává, ţe výstupy jednoho procesu jsou vstupem procesu dalšího. Procesním přístupem můţeme tedy nazývat identifikaci a implementaci systémů procesů v organizaci a jejich vzájemné působení a řízení. Tento přístup klade velký důraz na neustálé řízení vazeb mezi jednotlivými procesy v systému procesů, coţ lze chápat jako jeho nespornou výhodu. Zohledňuje hlavně: Plnění a pochopení poţadavků Hledání přidané hodnoty při zvaţování procesu Zvyšování výkonnosti a efektivnosti procesů 22

23 Neustálé zlepšování zaloţené na reálných měřeních 13 Z vyobrazení modelu procesně orientovaného systému managementu kvality dle normy ISO 9001(viz Schéma 2) vyplývá, ţe zákazníci (či jiné zainteresované strany) mají významnou roli při zajišťování vstupů do organizace. Proto je důleţité monitorovat a hodnotit informace indikující klientskou spokojenost způsobem, který nám ukáţe rozsah naplnění jejich potřeb a očekávání. Níţe zobrazené schéma neznázorňuje procesy na podrobné úrovni, ale pokrývá veškeré poţadavky mezinárodní normy. Schéma 2 Model procesně orientovaného přístupu k managementu ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Kapitoly 0-3 řeší obecný popis normy ISO 9001, její pouţití, záměr, termíny - definice a návaznost na ČSN EN ISO 9000:2006. Výše zmíněný procesní model pak v normách ČSN EN ISO 9001:2009 a 9004:2010 umoţnil definovat ostatní poţadavky a doporučení zahrnující systém kvality v pěti kapitolách (kapitoly 4-8). 13 Legát, V., Jurča, V.: Jakost, spolehlivost a obnova strojů (Sylaby přednášek),čzú, ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky str

24 Rozdělení kapitol ČSN EN ISO 9001:2009 kapitola 0 Úvod kapitola 1 Předmět normy kapitola 2 Citované normativní odkazy kapitola 3 Termíny a definice kapitola 4 Systém managementu kvality kapitola 5 Odpovědnost managementu kapitola 6 Management zdrojů kapitola 7 Realizace produktu kapitola 8 Měření, analýza, zlepšování Kapitola 4 Systém managementu kvality V této kapitole jsou řešeny obecné poţadavky na systém managementu kvality s hlavním kritériem, kterým je ujištění, ţe navrţený systém poskytuje produkty (výrobky/sluţby) splňující poţadavky a potřeby zákazníků se schopností tento trend udrţet a zlepšovat. Všeobecné poţadavky Organizace musí v souladu s poţadavky této mezinárodní normy vytvořit, dokumentovat, implementovat a udrţovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost. 15 V praxi můţeme tedy říci, ţe musí zajistit: Definování firemní politiky a na ni nastavit konkrétní a měřitelné cíle Identifikovat firemní procesy, které jak z krátkodobého, tak dlouhodobého hlediska zaručí naplnění této politiky Stanovit posloupnost a vzájemné působení daných procesů Určit parametry pro hodnocení, definovat vyuţívané metody, zdroje a informace pro efektivní chod těchto procesů Popsat vybrané procesy realizace vlastník daného know-how (zaměstnanec kaţdodenně řešící daný proces) 15 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 4 Systém managementu kvality všeobecné poţadavky str

25 Zavést tyto procesy seznámit a vysvětlit všem zainteresovaným osobám a zajistit jejich dodrţování Tyto procesy monitorovat, měřit a analyzovat Na základě zjištění z jednotlivých analýz přijímat taková opatření, aby bylo dosaţeno plánovaných cílů a naplněn poţadavek neustálého zlepšování všech procesů organizace. Poţadavky na dokumentaci Tato část normy identifikuje elementární poţadavky na dokumentaci systému managementu kvality. Dokumentace dle znění toto článku normy musí obsahovat: 16 Dokumentovaná prohlášení o politice kvality a cílech kvality Příručku kvality Dokumentované postupy a záznamy poţadované touto mezinárodní normou Dokumenty včetně záznamů, určené organizací jako potřebné k zajištění efektivního plánování, fungování a řízení svých procesů Rozsah dokumentace systému managementu kvality závisí na: Velikosti organizace a druhu jejích činností Sloţitosti procesů a jejich vzájemného působení Kompetencích pracovníků Dokumentovaný postup musí být stanoven, dokumentován, implementován a udrţován. Poţadavek na dokumentovaný postup můţe být pokryt jedním nebo více dokumenty není definována forma média. 1) Příručka kvality Společnost musí vytvořit a udrţovat příručku kvality, která definuje: oblast pouţití systému managementu kvality, včetně podrobností o jakýchkoli vyloučeních a jejich zdůvodnění dokumentované postupy vytvořené pro systém managementu kvality nebo odkazy na tyto postupy 16 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 4 Systém managementu kvality všeobecné poţadavky str

26 popis vzájemného působení mezi procesy systému managementu kvality 2) Řízení dokumentů Poţadavkem systému managementu kvality je řízení dokumentace. Záznamy jsou zvláštním typem dokumentu a musí být řízeny v souladu s poţadavky uvedenými v Řízení záznamů. V tomto oddíle jsou popsány jednotlivé fáze, ve kterých se dokument můţe vyskytnout např. schvalování, přezkoumání, identifikace změn aktualizace, dostupnost a aktuálnost v místech uţití 3) Řízení záznamů Organizace musí řídit záznamy určené pro poskytnutí důkazů o shodě s poţadavky a o efektivním fungování systému managementu kvality. Poţadavek na záznamy je: Čitelnost Identifikovatelnost Moţnost snadného vyhledání Pro naplnění tohoto poţadavku je důleţité vypracovat dokumentovaný postup, stanovující nástroje řízení nezbytné k identifikaci, archivaci včetně doby uchování, zabezpečení a snadnému vyhledání. Na základě výše uvedených poţadavků lze dokumentaci rozdělit do čtyř základních úrovní (viz. Schéma 3). Rozsah jednotlivých dokumentů určuje hlavně sloţitost daných procesů, činností a jejich vzájemné vazby v organizaci. Dalšími důleţitými aspekty, které je nutné zohlednit, jsou velikost organizace, druh její činnosti a v neposlední řadě odborná způsobilost jejích zaměstnanců. 26

27 Schéma 3 Pyramida úrovní dokumentace kvality 17 Kapitola 5 - Odpovědnost vedení Závazek vedení organizace je jednou z elementárních oblastní návrhu, zavedení a auditování systému managementu kvality. Dalším důleţitým krokem je neustálé rozvíjení systému managementu kvality a zlepšování jeho efektivnosti. Tato kapitola tak řeší náleţitosti v oblasti zdokumentování odpovědnosti vedení organizace a definování poskytnutí zdrojů na podporu systému managementu kvality a jeho přezkoumání. Dokladování rozvíjení a uplatňování systému managementu kvality a neustálé zlepšování jeho efektivnosti je jedním z elementárních poţadavků na vrcholové vedení organizace. Hlavními poţadavky jsou: 18 Komunikace v organizaci o důleţitosti plnění poţadavků zákazníka, stejně jako legislativních předpisů Stanovení politiky kvality 19 Zajištění stanovení cílů kvality Dle ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky 18 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 5 Odpovědnost managementu str Příloha č.1 Politika kvality 27

28 Přezkoumání systému managementu Zajištění dostupnosti zdrojů Obsahem této kapitoly je šest článků, upřesňujících poţadavky na vedení společnosti v rámci návrhu, uplatnění, udrţování a zlepšování systému managementu kvality. Závazek vedení Vrcholové vedení společnosti je povinno komunikovat důleţitost plnění poţadavků zákazníků a legislativních poţadavků s cílem naplnění těchto očekávání. Dále musí určit politiku kvality, cíle kvality a specifikovat a poskytnout potřebné zdroje pro jejich dosaţení. Schéma 4 Schéma strategického vedení 20 Příloha č. 2- Cíle kvality = IMS 28

29 Zaměření na zákazníka Vedení společnosti je povinno zajistit, ţe jsou stanovovány poţadavky zákazníka, které jsou přezkoumávány tak, aby bylo zajištěno jejich plnění s cílem neustálého zvyšování spokojenosti klienta. Příloha č. 3 Procesy týkající se zákazníka vývojový diagram 21 Politika kvality 22 Top management společnosti je povinen zajistit, aby politika kvality odpovídala záměrům celé organizace, obsahovala osobní zainteresovanost a aktivní přístup při naplňování poţadavků neustálého zlepšování a zvyšování efektivnosti systému managementu kvality. Politiku chápeme téţ jako kvalitativní rámec pro definování a přezkoumávání/hodnocení cílů kvality. Dalším poţadavkem je komunikování a pochopení politiky v rámci celé organizace. Tyto poţadavky jsou téţ vedením společnosti průběţně přezkoumávány (minimálně 1x ročně při ročním přezkoumání vedením) top managementem společnosti z hlediska kontinuity a vhodnosti. 23 Plánování Jedním z hlavních úkolů vedení organizace je stanovení strategických plánů organizace, které jsou konzistentní s cíli kvality a poţadavky na produkt. Na tyto cíle jsou kladeny poţadavky na měřitelnost a soulad s politikou kvality. Dále je nezbytné definovat systém řízení a specifikovat všechny procesy do něj zahrnuté tak, aby systém managementu kvality byl jeho nedílnou součástí byl správně pochopen, řízen a rozvíjen. Odpovědnost pravomoc a komunikace Vrcholové vedení organizace má povinnost jasně definovat odpovědnosti a pravomoci zaměstnancům podílejících se na jednotlivých procesech, subprocesech a dílčích 21 Seminář - Interní auditor ISO Burelu Veritas r materiály ke školení 22 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 5 Odpovědnost managementu str. 18 Politika kvality 23 Politika příloha č. 2, Cíle kvality příloha č. 3 29

30 činnostech společnosti. Také je v jeho kompetenci jmenovat představitele vedení pro kvalitu 24, který je odpovědný za celý proces zavedení a uplatňování systému managementu kvality. Další důleţitou roli má vedení v přístupu a zajištění interní komunikace, kde musí prokázat, ţe jsou opatření a efektivnost systému managementu kvality předána zaměstnancům na všech úrovních. Z tohoto vyplývá, ţe odpovědnosti musí být nejen stanoveny, ale také sdělovány. Management organizace musí zajistit interní komunikaci a to tak, ţe by měla být obousměrná 25 a efektivní /cílem je podporování aktivního způsobu komunikace a naopak potlačování způsobů neefektivních/. Jedním z efektivních komunikačních modelů je např. Švédský model komunikace více viz Příloha č. 4. Schéma 5 - Oboustranná komunikace Management Zaměstnanci Kapitola 6 - Management zdrojů V této kapitole jsou normy definovány především poţadavky na proces identifikace, zajištění a řízení potřebných zdrojů. Zdroje můţeme chápat jako moţnosti či omezení, které musí organizace reflektovat do svých rozhodnutí a zohlednit je ve všech procesech plánování. Bez zabezpečení dostatečných zdrojů není moţné zajistit funkční systém managementu kvality. Normovaný systém managementu kvality stanovuje povinnost vedení společnosti tak, aby určila a zajistila nutné zdroje pro uplatnění a zlepšování spokojenosti zákazníků. Obecně můţeme říci, ţe se jedná hlavně o zdroje lidské, zajištění vhodného pracovního prostředí, dále také vybavení softwarem a hardwarem v nejširším slova smyslu. 24 Představitel managementu musí být členem managementu organizace 25 Schéma 5 oboustranná komunikace 30

31 Poskytování zdrojů 26 Organizace musí určovat a poskytovat zdroje potřebné pro implementaci a udrţování systému managementu kvality a pro neustálé zvyšování jeho efektivnosti. Současně musí společnost/její vedení zajistit 27 zvyšování spokojenosti zákazníka plněním jeho poţadavků. Lidské zdroje Tento článek nás blíţe seznamuje s poţadavky na výcvik, a bezprostředně související náleţitosti zaměstnanců v organizaci. Zaměstnanci realizující práci ovlivňují shodu s poţadavkem na produkt proto musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností. 28 Infrastruktura Společnost je povinna definovat, poskytnout a udrţovat infrastrukturu potřebnou pro dosaţení shody s poţadavkem na produkt. Tímto jsou myšleny především poţadavky na budovy, pracovní prostory, související technické vybavení, zařízení pro proces (software, hardware), podpůrné sluţby (přepravu, komunikační informační systémy). 29 Pracovní prostředí Organizace musí určit a řídit pracovní prostředí potřebné pro dosahování shody s poţadavky na produkty. 30 V tomto článku tedy nalezneme poţadavky na vytvoření vhodného pracovního prostředí, které respektuje poţadavky na ochranu zdraví při práci (zařazení prací do kategorií, pouţívání OOPP 31, předpisy pro bezpečnost práce, hygienu pracovního prostředí, atd..). Také je zde poţadavek na identifikaci pozitivního podnikového klimatu, který je úzce provázán s identifikací vhodných psychických a fyzických podmínek na pracovišti. 26 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů Prostřednictvím zabezpečení zdrojů 28 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů str ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů OOPP osobní ochranné pomůcky 31

32 Kapitola 7 Realizace produktu Organizace musí plánovat a vytvářet procesy potřebné pro realizaci produktu. Plánování realizace produktu musí být v souladu s poţadavky ostatních procesů systému managementu kvality. 32 Schéma 6 - Realizace produktu Směrnice Normy Legislativa Předpisy Proces Lidské zdroje (zaměstnanci) Dodavatelé Kapitál = Finance Informační systémy Je-li to vhodné, musí společnost při plánování realizace produktu určovat: cíle kvality a poţadavky na produkt potřebu vytvářet procesy a dokumenty a poskytovat zdroje, které jsou specifické pro produkt poţadované činnosti při ověřování, validaci, monitorování, měření, kontrole a zkoušení, které jsou specifické pro produkt a také kritéria pro přijetí produktu 32 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 7 Realizace produktu 7.1 str.21 32

33 záznamy potřebné pro poskytování důkazů, ţe realizační procesy a výsledný produkt splňují poţadavky 33 Tato kapitola dále také určuje všechny poţadavky na stěţejní procesy realizace produktu: specifikace, definování a průběţné revidování poţadavků zákazníků, komunikace se zákazníkem návrh a vývoj produktu, jeho přezkoumání, ověření a validace návrhu a vývoje, řízení změn návrhu a vývoje proces nakupování sluţeb, vstupů informačních a hmotných a jeho ověřování řízení výroby a poskytování sluţeb validace dílčích procesů identifikace, logistika, uchování produktu řízení monitorovacího a měřícího zařízení 34 V příručce kvality musí být jasně zdokumentován rozsah systému kvality, který můţe ze systému vyloučit některé procesy, které bezprostředně neohroţují dodání produktů dle poţadavků zákazníka. Kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování Organizace je povinna plánovat, uplatňovat procesy měření, analýzy, monitorování a zlepšování, které jsou nezbytné pro: prokázání shody poţadavku na produkt zajištění shody systému managementu kvality neustálé zlepšování efektivnosti systému managementu kvality 35 Tato kapitola dále specifikuje poţadavky na definování aplikovaných metod, analýz a měření /včetně statistických metod/ a rozsah jejich uţití. Lze říci, ţe je vnímána jako jedna 33 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 7 Realizace produktu 7.1 str ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 7 Realizace produktu 7 35 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování

34 z nejdůleţitějších kapitol normy ISO 9001:2008, která má přímou souvislost s funkčností a výkonností celého systému managementu kvality a jeho prokázáním. Na organizaci klade tato kapitola mnohé poţadavky systémových měření: monitorování a měření spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a ostatních zainteresovaných stran interní audit monitorování a měření výkonnosti systému kvality, procesů společnosti monitorování a měření produktu řízení neshodného produktu analýza dat neustálé zlepšování systému managementu kvality nápravná opatření preventivní opatření 36 Zjištěná data, hodnoty, měření a analýzy je nezbytné dále rozpracovat tak, aby bylo moţné definovat trend vývoje vybraných parametrů. Výsledky jsou pak podkladem pro proces přezkoumání vedením společnosti a neustálé zlepšování systému ISO 9001:2008 systém managementu kvality podmínky certifikace Certifikací systému managementu kvality rozumíme soulad/shodu skutečného stavu produktu s určeným standardem či normou, v našem případě se jedná o ověření systému, procesů, činností a postupů dle norem ISO 9000 a získání příslušného osvědčení o shodě = certifikátu. Tato osvědčení jsou udělována akreditovanými auditorskými společnostmi, dle pravidel pro činnost certifikačních organizací definovanými akreditačním systémem, který zakazuje 36 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Poţadavky / kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování

35 certifikační organizaci podílet se na zavádění systému managementu kvality a současně jej v organizaci certifikovat z důvodu zachování objektivity. Proto jsou často společnostmi usilujícími o certifikaci systému kvality vyuţívány sluţby tzv. poradenských organizací, které jim poskytují konzultace při zavádění systému managementu kvality Etapy vedoucí k získání certifikace- kritéria a podmínky Nezbytnou podmínkou, kterou musí organizace ucházející se o certifikaci splňovat, je aby: měla svůj systém zdokumentovaný udrţovala záznamy jako objektivní důkaz o prováděných činnostech realizovala minimálně jeden interní audit celého systému prokazující jeho účinnost provedla alespoň jedno přezkoumání systému managementu kvality Obecně lze postup získání a udrţení certifikace dle ISO 9001 popsat v následujících etapách. 1. Etapa zahrnuje přípravná opatření: strategické rozhodnutí vrcholového vedení zavést a certifikovat systém managementu kvality stanovení rozsahu systému /které procesy, činnosti budou součástí systému/ stanovení odpovědností a pravomocí /co bude v přípravné etapě realizováno, kdo bude za daný úkol odpovědný/ určení rozpočtu stanovení harmonogramu proškolení určených pracovníků, především interních auditorů rozhodnutí, zda bude vyuţito externího poradce popř. jeho výběr volba certifikačního orgánu získání informací o certifikaci 2. Etapa příprava na certifikaci 35

36 zdokumentování stávajících procesů a vytvoření dokumentace systému managementu kvality rozhodnutí o vyloučení některých poţadavků normy a jejich zdůvodnění vytvoření příručky systému managementu kvality = příručky kvality realizace série interních auditů /minimálně jeden audit na celý systém/ realizace nápravných opatření ke zjištěným neshodám realizace přezkoumání systému managementu kvality vrcholovým vedením společnosti popř. realizace předcertifikačního auditu certifikačním orgánem 3. Etapa certifikační audit Standardně bývá první audit realizován ve dvou stupních. Prvním stupněm je tzv. audit připravenosti = audit dokumentace, nebo téţ nazývaný audit od stolu, který prověřuje: rozsah systému a oprávněnost přípustných vyloučení dokumentaci systému (úplnost, provázanost, efektivnost) existenci politiky kvality a cílů kvality realizaci interních auditů a přezkoumání systému managementu kvality identifikaci procesů a jejich vzájemné provázání/působení a v neposlední řadě získává informace pro efektivní naplánování druhého stupně auditu Cílem druhého stupně prvního certifikačního auditu je audit implementace = shody, kde cílem je: prověřit vypořádání neshod zjištěných v prvním stupni prověřovat shodu (s normou, interní dokumentací) prověřovat efektivnost systému 36

37 Je-li auditorem zjištěna neshoda, je zaprotokolována a management odpovědný za danou oblast je povinen bez prodlevy odstranit nejen neshodu samotnou /realizace nápravy/, ale současně musí definovat i příčinu dané neshody, aby bylo zabráněno jejímu opakování /nápravné opatření/. Po vypořádání neshody provede auditor následné činnosti k ověření realizace a účinnosti provedených opatření. Po vypořádání všech neshod lze audit ukončit a vystavit certifikát. 4. Etapa dozorové audity Cyklus recertifikace je zpravidla tříletý a odvíjí se od data vydání prvního certifikátu. Po uplynutí této doby je realizována opakovaná certifikace / recertifikační audit/, která je svým rozsahem o něco menší neţ certifikační audit, auditován je však opět celý systém. V meziobdobí mezi certifikačním a recertifikačním auditem jsou realizovány tzv. dozorové audity /zpravidla 2 dozorové audity ročně, nebo 5 dozorových auditů s půlroční periodou toto nastavuje certifikační orgán/, které jsou realizovány na místě. Nemusí však nutně být zkoumán celý systém kvality jedná se o tzv. vzorkování. Tyto dozorové audity musí být plánovány spolu s ostatními dozorovými činnostmi a předloţeny certifikačnímu orgánu tak, aby byla udrţena důvěra, ţe certifikovaný systém managementu kvality mezi jednotlivými certifikačními cykly trvale plní poţadavky. Společnost mezi jednotlivými audity je povinna udrţovat postupy systému managementu kvality, aby byla zajištěna shoda s definovaným systémem a poţadavky. Dále musí informovat certifikační orgán v případě významnějších změnách, které by mohly ovlivnit proces certifikace /změny procesů, počtu zaměstnanců, organizační změny atd.). Na organizaci je kladen poţadavek neustálého zlepšování efektivnosti systému managementu kvality. 37

38 Schéma 7 Vývojový diagram procesu zavádění ISO Seminář - Interní auditor ISO Burelu Veritas r materiály ke školení 38

39 5. Vydání certifikátu Organizace, která je úspěšně certifikována, obdrţí jako důkaz o shodě a naplnění všech poţadavků dané normy příslušný certifikát 38, který je dokladem o vybudování a funkčnosti zavedeného systému managementu kvality dle norem ISO řady Společnost, která je drţitelem tohoto certifikátu, má právo uţívat certifikační značku a informovat své okolí o této skutečnosti. Získaný certifikát je vydáván na dobu tří let a po tuto dobu certifikační orgán udrţuje nad společností dohled pomocí dozorových auditů /zpravidla v rozsahu 1/3 auditu certifikačního/. Důvodem těchto auditů je ověření funkčnosti systému managementu kvality v organizaci. 39 Po uplynutí tříleté lhůty je realizován recertifikační audit Výhody a náklady spojené s cerifikací Za předpokladu opravdu funkčního managementu kvality jsou hlavní přínosy v následujících oblastech viz. výčet tabulka 1. Tab. 1 - Přínosy certifikace Přínosy - Interní Zřetelně definované pravomoci a odpovědnosti zaměstnanců Dokumentace systémový přístup a průhlednost, jasnost, pravidelná aktualizace Moţnost sledování trendů v čase u vyrobených nakupovaných produktů Efektivnější systém řízení Vyšší výkonnost jednotlivých procesů, činností Sníţení nákladů Zaměření na zákazníka Zlepšení a stabilizace kvality produktů Přínosy - Externí Zvýšení důvěry a spokojenosti zákazníků Přístup na trhy kde je certifikace poţadavkem Moţnost získání státních zakázek Konkurenční výhoda Zvýšená akceptace ze strany úřadů ( systém rozšiřuje poţadavky legislativy) Zvýšení prestiţe a zlepšení jména firmy Zvýšení důvěryhodnosti Moţnost získání dotací od státu nebo EU Náklady spojené s certifikací musíme chápat jako investici, která za předpokladu vybudování dobře fungujícího managementu kvality, se nám rozhodně vrátí, ale i tak musí vrcholové vedení společnosti počítat s částkou převyšující ,-Kč. 38 Příloha č. 5 Certifikát ISO Fiala, A. a kol.: Management jakosti, Verlag Dashöfer, Praha,

40 3. Implementace integrovaného systému managementu - dále jen IMS 3.1. Integrovaný managerský systém Ve výše uvedeném textu byla objasněna především oblast systému managementu kvality. V dnešní době se však v mnoha společnostech můţeme jiţ setkat a setkáváme s certifikací více systémů managerského řízení dle norem ISO. Jednán se zejména o normy: ISO 14001:2004 systémy environmentálního managementu poţadavky s návodem pro pouţití OHSAS 18001:2007 systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci směrnice pro implementaci ISO 22000:2005 Systémy managementu bezpečnosti potravin ISO 27001:2005 Informační technologie Bezpečnostní techniky Systémy managementu bezpečnosti informací poţadavky atd. Integrovaný systém managementu je v podstatě kaţdý systém, který obsahuje dva nebo více systémů managementu. Základem obvykle bývá systém managementu kvality dle ISO 9001, ke kterému jsou přidány další managerské systémy systém environmentálního managementu dle normy ISO 14001, systém managementu BOZP dle OHSAS popřípadě další systémy. Tím, ţe základem integrovaného systému managementu je systém managementu kvality, pak i příručka IMS vychází ze struktury normy ISO 9001, a to i v případě, ţe další jmenované systémy normy příručku nevyţadují. Výhody integrovaného systému managementu: mnoho poţadavků je totoţných či velmi podobných, takţe implementace dalších systémů není tak náročná a nákladná audit integrovaného systému zohledňuje překrývání společných poţadavků a dochází ke značným časovým i finančním úsporám zavedením jednotných systémů dochází k racionalizaci a zeštíhlení objemu dokumentace 40

41 integrace systémů přispívá k efektivnějšímu řízení organizace Jako klíčovou otázku při zavádění integrovaných managerských systémů si musí vedení společnosti poloţit moţnost vyuţití a výběr poradce pro IMS, který by měl mít velmi dobrou znalost všech systémů, které chce společnost integrovat. Zejména v případě integrace systému environmentálního managementu /dále jen EMS/ a systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci /dále jen BOZP/ je nezbytná velmi dobrá znalost environmentální legislativy a legislativy v oblasti BOZP relevantní pro danou organizaci ze strany poradce. A právě v těchto oblastech se můţeme setkat s neţádoucím přístupem, kde na základě nízké ceny se prosazují tzv. poradci s šablonou na dokumentaci, kterou uplatňují od výroby po sluţby či státní správu a o aplikaci legislativních a jiných poţadavků, které se na konkrétní společnost vztahují, vědí velmi málo, v horším případě nic. I z tohoto důvodu je nezbytný velmi odpovědný přístup při výběru dodavatele/lů, kteří mají pro společnost dané oblasti zaštiťovat, popřípadě je vhodné, aby kaţdá společnost měla pro danou oblast alespoň částečně vyškolené své interní zdroje. Integrovaný managerský systém řízení představuje účinný a efektivní nástroj pro moderní management společnosti. Díky metodice PDCA 40 obsaţené v IMS má management organizace moţnost řídit všechny významné interní procesy tak, aby jejich účelnou koordinací bylo dosaţeno co nevýznamnějších efektů ve společnosti Systém managementu kvality - QMS Jak jiţ bylo detailněji rozebráno v předchozích kapitolách, systém managementu kvality (QMS Quality Management Systém) je definován jako souhrn postojů, procesů a procedur nutných pro plánování a realizaci (výroby/ sluţeb) v oblasti hlavních činností společnosti. QMS propojuje vnitřní procesy organizace a posouvá je k procesnímu přístupu 40 PDCA nebo téţ Demingův cyklus pojmenována po W. Edwards Demingovi /duchovním otcem W.A Shewhart (1927). Jedná se o metodu postupného zlepšování realizovanou na základě opakování čtyř základních činností: P Plan (naplánování zamýšleného zlepšení, D- Do (realizace plánu), C Check (ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru, A Act provedení úprav záměru i vlastního provedení na základě ověření a implementace zlepšení plošně do praxe. 41

42 při uskutečňování projektů. Tím, ţe kvalita je nespornou konkurenční výhodou, je pro kaţdou organizaci ţivotně důleţité neustálé zlepšování kvality jejích výrobků či sluţeb. QMS podporuje v organizaci popsání, rozlišování a analyzování jednotlivých procesů vedoucích následně ke zlepšování nejen výkonu společnosti, ale následně i spokojenosti zákazníka, čímţ zvyšují konkurenceschopnost dané organizace Systémy environmentálního managementu (dále jen EMS) EMS je druhým nejčastěji certifikovaným systémem managementu i z důvodu skutečnosti, ţe řada států podporuje zavedení tohoto systému různými finančními pobídkami. Základní dokument tohoto systému je norma ISO 14001: Systémy environmentálního managementu Poţadavky s návodem pro pouţití. Touto mezinárodní normou jsou specifikovány poţadavky na EMS tak, aby společnosti umoţnila vytvořit, zavést politiku a stanovit cíle a zakomponovat legislativní a jiné poţadavky, které se na organizaci vztahují a informace o významných environmentálních aspektech. Zahrnuty jsou ty environmentální aspekty, které organizace identifikovala a které můţe řídit, případně ovlivnit. Norma sama nestanovuje specifická kritéria envoronmentálního profilu společnosti. V této době můţeme říci, ţe normy ISO zohledňují ustanovení ISO 9001 a dochází ke sladění struktury, obsahu a terminologie obou norem, coţ je výsledkem harmonizačních tendencí normy ISO 19011, to je první norma zahrnující dva systémy managementu (QMS, EMS) Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS) Často se můţeme setkat v mnohých organizacích s tím, ţe je implementace systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci součástí strategie řízení rizik tak, aby společnost byla schopna pruţně reagovat na měnící se poţadavky legislativy v dané oblasti a chránit tak své zaměstnance. 42

43 OHSAS podporuje bezpečné a zdravé pracovní prostředí tím, ţe stanovuje rámec, který organizaci umoţňuje důsledně zajišťovat a kontrolovat bezpečnostní a zdravotní rizika. Jako jeden z hlavních cílů je definováno sniţování pravděpodobnosti vzniku pracovního úrazu a dalším neméně významným poţadavkem, je dosaţení shody s právními předpisy v dané oblasti, které přispívají k celkovému zlepšení výkonnosti společnosti. Norma OHSAS 18001: Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci vznikla především jako reakce na poţadavky zákazníků, kteří vyslovili potřebu vytvoření normy uznávané pro oblast BOZP, na jejímţ základě by bylo moţné daný systém certifikovat. Norma je zpravována tak, ţe je kompatibilní s normami ISO 9001 a ISO opět z důvodu usnadnění integrace systémů kvality v organizacích, které preferují IMS. Poţadavky normy OHSAS 18001:2007 jsou nejen systémové, ale zahrnují i další specifikace a klíčové oblasti: identifikaci nebezpečí, posuzování rizika určení způsobu jejich řízení poţadavky právních předpisů a jiné poţadavky zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnosti a pravomoci oblast komunikace, spoluúčasti a konzultace havarijní připravenost a reakce měření a monitorování výkonnosti 3.2 Návrh normovaného systému IMS Integrovaný systém managementu bývá definován jako soubor prvků, který ve vzájemných vztazích a vzájemné součinnosti určuje směřování organizace /stanovení politiky a cílů IMS/ a jejich řízení tak, aby bylo vybraných cílů dosaţeno. Při návrhu a tvorbě IMS v organizaci XYPZ byly uplatněny zásady procesního přístupu. Ve firmě byly identifikovány a definovány všechny rozhodující procesy a činnosti pro systém managementu kvality. Byly identifikovány environmentální aspekty dané společnosti a vytvořen environmentální profil organizace s ohledem na další rozvoj 43

44 systému. V neposlední řadě společnost identifikovala moţná nebezpečí a posoudila případná moţná rizika a havarijní připravenost v oblasti BOZP. Tyto procesy a jejich vzájemné vazby jsou řízeny tak, aby jejich fungování bylo efektivní. Identifikované procesy a vzájemné vazby jsou popsány v Příručce IMS a související dokumentaci (systémové dokumenty, směrnice..). Společnost vytvořila dokumentovaný, udrţovaný a v praxi uplatňovaný integrovaný managerský systém řízení dle norem ISO 9001, ISO a OHSAS Hlavní úlohou tohoto systému je uplatnění neustálého zlepšování a zvyšování jeho efektivnosti. V Příloze č. 7 Soupis interní řízené dokumentace jsou uvedeny dokumenty vytvořené při procesu zavádění IMS. Schéma 8 Úrovně dokumentace IMS dle ČSN EN ISO 9001:2009, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008 Příručka IMS, viz výše uvedené schéma č. 8, je nejvýznamnější dokument integrovaného managerského systému a z tohoto titulu je v hierarchii interní dokumentace nejvýše postavená a má nadřazený význam pro všechny ostatní dokumenty definuje systém celé organizace a politiku IMS. Předmětem následujících bodů této práce bude tedy hlavně rozpracování procesně orientovaného přístupu k vytvoření příručky IMS, která následně definuje celý systém 44