Schéma - Porterův model. Potenciální substituty. Ohrožení ze strany nových substitutů. Vyjednávací síla dodavatelů KONKURENČNÍ RING.

Transkript

1 Analýza konkurence v odvětví - Porterův model Každé odvětví lze charakterizovat pomocí sady ekonomických a technických faktorů, které jsou základem konkurenčních sil. Stav konkurence v odvětví závisí na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. M. Porter je autorem modelu (viz schéma Porterův model), který znázorňuje působení a charakteristiky těchto základních pěti sil. Schéma - Porterův model Potenciální substituty Ohrožení ze strany nových substitutů Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé KONKURENČNÍ RING Odběratelé Vyjednávací síla odběratelů Ohrožení ze strany nových konkurentů Noví konkurenti Jedinečným analytickým přínosem modelu je systematičnost, se kterou prezentuje tvorbu konkurenčních sil. Za účelem analýzy konkurenčního prostředí je třeba ohodnotit každou z pěti konkurenčních sil. Celkový dopad působících sil ovlivňuje vznik specifického druhu konkurence na trhu a v konečném efektu determinuje zisky, kterých mohou podniky dosáhnout. Je pravidlem, že se celková ziskovost podniků v odvětví snižuje, když se konkurence stává aktivnější. Z perspektivy podniku, nejkritičtější a nejbrutálnější konkurenční podmínky vzniknou, když se působnost pěti zmíněných sil spojí a vytvoří tlaky tak intenzívní, že vyhlídka pro dané odvětví je více než mizivá a ve většině případů znamená pro podniky období ztrát. Na druhé straně, když odvětví nabízí perspektivu vysoké a dlouhodobé ziskovosti, lze usoudit, že konkurenční síly nebudou nadmíru silné a že konkurenční prostředí v daném odvětví bude příznivé a atraktivní. Aby se podnik s vlivem konkurenčních sil vyrovnal, měl by si na trhu vyhledat takovou pozici a zvolit takový přístup ke konkurenci, který by: izoloval podnik co nejvíce od působení konkurenčních sil, umožnil využít konkurenční síly v daném odvětví ve svůj prospěch umožnil podniku usadit se v pevné pozici, ze které může "rozehrát hru" hned, jak se v odvětví konkurence objeví.

2 Tento proces vyžaduje úsudek založený na analýze, která určí, jaké jsou konkurenční tlaky, odkud pocházejí a jak se lze proti nim bránit nebo jak se na ně adaptovat. Cílem analýzy konkurence v odvětví je nalézt takovou pozici podniku, která je nejméně zranitelná ze strany konkurentů, ať už stávajících nebo potenciálních, ze strany dodavatelů a odběratelů i substitučních produktů, pozici, která poskytuje nejlepší možnost obrany vůči existujícím konkurenčním tlakům, případně nabízí možnost jejich využití ve vlastní prospěch. Praktický návod pro použití Porterova modelu analýzy konkurence v odvětví je uveden ve stejnojmenné tabulce.

3 Tabulka - Praktické použití Porterova modelu Faktor Otázka Problém Zákazníci Jak významný jsem pro svého zákazníka? Identita značky Jak významný je můj zákazník pro mě? Náklady na změnu dodavatele Kolik alternativ můj zákazník má? Diferenciace výrobků Může můj zákazník vyžadovat cenové Vliv na poměr cena/výnos zvýhodnění? Mohu něco získat spoluprací s tímto zákazníkem? /kooperativní aliance/ Pravděpodobnost vertikální integrace Koncentrace dodavatelů: odběratelů Dodavatelé Měl bych vytvořit alianci s dodavatelem? Koncentrace dodavatelů Jaké jiné dodavatelské možnosti mám? Diferenciace dodavatelů Jaké jiné možnosti má můj dodavatel? Nebezpečí vertikální integrace Jakou měrou se tento dodavatel podílí na Dostupnost substitučních dodávek mém podnikatelském úspěchu? Je výrobek nebo služba, kterou mi dodavatel dodává, významná pro mé podnikání? Pravděpodobnost vertikální integrace Význam velikosti dodávek pro dodavatele Může mi dodavatel ovlivnit náklady zvýšením cen za dodávky? Vliv dodávek na náklady nebo diferenciaci Náklady na změnu dodavatele Náklady na dodávky ve vztahu k celkovým nákladům Noví konkurenti Od koho se dá očekávat, že by chtěl vstoupit do odvětví? Proč? Náklady na změnu Vládní politika Jak se mohu bránit, pokud na trh vstoupí nový konkurent? Úspory z rozsahu Očekávaná odveta Co může odradit nové konkurenty od vstupu do odvětví? Kapitálová náročnost Přístup k distribučním kanálům Jak mohu své konkurenční výhody dát lépe Vlastní zkušenostní křivka najevo potenciálním novým konkurentům? S jakými mými výhodami se bude muset vypořádat nový konkurent? Jak mohu signalizovat odvetná opatření, pokud potenciální konkurent realizuje svůj vstup na trh? Substituty Kdyby neexistovaly výrobky, které dodávám, Náklady na změnu jak by mí zákazníci uspokojovali své potřeby? Jak obtížné by bylo přesvědčit mé zákazníky, aby přešli k úplně novému výrobku, který by nahradil můj? Ochota zákazníků ke změně Dimenze hodnoty vnímané zákazníkem Existuje nějaké alternativy k mým výrobkům, Relativní cena substitutů které by byly výrazně levnější nebo lepší? Snaží se někdo vyvinout zcela odlišný způsob uspokojování mých zákazníků? Kdo mimo mé odvětví by mohl mít zájem převzít mé zákazníky? Rivalita Kdo jsou moji nejsilnější konkurenti? Bariéry výstupu z odvětví Jak si ve vztahu k nim stojím? Mohu nějak redukovat míru rivality uvnitř odvětví? Jaké jiné zdroje konkurenceschopnosti mají mí konkurenti? Jaké faktory mohou zvýšit nebo snížit konkurenci v odvětví? Jsou mí konkurenti k sobě navzájem agresívní nebo v odvětví převládá přístup žít a nechat žít? Identita značky Růst odvětví Náklady na změnu Diferenciace výrobků Diverzita konkurentů Koncentrace a vztah mezi konkurenty

4 Strategické mapy Mapování strategických skupin a struktura odvětví jsou nedílnou součástí analýzy odvětví. Specifické faktory ovlivňující strukturu odvětví jsou uvedeny v tabulce. Mapování strategických skupin je velmi užitečný analytický nástroj zejména pro ta odvětví, ve kterých existuje několik charakteristických skupin konkurentů, z nichž každá skupina zaujímá významnou pozici na celkovém trhu a má dobrý zvuk u zákazníků. Strategická skupina se skládá ze soupeřících podniků s podobnými tržními přístupy. Zaznamenáním tržních pozic strategických skupin daného odvětví na dvojrozměrné mapě za použití dvou strategických proměnných jako os se vytvoří strategická mapa. Tato mapa slouží jako užitečný "most" mezi pohledem na odvětví jako celek a na postavení každého podniku zvlášť. Metodu vytváření strategické mapy včetně umístění podniků do strategických skupin je možné shrnout do následujících bodů: 1. Nalezení hlavních charakteristik, které odlišují podniky v daném odvětví jeden od druhého. 2. Znázornění podniků na mapě o dvou proměnných za použití těchto odlišujících charakteristik. 3. Zařazení podniků, které spadají do přibližně stejného strategického prostoru, do stejné strategické skupiny. 4. Obkreslení kružnic okolo každé strategické skupiny; každý kruh musí mít velikost v proporci k podílu dané skupiny na celkových výnosech odvětví.

5 Tabulka - Faktory ovlivňující strukturu odvětví Faktor Velikost trhu Tempo vývoje trhu Nadměrné kapacity nebo nedostatek kapacit Podmínky relativní ziskovosti Vstupní/Výstupní bariéry Cena výrobku Rapidní technologická změna Kapitálová náročnost Standardizace výrobků Vertikální integrace Úspory z rozsahu Rychlé inovace výrobků Působení faktoru Menší trhy většinou nepřitahují velké nebo nové konkurenty Rychlý vývoj s sebou přináší vstup nových konkurentů; zpomalení vývoje plodí růst konkurence a setřásání slabých konkurentů Nadbytek snižuje ceny a ziskové marže; nedostatek ceny zvýší. Vysoce profitabilní odvětví přitahují nové konkurenty; odvětví, ve kterých probíhá krize, nutí podniky k výstupu z odvětví. Vysoké bariéry chrání pozice a zisky existujících podniků Většina kupujících bude hledat nejnižší cenu. Zvyšuje faktor rizika; investice do technologií, strojů a zařízení jsou rizikové díky jejich rychlému zastarávání Kapitálová náročnost komplikuje rozhodování o investicích; důležitou roli hraje správné načasování; vytváří se vstupní a výstupní bariéry. Kupující mají větší moc, vzhledem k snadnému přechodu od jednoho prodejce k jinému. Zvyšuje kapitálovou náročnost; často vytváří konkurenční rozdíly a rozdíly v nákladech mezi plně a částečně integrovanými a neintegrovanými podniky Ovlivňují objem výroby a podíl na trhu pro zajištění konkurenceschopnosti z hlediska nákladů. Zkracují životní cyklus výrobku. Zvyšují riziko, protože nabízejí možnosti k inovačním skokům. Mapování relativních konkurenčních pozic v celkovém strategickém prostoru daného odvětví se řídí základními pěti pravidly: 1. Proměnné zvolené jako osy v mapě by neměly být v těsné korelaci; pokud jsou, kruhy na mapě budou umístěny podél diagonály, čímž se jedna z proměnných stane zbytečnou. 2. Nejlepší strategické proměnné pro osy v mapě jsou takové, které přehledně ukáží velké rozdíly v počátečních pozicích soupeřících konkurentů na trhu. 3. Proměnné, kterých bylo použito jako os, nemusí být ani kvantitativní ani nepřetržité; mohou to být proměnné nespojité anebo definované prostřednictvím charakteristických tříd a kombinací. 4. Velikost kružnic proporcionální k celkovým obratům podniků v každé strategické skupině umožňuje, aby mapa věrně zobrazila relativní velikost každé strategické skupiny. 5. Pokud existují více než dvě vhodné strategické proměnné, které se dají použít jako osy mapy, pak je třeba narýsovat několik map poskytujících více pohledů na konkurenční vztahy, příznačné pro strukturu daného odvětví. Vzhledem k tomu, že nemusí nutně existovat jedna jediná nejlepší mapa pro zobrazení struktury odvětví a strategických pozic, je vždy vhodné experimentovat s různými dvojicemi strategických proměnných.

6 Analýza konkurentů Analýza konkurentů úzce navazuje na strategické mapy a jejím cílem je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku, rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných a u klíčových konkurentů: sledovat, jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hospodářské výsledky (a anticipovat tak změnu v jejich strategii) monitorovat názory o vývoji odvětví prezentované manažery konkurenčních podniků studovat zázemí a filosofii manažerů konkurenčních podniků za účelem předvídání charakteru kroků, které mohou podniknout studovat priority konkurenčních podniků a jejich výkonové cíle odhadovat pravděpodobné příští tahy jednotlivých konkurentů. U podniků znevýhodněných vývojem odvětví lze očekávat čerstvý strategický tah, případně fúzi nebo akvizici; podniky favorizované vývojem v odvětví mohou inklinovat k útokům na slabší konkurenty. Analýza konkurentů je důležitá ze dvou hlavních důvodů: 1. Dobrou strategii nelze formulovat v konkurenčním vakuu bez vnímavého porozumění soupeřovy strategie. 2. Vzhledem k tomu, že strategie konkurentů jsou vzájemně závislé (strategické tahy jednoho konkurenta mají přímý dopad na ostatní konkurenty a mohou vyvolat strategické protitahy), pozice a úspěch konkurentů ovlivňují přímo výběr vlastní strategie. Při profilování postavení a strategií konkurentů, existují přinejmenším tři přístupy, které podnik může aplikovat s ohledem na podíl na trhu: Růst a budovat, se závazkem investovat do každé nové kapacity podle potřeby (získat větší podíl na trhu pomocí rychlého růstu, rychlejšího než je růst a rozvoj odvětví jako celku). Zmocnit se podílu na trhu a udržet ho (ubránit si podíl na trhu, rozvíjet se stejným tempem jako je průměrné tempo rozvoje odvětví). Vzdát se podílu na trhu s nebo bez boje (patrně jako příprava na pozdější vyklizení trhu). Pokud jde o dosažení cílové pozice na trhu, může se podnik rozhodnout mezi nejméně 6 postupy: 1. Snažit se být na špičce (mít nejvyšší podíl na trhu, jméno s nejlepší pověstí a být uznávaným "prvním běžcem" = first runner). 2. Snažit se být jedním z předních podniků v daném odvětví (např. mezi prvními pěti). 3. Být "follower" (ten, kdo někoho následuje), spokojený s pozicí uprostřed "pelotonu". 4. Spokojit se s pozicí outsidera, "nuly", okrajové firmy (zlepšení není realistické z hlediska schopností managementu a ostatních zdrojů podniku). 5. Provést tah, kterým se podnik vyšvihne o jednu nebo dvě příčky na žebříčku tržních pozic (přístup "generální změny" a repozice), protože management jasně vidí potřebu a příležitost vymanit se z pozice věčně prohrávajícího nebo z pozice pátého kola u vozu. 6. Hrát úlohu agresivního nováčka (podniky, které vstupují do odvětví a potřebují si vydobýt image a reputaci).

7 Při provádění konkurenční analýzy je třeba se soustředit na: Kolik podniků používá daný strategický přístup a jaký úspěch každý z přístupů přináší. Různý dopad konkurenčních sil v odvětví na jednotlivé strategické přístupy a intenzitu konkurence mezi strategickými skupinami. Požadavky na organizační schopnosti pro realizaci dané strategie. Relativní podíl na trhu a konkurenceschopnost skupin podniků sledujících jednotlivé typy strategií. Formulář pro hodnocení konkurentů Konkurent Charakteristika A B C D Jméno podniku Odhad tržeb Odhad podílu na trhu Cenová výhoda * Kvalitativní výhoda * Technologická základna * Odbytová základna * Distribuční podmínky * Nákladová výhoda * Pozice v rámci odvětví (současná) * Pozice v rámci odvětví (v příštím roce) * Vážnost konkurence (současná) * Vážnost konkurence (v příštím roce) * Vážnost konkurence (v dalších letech) * Něco zvláštního na co je třeba reagovat? Brzy Příští rok Dlouhodobější ohrožení = k hodnocení lze využít následující škály: 1 = nejlepší (nejvyšší) 2 = nadprůměrný 3 = průměrný 4 = podprůměrný 5 = nejhorší (neohrožující) Analýza vnějšího prostředí směřuje k identifikaci příležitostí a ohrožení, které jsou jedněmi ze základních determinantů podnikové strategie. převzato: TICHÁ, I. Strategické řízení. In: PALÁN, J. F. a kol. Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashofer,2001. kap.4.2. ISBN