MANUÁL ZAVÁDĚNÍ BSC KRAJE VYSOČINA
|
|
- Erik Přemysl Rohla
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 MANUÁL ZAVÁDĚNÍ BSC KRAJE VYSOČINA Zadavatel: Kraj Vysočina Zpracovatel: MEPCO, s.r.o. Červen 2007
2 OBSAH 1. Teoretický úvod Popis postupu prací Strategická témata Strategická mapa Top Level BSC Měřítka a indikátory Kaskádování, rozložení BSC na nižší složky organizace Závěr doporučení pro implementaci BSC Zpracovatel - tým konzultantů Příloha č.1 Prezentace: školení vedení KÚ Příloha č.2 Prezentace: školení Rady kraje Příloha č.3 Soubor tabulek - měřítka 2
3 1. Teoretický úvod Metoda Balanced Scorecard Metoda The Balanced Scorecard (dále také BSC) zvaná též někdy jako metoda vyvážených ukazatelů je vhodným nástrojem pro měření účinnosti uplatňovaných strategií. Po rozšíření v podnikatelském světě se začala stále více uplatňovat ve veřejné správě, kde jsou její možnosti ještě výraznější pro vyšší míru komplexnosti výkonnostních ukazatelů zde uplatňovaných. Tato metoda je vhodná pro implementaci strategií z těchto důvodů: Strategie kraje je přehledně vyjádřena strategickou mapou Strategii je možné srozumitelně projednat s klíčovými nositeli zájmů Je zřejmé, které projekty strategii podporují a které nikoli Každý útvar kraje má jednoznačně stanovené cíle Každý zaměstnanec zná svůj podíl na strategii kraje a odměnu za dosažení osobních cílů Zavedením týmových cílů je podpořeno týmové řešení úkolů Existuje rovnováha mezi finančními a nefinančními měřítky Vzhledem k aktuální potřebě hledat zdroje financování ve Strukturálních fondech EU a také v programech typu PPP je klíčovou výhodou metody měřitelnost přínosů (vlivů) ve vazbě na celkovou strategii. Základní princip metody BSC spočívají v hledání rovnováhy mezi čtyřmi hlavními perspektivami rozvoje regionů tj.: 1) Spokojenost nositelů zájmů (Zahrnuje strategická témata jako úroveň, kvalita služeb poskytovaných občanům, vnímání kvality služeb a priorit občanů a institucí) 2) Finanční odpovědnost (dodržení rozpočtů, úspory, získání dodatkových zdrojů apod.) 3) Interní procesy, výkonnost úřadu a jeho společností (zavádění norem kvality, produktivita, služby) 4) Perspektiva učení se a růstu (jaké nové služby poskytnout regionu, jak zlepšovat schopnosti lidí na úřadě) 3
4 Základní schematické vyjádření metody BSC pro region vypadá takto: Občanská (zákaznická) perspektiva Perspektiva učení se a růstu VIZE STRATEGIE Finanční perspektiva Perspektiva interních procesů Tvorba strategické mapy Metoda umožňuje vytvoření přehledné strategické mapy. Strategická mapa obsahuje témata zapsaná v jednotlivých oválech a zprostředkovává pohled na strategii ze čtyř základních perspektiv občanské, finanční, procesní, učení se a růstu. Témata strategické mapy směřují k naplnění vize rozvoje regionu, (např. Zdravý region k životu, práci a zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale udržitelného rozvoje ). Pokud má vedení kraje představu o vizi, směřování, je třeba také říci, jakým způsobem chce oné vize dosáhnout, tedy jak stanovuje strategická témata. Strategická témata znázorňují ovály (Pracovní příležitosti, Dostupné bydlení; ) a ty jsou dále podrobněji popsány ve čtyřech perspektivách. Strategická témata jsou naplněna perspektivou občana a klienta (ovály Prevence a bezpečnost, Pracovní příležitost, Odpovídající bydlení a upravené město, Dostupné služby apod.). Tyto aktivity je třeba financovat a tak je perspektiva občana a klienta sycena perspektivou finanční. V ní se setkáme s tématy spojenými se zajišťováním financování pro nadřazenou perspektivu. Veškeré dosud popsané aktivity jsou zajišťovány perspektivou interních procesů (s tématy jako Příprava a realizace investičních akcí, Kvalitní činnost úřadu.). Nic z dosud uvedeného není možné realizovat bez lidí, jejich rozvoje a příslušných technologií. Proto je základem strategické mapy perspektiva učení se a růstu, ve které 4
5 se nachází ovály jako Zlepšení klimatu na pracovišti; Zvládání komunitního plánování a projektového managementu, atd. Měření účinnosti strategie Pro každý ovál je v další fázi projektu vytvořen určitý počet měřítek, která zachycují pozitivní, případně negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. Regiony se učí měřit i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalitu apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu organizace. Vzniklou tabulku měřítek potom nazýváme BSC organizace. Tato tabulka je naplněna číselnými údaji, hodnotami jednotlivých měřítek a způsoby jejich měření v závislosti na prioritách. Kaskádování měřítek Scorecard kraje v této fázi projektu rozložíme na jednotlivé odbory úřadu, příspěvkové organizace, společnosti atd. Scorecard odboru je vždy odvozen od strategických cílů a měřítek kraje, podle příspěvku daného odboru či referátu. Tím zajistíme měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii celého města. Z takto vytvořených Scorecardů potom můžeme odvodit tzv. osobní Scorecardy, na nichž uvedeme měřítka pro konkrétního pracovníka. Osobní Scorecardy potom můžeme propojit se systémem odměňování. Průběžnou aktualizací strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporujeme strategické učení, přivedeme strategii do každodenního života a zajistíme správné směřování našeho úsilí. Zapojení občanů a nositelů zájmů Celá metoda BSC je postavená na velmi otevřené komunikaci všech zainteresovaných složek. Použití strategické mapy, která na jedné stránce ukazuje souvislosti celkového cíle a jeho perspektiv, stejně jako systém měření vlivů vede ke zprůhlednění strategického plánu pro osoby zúčastněné na strategickém plánování i pro občany. Postup při uplatňování BSC ve veřejné správě Před zahájením uplatňování BSC je nutné si vyjasnit: 1) Chceme ji uplatnit jen v úřadě 1 (BSC úřadu) nebo ve veřejnoprávní korporaci jako je město/kraj (BSC města/kraje)? Oba přístupy jsou možné. Je zřejmé, že BSC města/kraje je komplexnější, ale současně náročnější pro zavedení, protože vyžaduje schválení v zastupitelstvu. Řešení této klíčové otázky je rozhodnutím o rozsahu zavedení BSC. Jako příklad lze uvést, jaké možnosti má kraj z hlediska rozsahu zavedení. Kraj tedy může BSC zavést: jako BSC kraje. Kraj v tomto případě chápeme jako dané území. Pomocí BSC chceme změnit profil kraje. Jako měřítka používáme makro údaje daného kraje (je-li to možné, v členění např. po okresech). jako BSC veřejnoprávní korporace kraj. BSC se zde týká orgánů kraje, úřadu a všech zřizovaných a založených organizací či společností. jako BSC úřadu. BSC zde řeší výkon samosprávy a přenesený výkon státní správy na úřad. v části úřadu nebo vybraných organizacích či společnostech kraje. 1 nebo jiné organizace veřejného sektoru 5
6 Výše uvedené možnosti nemají zcela jasné hranice lze mluvit o dalších kombinacích. 2) Chceme BSC dále rozšířit na organizace a společnosti kraje, nabízí se možnosti v oblasti zdravotnictví, ale i školství apod.? 3) Chceme ji z úrovně města dále rozložit na odbory, oddělení a pracovníky? Tato varianta má smysl zejména tehdy, pokud BSC propojíme se systémem odměňování. 4) Máme skutečně sílu, chuť nebo možnosti provádět změny? 5) Stojí v čele snahy o zavedení silný leader s dostatečným mandátem? Důvody pro používání metod kvality a výkonnosti Vládnutí (governance) je proces kolektivního řešení problémů a naplňování potřeb společnosti. Vláda (government) je nástroj, který k tomu používáme. Nástroj zastaral, začal proces jeho znovu vynalezení. Pod pojmem vláda chápeme nejen vládu na úrovni státu, ale také vládu regionální (u nás krajskou) a lokální (u nás městskou nebo obecní). Ve veřejném sektoru se stále častěji používají rámce strategického řízení jako BSC a další metody jako CAF a Benchmarking. Pojmy kvalita, EFQM, ISO, Benchmarking, BSC a podobně se používají v průmyslu i v celé podnikatelské sféře již několik desetiletí. V posledních deseti letech se začaly tyto metody ve větší míře uplatňovat i ke zlepšování činností a zvyšování výkonnosti ve veřejné správě. Využívání BSC a dalších metod kvality a výkonnosti může být motivováno nebo zdůvodněno například: - odpovědností vůči mandátu získaného ve volbách; - snahou hledat cesty, jak efektivně řídit úřad a rozvoj města; - hledáním nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby, zda jsou občané spokojeni; - úsilím zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úřadu; - snahou zmapovat potřeby a přání občanů; - efektivní oboustrannou komunikací s občany; - úsilím o posílení věrohodnosti města a regionu pro čerpání prostředků z EU a státu; - potřebou vytvářet nekorupční, tvůrčí a partnerské prostředí; - kvalitnější a výkonnější péčí o majetek, řízení investic a nákupů; - zájmem získávat výsledky, které lze diskutovat s občany; - získáním nástroje k řízení rizik, využívání možných příležitostí a znalostí; a také občas: - tím, že to někdo nařídil. Tato snaha navazuje na cíl veřejné správy, který můžeme definovat jako, zajistit rozvoj svého území nebo zajistit zvyšování kvality života svých občanů. Oba tyto cíle jsou velmi podobné, ne-li totožné: Rozvoj je proces zlepšování kvality lidského života. Zvyšovat kvalitu života však není na této planetě možné neomezeně. Existují limity, které slušní 6
7 političtí představitelé respektují. Ty byly definovány na konferenci OSN v roce 1992 jako zásady udržitelného rozvoje. Vláda ČR ve Strategii udržitelného rozvoje považuje za hlavní výzvy rozvoje v oblasti správy věcí veřejných: - posílení postavení regionů a obcí, - optimalizace systému veřejné správy, - řešení dostupnosti základních veřejných služeb pro občany, - zvýšení kvality a efektivity veřejné správy. Cílem veřejné správy je tedy zvyšovat kvalitu života občanů při respektování zásad udržitelného rozvoje a současně zvyšovat výkonnost a kvalitu úřadem poskytovaných veřejných služeb. Při používání BSC je nezbytné provést jednoznačné vymezení veřejné služby. Znamená to, že službu můžeme charakterizovat pomocí jejich znaků. Znaky musí být pro zákazníka zjistitelné a pro potřeby BSC měřitelné. Můžeme je rozdělit na kvantitativní (zákazníkem měřitelné) nebo kvalitativní (zákazníkem hodnotitelné či porovnatelné). Příklady obecných znaků služeb ve veřejné správě Příklad znaku služby Dostupnost Spolehlivost Čekací doba Doba vyřízení Kompetence a způsobilost Přijetí, zacházení a porozumění Komunikace Jistota a bezpečnost Bližší charakteristika Místní - geografická (například vzdálenost od zastávek MHD a od parkoviště pro zákazníky, dostupnost klientských pracovišť, orientační systém v budově atd.), časová (např. doba otevření, počet úředních hodin týdně atd.), dostupnost pro handicapované osoby, dostupnost možnosti pro stížnosti atd. Služba se provede v dohodnutém čase (době), služba se provede ve stanoveném standardu (správným způsobem), bez chyb a právních nedostatků (například vysoký počet zrušených rozhodnutí odvolacím orgánem vyjadřuje nízkou spolehlivost). Doba čekání ve frontě, doba objednání. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota. Doba potřebná pro vyřízení, může zahrnovat také čekací dobu. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota. Schopnost zaměstnanců aplikovat znalosti, zkušenosti a odbornost při poskytování konkrétní služby. Vstřícnost, respekt, vlídnost, ohleduplnost, vhodnost oblečení a prostředí, péče o zákazníka, znalost individuálních či specifických přání různých zákazníků. Schopnost informovat a naslouchat zákazníkům a občanům, vyjasnění podmínek dialogu. Bezpečnost budov a zařízení, kde je služba poskytována, finanční jistota, dodržování hygienických předpisů (např. WC). 7
8 Prostředí Technické vybavení Důvěryhodnost Prostředí praktické a příjemné pro zákazníka a pro efektivní poskytování služby. Vybavení potřebnou výpočetní a jinou technikou, kapacity, stav a stáří techniky, způsob údržby. Proslulost (image) úřadu či organizace veřejného sektoru. Tyto znaky v rámci BSC doplňují další tradiční indikátory řízení jako je rozpočet a jeho odchylky, měření makro údajů na území typu nezaměstnanost, HDP apod. Závěrem k metodě Při zavádění systému strategického řízení podle metody BSC nebo také Vyvážený úspěch dochází k pokroku ve čtyřech hlavních bodech : Strategie je jasnější a čitelnější pro všechny zúčastněné zájmové skupiny. Metoda přispívá ke komunikaci mezi zájmovými skupinami a hledání vyváženosti: neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit, Plánování, měření a hodnocení postupu strategických iniciativ až na úroveň referenta přispívá k realizaci strategie. Metoda vede k posilování zpětné vazby a učení se z minulých chyb. Každá další strategie je přesnější a účinnější. 8
9 2. Popis postupu prací V průběhu července 2006 byla zahájena příprava na zavádění metody BSC pro řízení strategie kraje Vysočina. Práce navazovaly na předchozí aktivity realizované členy konsorcia VCVS ČR, a to zavádění Bechmarkingu a uplatnění metody CAF v rámci úřadu. V úvodní fázi se konzultanti seznámili se situací v kraji a byly diskutovány možné přístupy k zavádění. Byly definovány hlavní otázky, které bylo nutné vyřešit již v úvodu: Kde bude BSC aplikován : a) na úrovni krajského úřadu b) na úrovni Programu rozvoje kraje (dále jen PrK) c) na úrovni Regionálního operačního programu (ROP) Druhým diskutovaným bodem byla míra zapojení členů rady případně Zastupitelstva kraje, možné formy : a) zapojení celé Rady/Zastupitelstva tak, aby nastavila strategickou mapu rozvoje b) zapojení pouze vybraných radních do tvorby BSC krajského úřadu Na základě diskuse byla dohodnuta úvodní školení. Experti MEPCO se seznámili s rozvojovými dokumenty kraje, PRK a ROP a zpracovali podkladové materiály pro školení těchto dvou cílových skupin: a) vedoucí pracovníci úřadu (podrobné seznámení s metodou) b) členové Rady kraje (informativní seznámení s metodou) Obě prezentace jsou přílohou tohoto manuálu. Školení proběhla v září Na jednání s vedením kraje nebylo jednoznačně stanoveno, která varianta (viz výše) bude přijata. Také z důvodu blížících se komunálních voleb bylo dohodnuto, že MEPCO vypracuje manuál zavádění a kraj následně metodu uplatní dle svých skutečných potřeb, tj. hlavně kapacity volených zástupců, ale i pracovníků jednotlivých odborů. Ze strany MEPCO byla doporučena metoda postupných kroků, tj.: a) seznámení s možnostmi zavádění b) uplatnění BSC na úrovni krajského úřadu (viz teoretický úvod) c) uplatnění BSC na úrovni celého kraje, doporučujeme uplatnění například v rámci aktualizace PrK nebo při on going evaluaci dopadů ROP Cílem je ověřit metodu v menším rozsahu a postupně ukázat vedoucím pracovníkům kraje efekty z uplatnění. 9
10 Počátkem roku 2007 bylo realizováno setkání s pracovníky kraje a následně pak workshop v Telči s vedoucími pracovníky krajského úřadu (dále také KÚ). Na tomto setkání byli připraveny podklady ke dvěma základním dokumentům : a) strategická mapa kraje b) přehled strategických témat Oba dokumenty byly dále elektronicky konzultovány s pracovníky krajského úřadu a na základě těchto konzultací byl zpracován tento Manuálu zavádění BSC v Kraji Vysočina kde jsou dále rozpracovány: c) měřítka ke strategickým tématům d) formáty a příklady měřítek (indikátorů) e) způsob rozložení (kaskádování) BSC do organizace včetně možnosti aplikace v řízených organizacích f) další postup implementace s komentáři Přehled vykonaných prací Úvodní seznámení se situací, návrh postupu Seznámení s rozvojovými dokumenty ROP, Program rozvoje kraje, Vize krajského úřadu Seznámení s postupy partnerských firem konsorcia (CERT) Příprava školení Realizace školení Seznámení s aktualizací ROP, varianty přijaté do jednání vlády ČR Worskhop ke tvorbě dokumentů Elektronické připomínkování Zpracování Manuálu zavádění BSC v kraji Vysočina Report, komunikace s pracovníky kraje 10
11 3. Strategická témata Definice strategických témat: VIZE: Vysočina-místo pro život, práci i odpočinek Priority: Doprava a dopravní infrastruktura Pracovní příležitosti, rozvoj lidských zdrojů Zdravý kraj Plnohodnotná a efektivní veřejná správa Dostupné a kvalitní veřejné služby Perspektiva klienta občané, obce/instituce Kvalitní silnice a spojení - rekonstrukce a oprava páteřní silniční sítě, optimalizace dopravní obslužnosti Motivující pracovní příležitosti a dostupnost vzdělání -dostatek pracovních příležitostí a odpovídající nabídka pracovních a strukturovaných příležitostí Možnosti pro zdravý životní styl Plnohodnotný kraj-kraj s institucemi, které mají ostatní kraje, včetně terciárního vzdělávání Standardy kvality veřejných služeb - úroveň a dostupnost poskytovaných služeb (včetně zdravotnictví, kultury, sociálních služeb, školství aj.) Perspektiva financí a zdrojů Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů aktivní vyhledávání zdrojů (bankovní, evropské, PPP, státní) Efektivní a hospodárné nakládání se zdroji-preventivní údržba, snižování energetické náročnosti, využívání potenciálu pracovníků Perspektiva interních procesů Využití potenciálu informačních technologií - E-government (elektronický formulář, el. podpis, sdílení registrů, interní el. komunikace veřejné správy) Optimalizace procesů úřadu-tvorba procesní mapy Systém řízení organizací-správná správa a řízení společností Strategické a projektové řízení-formulace a průběžná aktualizace strategických dokumentů, aplikace strategických dokumentů Odpovídající pracovní a klientské prostředí-řešení zázemí pro činnost krajských institucí Řízení kvality veřejných služeb kraje i zřizovaných organizací-aplikace metod řízení kvality Perspektiva učení se a růstu Budoucí spravedlivé využití zdrojů- vyřešení negativních externalit voda, lesy, vzduch Práce se znalostmi a informacemi-datové sklady, řízené získávání, sdílení, poskytování a využívání informací Využití partnerství-využití partnerství k realizaci záměrů Podpora inovací a technologií - ekoinovace a organizační inovace, podpora využívání, vzdělávání 11
12 Poznámky zpracovatele Manuálu Strategická témata byla definována vedoucími pracovníky kraje na základě existujících dokumentů a koncepcí zpracovaných jednotlivými odbornými útvary. V poznámkách komentujeme diskusi, která při zpracování probíhala a uvádíme připomínky, které je možné použít pro další precizaci formulací. V další fázi je nutné, aby se popisy témat definovaly podrobněji, tedy aby všichni účastníci chápali problémy a řešení skrytá za hesly strategických témat jednotně (tzv. sjednocení mentálního modelu). K jednotlivým tématům: A) Občan klient Kraj jako veřejnoprávní korporace slouží spíše institucím v rámci vlastního regionu, než přímo občanům. Je zde tedy rozdíl oproti obcím nebo zařízením zřizovaným krajem jako jsou nemocnice a střední školy, které slouží občanům přímo. Běžný občan jako zákazník využívající služeb kraje tedy úřad příliš často nenavštěvuje. V této oblasti bude v budoucnu důležitá schopnost krajského úřadu promítnout principy kvalitní služby do BSC zřizovaných institucí. Vysokou prioritou je pro kraje řešení sítě dopravních komunikací. Důvodem je hlavně stav, ve kterém kraje převzaly tyto komunikace od státu. Velmi citlivým tématem je optimalizace silniční sítě, která je v České republice poměrně hustá a tudíž ne vždy efektivně využívaná. Proto je v této oblasti nutné věnovat se udržitelnosti této veřejné služby. Účastníci se shodli na tom, že problémem není ani tak tvorba pracovních míst jako tvorba vhodných pracovních míst, která odpovídají struktuře pracovní síly. Je nutné měřit výkonnost a flexibilitu školství, tj. jak je schopné reagovat na změny trhu práce. Zde je zajímavá kanadská zkušenost, kde jsou školy hodnoceny podle indikátorů nástupní plat absolventa a počet umístěných studentů (na další studium nebo do zaměstnání). Tím se eliminuje stav známý například ze severozápadních Čech, kdy celé třídy některých škol odcházejí po ukončení studia na pracovní úřad. Možnosti pro zdravý životní styl jedna z velkých příležitostí Vysočiny vyjádřená i jeho vizí zdravý kraj. Toto téma je zatím v českém regionálním rozvoji málo uchopené, objevují se ale již příklady nebo strategie pro umístění špičkových pracovišť do okrajových (a zdravých) regionů a tím k vytváření vysoce kvalifikovaných pracovních míst generujících poptávku po méně kvalifikovaných službách. (příklad Nové Hrady v Jihočeském kraji, region Česko Saské Švýcarsko v kraji Ústeckém). Strategie je postavená pro znalostní pracovníky se zájmem žít ve zdravém prostředí a využívat možnosti práce na dálku (novináři, pracovníci reklamních agentur, grafici, poradci a další kvalifikované profese bez nutnosti denního osobního kontaktu s klienty). Plnohodnotný kraj (tj. se všemi funkcemi kraje jako Krajský soud apod.) a standardy služeb jsou spojeným problémem. Řešení se hledá na průsečíku kvality služby, dostupnosti a finančních nákladů. Vhodné téma pro srovnávací Benchmarking. B) Financování Účastníci se shodli na skutečnosti, že financování představuje kritické téma. Jako vhodné měřítko bylo zvoleno využívání analytických a kontrolních metod (audity) a metod finančního (projektového) inženýrství. Klíčové je přitom pochopení, že projekty nelze počítat tak aby vyšly, ale tak jak skutečně vychází. 12
13 Významným indikátorem pro plnění této strategické perspektivy je schopnost efektivního využití externích zdrojů, fondů Evropské unie a bankovních úvěrů tak, aby fungovaly jako investiční páky (leverage efekt), eventuelně zřízení specializovaných revolvingových fondů (programy JESSICA a JEREMIE EIB), tedy odklon od spotřebování dotace k návratnému investování dotace s cílem vytvořit si trvalejší zdroje do budoucnosti. C) Interní procesy Nové Strukturální fondy Evropské unie akcentují investice do zlepšení kvality veřejné správy, tzv. smart administration (chytrá administrativa). Klíčová je schopnost hodnotit efektivitu těchto investic (hlavně investice do informačních technologií), respektive dohoda na standardech vybavenosti. Důležité je také řízení organizací zřizovaných krajem metodami good corporate governance (dobrá správa institucí). Vhodným měřítkem může být například kvalifikace pracovníků, ale i politiků pověřených touto správou (počet absolvovaných školení, certifikace, management audit, personální audit, testování schopností a znalostí). Smart administration umožňuje investovat i do podpůrných nástrojů pro strategické a projektové řízení (IS/IT). Možné jsou také investice do rozdělení (i fyzické) činností na tzv. front offices, které přímo obsluhují klienty, a back offices, které se starají o vyřizování agend. To vše podporuje zvyšování kvality veřejné služby. D) Perspektiva učení a růstu Zde se při diskusi objevilo velmi originální téma řešení ekologických externalit. Kraj investuje do kvality životního prostředí, která se projevuje například v čistotě vody, které je ale konzumována například občany Prahy. Toto téma je zatím částečně řešeno ekonomickou teorií, ale nemá odezvu v konkrétních zákonech, rozpočtovém určení daní, v promítnutí do plateb za přírodní zdroje apod. Krajský úřad tuto oblast nemůže řešit přímo, ale může si ji definovat jako dlouhodobý strategický cíl. V procesu dosahování tohoto cíle může kraj iniciovat ekonomicko-podkladové technické studie a dále legislativní proces, který by tyto otázky řešil. Datové sklady a znalostní management jsou další výzvou řešitelnou projekty v rámci smart administartion. Toto téma například zmiňuje ve svém BSC, i když trochu jinou formou, také město Chomutov. Jde v zásadě o sdílení znalostí a procesních a technologických inovací odbory a pracovníky úřadu. Kraj Vysočina je velmi silný ve vytváření partnerství a bylo by určitě vhodné založit Strategii rozvoje kraje na jeho dalším rozvíjení. Podobné téma opět rozvíjí i město Chomutov. Celá oblast je navíc dobře měřitelná kvůli potřebě prokazování partnerství při tvorbě strategických dokumentů typu ROP, PrK nebo SEA. Aktuální zkušenost MEPCO s přípravou Integrovaných plánů rozvoje měst (a rozvoje jejich absorpční kapacity) je taková, že i velká města dochází k tomu, že partnerství může být velmi silným nástrojem nejen pro čerpání evropských fondů na vymezená území, ale hlavně pro jejich efektivní alokaci a dopad na rozvoj území. Podpora inovací v regionálním rozvoji v kontextu Lisabonských dokumentů se netýká jen inovací v rámci VaV aktivit, ale také inovací v organizačním rozvoji, ekologii, zdravotnictví, školství. Téma je dobře měřitelné formou počtu podaných námětů na zlepšení, počtu realizovaných řešení apod. Závěr Základní témata budou v další fázi upřesněna popisy, které vzniknou na základě diskuse zodpovědných pracovníků. Počet témat může být rozšířen, nemělo by ale být použito více než 5 až 6 témat na jednu perspektivu. Je možné témata sdružovat s ohledem na to, aby si následně vytvořená strategická mapa uchovala přehlednost. 13
14 4. Strategická mapa Strategická mapa popisuje logiku zvolené strategie. Zvolená témata jsou uvedena v barevně odlišených oválech s tím, že každá perspektiva má jinou barvu oválu. Hledáme vazby, kterými na sebe jednotlivá témata navazují. Nesmí zde zůstat žádné téma bez logické vazby na další témata. V další fázi se můžeme pokusit i o to, že eliminujeme slabší vazby a soustředíme se na vazby, u kterých víme, že efekt intervence bude nejvyšší, tj. aby logika intervence byla co nejlépe vnímána. Při použití takzvaného dynamického Scorecardu můžeme hledat i faktory času, které do mapy vstupují. Pokud například investujeme do vzdělávání pracovníků úřadu, nemůžeme očekávat, že efekt přijde ihned, ale až s určitým časovým zpožděním, například půl roku. U tématu spravedlivé využití zdrojů dojde k tzv. eskalaci, to znamená až po dosažení určitého lobystického tlaku podpořeného odbornými posudky dojde k jednorázové změně stavu. Logika strategické mapy tedy říká, že pokud budeme investovat do růstových oblastí (jako je práce se znalostmi), budeme efektivně realizovat agendy (procesy), budeme efektivně alokovat peníze (zelené ovály) naplníme očekávání klientů (modré ovály) a tím naplníme vizi rozvoje kraje Vysočina, která je uvedena v horní části mapy. Témata jsou pochopitelně obecná. Víme ale z praxe, že manažer je zavalen denními povinnostmi. K tomu aby lépe pochopil (nebo zdůvodnil), jaké jsou priority (strategie), slouží toto jednoduché zobrazení. Manažer si tedy klade otázku: Naplní tento úkol, který mám před sebou (projekt, investiční akce, agenda) některý z oválů, zlepší se indikátory kterými měříme pokrok? Můžeme se setkat s názorem, že vše souvisí se vším a že všechno je důležité. Pak ale nemá smysl dělat strategii a organizace pracuje metodou valící se vlny, kdy řeší vše, co přijde na stůl podle pořadí nebo dle intenzity hlasu člověka, který práci zadal. Pak ovšem nerealizujeme strategii, ale pouze reagujeme na vnější prostředí bez toho, abychom ho záměrně ovlivňovali. Aktuální strategická mapa může být v dalším kroku doplněna. Jako u všech strategických procesů jde u tvorby tohoto dokument hlavně o diskusi účastníků, o vyjasnění priorit a o získání obdobného pohledu na denní realitu. 14
15 Vysočina-místo pro život, práci a odpočinek Kvalitní silnice a spojení Možnosti pro zdravý životní styl Motivující pracovní příležitosti a dostupnost vzdělání Plnohodnotný kraj Standardy kvality veřejných služeb Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů Efektivní a hospodárné nakládání se zdroji Využití potenciálu informačních technologií Strategické a projektové řízení Řízení kvality veřejných služeb kraje i zřizovaných organizací Systém řízení organizací Odpovídající pracovní a klientské prostředí Optimalizace procesů úřadu Využití partnerství Budoucí spravedlivé využití zdrojů Podpora inovací a technologií Práce se znalostmi a informacemi 15
16 5. Top Level BSC Tabulka převádí strategická témata a tím i strategickou mapu do měřítek. To, co jsme zatím popsali verbálně a z pohledu vzájemných vazeb a souvislostí, začínáme popisovat z pohledu měřitelných ukazatelů. Top Level BSC je uveden v tabulce na listu 1, příloha č.3. Jde o verzi tabulky ve formátu excel přizpůsobenou pro další práci. U každého tématu bychom měli mít alespoň jedno měřítko, lepší jsou ale dvě až tři eventuelně je možné použít i metody agregace měřítek s různými vahami. Obecně platí, že je lépe začít s menší sadou indikátorů a jakmile metoda začne fungovat, je možné přistoupit ke zlepšení (zpřesnění) indikátorů a k využití různých agregovaných výstupů. V případě Vysočiny by to mělo být cca po dvou letech měření. Pro definovaný model strategických témat jsme navrhli pracovně konkrétní indikátory (viz tabulka), které vycházely z obecných zdrojů. Při hlubší diskusi v rámci pracovního týmu KÚ bude možné určitě najít další specifické indikátory, které mohou lépe vyjadřovat dopady zvolené strategie. Stejně tak jako u dalších částí BSC i zde půjde o to, v diskusi dobře definovat použitelnou sadu indikátorů z pohledu : a) jejich vypovídací schopnosti relevance k tématu b) dostupnosti, snadnosti měření (nejde o to abychom navyšovali další administrativu) c) četnost měření, schopnost sestavit časovou řadu Obvyklé je měření (aktualizace) BSC po kvartále, u některých indikátorů se ale měření provádí jen jednou za rok. Některé indikátory (sociologický průzkum spokojenosti občanů) se provádí obvykle jednou za dva roky, při vyšší četnosti je narušena přesnost měření. Indikátory je možné přebírat z různých sad: a) indikátory používané pro tvorbu operačních programů v rámci Strukturálních fondů EU (zdroj MMR) b) indikátory ze zdroje zde rozvojové indikátory použitelné jak pro města tak pro regiony a jejich srovnání c) Sada Společných evropských indikátorů udržitelného rozvoje (dále jen ECI z anglického European Common Indicators), které vznikly jako iniciativa Evropské komise, v ČR je najdete na d) Indikátory používané v rámci projektu Dataplan Národní sítě zdravých měst, e) vlastní specifické indikátory, které využívají jednotlivé odbory KÚ. Při další implementaci metody by bylo vhodné jednat s MMR o vytvoření standardní sady indikátorů a jejich Benchmarkingování mezi kraji (například ve spolupráci s vybranou universitou v rámci výzkumné činnosti MMR). Aktuálně bude MEPCO připravovat projekt pro Olomoucký kraj. V této oblasti by byla vhodná obdobná iniciativa, jakou mají města v rámci projektu VCVS ČR. Poslední kolonka tabulky uvádí správce měřítka. Jedná se o konkrétní odbor KÚ, který bude data sledovat. Zde je důležitá odpovědnost vedoucího odboru za sledování s tím, že tuto činnost může delegovat na konkrétního pracovníka. V našem pilotním popise Top Level BSC kraje Vysočina je navržen systém časového měření po roce. Tzn. měla by zde být konkrétní čísla indikátorů za roky 2005 a 2006 a dále stanoven cíl pro rok Pokud aplikujeme BSC na dlouhodobý strategický plán 16
17 můžeme použít i cílová měřítka pro následující rok a dále cílový stav za delší období, například 5 ale i let. Při ročním vyhodnocování je vhodné zvolit tzv. semaforový způsob, kdy plněné indikátory označujeme zeleně, problematické (s drobnou odchylkou např. do 2-5 %) oranžově a indikátory s výraznou odchylkou pak červeně. Tento systém se používá hlavně při vyšším počtu indikátorů. Hlavním účelem této metody je psychologický moment a motivace pracovníků včetně vedoucích pracovníků k reakci. Tento postup se tudíž osvědčuje i u menšího počtu indikátorů. Protože se jedná o hodnocení strategie, měl by zde být kromě číselného vyjádření i popis vazeb, tzn. jaký vliv může mít neplnění jednoho tématu na témata další. U některých témat se projevují dynamické efekty jako zpoždění, eskalace. Neplnění v jednom období se proto ještě nemusí projevit hned v prvním roce, ale o to více v letech dalších. Typickým příkladem je omezení údržby silnic, kde může dojít k výraznému nárůstu nákladů na jejich celkovou rekonstrukci až po několika letech. 17
18 6. Měřítka a indikátory Top Level Scorecard obsahuje soupis měřítek, která vyhodnocují pokrok v naplňování Strategie kraje Vysočina vyjádřené strategickou mapou. Pro sjednocení datové základny používáme soubor tabulek (excelovská verze tabulky je uvedena v Příloze č.3). Příklad vyplňování Perspektiva: Strategické téma: Měřítko: Název indikátoru: Správce měřítka za krajský BSC Interní procesy Strategické a projektové řízení Schopnost generovat projekty Počet podaných projektů Odbor regionálního rozvoje Hodnota rok plán: 5 Hodnota pro rok skutečnost: Hodnota pro rok 2006 plán 15 Hodnota pro rok skutečnost: Hodnota pro rok 2007 plán 20 Cílová hodnota pro r. 2010: 25 Cílová hodnota: r Popis měřítka: počet projektů realizovaných KU v režimu projektového řízení, Měřítko ovlivňuje: projektová kultura organizace, schopnost realizovat pružné interní procesy Metodika a výpočet : projekty a jejich realizace jsou definovány interní směrnicí KU k řízení projektů Zdroj čerpání dat: databáze projektů, interní informační systém KU Cílová hodnota: podporuje pružné řízení organizace, všechny inovativní a investiční akce běží v režimu pružného projektového řízení Perioda vyhodnocování měřítka: 1 x za rok Tímto způsobem je nutné zpracovat popisy pro všechna měřítka uvedená v Top Level Scorecardu. U některých měřítek může být popis měřítka rozsáhlejší, někde je možné využít popisů obecných měřítek. Jako příklad uvádíme měřítko pro výpočet spokojenosti občanů dle metodiky Ústavu pro ekopolitiku. 18
19 Index spokojenosti občanů Perspektiva: Strategické téma: Měřítko: Název indikátoru: Správce měřítka za městský BSC Vize Vize 0.1 Spokojenost občanů Index spokojenosti občanů Vedoucí odboru životního prostředí Hodnota rok plán: - Hodnota pro rok skutečnost: 7,09 Hodnota pro rok 2005 plán min. 7,20 Hodnota pro rok skutečnost: 7,13 Hodnota pro rok 2006 plán min. 7,2 Cílová hodnota pro r. 2010: min. 7,5 Cílová hodnota: r Popis měřítka: V září roku 2004 byl proveden první průzkum spokojenosti občanů formou dotazníkového šetření v bodové hodnotě 0 10 (velmi nespokojen velmi spokojen). Měřítko vyhodnocuje spokojenost občanů s různými aspekty života v obci. Měřítko bylo převzato z Evropské sady udržitelného rozvoje (indikátor A1 spokojenost občanů). Podrobnosti k měřítku je možno najít na kde jsou k dispozici metodické listy a výsledky měst, které se do šetření zapojily. Dotazník byl oproti původnímu mírně upraven (doplněny podotázky). Celá metodika a dotazník je k dispozici u správce měřítka. Metodika a dotazník byly vydány v publikaci Přístup radnice k životnímu prostředí, kterou lze získat na Měřítko ovlivňuje: Míra nezaměstnanosti ve městě, regionu, a ČR, všeobecný názor na život ve městě (služby, doprava, bydlení, pracovní příležitosti, mezilidské vztahy, kvalita životního prostředí, úroveň škol apod.) Výpočet měřítka: Metodiku a výpočet zajišťuje pro město Ústav pro ekopolitiku. Zdroj čerpání dat: Vyplněné dotazníky občanů v rámci průzkumu spokojenosti občanů. Cílová hodnota: Hodnota indexu v r má nabýt hodnoty nejméně 7,5 bodů, přičemž nejlepší je 10, nejhorší je 1. Perioda vyhodnocování měřítka: 1 x za 2 roky (popř. každoročně) 19
20 7. Kaskádování, rozložení BSC na nižší složky organizace Projekt BSC Vysočina se v rámci workshopů věnoval BSC na úrovni vedení kraje, tzv.top Level Scorecard. Síla metody je právě v možnosti postupně kaskádovat (rozložit) strategické úkoly na nižší stupně organizace. Nižší stupně pak již nepracují s celým Scorecardem, ale pouze s těmi částmi, které mohou ovlivnit. Jejich Scorecardy tedy vycházejí z vrcholového Scorecardu, nicméně ho nekopírují. Zde je možné také dodatečně zařadit některá témata, která se nedostala do vrcholového BSC, ale jsou důležitá pro některou část organizace. Samostatnou kapitolou jsou BSC zřizovaných organizací (v případě krajů jsou to například nemocnice nebo střední školy a učiliště). Zřizované organizace, v případě že mají vlastní strategické plány, propojují BSC kraje se svými strategiemi. Je ale nutné, aby byla respektována ta témata, která se jich v krajském BSC dotýkají. Příklady BSC na nižších úrovních jsme převzali z jiných projektů tak, abychom dokumentovali principy, které může KÚ Vysočina použít při implementaci projektu. Příklad BSC finančního odboru města Strategické Název měřítka téma Motivující pracovní příležitost Možnosti pro zdravý životní styl a sportování Odpovídající bydlení a upravené město Počet měsíců odpracovanými stážisty rekvalifikanty Podíl fondu pracovní doby pokladní finančního odboru, po kterou mohou občané využít služeb městské pokladny Limit běžných výdajů pro správce jednotlivých kapitol rozpočtu (Kč) Objem vymožených pohledávek z pokut správních agend(kč,%) Objem vymožených pohledávek z pokut za přestupky (Kč,%) Objem vymožených pohledávek z místního poplatku ze psů (Kč,%) Objem vymožených pohledávek z místního poplatku za užívání veřejného prostranství (Kč,%) Objem vymožených pohledávek z pokut městské policie (Kč,%) Účelné hospodaření s rozpočtem kapitoly 001 (%) skutečnost plán Cíl měsíců 5 měsíců 36 měsíců 96% 76% 80% srpen 2005 srpen % 21% 15,5% 19% 52,6% 39% 51,3% 25% 27,9% 19% P 113,1% V 87,9% P 100% V 100% zlepšení rozpočtového procesu Zvýšení úspěšnosti 25% Zvýšení úspěšnosti 23% Zvýšení úspěšnosti 28% Zvýšení úspěšnosti 20% Zvýšení úspěšnosti 32% Dosáhnout rozpočtových příjmů a nepřekročit rozpočtové výdaje 20
21 Prevence a bezpečnost Kvalitní činnost radnice, Městské policie, Technických služeb, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení. Prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědno sti Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií Objem finančních prostředků určených na financování investičních akcí(kč,%) Objem běžných výdajů na jednoho zaměstnance úřadu (Kč) Plnění výkonnostních parametrů Počet vydaných rozhodnutí ve věci vymáhání pohledávek vs. zrušených vyjma autoremedury (%) Zodpovědná a kvalitní příprava návrhu rozpočtu města Snižování podílu opatření k nápravě (OP) a preventivních opatření (PO) na jeden provedený interní audit (IA) Činnost odboru bez oprávněných stížností Index spokojenosti zaměstnanců odboru Index způsobilosti zaměstnanců odboru 17,40% 15,00% 435 tis. Kč 456 tis. Kč 131,80% 100,00% 0,00% 0,50% MHD 102% Byt. fond. 119% MK 85% Odpady 145% Zeleň 88% Policie 103% ,50% 80% Počet přijatých zlepšení 14 9 MHD 128% Byt. fond. 111% MK 163% Odpady 111% Zeleň 128% Policie 120% Finanční zabezpečení investičního rozvoje 20% Snižování objemu 450 tis. Kč/pracovník Soustavné zvyšování výkonnosti pracovníků Kvalitní přípravou a odpovědnou kontrolou v průběhu řízení předcházet zrušení rozhodnutí 0,5% U sledovaných aktivit vyčlenit v návrhu rozpočtu města minimálně objem skutečnosti předcházejícího roku Průměrný dosažený počet opatření k nápravě a preventivních opatření na 1 provedený audit 0,5 Dlouhodobá činnost bez oprávněných stížností Dosažení hodnoty za odbor 2,50 Minimálně 80 % zaměstnanců odboru s odpovídající způsobilostí Zlepšení a zefektivnění činnosti odboru, zvýšení počtu přijatých zlepšení na 10 21
22 Příklad BSC střední školy je převzat z BSC základní školy, ale je částečně upraven pro potřeby střední školy nebo učiliště. Principy zůstávají stejné. Strategické téma Měřítko Komentář Vize Náklady na žáka Sledování nákladů na žáka Naplněnost školy Umístění žáků na VŠ nebo do zaměstnání Sledování procentuálního počtu žáků ke kapacitě školy zapsané v rejstříku škol Procentuální vyjádření počtu žáků, kteří se umístili na další studium, vč. odvolání nebo našli zaměstnání Občan, klient 1. Motivující pracovní příležitost 2. Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života 3. Možnosti pro zdravý životní styl a sportování 4. Prevence a bezpečnost Spokojenost žáků se školou Spokojenost rodičů se školou Věkové složení pedagogické-ho sboru Využití školy z hlediska časového fondu Zájmová a sportovní činnost žáků školy Ekologická stopa Registrované školní úrazy Aktivity k prevenci Index spokojenosti žáků Index spokojenosti rodičů Sledování průměrného věku ped. Pracovníků Procentuální Využití budovy školy ( mimo tělocvičen ) v odpoledních hodinách k volnočasovým aktivitám, kdy počet možných je 25/týden a / Počet kroužků a počet žáků, kteří tyto kr. navštěvují. b / Počet zapsaných žáků navštěvujících kroužky / počet žáků školy * 100 Sledování v gha (globální hektary) ekologické stopy ES školy / ES na žáka Počet úrazů, u kterých byl sepsán protokol / počet žáků * 100 počet žáků Počet cílených akcí k prevenci sociálně patologických jevů Hospodárnost a financování aktivit 5. Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů 6. Účelné hospodaření s finančními prostředky a majetkem města Vícezdrojové financování Pronájem nebytových prostor školy Realizace oprav a údržby Objem finančních prostředků získaných z cizích nenárokových zdrojů/celkové náklady * 100 Sledování výše příjmu z pronájmu nebytových prostor objem v Kč Výše finančního objemu v Kč realizovaných stavebních oprav a údržby 22
23 Interní procesy Učení a růst Strategické téma 7. Promyšlená příprava a realizace investičních akcí 8. Kvalitní činnost radnice, Městské policie, TS, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení 10. Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti 11. Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení 12. Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií Měřítko Realizace investičních akcí Stížnosti Realizace plánovaných akcí organizovaných školou Spokojenost zaměstnanců školy Zapojení školy do projektů Další vzdělávání pedagog. pracovníků Komentář Výše finančního objemu v Kč realizovaných investičních akcí Počet oprávněných stížností Procentuální vyjádření plánovaných a realizovaných aktivit školy Index spokojenosti zaměstnanců školy Počet podaných projektů a / počet akreditovaných školení, kterých se pracovníci školy zúčastnili b / fyzický počet pedagogických pracovníků, kteří se akcí zúčastnili 23
24 Osobní BSC pracovníka Pokud je provedeno rozložení (kaskádování) na jednotlivé odbory a zřizované organizace, je možné pokračovat k oddělením a jednotlivcům. U jednotlivců je třeba sledovat, jak jejich práce přispívá k dosahování cílů odboru, úřadu, organizace nebo kraje jako veřejnoprávní korporace. Řada aktivit je smysluplně vyhodnotitelných jen na úrovni odboru (např. počet stížností na práci odboru, spokojenost zákazníků úřadu s prací odboru, čerpané náklady atd.). Osobní BSC (neboli výkonnostní parametry) je pro efektivitu metody nutné propojit se systémem odměňování. Příklad osobních BSC (výkonnostních parametrů) jednotlivce zobrazují následující tabulky. Opět se jedná o příklad na úrovni finančního odboru města. Tabulka je uvedena pro inspiraci, jak je možné dále postupovat. Příklad BSC jednotlivce referent finančního odboru Hodnocení výkonnostního parametrů referenta finančního odboru Referent FO Dodržení termínu účetní závěrky - termín Váha Plnění I. čtvrtletí 2005 Leden Únor Březen % % Provedení účetní závěrky Vydaná rozhodnutí - počet % Vydaná rozhodnutí - skutečnost Změny u poplatníků od počátku roku - počet % Provedené změny od počátku roku Výnosy z pokut městské policie - % (zůstatek dluhu k ,- Kč) Výnos z dlužných pokut - skutečnost v Kč 30 0,0% 3,0% 6,0% 148% Skutečnost od počátku roku v % 4,2% 6,6% 8,9% Výnos pokut za přestupky - % (zůstatek dluhu k ,- Kč) Výnos z dlužných pokut - skutečnost v Kč 30 0,0% 2,0% 4,5% 89% Skutečnost od počátku roku v % 2,4% 3,0% 4,0% 24
25 8. Závěr doporučení pro implementaci BSC V dalším textu uvádíme hlavní kroky pro zavedení BSC, které jsme na základě informací v průběhu projektu doplnili o komentáře k možnostem implementace v rámci KÚ Vysočina. 1. krok - Rozhodněte o uplatnění BSC, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavádění a vytvořte příslušné podmínky. Je nutné vyjasnit si, kde by mohla být metoda uplatněna. Dle našeho názoru je snazší uplatnění na úrovni krajského úřadu, který má vyjasněnu svoji vizi a je zde možné vytvořit silný realizační tým. Tato skutečnost představuje nutnou podmínku pro zavádění BSC. Pokud bychom chtěli vytvářet BSC na úrovni kraje jako veřejnoprávní korporace je nutné výrazně vyšší zapojení politické reprezentace, tedy hlavně Rady kraje. Otázkou je, kde se nyní nacházejí priority kraje. Vyjednávání ROP a vytvoření podmínek pro implementaci fondů EU vyžaduje jistě vysoké zapojení úřadu i jeho politické reprezentace. Na druhé straně je nutné si uvědomit, že by zavedení metody BSC bylo pro komplexní hodnocení dopadů ROP na rozvoj přínosné. 2. krok - Proveďte revizi všech strategických dokumentů, potvrďte platnost vize a hlavních strategií, proveďte potřebná proškolení. Dle našeho názoru není v myslích nositelů zájmů (stakeholdrů) ukotvena základní vize kraje a Program rozvoje kraje je poměrně široce koncipovaný. Opět se tedy nabízí možnost pracovat spíše s vizí a strategickým rozvojem KÚ. 3. krok - Sestavte strategickou mapu a projednejte ji se všemi zainteresovanými stranami. Je zpracován první návrh. Strategická mapa byla připravena na jednom workshopu a dále konzultována elektronicky. Na dalším setkání by měla být diskutována mapa společně s Top Level BSC a měřítky. 4. krok - Sestavte soubor měřítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými stranami. Upravte dle potřeby strategickou mapu. Je zpracována první verze. Bude nutná interní diskuse s odbory KÚ, vyladění měřítek hlavně z pohledu jejich praktické měřitelnosti, tj. revize toho, jaká data mají odbory k dispozici. 5. krok - Stanovte metodiky měření, odpovědnosti, cílové hodnoty. Projednejte se všemi zainteresovanými stranami a proveďte úpravy. Viz výše. 6. krok - Schvalte strategickou mapu, soubor měřítek včetně metodik měření a cílových hodnot. Schválení na úrovni politického vedení kraje u BSC veřejnoprávní korporace a na úrovni vedení KÚ v případě BSC KÚ. 7. krok - Přeneste (kaskádujte, rozložte) měřítka na nižší úrovně řízení (např. Scorecard města rozložíme na Scorecard odboru. Každý útvar i jednotlivec musí znát svůj podíl, kterým jeho práce přispívá ke strategii. 25
26 Tato část nebyla předmětem smlouvy, v manuálu jsou tedy pouze naznačeny směry a jsou uvedeny příklady z jiných projektů. KÚ by měl k této fázi přistoupit nejdříve cca půl roku po zavedení měření na úrovni Top Level BSC. 8. krok - Zahajte měření a pravidelně vyhodnocujte výsledky. Dle našeho odhadu je nutné po získání podpory pro zavádění počítat s cca 4 měsíční přípravnou fází, než bude možné začít BSC měřit. 9. krok Propojte BSC s odměňováním. Kaskádování až na úroveň jednotlivce vyžaduje cca 2 roky práce s vyššími BSC, než je možné přistoupit k tomuto kroku. 10. krok - Sestavte plán opatření nebo akční plány k dosažení cílů a proveďte je. Zde se jedná o standardní nástroje strategického a projektového řízení, tedy tvorba koncepcí, plánů a projektů. Jsou to činnosti, které dnes KU běžně vykonává. 11. krok - Vyhodnoťte výsledky, proveďte potřebné úpravy (zopakování celého cyklu). Tímto je myšlen roční vyhodnocovací cyklus. Závěr Zpracovaný manuál, provedená školení a příklady tabulek pro měření jsou dobrým základem pro zavedení BSC v Kraji Vysočina. Je nyní na politické reprezentaci, pro kterou variantu se rozhodne. Je ale nutné konstatovat, že bez zásadní podpory vedení není možné metodu implementovat. To je obecný poznatek pro zavádění všech manažerských metod jak v podnicích tak ve veřejné správě. V příštích letech mají kraje a města významnou příležitost získat řadu prostředků z fondů Evropské unie. Rozhodující pro udržení dotací bude schopnost prokazovat vlivy (impacty) EU fondů na regionální rozvoj. Zavedení metody BSC na úrovni kraje by tedy jistě přínosem pro toto vykazování bylo. Vedení kraje by mělo možnost reagovat v případě, že zvolená strategie absorpce ROP, ale i dalších TOP, by na území kraje nefungovala. Závěrem bychom rádi poděkovali všem pracovníkům KÚ aktivně zapojených do přípravy manuálu a do worskhopů za spolupráci a věříme, že personál krajského úřadu přispěje významně k realizaci strategických záměrů kraje. Zdeněk Hušek a kol, MEPCO s.r.o. 26
27 9. Zpracovatel - tým konzultantů Profil společnosti MEPCO, s.r.o. Založení MEPCO - mezinárodního poradenského centra obcí předcházela několikaletá osvědčená spolupráce Svazu měst a obcí ČR se společností VNG International, dcerou holandského Svazu obcí. MEPCO, s.r.o., vzniklo jako společný podnik Svazu měst a obcí ČR a VNG International na základě smlouvy mezi těmito dvěma subjekty, která byla podepsána K zápisu do obchodního rejstříku došlo Posláním společnosti MEPCO je podporovat místní a krajské samosprávy při zvyšování efektivnosti a kvality výkonu veřejné správy, včetně přípravy související s nově zaváděnou legislativou např. v souvislosti se vstupem České republiky do Evropské unie. Společnost MEPCO rovněž nabízí české zkušenosti a know how v oblasti veřejné správy na mezinárodním trhu především se zaměřením na země usilující o přistoupení do Evropské Unie. Společnost MEPCO poskytuje poradenské, manažerské a výzkumné služby obcím a krajům, jejich institucím a přidruženým společnostem v České republice s využitím efektivních nástrojů řízení v těchto oblastech: Používané nástroje: strategické plánování a jeho implementace s měřením výkonnosti (BSC, CAF, Benchmarking), komunitní plánování, zapojení veřejnosti do věcí veřejných včetně PR, projektové řízení, vedení a rozvoj lidí včetně koučingu a facilitace. Hlavní oblasti poskytování služeb: rozvoj lidských zdrojů, sociální programy, rozvoj podnikatelské infrastruktury včetně podpory MSP, inovační programy, cestovní ruch, obnova obcí. Financování projektů: veřejné rozpočty, strukturální a další fondy EU, mezinárodní programy, PPP programy, úvěry bank. Ing. Zdeněk Hušek Ing. Zdeněk Hušek absolvoval Fakultu strojí ČVUT obor projektování výrobních systémů. Vzdělání si doplnil postgraduálem v oblasti marketingu a manažerské ekonomiky (ČVUT 1991), ročním kursem Hitech marketing (ERASMUS University Rotterdam a ČVUT, 1993), certifikovaným kursem Řízení zahraničního obchodu (CEMAT/PHARE, INPRO Institut 1997). Dále se účastnil kursů a stáží v rámci profesní přípravy změnového týmu CHEMOPETROL (SIG Vídeň, 1992,1993), kursu pro zakládání středních firem v centru CEPAC (Francie, 1998), moderní personální práce (VKW Antverpy, 2003) a řízení veřejné správy (VNG Haag 2003). Od roku 1998 se zabývá problematikou BSC a uplatnění dynamických systémů spolu s dr. Šustou, podílel se jako oponent na překladu knihy prof. Kaplana a v letech spolupracoval na zavádění BSC v Precheza Přerov. Od roku 2003 se podílel na vzniku společnosti MEPCO, jejímž je dnes jednatelem. Účastnil se projektu zavádění BSC v městě Vsetín. Aktuálně spolupracuje na zavádění BSC pro město Chomutov a připravuje manuál pro Kraj vysočina. 27
ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR
NÁRODNÍ SÍŤ ZDRAVÝCH MĚST M ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR 2006 1 1 Zdravá města, obce, regiony 1994 2006 76 členů (města, obce, kraje, mikroregiony) 24% obyvatel ČR NSZM ČR 2 2 Praha 6.12.20
VíceBalanced scorecard (BSC) jako strategický nástroj řízení UR v samosprávě
Balanced scorecard (BSC) jako strategický nástroj řízení UR v samosprávě Ing. Radomír Zimek Vedoucí odboru strategického rozvoje města Vsetín Podpořeno grantem z Norska prostřednictvím Norského finančního
VícePraha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz
Praha 20.4.2007 Procesnířízen zení a strategické plánov nování zkušenosti Vsetín Kvalita života Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz 1 Přístup města Vsetín: strategie systematických malých
VíceZkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín
Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Kolektiv autorů MěÚ Vsetín: Bc. Věra Goldová Ing. Milan Půček, MBAMBA Ing. JiříTrezner Martin Kučný (SPKP Vsetín o.p.s.)
VíceZkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj
Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Karlovy Vary, 23. - 24.1. 2008 4. Národní konference kvality ve veřejné správě Milan Půček,
VíceStrategické plánování a řízení obcí a krajů (strategický přístup, strategické řízení nebo strategické plánování?)
Konference: MODERNÍ VEŘEJNÁ SPRÁVA Praha, 15. 9. 2016 Strategické plánování a řízení obcí a krajů (strategický přístup, strategické řízení nebo strategické plánování?) doc. Ing. Milan Jan Půček, MBA, PhD.
Vícekomplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice
strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO
VíceTematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A.
Zefektivnění procesu strategického plánov nování a řízení rozvoje města m Uherské Hradiště Tematická sekce NSZM Praha, 12. 5. 2011 Ing. Milan PůčP ůček, MBA, PhD David Koppitz B.A. 1 MEPCO ve strategickém
VíceZkušenosti se zaváděním indikátorů udržitelného rozvoje ve městě Vsetíně
Zkušenosti se zaváděním indikátorů udržitelného rozvoje ve městě Vsetíně Kolektiv autorů MěÚ Vsetín: Bc. Věra Goldová Ing. Milan Půček, MBAMBA Ing. Jiří Trezner Martin Kučný (SPKP Vsetín o.p.s.) 1 Co je
VíceSpolečenská odpovědnost organizace jako další nástroj strategického řízení
Očekávání Společenská odpovědnost organizace jako další nástroj Prezentace: co to je Společenská odpovědnost stručný popis metodiky pro zavedení do úřadu Práce ve skupinkách sběr námětů a návrhů pro další
VícePříloha č. 1 Výzvy č. 89: Zvýšení kvality řízení, financování a good governance v úřadech územní veřejné správy. Podporujeme vaši budoucnost
Příloha č. 1 Výzvy č. 89: Zvýšení kvality řízení, financování a good governance v úřadech územní veřejné správy Upřesnění výzvy v bodě 3.4 a specifikace podporovaných klíčových aktivit Cílem výzvy je v
VícePersonální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků
Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová
ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem
VíceZavádění modelu CAF v příspěvkových organizacích JMK 19. Národní konference kvality ČR, 20. února 2013, Brno
Zavádění modelu CAF v příspěvkových organizacích JMK 19. Národní konference kvality ČR, 20. února 2013, Brno 9. Národní konference kvality - prezentace zavádění CAFu do PO Jihomoravského kraje Historie
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VíceNámět nového nástroje na zvýšení fyzické dostupnosti bydlení a snížení regionálních rozdílů ve fyzické dostupnosti bydlení
Fakulta stavební VŠB TUO Katedra městského inženýrství Aktivita A 1005 Námět nového nástroje na zvýšení fyzické dostupnosti bydlení a snížení regionálních rozdílů ve fyzické dostupnosti bydlení Koordinační
VíceŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.
ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0006173 Konference Moderní veřejná správa Národní konference kvality ve
VíceMEPCO, s. r. o. Mezinárodní poradenské centrum obcí. Krajské setkání Svazu měst a obcí ČR
MEPCO, s. r. o. Mezinárodní poradenské centrum obcí Krajské setkání Svazu měst a obcí ČR vlastníci: MEPCO, s. r. o. Mezinárodní poradenské centrum obcí Svaz měst a obcí ČR VNG International (= agentura
VíceRada statutárního města Chomutova
SMĚRNICE RSMCH Platnost od: 1.5.2013 Číslo: 038/03-13 Autor dokumentu: Správce dokumentu: Rada statutárního města Chomutova Odbor interní audit - právní úsek Název dokumentu: Pravidla pro periodické práce
VíceCelkové agregované vyhodnocení 58,99 87,51 82,10 57,91 56,06 24,11 67,55
Strategický plán města Ústí nad Labem Strategický plán města Ústí nad Labem byl schválen v prosinci 2007 zastupitelstvem města o počtu 37 členů, z toho 9 žen tj. 24%. Podrobné generové vyhodnocení cílů
VíceMožnosti snižování energetické náročnosti
Možnosti snižování energetické náročnosti Ing. Vladimír Sochor ředitel odboru energetické účinnosti a úspor konference Průmysl 4.0 snižuje energetickou náročnost ČR 1 Směrnice 2012/27/EU o energetické
VíceMORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie
VíceStrategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy
Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy Ing. David Melichar, PhD., ČSSI Ing. Tomáš Hrabík, CORTIS Consulting 1.12.2008 Setkání informatiků, Kladno Trendy ve veřejné správě Smart Administration,
VíceKvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra
Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování
VíceCíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem.
Cíl semináře Předání zkušeností a názorů prezentujících na klíčové faktory pro tvorbu dobré ISRÚ Získání představy o potřebných konkrétních krocích Sdílení zkušeností a názorů všech přítomných Společnost
VíceMetodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování
Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování Ing. Štěpánka Cvejnová vedoucí kanceláře náměstka ministra vnitra pro státní službu sekce pro státní službu Ministerstvo vnitra
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceÚvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje
Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace
VíceSTANDARD 15. ZVYŠOVÁNÍ KVALITY SOCIÁLNÍ SLUŽBY
STANDARD 15. ZVYŠOVÁNÍ KVALITY SOCIÁLNÍ SLUŽBY CÍL STANDARDU 1) Tento standard vychází ze zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách (dále jen Zákon ) a z vyhlášky č. 505/2006 Sb., kterou se provádějí
VíceZvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů
METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceProjekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"
Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum
VíceKulatý stůl l expertů. Jihlava 20.června 2007
Kulatý stůl l expertů Jihlava 20.června 2007 Základní informace Systémový projekt OP RLZ 3.3 Realizátor projektu: MPSV ČR Dodavatel VZ: sdružení NVF, BIVŠ, KPMG Subdodavatelé: SST, AMSP, ČIA Doba realizace:
VíceJARNÍ ŠKOLA Zdravých měst
JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst úvodní seminář Litoměřice, 16. března 2016 www.zdravamesta.cz/js2016 Akce byla podpořena z Programu švýcarsko-české spolupráce. Supported by a grant from Switzerland through the
VíceZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB
ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz
VíceÚvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě
Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové
VíceNÁVRHOVÁ ČÁST. Zpracování Strategického plánu rozvoje města Příbram na období let
NÁVRHOVÁ ČÁST Zpracování Strategického plánu rozvoje města Příbram na období let 2014-2020 2014 Doc. Ing. Lubor Hruška, Ph.D. a kolektiv PROCES Centrum pro rozvoj obcí a regionů, s.r.o. a 1 Dokument zpracovala
VíceSTRATEGIE ROZVOJE KANCELÁŘE VEŘEJNÉHO OCHRÁNCE PRÁV NA ROKY
STRATEGIE ROZVOJE KANCELÁŘE VEŘEJNÉHO OCHRÁNCE PRÁV NA ROKY 2016 2021 II Úkolem Kanceláře veřejného ochránce práv (dále jen Kancelář ), je poskytovat ochránci servis a podporu nezbytnou k naplnění poslání,
VíceJARNÍ ŠKOLA Zdravých měst
JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst úvodní seminář Prachatice, 19. března 2014 www.zdravamesta.cz/js Akce je součástí projektu NSZM ČR Dobrovolnictví a veřejná služba v obci - jak na to? podpořeného finančními prostředky
VíceVyužívání benchmarkingu a dalších metod kvality s cílem účinně zvládat změny, řídit úřad a spravovat město či kraj pomocí metod kvality a výkonnosti
3 VZTAH BENCHMARKINGU K DALŠÍM METODÁM KVALITY Obsah kapitoly: 3.1 POJEM KVALITA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ 3.2 VZTAH BENCHMARKINGU K MODELU SEBEHODNOCENÍ DLE CAF 3.3 BENCHMARKING VE VZTAHU K BSC A NĚKTERÝM DALŠÍM
VícePODPOROVANÉ AKTIVITY Z POHLEDU PROBÍHAJÍCÍCH VÝZEV
PODPOROVANÉ AKTIVITY Z POHLEDU PROBÍHAJÍCÍCH VÝZEV 2. 6. 2017, Brno Ministerstvo práce a sociálních věcí Odb.83 Odbor realizace programů ESF veřejná správa a sociální inovace Odd. 832 Oddělení projektů
VíceCesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje
Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013,
VíceModel Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje
Model Excelence EFQM Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje Libor Košťál, vedoucí odboru kancelář ředitelky I. 1 15.9.- 16.9.2016 2 Proč jsme
VíceStrategie rozvoje města Ústí nad Labem
Strategie rozvoje města Ústí nad Labem 2015-2020 Ing. Milan Půček, MBA, Ph.D. Ing. David Koppitz Ústí nad Labem, 26.6.2013 Struktura prezentace 1. Představení zpracovatele strategie společnost MEPCO 2.
VíceOsnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů
Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry
VíceMANAŽERSKÝ SOUHRN VÝROČNÍ ZPRÁVA O PROVÁDĚNÍ REGIONÁLNÍHO OPERAČNÍHO PROGRAMU REGIONU SOUDRŽNOSTI MORAVSKOSLEZSKO ZA ROK 2011
Regionální rada regionu soudržnosti Moravskoslezsko Úřad Regionální rady MANAŽERSKÝ SOUHRN VÝROČNÍ ZPRÁVA O PROVÁDĚNÍ REGIONÁLNÍHO OPERAČNÍHO PROGRAMU REGIONU SOUDRŽNOSTI MORAVSKOSLEZSKO ZA ROK 2011 ke
Vícek ekologii ve městm Kvalita života šetrný provoz úřadu Sekce NSZM k tématu t Ekologicky Vsetín 19.4.2006
Sekce NSZM k tématu t Ekologicky šetrný provoz úřadu Strategický přístup p k ekologii ve městm stě Vsetíně Kvalita života Vsetín 19.4.2006 Ing. Milan Půček, MBA tajemník Městského úřad Vsetín milan.pucek@mestovsetin.cz
VíceSmart akcelerátor Královéhradeckého kraje
Smart akcelerátor Královéhradeckého kraje CZ.02.2.69/0.0/0.0/15_004/0000741 Fórum výzkumu a inovací aneb regionem za výzkumem Hradec Králové 11. 5. 2017 15. května 2017 strana 1 Identifikace projektu o
VíceAktuální situace ve vztahu k implementaci směrnice o energetické účinnosti 2012/27/EU do českého prostředí a k zákonu 406/2000 Sb.
Aktuální situace ve vztahu k implementaci směrnice o energetické účinnosti 2012/27/EU do českého prostředí a k zákonu 406/2000 Sb. Ing. Vladimír Sochor ředitel odboru energetické účinnosti a úspor 1 Směrnice
VíceMožnosti pro čerpání dotací z fondů EU v rámci programového období
Možnosti pro čerpání dotací z fondů EU v rámci programového období 2014-2020 v souvislosti s dalším využitím výstupů tohoto projektu a možností pro oblast GIS WORKSHOP MAPY BUDOUCNOSTI 10-11. června 2015
VíceČást III. MÍSTNÍ AGENDA 21 a kvalita veřejné správy
Část III. AKREDITOVANÝ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM MÍSTNÍ AGENDA 21 a kvalita veřejné správy [ Principy udržitelného rozvoje v návaznosti na strategické plánování a kvalitu života ] http://databaze-strategie.cz/cz/osn-un/strategie/agenda-
Vícekam směřuje zelený závazek EU?
Energetická účinnost: Ing. Vladimír Sochor ředitel odboru energetické účinnosti a úspor debata v Evropském domě 1 Směrnice 2012/27/EU o energetické účinnosti Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2012/27/EU
VíceNÁSTROJE PODPORUJÍCÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V OBCÍCH
NÁSTROJE PODPORUJÍCÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V OBCÍCH MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR OPERAČNÍ PROGRAM LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Odbor regionální politiky Konference 10. června 2015 TÉMATA PREZENTACE Metodiky
VíceSeminář na téma Agentura pro odstraňování sociálního vyloučení v romských lokalitách. Praha 25.- 26. 7. 2007 Lichtenštejnský palác
při Úřadu vlády Agentura pro odstraňování sociálního vyloučení v romských lokalitách Praha 25.- 26. 7. 2007 Lichtenštejnský palác Důvody pro vznik Agentury Absence komplexních a dlouhodobých nástrojů Prohlubující
VíceSeminář: Metoda BSC Uherské Hradiště Ing. Milan Půček, MBA, PhD.
Seminář: Metoda BSC Představení metody za účelem snadnějšího provázání aktualizace SPRM a vytvářeného střednědobého akčního plánu s motivačním systémem dle BSC Uherské Hradiště 3.2.2011 Ing. Milan Půček,
VíceMetodické doporučení k řízení kvality v ÚSC. Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra
Metodické doporučení k řízení kvality v ÚSC Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Metodické doporučení k řízení kvality v ÚSC Řízení kvality
VíceHlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2009 jsou:
Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. Vlastní hodnocení školy 1. Právní vymezení Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. zpracovává na základě 11 a 12 odst. 2 zákona č. 561/2004
VíceInformace o průběhu realizace projektu:
Informace o průběhu realizace projektu: Název projektu: Zefektivnění činnosti městského úřadu Mikulov Koncem roku 2010 a počátkem roku 2011 byly ve výběrových řízeních vybrány dodavatelské firmy pro jednotlivé
VíceStrategie regionálního rozvoje ČR a její dopady na Moravskoslezský kraj
MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ Národní orgán pro koordinaci Strategie regionálního rozvoje ČR 2021+ a její dopady na Moravskoslezský kraj 14. ročník Konference pro starosty měst a obcí 15. května 2019,
VíceStav energetické účinnosti v ČR a podpora energetiky úsporných projektů
Stav energetické účinnosti v ČR a podpora energetiky úsporných projektů Ing. Vladimír Sochor ředitel odboru energetické účinnosti a úspor XIII. setkání starostů a místostarostů Libereckého kraje 1 Směrnice
VícePODZIMNÍ ŠKOLA Zdravých měst
PODZIMNÍ ŠKOLA Zdravých měst úvodní seminář Krnov, 2. listopadu 2016 www.zdravamesta.cz/ps2016 Tato akce byla připravena za finanční podpory SFŽP a MŽP. Podpora řízení kvality v ÚSC Ing. Lenka Švejdarová
VíceShrnutí dohody o partnerství s Českou republikou, 2014 2020
EVROPSKÁ KOMISE Brusel, 26. srpna Shrnutí dohody o partnerství s Českou republikou, 2014 2020 Obecné informace Dohoda o partnerství (DP) s Českou republikou se týká pěti fondů: Evropského fondu pro regionální
VíceMĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3
č.j.: 416/2013 MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í č. 393 ze dne 18.06.2013 Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 Zastupitelstvo městské části I. b e r e
VíceIPN KREDO ÚKOL Č. 8 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE VŠ A (STRATEGICKÉ PLÁNY 2. ŘÁDU) PODPŮRNÉ STRATEGICKÉ PLÁNY VYHODNOCENÍ 8. ÚKOLU PRO VYSOKÉ ŠKOLY SHRNUTÍ
IPN KREDO ÚKOL Č. 8 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE VŠ A PODPŮRNÉ STRATEGICKÉ PLÁNY (STRATEGICKÉ PLÁNY 2. ŘÁDU) VYHODNOCENÍ 8. ÚKOLU PRO VYSOKÉ ŠKOLY SHRNUTÍ Zpracovali: J. Basl, J. Dokoupil, P. Kopeček, D. Tuček,
VíceMěsto Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města. SŘ o strategickém řízení úřadu města
Město Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města SŘ-01-16 o strategickém řízení úřadu města Tato směrnice stanovuje postup při tvorbě a realizaci postupu Strategického řízení úřadu města Nové Hrady jako
VíceRegionální inovační strategie důležitý faktor rozvoje Zlínského kraje
Regionální inovační strategie důležitý faktor rozvoje Zlínského kraje Ing. Jaroslav Drozd náměstek hejtmana Zlínského kraje Kde leží Zlínský kraj Kde leží Zlínský kraj Obecné informace o kraji Počet obyvatel:
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VícePřeji nám všem hodně zdaru. prof. Ing. Petr Konvalinka, CSc., FEng., rektor ČVUT v Praze
3 Vážené kolegyně, vážení kolegové, Strategie ČVUT, kterou právě otevíráte, je výsledkem mnoha měsíců práce a diskuse všech, kteří měli povinnost, zájem a chuť podílet se na formulování dlouhodobých cílů
VíceSoučasná situace. Dlouhodobě nepříznivý vývoj ekonomiky Karlovarského kraje v rámci ČR. Odchod kvalifikovaných pracovníků z kraje
Současná situace Dlouhodobě nepříznivý vývoj ekonomiky Karlovarského kraje v rámci ČR Odchod kvalifikovaných pracovníků z kraje Nízká úroveň vzdělanosti Neexistence veřejné vysoké školy a výzkumných center
VíceMěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu
MěÚ Benešov Integrovaný systém managementu Městský úřad Benešov MěÚ Benešov Budova A Radnice Budova B Budova C 2 Kompetenční struktura managementu kvality na MěÚ Benešov Zastupitelstvo Rada Starosta Tajemnice
VícePříkladná role státu? Naplňování EED a role energetických služeb se zárukou
Příkladná role státu? Naplňování EED a role energetických služeb se zárukou Ing. Vladimír Sochor ředitel odboru energetické účinnosti a úspor 1 Směrnice 2012/27/EU o energetické účinnosti Směrnice Evropského
VíceStrategie a integrovaný akční program ke zvýšení zaměstnanosti a lepšímu vzdělávání v Moravskoslezském kraji na roky 2015 2023
Strategie a integrovaný akční program ke zvýšení zaměstnanosti a lepšímu vzdělávání v Moravskoslezském kraji na roky 2015 2023 Verze březen 2015 1 STRUČNÝ SOUHRN MS Pakt je strategickou komunikační platformou
VíceODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?
ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době
VíceAKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU
AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU VZDĚLÁVACÍ A VĚDECKÉ, VÝZKUMNÉ, VÝVOJOVÉ A INOVAČNÍ, UMĚLECKÉ A DALŠÍ TVŮRČÍ ČINNOSTI FAKULTY INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ VYSOKÉHO UČENÍ TECHNICKÉHO V BRNĚ NA ROK 2016 BRNO,
VíceOP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost. www.oppik.cz www.czechinvest.org
OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost www.oppik.cz www.czechinvest.org Cíle OP PIK OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost Důraz na rozvojové podpory Alokace: 260 852 142 EUR OPPI 2007-2013
VíceMetodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích
Konference Moderní veřejná správa Brno, 1. - 2. 6. 2017 Metodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo
VíceStrategie VŠTE 2010-2015
Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v
VíceLIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY
LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY L.Měrtlová Z.Dostálová ÚVOD Společnosti zaměřené na poskytování služeb, zejména služeb náročných na znalostech začaly dosahovat vyšších zisků, vyšší
Více1. VZDĚLÁVACÍ POSLÁNÍ UNIVERZITY A PŘÍSTUP ORIENTOVANÝ NA STUDENTA. 1.4 Posílení efektivity a výzkumné činnosti v doktorských studijních programech
AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU MASARYKOVY UNIVERZITY NA ROK 2012 1. VZDĚLÁVACÍ POSLÁNÍ UNIVERZITY A PŘÍSTUP ORIENTOVANÝ NA STUDENTA 1.1 Profilace a diverzifikace studijních programů koordinaci přijímacích
VíceDlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017
ZŠ T. G. Masaryka Kutná Hora, Jiráskovy sady 387 Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 Mgr. Bc. Zdenka Mačinová, ředitelka školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015 2017
VíceAKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ 2014 POJEKTU ZDRAVÉ MĚSTO A PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 v HODONÍNĚ
AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ 2014 POJEKTU ZDRAVÉ MĚSTO A PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 v HODONÍNĚ Co je Akční plán zlepšování PZM a MA 21? Součástí každého úspěšného procesu je formulace přehledného plánu zlepšování
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceHodnocení implementace
Hodnocení implementace Obsah: A. KONKURENCESCHOPNÉ PODNIKÁNÍ... 3 OPATŘENÍ 1.1.1 ROZVOJ INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ VČETNĚ INFRASTRUKTURY... 3 OPATŘENÍ 1.1.2 EFEKTIVNÍ SPOLUPRÁCE MEZI VŠ, VÝZKUMNÝMI ÚSTAVY A
VícePŘÍLOHA 2: VÝSLEDKY PILOTNÍHO PRŮZKUMU V ÚSTECKÉM A JIHOMORAVSKÉM KRAJI
PŘÍLOHA 2: VÝSLEDKY PILOTNÍHO PRŮZKUMU V ÚSTECKÉM A JIHOMORAVSKÉM KRAJI Pilotní průzkum, jehož cílem bylo zejména ověřit praktickou použitelnost otázek pro konstrukci skóre, se uskutečnil v listopadu a
VíceImplementace OVZ. v investiční oblasti. Výjezdní workshop KrÚ JMK 20/8/2019
Implementace OVZ v investiční oblasti Výjezdní workshop KrÚ JMK 20/8/2019 Motivace Externí: Interní: ISO 20400: Udržitelné nakupování semináře: Implementace odpovědného veřejného zadávání metodika: Implementace
VíceVznik nových a rozvoj existujících podnikatelských aktivit v oblasti sociálního podnikání
Příloha č. 3 Popis podporovaných aktivit Vznik nových a rozvoj existujících podnikatelských aktivit v oblasti sociálního podnikání Bude podporován vznik nových a rozvoj existujících podnikatelských aktivit
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
VíceVznik nových a rozvoj existujících podnikatelských aktivit v oblasti sociálního podnikání
Příloha č. 2 Podrobný popis podporovaných aktivit Vznik nových a rozvoj existujících podnikatelských aktivit v oblasti sociálního podnikání Bude podporován vznik nových a rozvoj existujících podnikatelských
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceAnalýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal
Analýza stavu projektového řízení v krajích Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Agenda Úvod Analýza stavu projektového řízení v krajích Doporučení a možnosti řešení Závěr 2 ITEG a.s. Poradenská a konzultační
VíceOperační program Podnikání a inovace - nástroj podpory podnikatelů z prostředků evropských fondů
Operační program Podnikání a inovace - nástroj podpory podnikatelů z prostředků evropských fondů Ing. Petr Očko, Ph.D. ředitel sekce fondů EU, MPO 3. prosince 2013, Praha Strategická orientace OPPI Klíčový
VíceProblematika čerpání z ROP a pohled na budoucí podobu regionálního programu - Integrovaného regionálního operačního programu z pozice regionů
4. ročník odborné konference EVROPSKÉ FONDY 2014 20. února 2014, zastupitelský sál MHMP Problematika čerpání z ROP a pohled na budoucí podobu regionálního programu - Integrovaného regionálního operačního
VícePříloha č. 3. Souhrnný přehled strategických dokumentů a. Incidenční matice průkaz uplatňování hlavních témat Evropa 2020 v IROP
Příloha č. 3 Souhrnný přehled strategických dokumentů a koncepcí k IROP Incidenční matice průkaz uplatňování hlavních témat Evropa 2020 v IROP Průřezové strategie dotýkající se více tematických cílů TC
VíceJARNÍ ŠKOLA Zdravých měst
JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst Úvodní seminář Dačice, 21. března 2018 www.zdravamesta.cz/js2018 #SkolaNSZM ŠKOLA ZDRAVÝCH MĚST VÝZVA 03_17_080 21. 3. 2018 Dačice Vyhlašovatel výzev: MPSV Odb.83 Odbor realizace
VícePříloha č. 1 k textu 4. výzvy GG 1.1 OPVK
Popis podporovaných aktivit oblasti podpory č. 1. 1 Popis jednotlivých aktivit oblastí podpory je pro žadatele pouze orientační, není závazný ani konečný. 1. Vytváření podmínek pro implementaci školních
VíceVýukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně
Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2Management
VíceProgram rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje
Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie
VíceFakulty sociálně ekonomické Univerzity Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem
AKTUALIZACE Dlouhodobého záměru Fakulty sociálně ekonomické Univerzity Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem na léta 2011-2015 pro rok 2013 Aktualizaci Dlouhodobého záměru Fakulty sociálně ekonomické
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
Více