Klíčová slova Zemědělství, podnik, řízení výkonnosti, hodnocení zaměstnanců, zaměstnanec

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Klíčová slova Zemědělství, podnik, řízení výkonnosti, hodnocení zaměstnanců, zaměstnanec"

Transkript

1 Stav formálního hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji Current State of Employee Performance ppraisal Methods and Its Impact on Employee Performance in gricultural Organizations in Central Bohemian Region bstrakt Formální hodnocení zaměstnanců je součástí řízení výkonnosti zaměstnanců a je také jeden z nástrojů řízení výkonnosti lidských zdrojů. Zaměstnanci jsou považovány za nejdůležitější aktivum podniku, proto se článek zaměřuje na formální hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji, konkrétně v oblasti živočišné produkce. První část článku se zabývá teoretickými přístupy k pojmům formální hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti podle českých i zahraničních odborníků. Druhá část článku se zaměřuje na evaluaci výsledků dotazníkového šetření a osobních rozhovorů orientovaných na formální hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji. Výsledky výzkumu poukazují na absenci formálního hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (pouze 13 % organizací uvedlo, že užívá formální hodnocení zaměstnanců), přestože kvalitativní výzkum prokázal, že některé z existujících metod hodnocení zaměstnanců jsou v podnicích při hodnocení zaměstnanců využívány. Příčinou nevyužívání formálního systému hodnocení je nedostatečná informovanost o možných použitelných metodách hodnocení a nejednotná terminologie v oblasti hodnocení zaměstnanců. Klíčová slova Zemědělství, podnik, řízení výkonnosti, hodnocení zaměstnanců, zaměstnanec bstract Formal performance appraisal is an integral part of the process of human performance management as well as is considered to be one of the human resource performance management tools. Nowadays, employees are considered to be the most important organization asset. Therefore, the paper is focused on employee performance appraisal and employee performance appraisal methods in agricultural organizations in the Central Bohemia Region (in the field of animal husbandry). The first part of the paper is based on theoretical approaches to the terms Formal Performance ppraisal and Performance Management adopted by Czech and foreign experts. The next part is concerned with the evaluation of questionnaire results and interview results focused on formal performance appraisal and performance management in agricultural organizations situated in the Central Bohemia Region. The research results show that agricultural organizations (Central Bohemia Region) have no system of formal employee appraisal (only 13% has). However, qualitative research has shown that some performance appraisal methods are utilised in the proces sof performance appraisal. mong the reasons for not having introduced a formal employee appraisal system are lack of information on possible performance appraisal methods and unified terminology in the field of performance appraisal. Key Words

2 griculture, Organization, Performance Management, Employee Performance ppraisal, Employee.

3 ÚVOD V současné době jsou lidé, jejich znalosti a schopnosti, považované za nejdůležitější kapitál organizace, proto je důležité je nejen odměňovat ale hlavně hodnotit, protože hodnocení spolu s odměňováním a rozvojem zaměstnanců je důležitou součástí řízení výkonnosti zaměstnanců (Palailogos et al. 2011; Lussier, Hendon 2012; Snell, Bohlander 2012) a samo o sobě představuje důležitý nástroj řízení lidských zdrojů (Roberts 2003; Dessler 2011; Boachie-Mensah 2012). Podle Browna et al. (2010) a Tuytensa, Devose (2012) je hodnocení zaměstnanců zaváděno proto, aby stimulovalo zaměstnancův výkon. ppelbaun et al. (2011) dodává, že je ale také zaváděno z důvodu stimulace výkonu celého podniku. Počet přepočtených zaměstnanců pracujících v zemědělství, lesnictví a rybářství ve druhém čtvrtletí roku 2013 činil (ČSÚ 2013a). Průměrná hrubá měsíční mzda ve druhém čtvrtletí roku 2013 byla Kč v sekci zemědělství, lesnictví a rybářství, byla čtvrtou nejnižší průměrnou hrubou mzdou ze všech sekcí CZ-NCE (ČSÚ 2013b), ačkoliv je tato sekce na devátém místě z 19-ti sekcí CZ-NCE v rámci zaměstnanosti České republiky (ČSÚ 2013a). Hodnocení zaměstnanců je formální organizační proces prováděný na základě systematického pojetí, aby poskytovalo porovnání mezi očekávaným výkonem zaměstnance (skupiny zaměstnanců) a dosaženým výkonem zaměstnance (skupiny zaměstnanců) (Coates v Giangreco et al. 2010). by hodnocení zaměstnanců bylo účinné a mělo vliv na řízení výkonnosti zaměstnanců, musí být dobře zvolena kritéria hodnocení, hodnotitel/hodnotitelé a vhodné metody hodnocení (Lukášová 2010), což bylo potvrzeno i výsledky provedeného kvalitativního výzkumu. CÍL METODIK PRÁCE Hlavním cílem tohoto článku je identifikovat vliv formálního hodnocení zaměstnanců na jejich výkonnost v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji, konkrétně v oblasti živočišné produkce. Dílčími cíli článku jsou zhodnocení využití hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (1); identifikovat důvody proč nemají zemědělské podniky zavedený systém hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (2). Článek je zpracován na základě analýzy sekundárních zdrojů (vědeckých knih a článků z odborných databází zaměřených na hodnocení zaměstnanců a metody hodnocení zaměstnanců) a primárních zdrojů v podobě vyhodnocení výsledků kvantitativního výzkumu a kvalitativního výzkumu realizovaných v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji. Primární data byla získána prostřednictvím metody dotazníkového šetření, které bylo realizováno od června do srpna Dotazník obsahoval celkem 19 otázek, z toho 5 otázek tvořily identifikační otázky. Výběrový soubor vznikl na základě záměrného výběru. Dotazníky byly odeslány do podniků elektronicky s využitím aplikace LimeSurvey. Dotazník byl distribuován mezi právnické osoby, jejichž hlavním zaměřením je zemědělství a podnikají ve Středočeském kraji. Fyzické osoby nebyly do výzkumu záměrně zahrnuty, neboť jsou řízeny spíše neformálním a flexibilnějším způsobem nežli formálním (Kok, Uhlaner 2001). Uvedený dotazník řádně vyplnilo a zaslalo zpět 46 zemědělských podniků. Celková návratnost činila 21,4 %. Z těchto 46 zemědělských podniků tvořily 72 % malé podniky (do 50 zaměstnanců) a 28 % střední podniky (51 až 249 zaměstnanců). České podniky tvořily 94 % a pouze 6 % bylo českých podniků se zahraniční účastí. Získaná data byla z kvantitativního výzkumu vyhodnocena pomocí nástrojů deskriptivní statistiky (absolutní a relativní četnosti) s využitím programu Microsoft Excel Vzhledem

4 k nízké návratnosti (21,4 %, tj. 46 řádně vyplněných dotazníků z 215 distribuovaných) nebylo možné testovat závislosti mezi vybranými kvalitativními znaky. V období od února do srpna 2013 bylo realizováno kvalitativní šetření pomocí strukturovaného rozhovoru. Rozhovory probíhaly s manažery živočišné produkce a řediteli vybraných zemědělských podniků ve Středočeském kraji. Osm respondentů, kteří se účastnili kvalitativního výzkumu, předem obdrželi soubor otázek navržených pro rozhovory. Každý rozhovor tvořilo 18 otázek, které byly rozděleny do dvou oblastí. První dvě otázky rozhovoru byly identifikačního charakteru a zaměřovaly se na počet zaměstnanců daného podniku a dobu působení respondenta v podniku. Následující otázka přerozdělila skupinu respondentů na dvě skupiny (první skupinu tvořily podniky, které provádí hodnocení zaměstnanců za pomoci určitých metod hodnocení a mají tedy zavedený systém formálního hodnocení; druhou skupinu tvořily podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený). Podle toho, jak byla otázka zodpovězena, byli manažeři a ředitelé podniků nasměrováni na další skupinu otázek. V případě, že podniky mají zavedený formální systém hodnocení zaměstnanců (ze skupiny osmi respondentů mají systém formálního hodnocení zavedený ve čtyřech podnicích), byly pomocí metody strukturovaného rozhovoru konkretizovány výsledky plynoucí z předem realizovaného kvantitativního výzkumu týkající se důvodů užívání formálního hodnocení, nejčastěji používaných metod hodnocení, způsobů informování zaměstnanců o hodnocení, informování o výsledcích hodnocení a jejich využití pro další personální činnosti v podniku a prokazatelnosti vlivu hodnocení zaměstnance na výkonnost. Celkově tato část rozhovoru sestávala se 13 otázek. Ty byly seskupeny do tří podskupin, které se zaměřovaly na oblast zavedení systému formálního hodnocení a používaných metod hodnocení. Další podskupinu tvořili otázky zaměřující se na zaměstnance podniku, kteří jsou hodnoceni a způsob, jakým jsou o začátku, průběhu a výsledcích hodnocení informováni. Třetí podskupina sestává se čtyř otázek identifikujících vliv formálního hodnocení na pracovní výkon zaměstnance a prokazatelnost vztahu mezi hodnocením a zvyšováním výkonnosti zaměstnance. U podniků, které systém formálního hodnocení neaplikují, byly v rámci kvalitativního výzkumu ověřeny důvody pro nevyužívání formálního hodnocení identifikované v dotazníkovém šetření a zájem podniků o zavedení systému formálního hodnocení zaměstnanců. TEORETICKÁ VÝCHODISK Formální hodnocení zaměstnanců Pojem hodnocení lze vymezit z několika hledisek. V odborné literatuře se objevují tři přístupy. Prvním přístupem je, že hodnocení je vnímáno jako samostatný proces, který poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců (Kociánová, 2010), prováděný na systematické bázi obvykle jednou ročně, aby poskytoval srovnání mezi očekávaným individuálním (skupinovým) a skutečným výkonem (Giangrecco et. al. 2010; Spence, Keeping 2011). Druhý přístup zdůrazňuje důležitost hodnocení jako součásti procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů, kdy na začátku procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů musí být stanoveny nejdříve cíle v souladu s ostatními vyššími cíli, standardy, a pak teprve může dojít k formálnímu hodnocení zaměstnanců (Snell, Bohlander 2012). Modifikací tohoto přístupu je chápání hodnocení jako součásti řízení lidských zdrojů (Bělohlávek 2009; Štěpaník 2010). Třetí přístup je kombinací dvou výše zmíněných pohledů na hodnocení, a to že hodnocení je proces, ale zároveň je součástí komplexního procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů či jiného procesu (Dessler 2011; Lussier, Hendon 2012).

5 Vybraní čeští autoři (Tabulka č. 1) se přiklánějí k prvnímu nebo druhému přístupu, kdy vnímají hodnocení zaměstnanců jako samostatný proces nebo jako důležitou součást určitého procesu (konkrétně procesu řízení lidských zdrojů). Tabulka č. 1 Definování pojmu hodnocení zaměstnanců (čeští autoři) Kritérium utor Rok Definování pojmu hodnocení v oblasti lidských zdrojů PILŘOVÁ 2008 Proces obsahující tyto informace: termín konání hodnocení, časová posloupnost hodnocení, kdo koho hodnotí, způsob záznamu hodnocení, vztah mezi systémem hodnocení a ostatními personálními systémy, metodické pokyny, další povinnosti pro hodnotitele a hodnocené. Proces KOCIÁNOVÁ 2010 Významná činnost, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců (o oblastech hodnocení pracovníků) a představuje zpětnou vazbu pro pracovníky k jejich působení v organizaci. KOUBEK 2007 Významná personální činnost, zabývající se: zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa (jaké jsou jeho schopnosti a rozvojový potenciál), jaké je jeho chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi, hledáním cest ke zlepšování pracovního výkonu, chování a realizací opatření, která tomu mají napomoci. Součást ŠTĚPNÍK 2010 Významná součást personálního managementu. procesu BĚLOHLÁVEK 2009 Součást řízení lidských zdrojů. Zdroj: Fejfarová, Venclová (2013) Naopak vybraní zahraniční autoři vnímají hodnocení nejen z hlediska prvního přístupu, kdy uvádějí, že hodnocení je samostatný proces. Berou v úvahu na rozdíl od výše zmiňovaných českých autorů i to, že hodnocení je samostatný proces, který je ale zároveň součástí jiného nadřazeného procesu (Tabulka č. 2).

6 Tabulka č. 2 Definování pojmu hodnocení zaměstnanců (zahraniční autoři) Kritérium utor Rok Proces Proces a zároveň součást procesu GINGRECCO ET L, 2010 SPENCE, KEEPING 2011 LYSTER, RTHUR 2007 BNFIELD, KY 2007 DE NDRÉS, GRCÍ-LPREST, GONZÁLEZ-PCHÓN 2010 RMSTRONG 2007 DESSLER 2011 SNELL, BOHLNDER 2012 LUSSIER, HENDON 2012 Zdroj: Fejfarová, Venclová 2013 Definování pojmu hodnocení v oblasti lidských zdrojů Formální organizační proces prováděný na systematické bázi, aby poskytovalo srovnání mezi očekávaným individuálním (skupinovým) a uskutečněným výkonem. Formální hodnotící proces, prostřednictvím něhož manažeři hodnotí a poskytují zpětnou vazbu týkající se výkonu zaměstnance. Formální proces, kterým se manažeři i zaměstnanci zabývají na roční nebo půlroční bázi. Proces, který je běžně užíván v mnoha organizacích k hodnocení výkonu zaměstnance v minulosti a k tomu, jak maximalizovat budoucí zaměstnancův přínos. Proces užívaný v některých podnicích, kde se hodnotila produktivita a efektivita jejich zaměstnanců, a také pro propagační politiku a mzdovou politiku apod. Typický proces vykonávaný v organizacích. Formální posuzování a hodnocení zaměstnanců jejich manažery, obvykle jednou ročně. Nástroj či forma, která posuzuje pracovní výkon zaměstnance, rozhovor, ve kterém je hodnocen pracovní výkon zaměstnance a je podávána zpětná vazba zaměstnanci, systém stanovení pracovních vyhlídek zaměstnance/aktuálního pracovního výkonu zaměstnance/vyhodnoceného výkonu/zpětná vazba zaměstnancům o hodnocení výkonu a jak ho zlepšit v budoucnosti/ stanovení nových cílů a vyhlídek pro jiné období součást řízení výkonnosti. Hodnocení je výsledek ročního či půlročního procesu, ve kterém manažer zhodnotí výkon zaměstnance v závislosti na požadavcích práce, a tyto získané informace odkryjí zaměstnanci, kde je potřeba se zlepšit a proč. Hodnocení je důležitou součástí systému řízení výkonnosti lidských zdrojů. Hodnocení je trvalý proces zhodnocení výkonu zaměstnance, je součástí řízení výkonnosti.

7 Hodnocení zaměstnanců je důležitým nástrojem řízení lidských zdrojů. Přestože se většina výše zmíněných českých autorů (Koubek 2007; Pilařová 2008; Kociánová 2010) přiklání k formálnímu hodnocení zaměstnanců jako k samostatnému procesu, na který mohou navazovat jiné samostatné procesy z oblasti řízení lidských zdrojů, zahraniční autoři (Dessler 2011; Bohlander, Snell 2012, Lussier, Hendon 2012) zdůrazňují, že hodnocení je samostatný proces, který je zároveň důležitou součástí nadřazeného procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů (Obrázek č. 1). Obrázek č. 1 Proces řízení výkonnosti v oblasti řízení lidských zdrojů Zdroj: Snell, Bohlander 2012 utoři se budou dále v článku zabývat hodnocením zaměstnanců v rámci třetího přístupu, protože většina autorů se shoduje na tom, že hodnocení je nejen samostatným procesem, ale je nedílnou součástí procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů (Brown et al. 2010; Dessler 2011; Palailogos et al. 2011; Lussier, Hendon 2012; Snell, Bohlander 2012) a také je jedním z nejdůležitějších nástrojů řízení lidských zdrojů (Roberts 2003; Plamínek 2008; de ndré et al. 2010; Boachie-Mensah, Seidu 2012).

8 Metody hodnocení zaměstnanců Snaha najít optimální způsob hodnocení zaměstnance vedla k vytvoření množství metod. Metody se navzájem liší v náročnosti na jejich realizaci, čas, náklady, ale i využitelnosti např. pro odměňování hodnocených zaměstnanců. Významným kritériem pro odlišení metod a jejich vhodnosti pro konkrétní situace je čas. Zda se jedná o metody zaměřené na hodnocení už odvedené práce, nebo identifikaci budoucích výsledku. Dále je možné metody hodnocení roztřídit podle toho, jaké oblasti hodnocení pokrývají a na jaký časový horizont se orientují (Venclová et al. 2013). Klasifikace metod hodnocení zaměstnanců z časového hlediska podle českých Podle časového horizontu lze rozlišit tři skupiny metod (Tabulka č. 3), které se prolínají s metodami, které lze klasifikovat podle oblastí hodnocení zaměstnanců. Metody zaměřené na minulost, které se orientují především na to, co se už stalo (výsledky, odvedený výkon). Dále na metody zaměřené na přítomnost. Tyto metody jsou zaměřené na zhodnocení aktuální situace. Třetí skupinou jsou metody zaměřené na budoucnost, které se orientují k určité předpovědi toho, co se může stát (Hroník 2006). Podobný systém členění metod zastává i Wagnerová (2008), která dělí metody na základě měření vlastností (budoucnost), měření chování (přítomnost) a měření výsledků (minulost) a Dvořáková (2012), která se také přiklání k rozdělení metod z hlediska časového na metody orientující se na odvedenou práci (na minulost) a metody orientující se na budoucnost a identifikující rozvojový potenciál zaměstnance. Metody orientující se na minulost mají tu výhodu, že se zabývají prací už vykonanou, a tudíž do jisté míry měřitelnou. Hodnocení zaměstnanců orientující se na budoucnost se zaměřuje na budoucí výkon (Duda 2008). Tabulka č. 3 Metody hodnocení podle časového hlediska dle českých autorů Metody Metody zaměřené na minulost (na vykonanou práci) Metody zaměřené na přítomnost Metody zaměřené na budoucnost Hroník, Duda B, Wagnerová C, Dvořáková D ssessment centrum / ssessment/development centre Behaviorálně zakotvená hodnotící škála / Behaviorally nchored Rating Scale Behaviorálně observační škála / Behavior Observation Scale Balanced Scorecard (BSC) Hodnocení na základě plnění norem Hodnocení potenciálu Hodnotící dotazník / Questionnaire Hodnotící stupnice (škála) / Rating scale Hodnotitelské zprávy / Confidential reports Metoda klíčové (kritické) události / Critical Incident Method Metoda nucené volby / Forced-choice Method Metoda povinného rozložení / Forced Distribution Method D D DB DBC D DB C C C C C DB

9 Mystery shopping Párové srovnání / Paired Comparison Pozorování na místě Řízení podle stanovených cílů / Management by Objectives (MBO) Srovnávání se standardním výkonem Srovnávání výsledků Srovnávání zaměstnanců Sebehodnocení / Self-ssessment Sociogram Testování a pozorování pracovního výkonu 360 zpětná vazba / 360 degree feedback (assessment) Zdroj: Venclová et al C DC D DB D BC CD utoři budou metody hodnocení zaměstnanců klasifikovat z časového hlediska a podle oblastí hodnocení, neboť většina výše jmenovaných českých autorů (Hroník 2006; Duda 2008; Wagnerová 2008; Dvořáková 2012) metody podle časového kritéria klasifikuje z důvodu návaznosti na ostatní procesy řízení lidských zdrojů jako je odměňování, rozvoj zaměstnance a kariérní růst (Hroník 2006; Wagnerová 2009). Klasifikace metod hodnocení zaměstnanců podle zahraničních autorů Zatímco čeští odborníci (Hroník 2006; Duda 2008; Wagnerová 2008; Dvořáková 2012) se zaměřují spíše na dělení metod z hlediska časového prolínající se s klasifikací metod hodnocení podle oblastí hodnocení zaměstnanců, zahraniční odborníci (Deb 2006; Bogardus 2007; Randhawa 2007, Khurana et al. 2010; Mathis, Jackson 2011; Schermerhorn 2011; Griffin 2012; Pride et al. 2012; Snell, Bohlander 2012) uvádí několik způsobů dělení metod hodnocení zaměstnanců. Jedná se o rozdělení metod na tradiční a moderní metody (traditional and modern methods) (Deb 2006; Khurana et al. 2010; Randhawa 2007). Dále na metody výkonově, cílově orientované (objective methods or performance oriented methods) a soudcovské metody (judgmental methods) (Griffin 2012; Pride et al. 2012). Třetím způsobem rozdělení metod hodnocení zaměstnanců je na škálovací (scaling methods) a popisné metody (narrative methods) (Mathis, Jackson 2011). Čtvrté rozdělení metod hodnocení zaměstnanců je na komparační (comparative), hodnotící (rating), popisné (narrative) a behaviorální metody (behavioral methods) (Bogardus 2007; Schermerhorn 2011). Páté rozdělení metod hodnocení je z hlediska oblastí hodnocení zaměstnanců a jedná se o dělení metod na metody charakteristik (trait methods), behaviorální metody (behavioral methods) a na metody zaměřené na výsledky (results methods) (Sears et al. 2010; Snell, Bohlander 2012). Za tradiční metody (traditional methods) autoři označují metody zaměřené na výkon párové a skupinové srovnávání (paired and group comparison), hodnotící stupnice (rating scales) a zprávy (reports), metodu kritické/klíčové události (critical incident method) apod. Ve srovnání s českými autory je možné najít spojitost tohoto dělení s dělením metod podle časového horizontu s metodami orientujícími se na minulost, tudíž na odvedenou práci. Naopak metody moderní se částečně shodují s metodami orientujícími se do budoucnosti, které odhalují rozvojový potenciál zaměstnance (Venclová et al. 2013). utoři zastávající tento typ dělení metod (Deb 2006; Khurana 2010; Randhawa 2007) považují za moderní metody řízení podle stanovených cílů [Management by Objectives (MBO)], ssessment Centre (C), Behaviorally nchored Rating Scale (BRS), 360 zpětnou

10 vazbu (360 degree feedback/assessment) a audit lidských zdrojů (human resource accounting). Podobně jako je to u českých autorů, tak i zahraniční se názorově rozchází nejen v členění metod, ale také v tom, jaké metody do dané skupiny patří. tak jsou součástí výkonově orientovaných a soudcovských metod také metody, které jiní autoři zahrnují mezi tradiční a moderní (Venclová et al. 2013). Jak uvádí Griffin (2012), výkonově orientované metody (performance-oriented methods) jsou zaměřené na hodnocení aktuálních výstupů a hodnocení pracovních výkonů na základě stanovených standardů (metoda hodnocení dle stanovených standardů), a soudcovské metody (judgmental methods) v sobě zahrnují techniky hodnocení a určování pořadí [metoda BRS, hodnotící stupnice (rating scales), určování pořadí (employee ranking) a srovnávání zaměstnanců (comparison)]. Škálovací metody podle Mathise a Jacksona (2011) jsou checklist, grafické hodnotící stupnice (graphic rating scales) a metoda BRS. Popisné metody jsou využívané v případech vyžadujících písemné nebo ústní hodnocení (řadí se sem metoda volného popisu a kritické/klíčové události (Mathis, Jackson 2011). Další skupinu podle zahraničních autorů (Bogardus 2007; Schermerhorn 2011) tvoří komparační (comparative), hodnotící (rating), popisné (narrative) a behaviorální (behavioral) metody. Komparační metody srovnávají pracovní výkon jednotlivců navzájem nejčastěji využívané metody jsou párové srovnávání (paired comparison), metoda určování pořadí (rating), metoda povinného rozložení (forced distribution method) a nucené volby (forced-choice method). Nejběžnějšími hodnotícími metodami podle Bogarda (2007) jsou checklist a hodnotící stupnice (rating scales). Popisné metody (narrative methods) vyžadují slovní popis pracovního výkonu zaměstnance od manažera, jedná se o metodu eseje (essay method), neboli volného popisu, metodu kritické/klíčové události (critical incident method) a hodnotící zprávy (confidential report). Skupinu behaviorálních metod tvoří metoda behaviorálně zakotvená hodnotící škála (BRS) (Bogardus 2007). Poslední skupinu metod lze klasifikovat na základě kritéria oblasti hodnocení a tvoří ji metody charakteristik (trait methods), behaviorální metody (behavioral methods) a metody zaměřené na výsledky (results methods). Do metod charakteristik se řadí grafická hodnotící škála (graphic rating scales), kombinovaná hodnotící škála (mixed-standard scales), metoda nuceného výběru (forced-choice method), metoda eseje (essay method). Behaviorálními metodami jsou metoda kritické události (critical incident method), behaviorální checklist (behavioral checklist method), behaviorálně zakotvená hodnotící škála (BRS) a behaviorálně observační škála (BOS). Do výsledkově zaměřených metod se řadí měřítka výkonnosti (productivity measures), řízení podle stanovených cílů [management by objectives (MBO)], balanced scorecard (BSC). utoři budou dělit metody hodnocení zaměstnanců z hlediska časového a z hlediska oblastí hodnocení zaměstnanců z důvodu návaznosti na další personální činnosti jako je odměňování (Brown et al. 2010; Thurston, McNall 2010), kariérní plánování (ppelbaun et al. 2011) a rozvoj zaměstnance (Deb 2009). VÝSLEDKY V roce 2010 se vyskytovalo v České republice celkem zemědělských subjektů. Ve Středočeském kraji bylo zaevidováno 3031 zemědělských subjektů, z toho 449 právnických osob a 2582 fyzických osob (Czech Statistical Office, 2011a). Počet zaměstnanců v zemědělství v roce 2011 činil zaměstnanců, z toho ve Středočeském kraji,

11 což je nejvíce zaměstnanců v zemědělství ze všech 14 krajů České republiky (Czech Statistical Office, 2011c). Stav hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji V rámci realizovaného výzkumu se zaměřením na analýzu současného stavu formálního hodnocení pracovníků v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji bylo v období od června do srpna 2012 osloveno prostřednictvím dotazníkového šetření 215 zemědělských podniků, jejichž hlavním zaměřením je zemědělství a jsou právní formou právnické osoby. Z realizovaného výzkumu vyplynulo, že 81 % (30) zemědělských podniků nemá zavedený systém formálního hodnocení zaměstnanců, tzn. formální systém hodnocení pracovníků využívá pouze 19 % (6) zemědělských podniků. Podniky, které mají zavedený systém hodnocení, hodnotí své zaměstnance minimálně jednou ročně na základě hodnocení na základě plnění norem (standardů) a hodnocení dle stanovených cílů. 50 % podniků, které systém hodnocení zavedený mají, hodnotí častěji, jako jednou ročně. Kvalitativním výzkumem bylo identifikováno, že se jedna zejména o každodenní nebo jednou týdně se opakující zhodnocení vykonávané pracovní činnosti. Pro hodnocení zaměstnanců tyto podniky využívají názorů přímého nadřízeného a vyššího nadřízeného zaměstnance. Dále názor samotného zaměstnance, zákazníka(ů) a kolegy(ů). Všechny podniky, které využívají formální hodnocení zaměstnanců, umožňují svým zaměstnancům vyjádřit se k výsledkům hodnocení a uchovávají výsledky hodnocení pro další potřebu zejména v oblasti odměňování, dále pro potřeby personálního plánování a vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (Fejfarová, Venclová 2013). Mezi důvody absence formálního hodnocení zaměstnanců 36 % zemědělských podniků uvedlo, že nepovažují formální hodnocení za důležité, 34 % uvedlo kapacitní důvody (pouze 17 % zemědělských podniků má v podniku personální útvar), 15 % finanční důvody, 10 % časovou náročnost a 5 % jiné důvody (konkrétně malou velikost podniku) (Fejfarová, Venclová 2013). Všechny zemědělské podniky, které využívají formální systém hodnocení zaměstnanců (tj. 6 podniků), uchovávají výsledky hodnocení pro další potřebu. Tyto výsledky jsou nejčastěji využívány v oblasti odměňování (100 %), při personálním plánování (33 %), vzdělávání a rozvoji (16%). Vliv hodnocení zaměstnanců na výkonnost zaměstnanců Z kvantitativního výzkumu vyplývá, že zemědělské podniky ve Středočeském kraji, které formální hodnocení využívají, potvrdilo, že formální hodnocení pracovníků má vliv na jejich výkonnost. Tyto podniky zároveň potvrdily, že zaznamenaly zvýšení pracovní výkonnosti po zavedení systému formálního hodnocení zaměstnanců. Kvalitativní výzkum, který byl realizován po vyhodnocení dotazníkového šetření, potvrdil závěry, které z kvantitativního výzkumu vyplynuly. Bez ohledu na skutečnost, zda oslovené zemědělské podniky, ve kterých byl kvalitativní výzkum realizován, mají nebo nemají zavedený systém formálního hodnocení, existuje zde prokazatelný vztah mezi hodnocením zaměstnance a jeho pracovním výkonem. Každý z oslovených podniků do značné míry realizuje hodnocení zaměstnance na základě plnění předem stanovených kritérií (v oblasti živočišné výroby se jedná převážně o množství nadojeného mléka, počet živě narozených selat, množství použitého krmení apod.). Podniky, které systém hodnocení mají zavedený a hodnotí na základě určitých metod, dále využívají výsledky hodnocení pro další personální činnosti v podniku, převážně pro oblast odměňování. Rovněž jsou výsledky plnění kritérií definovaných pro zaměstnance živočišné výroby v podnicích, které systém formálního hodnocení zaměstnanců nemají zavedený, využívány pro odměňování. Kvalitativním

12 výzkumem bylo zjištěno, že zaměstnanci oslovených zemědělských podniků jsou hodnoceni podle dosažených výkonů pro dané kritérium. Dosažená úroveň plněného kritéria se následně promítne do výše pohyblivé složky peněžní odměny hodnoceného zaměstnance. Z osobních rozhovorů realizovaných s manažery živočišné výroby vyplynulo, že každý podnik má jasně formulována kritéria pro jednotlivé pracovní pozice v oblasti živočišné výroby, které jsou součástí interních směrnic, nebo jsou s nimi zaměstnanci při nástupu do práce obeznámeni. Hodnocení zaměstnanců, či už podle konkrétních metod hodnocení, nebo na základě plnění stanovených kritérií, se realizuje v kratších, nebo delších časových horizontech. Pro podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený je charakteristická vyšší periodicita hodnocení (resp. kontroly, zda jsou kritéria plněna podle očekávání). DISKUZE Kvantitativní výzkum provedený v zemědělských podnicích v České republice potvrdil, že zemědělské podniky využívají vybrané metody hodnocení zaměstnanců hlavně díky jejich návaznosti na další oblasti personálního managementu jako je: odměňování, personální plánování, vzdělávání a rozvoj, řízení pracovní kariéry. V oblasti řízení lidských zdrojů je hodnocení zaměstnanců podkladem pro celou řadu rozhodování a plánovaní (Duda 2008). Ve výzkumu bylo statisticky prokázáno, že existuje vztah mezi metodou hodnocení dle stanovených cílů užívanou v zemědělských podnicích a personálním plánováním (Venclová et al. 2013). Ve Středočeském kraji kvantitativní výzkum prokázal podobné výsledky, jako v případě České republiky, a sice že zemědělské podniky, které využívají systém formálního hodnocení, používají jeho výsledky zejména pro odměňování zaměstnanců a personální plánování. Dále bylo zjištěno, že nejvíce užívanými metodami hodnocení v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji je hodnocení na základě plnění norem (standardů), hodnocení dle stanovených cílů, hodnotící rozhovor, metoda stanovení úloh a metoda klíčové události. Z výzkumu dále vyplynulo, že nejvíce se při formálním hodnocení zaměstnanců vyžaduje názor přímého nadřízeného (100 %) a vyššího nadřízeného (67,7 %). utoři (Hroník 2006; Wagnerová 2008; Kocianová 2010) se shodují na tom, že každá metoda vyžaduje různé hodnotitele. Každý typ hodnotitele má své výhody a nevýhody (Foot, Hook 2002), a proto je dobré využívat i vícezdrojové hodnocení zaměstnanců (Venclová et al. 2013). Metoda 360 hodnocení jako nástroj, který poskytuje ucelený pohled na hodnoceného zaměstnance, se podle výsledků kvantitativního výzkumu v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji jako metoda hodnocení nepoužívá. Kvalitativním výzkumem bylo zjištěno, že podniky, které systém formálního hodnocení mají zavedený a využívají ho při hodnocení svých zaměstnanců, využívají výsledky tohoto hodnocení pro zvyšování výkonnosti zaměstnanců a rovněž pro jejich odměňování. Podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený, také do jisté míry využívají některé metody hodnocení. Jejich aplikace je však v mnoha ohledech jen na neformální úrovni, kde sice dochází k hodnocení plnění stanovených kritérií, s výsledky hodnocení jsou zaměstnanci obeznámeni jen neformálně obyčejně se jedná o slovné zhodnocení, které realizuje nejbližší nadřízený v průběhu realizace dané činnosti (plnění konkrétního kritéria), nebo po její ukončení. I v tomto případě jsou výsledky hodnocení plnění kritérií využívány pro odměňování zaměstnanců.

13 Kvalitativním výzkumem bylo dále zjištěno, že podniky, které systém formálního hodnocení zavedený nemají, o jeho zavedení ani neuvažují. Jako důvody uvádí nedostatečné personální kapacity (mnohé z oslovených zemědělských podniků nemají personální oddělení) a specifickost zemědělství, kde je potřebné při hodnocení daného pracovníka brát v potaz množství faktorů, které mohou mít vliv na konečný výkon zaměstnance a v současné době využívané metody hodnocení je nedokážou zohlednit. Finanční důvody jako důvody pro nevyužívání systému formálního hodnocení nebyly kvalitativním výzkumem potvrzeny. ZÁVĚR Provedený kvantitativní výzkum poukazuje na to, že jen malý soubor zemědělských podniků využívá formální hodnocení zaměstnanců, i když podíl zaměstnanosti v zemědělství, lesnictví a rybářství v České republice zaujímá 9. místo ze všech sekcí CZ-NCE. Navíc zaměstnanci jsou v dnešní době považováni za nejdůležitější zdroj podniku (Venclová et al. 2013). Na základě výsledků provedeného výzkumu bylo zjištěno, že nejčastěji využívanými metodami hodnocení zaměstnanců ve výběrovém souboru (41 podniků) jsou hodnocení na základě plnění norem (standardů), hodnocení dle stanovených cílů, hodnotící rozhovor a metoda stanovení úloh. Tyto metody jsou jednoduše kvantifikovatelné a časově nenáročné. Podle provedeného výzkumu zemědělské podniky využívají výsledky formálního hodnocení zaměstnanců v dalších oblastech řízení lidských zdrojů, a to hlavně v oblasti odměňování (92, 7 %) a při personálním plánování (19,5 %). Dále zemědělské podniky ve Středočeském kraji při formálním hodnocení zaměstnanců nejvíce vyžadují názor přímého a vyššího nadřízeného. Stejnou mírou je při hodnocení zaměstnance využíván tak názor jeho kolegy, jako i samotného zaměstnance. 360 metoda hodnocení je nejméně využívaná metoda hodnocení zaměstnanců zemědělskými podniky v České republice a je jedinou metodou ze souboru užívaných metod zaměřenou na přítomnost, a tudíž by měl být její podíl větší než 2,4 % (Venclová et al.2013). Ve srovnání s Českou republikou se metoda 360 v podnicích ve Středočeském kraji nevyužívá vůbec. Navzdory její časové náročnosti je její výhodou získání kompletního přehledu o zaměstnanci na základě jeho hodnocení obvykle z šesti zdrojů. Zemědělské podniky ve Středočeském kraji by měly do budoucna zahrnout více metod specifických pro určitý typ zaměstnanců, neboť ne všechny univerzální metody pokryjí všechny oblasti hodnocení, a nemusí tak příslušné osoby získat kompletní informace o zaměstnanci, o jeho výkonu. Standardizované rozhovory, které byly realizovány s osmi respondenty v rámci kvalitativního výzkumu, podpořily závěry plynoucí s dotazníkového šetření. Čtyři z oslovených zemědělských podniků mají zavedený systém formálního hodnocení, případně používají některé z metod hodnocení zaměstnanců. Výsledky hodnocení dále využívají převážně pro účely odměňování zaměstnanců. Respondenti, kteří byli osloveni pro účely kvalitativního výzkumu na předem zaslaný soubor otázek, špatně reagovali na otázku o zavedení a používání systému formálního hodnocení. U podniků, které systém hodnocení zavedený nemají, bylo rovněž osobními rozhovory identifikováno používání některých metod hodnocení. Jedná se zejména o hodnocení dle stanovených cílů a hodnocení dle stanovených norem (standardů). Tato skutečnost vyplynula z dotazníkového šetření a kvalitativním výzkumem byla potvrzena. PODĚKOVÁNÍ Příspěvek vznikl za podpory Interní grantové agentury (IG) ČZU v Praze, registrační číslo Hodnocení pracovníků jako nástroj řízení pracovní výkonnosti.

14 LITERTUR ppelbaum S. H. et al. (2010): Globalization of performance appraisal: theory and applications. Manage Decis, 49, 4: ISSN Bělohlávek F. (2009): Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. GRD Publishing, Praha; ISBN Boachie-Mensah O. F., Seidu P.. (2012): Employees Perception of Performance ppraisal System: Case Study. Cape Coast: University of Cape Coast. 2012, 2. Bogardus M.. (2007): PHR/SPHR: Professional in Human Resources Certification. 2 nd edition. Wiley Publishing, Indianapolis; ISBN Brown M. et al. (2010): Consequences of the performance appraisal experience. Personal Review, 39, 3: ISSN Český statistický úřad (2013): Mzdy, náklady práce časové řady. Dostupné z (citováno Prosinec 2013). Český statistický úřad (2013): Průměrné mzdy 2. čtvrtletí Dostupné z (citováno Prosinec 2013). Český statistický úřad (2011): Zaměstnanost v NH dle krajů. Dostupné z (citováno Listopad 2012). De ndrés R. et al. (2010): Performance appraisal based on distance function methods. European Journal of Operational Research. 207: Deb T. (2006): Strategic pproach to Human Resource Management: Concept, Tools & pplication. 1 st edition. tlantic Publishers and Distributors, New Delhi; ISBN Dessler G. (2011): Human Resources Management. 12 th edition. Pearson Education, New Jersey; ISBN Duda J. (2008): Řízení lidských zdrojů. KEY Publishing, Ostrava; ISBN Dvořáková Z. (2012): Řízení lidských zdrojů. C. H. Beck, Praha; ISBN Foot M., Hook C. (2002): Personalistika. Computer Press, Prague; ISBN Giangreco. et al. (2012): War outside, ceasefire inside: n analysis of the performance appraisal system of a public hospital in a zone of conflict. Evaluation and Program Planning, 35: FEJFROVÁ, M. VENCLOVÁ, K. Formal employee appraisal carried out in agricultural businesses in the Central Bohemian Region. cta Universitatis Bohemiae Meridionales, The Scientific Journal for Economics, Management and Trade, 2013, roč. 16, č. 1, s ISSN: Griffin W. R. (2012): Fundamentals of Management. 6 th edition. South Western Educational Publishing; ISBN Hroník F. (2006): Hodnocení pracovníků. GRD Publishing, Praha; ISBN Khurana. et al. (2010): Human Resource Management. Star Offset, Delhi; ISBN Kocianová R. (2010): Personální činnosti a metody personální práce. GRD Publishing, Praha; ISBN

15 Kondrasuk J. N. (2011): The ideal performance appraisal is a format, not a form. llied cademies International Conference, 1: Koubek J. (2007): Personální práce v malých a středních firmách. GRD Publishing, Praha; ISBN Kok, J., Uhlaner M. L. (2001): Organization Context and Human Resource Management in the Small Firm. Small Business Economics 2001, 17, p. Lukášová R. (2010): Organizační kultura a její změna. GRD Publishing, Praha; ISBN Lussier R. N., Henson J. R. (2012): Human Resource Management: Functions, pplications, Skill Development. SGE Publications, Los ngeles. Mathis L. R, Jackson, H. J. (2012): Human Resource Management: Essential Perspectives. 6 th edition. South Western, Mason; ISBN Palaiologos., et al. (2011): Organizational justice and employee satisfaction in performance appraisal, Journal of European Industrial Training, 35, 8: Plamínek, J. (2009): Týmová spolupráce a hodnocení lidí. GRD Publishing, Praha; ISBN Pride M. W. et al. (2012): Business. 11 th edition. South Western, Mason; ISBN Randhawa G. (2007): Human Resource Management. tlantic Publishers and Distributors, New Delhi; ISBN Roberts G. E. (2003): Employee Performance ppraisal System Participation: Technique that Works. Public Personnel Management, 1: Schermerhorn R. J. (2011): Organizational Behavior: Experience, Grow, Contribute. Indianapolis. New York, Wiley Publishing; ISBN Snell S., Bohlander G. (2012): Managing Human Resources. Cangage Learning, Manson; ISBN Spence J. R., Keeping L. M. (2011): Conscious rating distortion in performance appraisal: review, commentary, and proposed framework for research. Human Resource Management Review, 21: Štěpaník, J. (2010): Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1. GRD Publishing, Praha; ISBN Tuytens M., Devos G. (2012): Importance of system and leadership in performance appraisal. Personal Review, 41, 6: ISSN Venclová, K. et al. (2013): Identification of Employee Performance ppraisal Methods in gricultural Organizations. Journal of Competitiveness, ISSN: X. Wagnerová I. (2008): Hodnocení a řízení výkonnosti. GRD Publishing, Praha; ISBN

SEZNAM PUBLIKACÍ A DALŠÍCH VÝSLEDKŮ

SEZNAM PUBLIKACÍ A DALŠÍCH VÝSLEDKŮ SEZNAM PUBLIKACÍ A DALŠÍCH VÝSLEDKŮ Stav k 11. 6. 2018 Články ve vědeckých časopisech s IF (počet bodů: 42,48) 1. FEJFAROVÁ, M., URBANCOVÁ, H. Application of the competency-based approach in organisations

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL

SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL Renata Kocianová, katedra andragogiky a personálního řízení, FF UK v Praze Systém třistašedesátistupňové (360 ) zpětné vazby (také třistašedesátistupňové

Více

Krauthammer International

Krauthammer International living performance Současné trendy v analýze vzdělávacích potřeb Richard DOBEŠ, Krauthammer International Managing Partner Central Europe richard_dobes@krauthammer.com Krauthammer International Založena

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu

Více

Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení

Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 Název tématického celku PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

Základní personální činnosti organizace. Management I

Základní personální činnosti organizace. Management I Základní personální činnosti organizace Management I Řízení lidských zdrojů zabývá se dosahováním organizačních cílů prostřednictvím lidských zdrojů. lidský faktor je chápán jako faktor rozhodující o úspěšnosti

Více

Řízení lidských zdrojů a komunikace uvnitř podniku

Řízení lidských zdrojů a komunikace uvnitř podniku The International Scientific Conference INPROFORUM 2013, 53-58, ISBN 978-80-7394-440-7 Řízení lidských zdrojů a komunikace uvnitř podniku Vlasta Doležalová1 Abstrakt: Řízení lidských zdrojů je pro podniky

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Obsah anglických názvů hesel

Obsah anglických názvů hesel Obsah anglických názvů hesel WORK PSYCHOLOGY: THE INTRODUCTION 9 Ethic of Work Psychologists 10 European Certificate in Work and Organizational Psychology 11 Human Resource Management 12 Personnel Psychology

Více

Akční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců

Akční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Akční plán

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY L.Měrtlová Z.Dostálová ÚVOD Společnosti zaměřené na poskytování služeb, zejména služeb náročných na znalostech začaly dosahovat vyšších zisků, vyšší

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA OBOR MANAGEMENT KATEDRA ŘÍZENÍ Hodnocení zaměstnanců jako nástroj řízení lidských zdrojů v odvětví zemědělství Performance Appraisal as a

Více

ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.

ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0. ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0006173 Konference Moderní veřejná správa Národní konference kvality ve

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Životopis. Osobní údaje. Vzdělání. Zaměstnání. Pedagogická činnost na VŠE v Praze. Vysoká škola ekonomická v Praze

Životopis. Osobní údaje. Vzdělání. Zaměstnání. Pedagogická činnost na VŠE v Praze. Vysoká škola ekonomická v Praze Vysoká škola ekonomická v Praze Osobní údaje Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D., 31. leden 1978 bydliště Přestavlky 5, 25791 Sedlec-Prčice (Přestavlky) Vzdělání 2002 Ing. VŠE, Fakulta managementu Ekonomika a

Více

Projekt k diplomové práci

Projekt k diplomové práci Projekt k diplomové práci Analýza stylu vedení v podniku 1 Zpracování diplomové práce Mgr. Bc. Michaela Emrová učo: 210558 Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí práce: Ing. Ladislava Kuchynková 2 Téma

Více

XLIII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky. Praha 12. prosince Bod programu: 3

XLIII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky. Praha 12. prosince Bod programu: 3 XLIII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 12. prosince 2013 Bod programu: 3 INFORMACE O PŘÍPRAVĚ HODNOCENÍ VÝZKUMNÉ A ODBORNÉ ČINNOSTI PRACOVIŠŤ AV ČR ZA LÉTA 2010 2014 1 Principy

Více

Projekt diplomové práce. Kalandrová Tereza,

Projekt diplomové práce. Kalandrová Tereza, Projekt diplomové práce Kalandrová Tereza, 174 936 Téma DP: Odměňování zaměstnanců jako motivační faktor Předmět DP: Systém odměňování Finanční odměna Zaměstnanecké výhody Teorie pracovní motivace Stimulace

Více

Motivace a rozvoj zaměstnanců na základních pozicích

Motivace a rozvoj zaměstnanců na základních pozicích Motivace a rozvoj zaměstnanců na základních pozicích Aleš Borej HR Director MAKRO Cash & Carry ČR METRO Cash & Carry Slovakia Osnova Motivace a rozvoj zaměstnanců na základních pozicích - Adaptace - Empowerment

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Řízení lidských zdrojů lze chápat jako rozvíjení lidského potenciálu ve prospěch celého týmu,

Více

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE MANAGEMENT FIREM NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE 360 stupňová zpětná vazba v hodnocení zaměstnanců TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Červen 2013 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Karta předmětu prezenční studium

Karta předmětu prezenční studium Karta předmětu prezenční studium Název předmětu: Personalistika (Pers) Číslo předmětu: 545 Garantující institut: Garant předmětu: Institut ekonomiky a systémů řízení Ing. Lucie Krčmarská, Ph.D. Kredity:

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÝCH MUŽŮ V OBLASTI INFORMAČNÍ BEZPEČNOSTI - VÝSLEDKY STATISTICKÉ ANALÝZY

ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÝCH MUŽŮ V OBLASTI INFORMAČNÍ BEZPEČNOSTI - VÝSLEDKY STATISTICKÉ ANALÝZY ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÝCH MUŽŮ V OBLASTI INFORMAČNÍ BEZPEČNOSTI - VÝSLEDKY STATISTICKÉ ANALÝZY Knowledge and skills of Czech men in the field of information security - the results of statistical analysis

Více

Zavedení hodnocení. na Magistrát města Pardubic

Zavedení hodnocení. na Magistrát města Pardubic Zavedení hodnocení metodou 360 na Magistrát města Pardubic Národní konference kvality ve veřejné správě 10. února 2010, Tábor Mgr. Martin Růžička Tajemník Magistrátu města Pardubic metoda 360 relativně

Více

POČÍTAČE, INTERNET A E-LEARNING COMPUTERS, INTERNET AND E-LEARNING. Hana Rysová, Eva Jablonská, Jitka Štěpánová

POČÍTAČE, INTERNET A E-LEARNING COMPUTERS, INTERNET AND E-LEARNING. Hana Rysová, Eva Jablonská, Jitka Štěpánová POČÍTAČE, INTERNET A E-LEARNING COMPUTERS, INTERNET AND E-LEARNING Hana Rysová, Eva Jablonská, Jitka Štěpánová Anotace: V letošním akademickém roce provedly autorky již potřetí průzkum mezi studenty I.

Více

Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu. Ivana Göttingerová Odbor interního auditu a kontroly Magistrát města Brna

Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu. Ivana Göttingerová Odbor interního auditu a kontroly Magistrát města Brna Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu Ivana Göttingerová Odbor interního auditu a kontroly Magistrát města Brna Odbor interního auditu a kontroly oddělení interního auditu Oddělení

Více

Zelený produkt automobilek a jeho vnímání různými generacemi českých spotřebitelů EVA JADERNÁ, MARTIN MLÁZOVSKÝ

Zelený produkt automobilek a jeho vnímání různými generacemi českých spotřebitelů EVA JADERNÁ, MARTIN MLÁZOVSKÝ Zelený produkt automobilek a jeho vnímání různými generacemi českých spotřebitelů EVA JADERNÁ, MARTIN MLÁZOVSKÝ Řešitelský tým Vedoucí projektu: Ing. Eva Jaderná, Ph.D., Katedra marketingu a managementu

Více

Manažerské dovednosti

Manažerské dovednosti Manažerské dovednosti Petr Smutný MUES, 25/11/2009 www.manazerskehry.cz 1 Obsah prezentace Proč je důležité mluvit o leadershipu a manažerských dovednostech? Jak na to šli jiní (a jindy)? Jaký je náš přístup?

Více

STRATEGIE V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGY IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. ATTLOVÁ Irena. Abstract

STRATEGIE V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGY IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. ATTLOVÁ Irena. Abstract , ISBN 978-80-7394-382-0 STRATEGIE V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGY IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ATTLOVÁ Irena Abstract This paper deals with the evaluation of chosen areas in human resources management.

Více

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ VZDĚLÁVACÍ A VÝCVIKOVÉ KURZY Nabízíme: INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP PROGRAMY NA KLÍČ Význam má takové vzdělávání, které reaguje na zcela konkrétní potřeby. Kurzy v oblasti : sociálně

Více

Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková

Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková Bakalářská práce 2015 ABSTRAKT Předmětem bakalářské práce je analýza současného mzdového systému ve Společnosti Moravia

Více

Management. Personalistika a řízení lidských zdrojů. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Personalistika a řízení lidských zdrojů. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Personalistika a řízení lidských zdrojů Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Motto Rozumný člověk se přizpůsobí světu kolem sebe,

Více

Název předmětu: Manažerské dovednosti Přednášející: Ing. Dagmar Charvátová, Ph.D. Počet kreditů: 2. Kód: 238 3107 Semestr: 1

Název předmětu: Manažerské dovednosti Přednášející: Ing. Dagmar Charvátová, Ph.D. Počet kreditů: 2. Kód: 238 3107 Semestr: 1 Název předmětu: Manažerské dovednosti Přednášející: Ing. Dagmar Charvátová, Ph.D. Počet kreditů: 2 Rozsah/zakončení: 1+1 z Typ předmětu: PV Kód: 238 3107 Semestr: 1 Anotace Manažerské dovednosti jsou takové

Více

KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY

KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY Schváleno AS OU: 21. ledna 2019 Registrace MŠMT: 6. března 2019 Platnost: 6. března 2019 Účinnost: 6. března 2019 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

MODERNÍ MARKETINGOVÝ VÝZKUM

MODERNÍ MARKETINGOVÝ VÝZKUM KOZEL Roman MODERNÍ MARKETINGOVÝ VÝZKUM Obsah O hlavním autorovi... 9 Slovo úvodem...11 1. Marketingové prostředí...13 1.1 Charakteristika prostředí...14 1.2 Makroprostředí...16 1.2.1 Demografické prostředí...18

Více

CONTROLLING IN LOGISTICS CHAIN

CONTROLLING IN LOGISTICS CHAIN CONTROLLING IN LOGISTICS CHAIN Jaroslav Morkus, Rudolf Kampf, Alan Andonov 1, Rudolf Kampf 2 ABSTRACT The article is focused on the controlling in logistics chain. It deals with the basic methodology using

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Personální bezpečnost v organizacích

Personální bezpečnost v organizacích Personální bezpečnost v organizacích Personal safety in organizations Ing. Vít Pěkný Abstrakt Článek prezentuje výsledky zjištěné dotazníkovým šetřením, které bylo realizované v roce 2016 a bylo zaměřené

Více

aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR

aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR 1 aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické

Více

Metodologie řízení projektů

Metodologie řízení projektů Metodologie řízení projektů Petr Smetana Vedoucí práce PhDr. Milan Novák, Ph.D. Školní rok: 2008-09 Abstrakt Metodologie řízení projektů se zabývá studiem způsobů řešení problémů a hledání odpovědí v rámci

Více

METODIKA ANALÝZY ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZPRACOVATELSKÉHO PODNIKU METHODOLOGY OF EMPLOYEE REWARDING ANALYSIS IN A PRODUCER ENTERPRISE

METODIKA ANALÝZY ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZPRACOVATELSKÉHO PODNIKU METHODOLOGY OF EMPLOYEE REWARDING ANALYSIS IN A PRODUCER ENTERPRISE METODIKA ANALÝZY ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZPRACOVATELSKÉHO PODNIKU METHODOLOGY OF EMPLOYEE REWARDING ANALYSIS IN A PRODUCER ENTERPRISE Pavel Tomšík, Stanislava Lišková Anotace: Příspěvek se zabývá vytvořením

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Zpráva o hodnocení pracovníka Ing. Josef Novák. 360 zpětná vazba pro střední úroveň řízení. Soubor dotazníků a metodických doporučení.

Zpráva o hodnocení pracovníka Ing. Josef Novák. 360 zpětná vazba pro střední úroveň řízení. Soubor dotazníků a metodických doporučení. Zpráva o hodnocení pracovníka Ing. Josef Novák 360 zpětná vazba pro střední úroveň řízení. Soubor dotazníků a metodických doporučení. Za období 2011 byl pracovník hodnocen celkem 5 hodnotiteli Souhrnný

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Zvyšování adaptability a konkurenceschopnosti společnosti Ostrapack, s.r.o. a jejich zaměstnanců formou systematického vzdělávání na základě klíčových kompetencí zaměstnanců Projekt byl financován z prostředků

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního Možnosti, limity, horizonty Stanislav Háša 22. října 2007 Hlavní oblasti řízení v High Performance Organizaci Řízení pracovního je nutné vnímat nejen jako proces, ale především jako systém,

Více

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Využití nových prvků personálního managementu v českých podnicích #

Využití nových prvků personálního managementu v českých podnicích # Úvod Využití nových prvků personálního managementu v českých podnicích # Ivan Nový Hana Lorencová ** Alois Surynek *** V rámci dotazníkového šetření sestaveného řešiteli výzkumného záměru Nová teorie ekonomiky

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců Základní principy hodnocenízaměstnanců Cíle hodnocení Výstupy z hodnocení Metody a techniky hodnocení Vedení hodnotícího pohovoru 1 Základní přístup Dnešnípraxe

Více

VOLBA SAMOSTATNÉHO CENTRÁLNÍHO ÚTVARU LOGISTIKY VE VÝROBNÍM PODNIKU

VOLBA SAMOSTATNÉHO CENTRÁLNÍHO ÚTVARU LOGISTIKY VE VÝROBNÍM PODNIKU VOLBA SAMOSTATNÉHO CENTRÁLNÍHO ÚTVARU LOGISTIKY VE VÝROBNÍM PODNIKU THE CHOICE OF AN INDEPENDENT CENTRAL LOGISTICS DEPARTMENT IN A MANUFACTURING COMPANY Stanislav Koutný 1 Anotace: V rámci příprav na širší

Více

7. Hodnocení žáků a autoevaluace školy. 7.1 Hodnocení žáků. 7.1.1 Způsoby hodnocení žáků

7. Hodnocení žáků a autoevaluace školy. 7.1 Hodnocení žáků. 7.1.1 Způsoby hodnocení žáků 7. Hodnocení žáků a autoevaluace školy 7.1 Hodnocení žáků 7.1.1 Způsoby hodnocení žáků Účelem hodnocení je poskytnout žákům i jejich rodičům co nejčastější zpětnou vazbu. Hodnocení současně přispívá i

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Výuka odborného předmětu z elektrotechniky na SPŠ Strojní a Elektrotechnické

Výuka odborného předmětu z elektrotechniky na SPŠ Strojní a Elektrotechnické Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Pedagogická fakulta Oddělení celoživotního vzdělávání Závěrečná práce Výuka odborného předmětu z elektrotechniky na SPŠ Strojní a Elektrotechnické Vypracoval:

Více

A. Datová příloha k potřebám regionálního školství

A. Datová příloha k potřebám regionálního školství A. Datová příloha k potřebám regionálního školství 1 Významný počet žáků nedosahuje ani základní úrovně v klíčových kompetencích Graf ukazuje podíl žáků, kteří dosáhli nižší úrovně než 2 (tmavě modré)

Více

Význam personální činnosti hodnocení zaměstnanců v ozbrojených složkách České republiky - metody hodnocení

Význam personální činnosti hodnocení zaměstnanců v ozbrojených složkách České republiky - metody hodnocení Význam personální činnosti hodnocení zaměstnanců v ozbrojených složkách České republiky - metody hodnocení Autor: Ing. Zděněk Brabec Úvod Snahou překládaného článku je osvětlit problematiku významu personální

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Analýza vzdělávacích potřeb a kompetencí učitelů 1. stupně ZŠ v Olomouckém kraji k implementaci a využívání ICT ve výuce matematiky

Analýza vzdělávacích potřeb a kompetencí učitelů 1. stupně ZŠ v Olomouckém kraji k implementaci a využívání ICT ve výuce matematiky Analýza vzdělávacích potřeb a kompetencí učitelů 1. stupně ZŠ v Olomouckém kraji k implementaci a využívání ICT ve výuce matematiky Analysis of Educational Needs and Competencies of Primary School Teachers

Více

ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU

ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU An analysis of an employee evaluation system in a specific

Více

Hlavní rizikové oblasti používání ukazatele rentability vložených prostředků při rozhodování #

Hlavní rizikové oblasti používání ukazatele rentability vložených prostředků při rozhodování # Hlavní rizikové oblasti používání ukazatele rentability vložených prostředků při rozhodování # Marie Míková * Článek navazuje na článek Harmonizace účetního výkaznictví z pohledu finanční analýzy se zaměřením

Více

Informace pro uznávání předmětů ze zahraničních studijních pobytů (2016/17) Státnicové předměty navazujících magisterských studijních oborů

Informace pro uznávání předmětů ze zahraničních studijních pobytů (2016/17) Státnicové předměty navazujících magisterských studijních oborů Informace pro uznávání předmětů ze zahraničních studijních pobytů (2016/17) doporučení k uznání státnicových předmětů potvrzuje garant předmětu doporučení k uznání předmětů, které nejsou uvedeny jako státnicové,

Více

HODNOCENÍ INOVAČNÍCH VÝSTUPŮ NA REGIONÁLNÍ ÚROVNI

HODNOCENÍ INOVAČNÍCH VÝSTUPŮ NA REGIONÁLNÍ ÚROVNI HODNOCENÍ INOVAČNÍCH VÝSTUPŮ NA REGIONÁLNÍ ÚROVNI Vladimír ŽÍTEK Katedra regionální ekonomie a správy, Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova Univerzita, Lipová 41a, 602 00 Brno zitek@econ.muni.cz Abstrakt

Více

DATUM JMÉNO A PŘÍJMENÍ PODPIS PRACOVNÍKA

DATUM JMÉNO A PŘÍJMENÍ PODPIS PRACOVNÍKA STANDARD Č. 10: ZÁVAZNÉ PRO: Profesní rozvoj zaměstnanců všechny zaměstnance sociální služby studenty odborné praxe, dobrovolníky, praktikanty ZPRACOVAL: SCHVÁLIL: kolektiv zaměstnanců Bc. Miroslav Nosek

Více

Spokojenost zaměstnanců

Spokojenost zaměstnanců DOMOV PRO SENIORY STACHY KŮSOV, příspěvková organizace Kůsov č. 1, Stachy, 384 73, IČ: 00477095, tel. +420 388 428 213, e-mail: gal.ladislav@gmail.com, www.domovkusov.cz Spokojenost zaměstnanců Metodika

Více

Průzkum spokojenosti pracovníků Ústavu pro nanomateriály, pokročilé technologie a inovace (CxI TUL)

Průzkum spokojenosti pracovníků Ústavu pro nanomateriály, pokročilé technologie a inovace (CxI TUL) Průzkum spokojenosti pracovníků Ústavu pro nanomateriály, pokročilé technologie a inovace (CxI TUL) 2018 Šetření vzniklo s podporou projektu OP VVV Mechanismy řízení CxI TUL s důrazem na zvýšení kvality

Více

Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování

Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování Ing. Štěpánka Cvejnová vedoucí kanceláře náměstka ministra vnitra pro státní službu sekce pro státní službu Ministerstvo vnitra

Více

V devíti otázkách byly mapovány vztahy pověřence pro ochranu osobních údajů se správcem, tedy

V devíti otázkách byly mapovány vztahy pověřence pro ochranu osobních údajů se správcem, tedy Výsledky dotazníkového průzkumu mezi účastníky společných konzultací pro pověřence pro ochranu osobních údajů v létě a na podzim 2018 (2. listopadu 2018) 0. Úvod Průzkum byl proveden v srpnu a říjnu 2018.

Více

V 1. čtvrtletí 2011 rostly mzdy jen ve mzdové sféře

V 1. čtvrtletí 2011 rostly mzdy jen ve mzdové sféře V 1. čtvrtletí 2011 rostly mzdy jen ve mzdové sféře Výdělky ve mzdové a platové sféře Z údajů obsažených v Informačním systému o průměrném výdělku (ISPV) vyplývá, že v 1. čtvrtletí 2011 vzrostla hrubá

Více

Přehled výzkumných metod

Přehled výzkumných metod Přehled výzkumných metod Kateřina Vlčková Přednášky k Základům pedagogické metodologie PdF MU Brno 1 Definice výzkumné metody Výzkumná metoda Obecný metodologický nástroj k získávání a zpracování dat Systematický

Více

VÝZNAM PERSONÁLNÍ ČINNOSTI HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ METODY HODNOCENÍ S PŘIHLÉDNUTÍM K NĚKTERÝM SOUKROMOPRÁVNÍM ASPEKTŮM ČESKÉ PRÁVNÍ ÚPRAVY

VÝZNAM PERSONÁLNÍ ČINNOSTI HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ METODY HODNOCENÍ S PŘIHLÉDNUTÍM K NĚKTERÝM SOUKROMOPRÁVNÍM ASPEKTŮM ČESKÉ PRÁVNÍ ÚPRAVY VÝZNAM PERSONÁLNÍ ČINNOSTI HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ METODY HODNOCENÍ S PŘIHLÉDNUTÍM K NĚKTERÝM SOUKROMOPRÁVNÍM ASPEKTŮM ČESKÉ PRÁVNÍ ÚPRAVY JUDr. Aleš Zpěvák, Ph.D. - Univerzita Jana Amose Komenského Praha

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES

VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES MAREK ČANDÍK, PETR JEDINÁK Anotace: Příspěvek prezentuje informace z výsledků provedeného výzkumu

Více

Role zprostředkovatelky na Úřadu práce ČR

Role zprostředkovatelky na Úřadu práce ČR Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Role zprostředkovatelky na Úřadu práce ČR Dana Beznosková Kombinovaná forma studia Vedoucí práce: PhDr. Kateřina Šámalová, Ph.D. Praha 2014 Prague college

Více

UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ EKONOMICKÝCH VYSOKÝCH ŠKOL NA TRHU PRÁCE V OBDOBÍ KRIZE LABOUR MARKET ASSERTION OF THE ECONOMIC UNIVERSITIES GRADUATES IN CRISIS

UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ EKONOMICKÝCH VYSOKÝCH ŠKOL NA TRHU PRÁCE V OBDOBÍ KRIZE LABOUR MARKET ASSERTION OF THE ECONOMIC UNIVERSITIES GRADUATES IN CRISIS UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ EKONOMICKÝCH VYSOKÝCH ŠKOL NA TRHU PRÁCE V OBDOBÍ KRIZE LABOUR MARKET ASSERTION OF THE ECONOMIC UNIVERSITIES GRADUATES IN CRISIS DUŠEK Radim Abstract This paper deals with the current

Více

Úvod... VII. 1. Podstata marketingu Shrnutí... 8 Klíčová slova... 9 Otázky... 9 Literatura Strategické marketingové řízení...

Úvod... VII. 1. Podstata marketingu Shrnutí... 8 Klíčová slova... 9 Otázky... 9 Literatura Strategické marketingové řízení... BOUČKOVÁ Jana MARKETING Obsah Úvod... VII Oddíl A Pojetí marketingu a marketingového řízení 1. Podstata marketingu... 3 Shrnutí... 8 Klíčová slova... 9 Otázky... 9 Literatura... 9 2. Strategické marketingové

Více

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní

Více

Průmysl 4.0 z pohledu české praxe. Výsledky průzkumu Srpen 2016

Průmysl 4.0 z pohledu české praxe. Výsledky průzkumu Srpen 2016 Průmysl 4.0 z pohledu české praxe Výsledky průzkumu Srpen 2016 Představení průzkumu Průmysl 4.0 z pohledu české praxe Průzkum navazuje na řadu aktivit poradenské společnosti EY zaměřených na aktuální téma

Více

Management. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa

Management. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa MANAGEMENT Management Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa Definice obsahu pojmu: Souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení,

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, Charakterizujte pojem řízení lidských zdrojů a vysvětlete jeho místo a význam v životě podniku.

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Studium předmětu umoţní studentům základní orientaci v moderních

Více

zaměřením na spokojenost uživatelů se soudobými softwarovými produkty Ing. Josef Horák, Ph.D. 20. 1. 2012

zaměřením na spokojenost uživatelů se soudobými softwarovými produkty Ing. Josef Horák, Ph.D. 20. 1. 2012 Analýza procesu zpracování účetních informací se zaměřením na spokojenost uživatelů se soudobými softwarovými produkty Ing. Josef Horák, Ph.D. 20. 1. 2012 Řešitelský kolektiv: Akademičtí zaměstnanci: Ing.

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

OUTDOOR MANAGEMENT TRAINING Z POHLEDU ZADAVATELŮ* OUTDOOR MANAGEMENT TRAINING FROM ORDERER POINT OF VIEW

OUTDOOR MANAGEMENT TRAINING Z POHLEDU ZADAVATELŮ* OUTDOOR MANAGEMENT TRAINING FROM ORDERER POINT OF VIEW Česká kinantropologie 2014, vol. 18, no. 4, p. 83 91 OUTDOOR MANAGEMENT TRAINING Z POHLEDU ZADAVATELŮ* OUTDOOR MANAGEMENT TRAINING FROM ORDERER POINT OF VIEW MICHAL FRAINŠIC, JAN KASTNER Katedra sportů

Více

Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení lidských zdrojů Aktivita číslo 1 Analýza stávajícího adaptačního procesu Aktivity v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje Zpracoval Radmila Janoušková

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

INVESTIČNÍ POBÍDKY A STRUKTURÁLNÍ FONDY EU V KONTEXTU ROZVOJE REGIONU SEVEROVÝCHOD

INVESTIČNÍ POBÍDKY A STRUKTURÁLNÍ FONDY EU V KONTEXTU ROZVOJE REGIONU SEVEROVÝCHOD INVESTIČNÍ POBÍDKY A STRUKTURÁLNÍ FONDY EU V KONTEXTU ROZVOJE REGIONU SEVEROVÝCHOD KRISTÝNA BRZÁKOVÁ KAROLÍNA PŘIDALOVÁ 1 AGENDA Seznámení s cíly článku, metodologie Teoretické přístupy k problematice

Více