Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti Bakalářská práce Vedoucí práce: doc. Ing. Dana Martinovičová, Ph.D. Vypracovala: Sylvie Bartošková Brno 2010

2 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 2 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Dany Martinovičové, Ph.D., a že jsem použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 4. ledna 2010

3 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 3 Poděkování Na tomto místě bych chtěla vyjádřit poděkování vedoucí své bakalářské práce paní doc. Ing. Daně Martinovičové, Ph.D. za odborné vedení, rady a připomínky, které mi při zpracování této bakalářské práce poskytla.

4 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 4 Abstract Tato bakalářská práce se zabývá analýzou stavu řízení zásob zefektivnění řízení zásob prostřednictvím útvaru strategického nákupu společnosti Norgren CZ. Analýza je zpracována na základě studia odborné literatury a interních zdrojů podniku. Pro zefektivnění řízení zásob je vytvořena nová metodika hodnocení a výběru dodavatele a navržen nový způsob elektronického řízení zásob pro konkrétní oblast výroby za použití metody Just In Time. Klíčová slova Metoda ABC, Just In Time, řízení zásob, podnik, výběr dodavatele. Abstrakt This bachelor thesis deals with analysis of the inventory management, streamline inventory management through the strategic purchasing department of Norgren CZ. The analysis is drawn up from a study of scientific literature and internal sources of business. Inventory control is streamlined under a new methodology for evaluating and selecting suppliers and propose a new method of electronic inventory management for a specific area of production using the method of Just In Time. Keywords ABC method, Just In Time, Materials management, Company, Supplier sourcing

5 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 5 Obsah 1 Úvod Cíl a metodika bakalářské práce Literární rešerše Vymezení pojmu logistika Základní metody nákupní logistiky Řízení zásob Paretův zákon v nákupu Metoda Just In Time Funkce nákupu v podniku Strategický nákup Volba nákupní strategie a nákupních cílů Analýza a volba nákupního trhu Hodnocení dodavatele Současný stav řízení zásob společnosti Norgren CZ Představení společnosti Norgren CZ Prvotní hodnocení a výběr dodavatelů Řízení zásob Zhodnocení současného stavu řízení zásob Návrhy a doporučení Nová metodika hodnocení dodavatelů Návrh postupu hodnocení dodavatelů Realizace navrhovaného postupu hodnocení dodavatelů Procedura pro výběr dodavatelů Návrh nového řízení zásob Ekonomické vyhodnocení návrhů Závěr Seznam použité literatury...54

6 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 6 1 Úvod Řízení zásob a jejich optimalizace je jedním z nejdůležitějších cílů každé prosperující společnosti, je jedním z hlavních nástrojů se kterými podnik počítá při tvorbě obchodní a finanční politiky. Zvláště v dnešní velmi proměnlivé ekonomice nelze brát stav zásob a jejich řízení na lehkou váhu. V podnicích se složitým výrobním procesem, kde je sklad hotové a rozpracované výroby nezbytnou součástí plánování, stejně jako dostatečné zásoby nakupovaných dílů a materiálu. Nelze nemístným šetřením na zásobách ohrozit zakázky zákazníků stejně jako schopnost rychle reagovat na výkyvy poptávky a nabídky na trhu a tím riskovat ztrátu obchodních partnerů. Podnik musí být připraven čelit převisu poptávky nad nabídkou a tím si na trhu posílit svoji pozici. Optimální je nalézt bezpečnou míru mezi stavem zásob a schopností uspokojit potřeby odběratelů aniž by se podnik dostal do problémů s nízkou likviditou. Velmi vysokým procentem při zajištění plynulého toku výroby jsou stále se prohlubující se dodavatelsko-odběratelské vztahy s obchodními partnery. Obě strany jsou na úspěchu a dalším rozvoji spolupráce zainteresováni. Mezi současné trendy patří nižší počet dodavatelů založený na dlouhodobé spolupráci, využití dlouhodobých smluv k získání konkurenční výhody a neméně důležité je využití know-how dodavatelů pro lepší a efektivnější způsob řízení zásob. Důležitým činitelem, který svojí činností významně ovlivňuje řízení a optimalizaci zásob je útvar nákupu. Klade se důraz nejen na výběr dodavatele, ale na proces neustálého zlepšování a práci s dodavatelem, čímž se rozšiřují nároky na dovednosti, znalosti a kvalifikaci pracovníků nákupu. Nákupní rozhodování má pro podnik strategický význam.

7 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 7 2 Cíl a metodika bakalářské práce Bakalářská práce se zabývá problematikou řízení útvaru strategického nákupu a zásob. Hlavní pozornost je soustředěna na tři oblasti: logistiku, nákup a zásoby, které svojí činností významně ovlivňují proces řízení zásob v podniku. Analyzovaným podnikem je Norgren CZ se sídlem v Modřicích. Cílem bakalářské práce je návrh nové metodiky hodnocení dodavatelů a procedury pro jejich výběr na základě zhodnocení současného stavu ve vybraném podniku. Dílčím cílem je doporučení činnosti pro zefektivnění systému řízení zásob. Teoretická část je zaměřena na popis logistických a nákupních procesů v podniku. Úvodem jsou vysvětleny základní pojmy a principy z oblastí logistiky, řízení zásob a nákupu. Zvláštní pozornost je věnována metodám řízení zásob, jako jsou Just In Time a Paretův zákon v nákupu z něhož je odvozena metoda ABC analýzy. Oblasti strategického nákupu je věnována samostatná kapitola, ve které je zhodnocena funkce a rozdělení nákupu a jeho hlavní činnosti jako jsou analýza nákupního trhu, volba nákupní strategie, nákupních cílů, výběr a hodnocení dodavatelů. Při vypracování návrhu nového řešení bylo čerpáno z metod popsaných v odborné literatuře, která je uvedena v seznamu literatury. Vstupními údaji pro analýzu a zhodnocení současného fungování podniku jsou interní data společnosti Norgren CZ. Na základě analýzy a zhodnocení současného stavu bude vytvořena nová, objektivnější procedura pro hodnocení a výběr dodavatelů. Hodnocení dodavatelů bude implementováno a z výsledných dat budou definována kritická místa hodnocení a objektivita použitých dat. V další části bude věnována pozornost stanovení vhodné metody pro zefektivnění řízení zásob podniku.

8 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 8 3 Literární rešerše V literární rešerši čerpám z dostupných literárních pramenů, které se věnují problematice řízení zásob a nákupu jako hlavní útvar podniku ovlivňující stav zásob. Úvodem jsou vymezeny základní pojmy a činnosti související s vybraným tématem. 3.1 Vymezení pojmu logistika Definic Logistiky je mnoho, jmenuji dvě z nich, které považuji za nejvýstižnější. Logistika je efektivní rozmístění zdrojů v čase, logistika je strategické řízení celého dodavatelského řetězce. British Institute of Logistics [14] Logistika je organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích. Evropské logistické asociace [14] Z výše citovaných definic plyne, že logistika je klíčovou součástí strategie celého podniku, je uměním a vědou řídit a kontrolovat tok zboží, energií, informací a ostatních zdrojů k zákazníkovi. [14] Původ slova logistika pochází z Řecka, první zmínky se objevují a rozšiřují v oblasti vojenství. Je to jedno z nejstarších chápání logistiky, kde je specifikována její náplň, která musí zvládnout pohyby materiálu a lidí, aby se v požadovaném čase daný objekt nacházel na potřebném místě. [5] Významného rozvoje dosáhla během II. světové války, kdy byly nemalé požadavky na přepravu materiálu. Do té doby byla její funkce podceňována a opomíjena. Analogické problémy se řešily i v oblasti výroby a obchodu, čímž se rozšířila i do odvětví hospodářství a podnikové logistiky. [5] Distribuční systémy tvoří základ logistických projektů, nicméně jejich součástí musí být informační systém a především ekonomický pohled na veškeré činnosti. Tato skutečnost vede v 90. letech dvacátého století k prosazování systému integrované logistiky, která vychází z filozofie konkurenční výhody a logistiky postavené na informačních tocích. [5]

9 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 9 Na prvním místě a tím i nejdůležitějším cílem je uspokojení potřeb zákazníků při ekonomickém pohledu na celkovou činnost firmy. Předmětem úsilí logistických odborníků je optimalizace řešení systému jako celku, který je složen z optimalizace dílčích oblastí. [5] Hlavní je komplexní hledisko, které sleduje delší období, uplatňování strategických cílů, nejdůležitější nejsou minimální náklady, ale přiměřené náklady. [5] Dílčí členění podnikové logistiky předpověď poptávky (Demand planning, forecasting), řízení zásob a nákupu (Inventory management and replenishment), logistická komunikace (Logistics comunicacions), manipulace s materiálem (Material handling), doprava (Transport), skladování (Warehousing), balení (Packaging), řízení zákaznického servisu (Customer service), řízení distribuce (Distribution management), podpora servisu a náhradní díly (Parts and service support), stanovení místa výroby a skladování (Plant and warehouse site selection). [5] Toto uspořádání patří do členění podle úrovně problémů do Mikrologistiky, která působí na úrovni podnikové logistiky. Zabývá se aplikací technických, ekonomických, informačních a rozhodovacích metod při řízení toku materiálu, zboží a služeb uvnitř podniku. V propojení s Metalogistikou, která působí v oblasti dodavatelskoodběratelských vztahů, zahrnuje sféru dodavatelů, surovin, distributorů, zákazníků, činnost dopravy, čímž se zohledňují podstatné vnější vazby podniku a podniková logistika pak vystupuje jako ucelená, systémová vědní disciplína. Nejvyšší úrovní je Makrologistika, kde se uplatňuje vysoký stupeň agregace a makroekonomická hlediska zkoumání. [3] 3.2 Základní metody nákupní logistiky Logistika je představitelem interdisciplinární vědy, proto jsou v základních metodách sdružovány poznatky jiných vědních disciplín. Čerpá ze systémové teorie, matematického programování, technické kybernetiky, stochastiky a teorie rozhodování. Logistika je především způsobem myšlení, pohledu, strategií a zároveň dílčí funkcí podnikové ekonomiky. Praktické aplikace proto předpokládají, že logistik ovládá tuto řadu metod, které se v rámci logistiky vyvinuly. [3]

10 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 10 Metody využívané v logistice k řešení problémů členíme do pěti skupin analytické metody slouží k analýze logistických procesů v podniku. Jedná se o využití metod systémové analýzy, analýzy ABC, hodnotové analýzy, analýzy nákladů a užitku, matematické metody užívá se jich za účelem odhalování vzájemných závislostí a dílčích funkcí a skupin funkcí, metody síťové analýzy slouží pro zobrazování postupů a procesů pomocí grafů, jejichž smyslem je zajistit nejhospodárnější postup určitého projektu, simulační metody jsou výhodné pro poznání příčin určitých jevů, představují zjednodušení logistických procesů například v oblasti řízení zásob, metody prognózování slouží k prognózování procesů se využívají zvláště při analýze zamýšlené podnikové logistické strategie, jedná se o přizpůsobení se novým trhům či výrobkům. [3] V rámci logistiky se vyvinuly metody Just in Time a centralizace skladů, které slouží pro řešení specifických problémů. [3] Logistika zabezpečuje integraci činností všech subsystémů 1 podniku. Prodej a jeho požadavky se přenášejí na oddělení nákupu i do výroby podniku. Prodej zpracovává programové dispozice pro výrobu, zadává požadavky na oddělení nákupu, probíhá výběrové řízení a řízení zakázek ve výrobě, realizuje přepravu materiálových toků v procesu výroby až ke koncovému zákazníkovi. [3] Nákup zabezpečuje bezporuchovost podnikových procesů potřebnými vstupy, které se generují dle materiálové potřeby. [3] Logistika v nákupu zabezpečuje následující činnosti, které jsou dominantní při řešení nákupního logistického systému. [8] určení potřeb pro uzavření smluv a objednávek sledování dodávek a objednávek sledování materiálových toků od dodavatele na místo určení příjem materiálu oběh vratných obalů skladování materiálu [3] Důležitou, možno říci dominantní záležitostí řešení nákupního logistického systému je optimální harmonizace míst styku navazujících subsystémů jak jsou vyznačeny na následujícím obrázku. [9] 1 Subsystém je systém, který je částí jiného systému.

11 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 11 Obr. 1 Přehled navazujících subsystémů Zdroj: Tomek, Hofman (1999) Cílem nákupní logistiky je, aby bylo požadované množství v požadované kvalitě dodáno ve stanovený čas na stanovené místo při největší dostupné ekonomické efektivnosti. Je to výsledkem bezchybného plánování, řízení a realizací vlastního toku materiálů a výrobků. [9] Tomek a Hofman (1999) definují hlavní směry aplikace nákupní logistiky do následujících bodů: koncentrace ve skladovém hospodářství velkých firem - efektivně se snižují náklady spojené s udržováním zásob, trend "informace místo fyzické zásoby" - implementace systému "just-in-time" za pomocí moderní techniky a účinného plánovacího systému, volba vhodného přepravního prostředku a balení - za účelem snížení manipulační náročnosti a zrychlení pohybu zboží, standardizace nákupních systémů - flexibilní dodávky, zkvalitnění uspokojování potřeb, snížení pracnosti a nákladů v oblasti nákupu. [9] 3.3 Řízení zásob Za zásoby je považována ta část oběžného majetku, která představuje nashromážděné materiální produkty pro pozdější použití. Smyslem řízení zásob je zajistit efektivní fungování ekonomiky podniku, vyrovnávat časový a množstevní nesoulad mezi procesem výroby u dodavatelů a spotřeby u odběratelů při optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce a přijatelném stupni rizika. [8] Řízení zásob znamená za využití moderní výpočetní a informační techniky tlumit či zcela odstranit náhodné výkyvy těchto na sebe navazujících procesů včetně jejich logistického propojení, vše je založeno na preciznosti manažerských a organizačních vazeb. Jedná se o soubor řídících činností, které jsou hlavním strategickým problémem: analýza, rozhodování, kontrola a hodnocení, za které odpovídá útvar nákupu. [8]

12 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 12 Strategie a kvalita řízení zásob má nezanedbatelný vliv na schopnost implementovat novou strategii zákaznického servisu při minimálních možných nákladech a tím zásadním způsobem ovlivňuje rentabilitu podniku. [8] Pro řízení nákupu a zásob jsou nezbytné následující informace stav objednávek a jejich termíny, hodnota objednávek, rozsah skladování. [8] Při požadavku minimalizace nákladů zkoumáme zejména náklady náklady opatření - veškeré náklady, co jsou spojeny s opatřením zásob od momentu potřeby objednat až do přijmu na sklad, náklady skladovací - náklady na prostor, manipulaci, škody, náklady nedostatku - zejména náklady chybným určením výše a času spotřeby, cenové diference, ušlý zisk, prostoje, ztráta goodwillu. [8] Výše jmenované náklady je třeba zvažovat při rozhodování v konkrétním případu a podniku. Při určování optimálního stavu zásob, vhodného okamžiku objednání, optimálního objednacího množství. [8] Základní členění z hlediska řízení výroby a nákupu na druhy zásob zásoby výrobní jedná se o veškerý materiál nakoupený od dodavatelů včetně polotovarů, ty se dále člení na velmi rozmanitý sortiment zásob surovin, materiálů, komponentů, polotovarů, náhradních dílů pro stroje a zařízení, nářadí, přípravků a obalů. zásoby nedokončené výroby jsou zásoby vlastních polotovarů u nichž byl výrobní proces přerušen a jsou do dalšího upotřebení skladovány v podnikových meziskladech s nedokončenou výrobou, zásoby hotových výrobků, výrobky dokončené výroby, které byly schváleny oddělením kvality a určeny pro dodávky odběratelům. [7] Praxe ověřila, že nedostatky v úrovni řízení zásob podnik nadměrně zatěžuje, působí problémy na straně prodeje, které mohou vést až k neúnosné míře zadluženosti podniku. [7] S využitím dostupných prostředků jako je moderní výpočetní a informační technika v kombinaci s organizačními a manažerskými vazbami jsou k dispozici účinné nástroje pro efektivní řízení zásob, jako jsou například [7] dokonalý systém predikce potřeb, který na základě předpovědi od zákazníka, objednávek nebo historie je schopen co nejpřesněji stanovit budoucí potřebu kvantitativní, časovou, hodnotové parametry a podmínky dodávek,

13 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 13 spolehlivost zajištění realizace dodávek, znamená přesné splnění termínů, kvality a požadovaného množství, za tuto část ručí nákupčí, stejně jako za výběr vhodného dodavatele, který bude požadovanou spolehlivost garantovat, permanentní vyhodnocování stavu zásob tak, aby nebylo ohroženo uspokojování potřeb a přitom ve vztahu k potřebám snižovat jejich stav, udržování přesných informací o stavu zásob "on line", které okamžitě signalizují nebezpečí vyčerpání na úrovni pojistné zásoby, umožňují okamžitý přehled o stavu zásob, účinný nástroj pro strategické rozhodování o zásobách. [7] Operativní řízení zásob udržuje konkrétní zásoby v takové výši, aby uspokojovaly potřeby výrobní i nevýrobní. Strategické řízení zásob rozhoduje především o výši finančních prostředků, které budou na pokrytí zásob vyčleněny. [7] Zásoby z funkčního hlediska které v logistickém řetězci plní, členíme na obrátkovou (běžnou) zásobu, pořizuje se ve větším množství a spotřebovává se postupně v menších dávkách, kryje požadavky na výdej materiálu v průběhu jednoho dodacího cyklu mezi dvěma dodávkami, pojistnou zásobu, tlumí náhodné výkyvy na vstupu i na výstupu a odchylky v průběhu spotřeby, v délce dodávkového cyklu, zásobu pro předzásobením, vyrovnává větší výkyvy na vstupu i na výstupu za něž jsou zodpovědné například sezónní výkyvy nebo podnikové dovolené, zásobu strategickou, počítá s krajními možnostmi jako jsou krizové situace, zásobu spekulativní, vytváří se za účelem mimořádného zisku vhodným nákupem při nízkých cenách před očekávaným růstem cen. [9] Synek (1992) doplňuje výše jmenované zásoby o zásobu technickou, která kryje potřebu materiálu před procesem transformace pro zajištění jakosti technologických a technických parametrů. V okamžiku obdržení nové dodávky od dodavatelů hovoříme o maximální zásobě a před obdržením nové dodávky, kdy je vyčerpána běžná zásoba hovoříme o zásobě minimální již tvoří součet zásoby pojistné, havarijní a technické. [6] Pro kompletnost je třeba jmenovat ještě zásobu objednací, která zahrnuje všechny potřebné složky zásob jako je pojistná, technická, havarijní a část běžné zásoby, zajišťuje navýšení zásob právě v okamžiku, kdy skutečné zásoby dosáhnou pojistné úrovně. [6] Nevyužitou zásobou, je zásoba, která je nad rámec a není pro podnik potřebná. Například nově příchozí výroba nebo nový produkt, kde je třeba mít na dočasnou dobu vyšší úroveň zásob než při standardizovaném výrobním procesu. [6]

14 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 14 Parametry pro normování zásob a přístupy k řízení zásob Zabýváme se zde otázkou definování vhodného objednacího režimu doplňování zásob. Normy zásob vyjadřují optimální úroveň zásob jednotlivých druhů materiálu v časovém vyjádření jak vysvětluje graficky obrázek níže. [4] Obr. 2 Časový průběh stavu vybraných druhů zásob Zdroj: Hlavními parametry pro normování zásob jsou dodávkový cyklus je časový úsek mezi dvěma na sebe navazujícími dodávkami vyjádřený ve dnech, velikost dodávky vyjadřuje výši dodaného množství konkrétního materiálu v měrných jednotkách, spotřeba a průměrná denní spotřeba v peněžních jednotkách nebo v množství za určité období na základě skutečné spotřeby, dodací lhůta představuje časový úsek od předložení objednávky do jejího splnění, objednací lhůta je časový úsek začínající předložení objednávky dodavateli a končící začátkem období, kdy má být objednávka splněna (počátek týdne, měsíce). [4]

15 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti Paretův zákon v nákupu Pro účinnou analýzu a následnou redukci zásob aniž by byl ohrožen plynulý chod podniku je možno využít Paretův zákon v nákupu 20/80, říká, že dvacet procent položek nákupu váže osmdesát procent finanční hodnoty zásob jak je znázorněno níže v grafu Paretovi analýzy [13] Obr. 3 Paretova analýza 20/80 Zdroj: Pomocí Paretova zákona se definuje materiál, pro který je vhodné realizovat speciální systém řízení zásob. Paretův zákon je základním východiskem pro metodu ABC v nákupu, která roztřídí objednávané položky do 3 skupin A,B, C popřípadě D jak znázorňuje obrázek 4. [13] Obr. 4 Klasifikace materiálu dle metody ABCD Zdroj: Martinovičová (2006) Skupina A zahrnuje položky s rozhodujícím podílem na ročním pořízení zásob například 8% až 10% druhů zásob představuje 70% hodnoty celkové roční spotřeby v peněžních jednotkách, Skupina B jsou položky o celkové roční hodnotě 20% s přibližně stejným procentuálním vyjádřením týkajícím se druhů materiálu, Skupina C obsahuje ostatní materiál, tedy 70% druhů zásob o hodnotě 10% z celkové roční finanční potřeby na nákup materiálu, Skupina D v některých podnicích je nutno zavést skupinu označenou D, představující pro podnik rizikový druh materiálu, který i když nemá vysoký finanční podíl na ročních nákladech na pořízení materiálu, jeho nedostatek by měl pro výrobu nedozírné důsledky. [4]

16 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 16 Uplatnění metody ABCD definuje pro výrobu důležitý nebo rizikový druh zásob nejen pouze z hlediska finančního, který má na roční spotřebě největší podíl, ale i druh s relativně malým podílem na ročních výdajích, ale rizikový v případě jeho nedostatku. Z toho vyplývá, že skupinám A a D bude věnována větší pozornost při výpočtu optimálního skladového množství a optimalizaci stavu zásob. U materiálů skupiny B jsou možná dle konkrétního podniku jistá zjednodušení, u skupiny C je možné pracovat s kvalifikovaným odhadem nákupce. Cílem je u položek finančně nejnáročnějších docílit nejnižších přípustných zásob a u položek, které jsou náročné na skladování snížit množství na minimální, bezpečnou zásobu. [9] Diferencovaný přístup k jednotlivým skupinám umožňuje přesnější řízení toku materiálu se zaměřením na hlavní druhy materiálu a tím i hospodárnému řízení zásob, je velmi efektivním nástrojem strategického řízení materiálu a plánování výroby. Praxe potvrdila, že je vhodné metodu ABCD využívat ve všech fázích nákupního procesu. Má vliv na výzkum nákupního trhu, predikci potřeb, volbu vhodného dodavatele a komunikaci s ním. [9] Diferencovaný přístup řízení nákupu řeší 1. výběr položek pro docílení nejnižších stavů zásob, 2. uplatňování vybraných způsobů řízení zásob, 3. budování vybraných smluvních dodavatelsko-odběratelských vztahů 4. vytváření logistických řetězců [3] Metoda Just In Time Princip Just In Time není souborem přesně vymezených pravidel, postupů a jasně definovaných metod, jedná se spíše o filozofii, která má být dotvářena s charakteristickými podmínkami v daném podniku. [4] Jedná se o metodu zvyšující produktivitu práce, kde je hlavním sledovaným faktorem čas a změna ve výrobních systémech. Opírá se o myšlenku slučitelnosti rychlosti s přizpůsobivosti reakce na změny. Cílem je minimalizace pohybu materiálu ve skladu, výrobní proces je řízen aktuální potřebou, jsou vynechány zdvojené operace na straně dodavatele a odběratele jako například kontrola, skladování, příprava a případná kompletace. [4] Základní filosofie a princip JIT Základní filozofií je vyrábět jen to, co je potřebné a tak efektivně, zamezit plýtvání prostředků, času, kapacit a dalších ztrát, přičemž hlavní důraz se klade na 100 % kvalitu výrobků. [4]

17 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 17 Jedním ze základních principů této koncepce je princip tahu. Znamená to, že všechny základní činnosti jsou vykonávané přesně tehdy, kdy to odpovídá požadavkům odvozeným od parametrů objednávek. Když se tento princip uplatní na všech operacích výrobního procesu, vzniká nová logika organizace materiálového toku. [4] Plánování a výroba na probíhají objednávku, dodávají se malá množství v nejpozdějším možném okamžiku, napomáhá zajištění kvality ve výrobě a eliminuje ztráty. [4] Just In time je strategie držení zásob, která napomáhá zlepšit návratnost investic, redukuje nadbytečné zásoby, které by jinak bylo nezbytné držet. Jsou snižovány náklady, které jsou s držením zásob spojené. Celý proces je řízen pomocí signálů, které startují výrobu dalšího dílu ve výrobní lince. Jedná se o jednoduché signály, spočívají v nedostatku daného dílu na skladě. V případě, že je tato strategie správně implementována, vede ke značným zlepšením v podobě návratnosti investic, kvality a efektivnosti výroby. [4] Nové zboží je objednáváno ve chvíli, kdy množství zboží na skladě dosáhne předem stanovené hladiny. Tento přístup šetří prostory a peníze. Hlavní nevýhodou je, že hladina pro objednání je tvořena na základě historické poptávky. V případě, že poptávka výrazně převýší historické údaje, může dojít k vyčerpání zásob. [4] Základním předpokladem pro úspěšnou implementaci JIT je výběr spolehlivého dodavatele a definování skladových položek, které pro metodu JIT hodí. Dodavatel se synchronizuje svůj systém doplňování zásob dle plánování výroby odběratele. Tímto způsobem je dosaženo vyšší konkurenceschopnosti a zkrácení plánovacího cyklu. [4] Možnou nevýhodu na kterou je potřeba při výběru dodavatele pamatovat je přeprava a nárůst nákladů v této oblasti, proto je vhodné vybrat dodavatele v blízkosti výrobního podniku. [4] Výhody zavedení metody JIT jsou následující Nákupní výhoda - zvýšení produktivity a snížení nákupních cen, snížení celkových nákladů na materiál, Ekonomické výhoda - snížení zásob hotových výrobků a výrobních zásob, čímž se uspoří i výrobní a skladovací plochy, Logistická výhoda - zkrácené manipulační a přepravní doby, zvýšení včasných dodávek, zrušení míst k přebalování, zrušení kontrolních stanovišť. [4]

18 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 18 V rámci metody JIT se projevuje princip tahu, což znamená, že následný děj spotřebu polotovaru, řídí děj předchozí výroba polotovaru. Jedná se o metodu řízení a plánování výroby, kde následující operace signalizují své potřeby předchozím operacím. V systému tahu se eliminuje nadprodukce, předchozí proces vyrábí pouze tolik výrobků, kolik potřebuje proces následující. Příklad metody fungující na principu tahu znázorňuje obrázek 5. [12] Obr. 5 Princip tahu Zdroj: Přednáška v předmětu Operační management, Teorie řízení zásob (Žufan, 2009) Opačným principem je princip tlaku jak znázorňuje obrázek 6, což znamená, že předchozí výrobní proces vyrábí tolik výrobků, kolik dokáže, bez ohledu na skutečné požadavky následujícího procesu a posílá je dál, ať už jsou v následujícím procesu potřebné či nikoli. Metody fungující na principu tlaku jsou například MRP 2, MRP II 3, BOM 4. [12] Obr. 6 Princip tlaku Zdroj: Přednáška v předmětu Operační management, Teorie řízení zásob, (Žufan 2009) 2 MRP Material Requirements Planning 3 MRP Manufacturing Resource Planning 4 MRP Bill of Material

19 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti Funkce nákupu v podniku Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity a představuje funkční činnost podniku, kterou začíná transformační proces v něm probíhající. [9] Nákupem označujeme všechny činnosti, které mají za cíl získání hmotných i nehmotných vstupů do podniku. Jedná se o soubor činností podniku související s materiálovými potřebami do výrobního procesu v požadovaném množství, čase a kvalitě dle dodané specifikace za minimálních nákladů. [9] Za nákup v podniku nese zodpovědnost útvar nákupu. Pro úspěšné fungování oddělení nákupu je důležité přesné vymezení úkolů a cílů podniku za poskytnutí náležitých pravomocí jednotlivým pracovníkům. Vhodná koncepce řízení nákupu a moderní metody jsou pro dosažení stanovených cílů nezbytným nástrojem. [9] Současné pojetí nákupu se výrazně liší od původního, kdy přetrvávala představa, že nákup je oddělení sloužící hlavně interním zákazníkům, materiál pro výrobu byl nakupován bez koncepce od dodavatelů neomezeného počtu bez orientace na dlouhodobou spolupráci, hlavním důvodem nákupu bylo dosažení nejnižší ceny. [2] Podniky spolupracují s rozsáhlým řetězcem dodavatelů, rozhodování v nákupu se stalo strategickou záležitostí a nabývá na významu. Nákup je orientován na potřeby konečného zákazníka, jsou prosazovány dlouhodobé vztahy s dodavateli, cílem je snížit počet dodavatelů, výběr se řídí různými ukazateli, které mají pro podnik význam. Management nákupu spojuje strategickou i operativní úroveň a je integrovanou součástí logistických a dodavatelských řetězců. [2] V posledních letech se v nákupu uplatňují marketingové přístupy a metody. Předobrazem marketingového přístupu k nákupu byl v USA "Materials Management", v Německu "Materialwitschaft" kde se kromě běžných nákupních funkcí zdůrazňuje komplexní materiálová odpovědnost nákupu za řešení a realizaci materiálové strategie pří přípravě výrobku jako je jeho jakost a efektivní využití materiálů s cílem minimalizovat náklady na zásoby a maximalizovat pozitivní vliv materiálu jako dominantního činitele prodejnosti a tržního úspěchu finálního výrobku. [7] Nově se sledují funkce vnější v prostoru nákupního trhu jako je zkoumání potencionální nabídky, rozhodování o optimálním dodavateli, režimu a podmínkách dodávek, zásobách a logistickém zajištění nákupních procesů. [7]

20 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 20 Zájmem odběratelů jsou dlouhodobé a vzájemně prospěšné dodavatelskoodběratelské vztahy s cílem zajistit kvalitu dodávek, spolehlivost, pružnost a dodržování smluv. Staví se na dlouhodobých vztazích a důvěře, dodavatel je více chápán jako partner, který je schopen pomoci k dosažení vytýčeného cíle i když v určitých oblastech jako například jednání o cenových podmínkách je protistranou, nicméně která má zájem na tom, aby spokojenost byla dosažena pro oba obchodní partnery. Toto nové pojetí přesouvá větší zodpovědnost v rozhodování z operativy na oblast taktického a strategického managementu. [7] Nákupním marketingem podnikový logistický řetězec začíná marketingem na straně prodeje končí. V tomto řetězci je zprostředkováno propojení vnitropodnikového prostředí s vnějšími tržními subjekty jak je znázorněno na obrázku 7. [7] Pot Obr. 7 Zjednodušený model nákupního marketingu v nákupním procesu Zdroj: Synek (2007) Podle Synka (2005) se při nákupních aktivitách nesmí zapomínat o jaké konkrétní aktivity se jedná a podle toho neopomíjet specifické modifikace. U opakovaného nákupu jsou využívány zkušenosti z minulých období. Modifikovaný nákup přináší změny ve specifikaci výrobků nebo podmínkách. U nové nákupní úlohy odběratel definuje novou nákupní úlohu, podnik nakupuje daný výrobek či materiál poprvé. [7] Určení o jaký nákup se jedná stanoví nezbytné fáze nákupního procesu. Modifikovaný a opakovaný nákup, není náročný jako nová nákupní úloha, jejíž složitost spočívá v množství dat a výběru dodavatele. [7] Hlavní fáze nákupního procesu poznání potřeby - nákupní impulz, identifikace nezbytnosti, charakteru a rozsahu potřeby, nákupní rozhodnutí, specifikace výrobku nebo služby, výzkum nabídek, výzkum trhu - dodavatelů, volba nabídky popř. dodavatele, rozhodnutí, formulace podmínek dodávek, zadání objednávky,

21 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 21 logistické aktivity při vstupu dodávky do podniku, vstupní kontrola, případná reklamace, finanční vypořádání, úhrada dodávky, hodnocení výkonu dodavatele. [7] 3.5 Strategický nákup Strategický nákupní management poskytuje základní kriteria pro rozhodování v závažných krocích nákupního marketingu. Jedná se o zabezpečování informací, plánování nákupu, rozhodování o nákupu a formách kooperace, při výběru dodavatelů. Cíle jednotlivých podnikových funkcí se odvozují od celopodnikových cílů jako například: zjištění potenciálu, možnosti dosažení dlouhodobých cílů, budování konkurenční výhody, minimalizace rizik. [8] Volba nákupní strategie a nákupních cílů Pro strategický management nákupu je důležitý soulad strategických úkolů nákupního managementu s podnikovou strategií a s podnikovými cíli jak vyjadřuje obrázek č. 8 [8] Obr. 8 Úkoly strategického nákupního managementu Zdroj: Tomek, Vávrová (2007 ) Realizaci strategie odpovídají 2 možné přístupy nákupu 1. Aktivní chování vede k dosažení změny 2. Pasivní chování představuje snahu o využití podmínek při rozhodování. [8] Účinek zvoleného způsobu strategie 1. Interní účinek - strategické cíle jsou zaměřeny na aspekty ovlivnitelné podnikem, 2. Externí účinek - strategické cíle zaměřené na vyvolání změn (aktivní chování) na základě vlastního jednání na trhu. [8] Jakým způsobem se pro tvorbu cílů v útvaru nákupu tyto faktory převedou na cílové objekty nákupu znázorňuje tabulka č. 1

22 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 22 Tab. č. 1 Příklady cílů pro různé oblasti Cílový objekt nákup jako celek nákup jednotlivých položek dodavatelé jako celek jednotliví dodavatelé předmět nákupu jako celek jednotlivé předměty nákupu Zdroj: Tomek, Vávrová (2007) Příklady vysoká jistota zabezpečení, malý podíl chybějících položek nízké opatřovací náklady, vysoké nasazení pracovníků přiměřený počet dodavatelů, rozšíření rámcových smluv vysoká kvalita dodávek, vysoká kapacita nízká rozmanitost, vysoký podíl standardizace nízké ceny, vysoká kvalita Součástí nákupní strategie je volba zdrojů a jejich vazba k podniku. Jedná se o sourcingových strategiích, které se člení dle různých hledisek. [8] a) Podle geografického rozložení: Global sourcing zde podniky využívají celosvětový potenciál trhu s cílem nalézt nejvýhodnějšího dodavatele, stinnou stránkou, vzdáleného dodavatele jsou logistické náklady, pružnost dodávek, nemožnost přímé kontroly, Local sourcing se soustředí na tuzemské dodavatele, využívá pružnost dodavek, logistických výhod, podstatně nižší je riziko nedodání, možnost přímé kontroly dodavatele. Tato strategie je doporučována při zavádění metody JIT. b) Podle počtu dodavatelů: Single sourcing, počet dodavatelů je redukován, za účelem zvyšování kvality dodávek. Multiple sourcing - pro daný druh materiálu existují alespoň dva dodavatelé pro snížení rizika nedodání. [8] Definování strategií a vymezení jejich hranic není jednoznačné, vhodné je posouzení dle konkrétního podniku. Výsledná strategie může být průnikem výše jmenovaných strategií. Vhodný výběr pomůže stanovení priorit vycházejících z cílů podniku. [8] Analýza a volba nákupního trhu Přehled a transparentnost nákupních trhů jsou pro orientaci v nákupním trhu zásadní informace, které jsou v praxi často opomíjeny, podceňuje se význam kriterií jako je šíře trhu, změny trhu a tržní struktury. Z hlediska přípravy nákupních aktivit je tato příprava důležitá, je založena na zkoumání sekundárních informacích, poskytujících analýzu dodavatelů daného trhu viz obr. 9 [8]

23 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 23 Obr. 9 Informace získávané výzkumem nákupního trhu Zdroj: Tomek, Vávrová, 2007 Informace získané výzkumem nákupního trhu. Nakupované zboží a materiál - jsou data důležitá pro nákup - specifikace, normy, Tržní struktura - vztahy mezi nabízejícími - monopol, oligopol, analýza vlastní vyjednávací pozice, Vývoj trhu- sezónní kolísání, změny a trendy, zhodnocení nákupních rizik při změnách trhu, hodnocení cen, dodacích lhůt, kvality, Dodavatelé - základní podniková data, informace o dodávaném materiálu, servis, kondice, vztahy k odběratelům,předvolba dodavatelů dle relevantních dat jako jsou výzkum, vývoj, finanční situace, inovativnost, Ceny - porovnání cenových strategií, analýza cenové struktury, sledování cen, hodnocení politiky nákupních cen. [8] Výběr dodavatele Dalším předmětem analýzy jsou v rámci nákupního marketingu potencionální dodavatelé. Chybná volba vede k nenahraditelným ztrátám a závažným problémům ohrožující chod celé výroby a potažmo i podniku. Východiskem pro analýzu volby dodavatele jsou následující informace všeobecné podnikové informace: velikost podniku, obrat, výrobní program, úroveň managementu, pracovní klima ve firmě, kvalifikace pracovníků, informace mající vztah k nakupovanému materiálu: kvalitativní parametry, řízení kvality a její metody, kondiční podmínky: cena, slevy, platební podmínky, dodací podmínky, služby, stávající dodavatelsko-odběratelské vztahy: míra závislosti, doba spolupráce. [8] Z výše jmenovaných analýz vyplývají tři hlavní podmínky výběru dodavatelů. 1. kvalifikování produktu - splňuje požadovanou specifikaci, 2. obchodní (marketingové) prověření dodavatele, 3. prověření managerského systému dodavatele. [8]

24 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 24 Výsledkem analýzy jsou potencionální dodavatelé, splňující požadovaná kriteria. V případě nového dodavatele se doporučuje prověření auditem dle norem ISO 5 a) systémový audit hodnocení účinnosti managementu b) produktový audit zkoumá všeobecnou schopnost kvality, certifikace c) procesní audit hodnotí procesy a schopnost zajistit specifikovanou kvalitu [8] Konečný výběr dodavatele jak píše Lukoszová (2004) a jím dodávané komponenty rozhodují o úspěšnosti celého podniku Hodnocení dodavatele Pro hodnocení dodavatelů vycházíme z norem ISO a cílů podniku a jednotlivých oddělení. [11] Způsobilost dodavatele je posuzována po stránce technické, obchodní a ekonomické. Je ověřována na základě výzkumu trhu, poptávkového řízení, prostřednictvím auditu, kvality, ceny, platebních a dodacích podmínek. [11] Získání podkladů pro hodnocení dodavatelů je na základě dotazníků u potenciálních dodavatelů a poptávkovým řízením. U současných dodavatelů jsou k dispozici podklady z operativní evidence o dodávkách za minulé období, dodržování termínů, kvalita a četnost reklamací. [11] Za rozdělení dodavatelů do kategorií odpovídá vedoucí nákupu. Využívá podkladů získaných z nákupní operativní evidence, ze zpravodajství nákupců. Spolupracuje s pracovníky technických a výrobních útvarů. Rozdělení dodavatelů znázorňuje tabulka 2 [11] Tab. č. 2 Kategorizace dodavatelů Kategorie Označení Charakteristika Certifikovaný A dodavatel B Stálý dodavatel Nový C dodavatel Nevyhovující X dodavatel Zdroj: Záboj (2007) Dodávky trvale odpovídají smluvním požadavkům, vykazuje přijatelné cenové a další kontraktační relace. Dodávky trvale odpovídají smluvním parametrům, vykazuje přijatelné cenové relace, jakož i další kontraktační podmínky (dodací, platební). Dle výsledků hodnocení vykazuje parametry dodávek odpovídající dodavateli kategorie B. Dodávané výrobky nejsou ve shodě se stanovenými požadavky a dohodnutými parametry dodávek. 5 ISO je zkratka pro mezinárodní organizaci pro normalizaci

25 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 25 4 Současný stav řízení zásob společnosti Norgren CZ V rámci vlastní práce bude nejprve zhodnoceno současné fungování a efektivita hodnocení a výběru dodavatelů, stejně jako vybraná oblast řízení zásob u zkoumané společnosti. Na základě zjištěných výsledků a pozorování bude navrženo objektivnější řešení platných procedur. 4.1 Představení společnosti Norgren CZ Norgren je jednou z dceřiných poboček nadnárodního koncernu IMI Plc. se sídlem v Birminghemu ve Velké Británii, který je také evidován na Londýnské burze. Tato společnost patří se svým obratem více než 1,6 miliard liber mezi světově úspěšné a finančně stabilní společnosti. Společnost IMI globálně je jedním ze tří největších dodavatelů řešení pohybů, kontrolu médií a dalších systémů pro průmyslovou automatizaci. Celosvětově čítá zaměstnanců, Přičemž prodejní a servisní organizace je zastoupena v 75 zemích. Výrobu v ČR zahájila 15. října 2002 v nově vybudovaném průmyslovém areálu pro strojírenskou výrobu. Nová výrobní hala byla postavena v průběhu 5 měsíců a výroba zde byla zahájena koncem roku 2002, firma působí na českém trhu sedmým rokem. Po tuto dobu proběhly čtyři největší převody výrob ze sesterských podniků z Německa a Anglie, v současné době probíhá další převod výroby ze Švýcarska. Podnik je certifikovaný dle norem ISO TS , která je nezbytná pro automobilový průmysl a dále vlastní certifikaci pro výrobky vhodné do prostředí s nebezpečím výbuchu Atex 94/9/EC. Brněnský závod je jedním z největších výrobních center společnosti IMI v Evropě. Produkuje pneumatické válce, fitinky, ventily, solenoidy a další výrobky pro zákazníky z celého světa. Klíčové oblasti jsou komerční vozidla, automobilový průmysl, Obalová technika, Tiskařství, Papírnictví a PET lahve, Medicína, Elektronika. V současné době v Brně zaměstnává 300 zaměstnanců s ročním obratem 40 mil.. Po úspěšném převedení výroby do České republiky otevřel podnik vlastní vývojové centrum. Jedná se o jedno ze čtyř světových vývojových center. Kromě ČR jsou další v

26 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 26 USA, Německu a UK, vývojové centrum v Brně se zaměřuje na vývoj pneumatických a hydraulických komponentů pro zákazníky z celého světa. Organizační struktura podniku je liniového typu. Společnost je vedena generálním ředitelem, jemuž přímo podřízení manageři na pravidelných týdenních poradách reportují dosažené výsledky, plán pro následující období a případné problémy a jejich řešení. Vazby mají vertikální charakter a jsou reprezentovány shora dolů, je dodržována zásada jednoho nadřízeného a jeho komplexní zodpovědnost za výsledky oddělení. Předností zvolené liniové struktury je rychlé rozhodování a značná operativnost. Z odborného hlediska je cílem, aby liniový pracovníci disponovali univerzálními vědomostmi řídícího pracovníka. Každý z managerů má pravomoc rozhodovat a řídit své oddělení, organizovat vlastní operativní porady, zvolit si svého zástupce, který mu bude přímo nápomocen v plnění stanovených úkolů, řízení podřízených a v době nepřítomnosti bude pověřen zastoupením na pravidelných poradách, reportování dosažených výsledků, řešení problémů a zabezpečení bezproblémového chodu oddělení. Obrázek č část organizační struktury řízení společnosti IMI Norgren CZ Zdroj: vlastní práce, na základě dat společnosti Norgren CZ

27 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 27 Přehled strategických cílů podniku Podnik si na každé tři roky stanovuje dlouhodobé strategické cíle, které vycházejí z cílů platných pro celou korporaci. Z dlouhodobých cílů jsou následně odvozeny cíle krátkodobé pro období jednoho roku jak pro podnik, tak i pro jednotlivé útvary podniku. Na splnění cílů jsou manageři motivováni zvláštním finančním ohodnocením. A. Strategické cíle - dlouhodobé pro Norgren CZ 1. Nárůst produktivity min o 30% nad nárůst platů anebo inflace během následujících 3 let. 2. Zlepšení přesnosti dodávek min. 80 % měřená dle přání zákazníků. 3. Snížit náklady na materiál o 1,7 %. 4. Náklady na nekvalitu max. 1 % obratu. B. Strategické cíle pro rok Dosažení a překročení zisku dle schváleného plánu. 2. Dosažení a překročení finančního toku dle schváleného plánu. 3. Zlepšení spolehlivosti dodávek na 80 %. 4. Zlepšení kvality PPM o 50 %. 5. Zvýšení produktivity o 12 %. 6. Převod nových výrob do konce roku Dokončit projekt outsourcingu plastových dílů do konce června Snížení úrazů v podniku o 50 %. 9. Bez ekologických havárií. Zdroj: vlastní práce, na základě dat společnosti Norgren CZ Výroba Výroba je rozčleněna podle charakteru náročnosti požadavků na výrobní proces do pěti skupin. Zodpovědnost za výrobu nese Manager výroby, nápomocni mu jsou v plnění každodenního výrobního plánu mistři výroby. Každá část výroby je řízena na základě specifikací zákazníků s cílem dosažení co nejvyšší efektivity a kvality při výrobě. Jsou sestaveny matice zastupitelnosti pracovníků pro případ nemoci, aby nebyl ohrožen výrobní plán. Plán výroby a jeho plnění je pravidelně kontrolován, měří se přesnost plnění dodávek zákazníkům, počet reklamací a rychlost jejich vyřízení. Aby se zabránilo opakovaným reklamacím a v rámci procesu zlepšování jsou zaváděna nápravná opatření. Jednotlivá pracoviště a jeho zaměstnanci jsou za včasné a bezchybné plnění plánu finančně odměňována.

28 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 28 Plánování výroby vychází z předpovědi a z konkrétních objednávek zákazníků. Výhled na plán dodávek je na některé oblasti výroby k dispozici. Data obdržená od odběratelů se srovnávají s historií z minulých období, aby se ověřila věrohodnost předpovědi dodávek. V případě větších výkyvů se zákazníkem konzultovat možná kritická místa a reálnost obdrženého výhledu budoucích dodávek. Obrázek č. 11 Rozdělení výroby do jednotlivých oblastí dle náročnosti Zdroj: Vlastní práce a prezentace společnosti Norgren CZ Jednotlivá odvětví do kterých podnik dodává své produkty kladou různé nároky jak na výrobu a její proces, tak i na řízení kvality a nákupu. Dodávky do automobilového průmyslu se řídí požadavky zákazníků a normou ISO TS. Z toho vycházejí vysoké nároky na dodavatele dodávající komponenty a materiál pro tuto výrobu, na jejich výběr a kvalifikaci. Podnik vyrábí především brzdné systémy do nákladních automobilů. Potravinářský a tiskařský průmysl má své vlastní normy a proces schvalování nových dodavatelů a nově dodávaných komponentů. Zákazníky jsou zahraniční společnosti Krone, které zásobujeme válci na uzavírání a plnění pet lahví a Heidelberger Druckmachine, které odebírají komponenty pro výrobu tiskařských linek. Jedná se o složitou výrobu se složitým a zdlouhavým procesem kvalifikování nového dodavatele nebo nové sestavy výrobků či komponentů. Nezbytná je oddělená klimatizovaná montážní linka od ostatní výroby a zajištění 100% bezprašnosti prostředí.

29 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 29 Speciálním druhem výroby jsou i elektromagnety, v této oblasti výroby nemá IMI Norgren konkurenta. Nejmenší se dodávají do farmaceutického průmyslu pohánějí strojky na bezproblémový chod srdce a největší z nich několik kilogramů vážící například do prostředí s nebezpečím výbuchu na uzavírání ropných potrubí apod.. Zde je téměř nemožné nahradit dodavatele dodávajícího do atexově chráněné výroby, neboť by proces byl velmi zdlouhavý a hlavně velmi nákladný na speciální testy, kterými by dotyčný dodavatel a komponent smontovaný do všech sestav do kterých vstupuje musel projít. U této výroby je vhodné spoléhat na kvalifikované současné dlouhodobé obchodní partnery. Jednotky na úpravu vzduchu najdou své uplatnění nejen ve strojírenském průmyslu, ale i v farmaceutickém například u dýchacích přístrojů. Nejjednodušší a taktéž první transferovanou výrobou do České republiky jsou fitinky, jedná se o velmi snadnou montáž a následné balení dle specifikace pode typu komponentů, kterou jsou schopni vykonávat pracovníci bez vyšší kvalifikace, zde je kladen důraz především na zručnost a rychlost. Obrázek č. 12 Klíčové oblasti dodávek Zdroj: Prezentace společnosti Norgren CZ Oddělení kvality Pracuje podle norem týkajících se jednotlivých výrob a speciálních nároků zákazníků. V rámci stěhování výrob se převzaly procesy tak, jak byly zavedeny v původních výrobách, byl a nadále je v této oblasti velký potenciál pro zlepšování a nastavení nových procesů. Útvar kvality hodnotí kvalitu dodávek od dodavatelů, vytváří reklamační protokoly a protokoly o měření, současně je zodpovědným za kvalitu interní výroby a dodávky shodného produktu k zákazníkovi dle jeho specifikace. Kvalita výroby v podniku je minimálně jednou týdně hodnocena a prezentována na management meetingu vedení společnosti. V případě neshodného výrobku jsou nastavena nápravná opatření a zodpovědné osoby dohlížející na jejich dodržování. Prvním krokem pro zlepšení kvality bylo vytvoření nové pozice SQE - inženýra kvality dodavatelů, který se podílí na zlepšování kvality dodavatelů, hodnocení dodavatelů, kvalifikování nových dodavatelů, schvalování nových komponentů pro výrobu a užší

30 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 30 spolupráce při auditech s oddělením strategického nákupu. Tato pozice byla nutná neboť v rámci transferu nových výrob bylo nezbytné schvalování a kontroly velkého množství nového materiálu a komponentů s náměrovými protokoly, což by nebylo kapacitně při stávajícím objemu stálé výroby možné a prodlužovalo to proces převzetí celé výroby. Oddělení logistiky Je největším oddělením podniku, skládá se z operativních nákupčích, plánovačů výroby, skladníků, dispečera dopravy. Každá oblast výroby má svého vlastního plánovače a nákupčího. Úkolem nákupní logistiky je zajistit hladký tok materiálu od zjištění požadavku na objednání přes vytvoření objednávky, zaslání dodavateli až po přijetí materiálu na sklad. Včetně vyřízení reklamace, pokud se zjistí, že dodaný materiál neodpovídá výkresové dokumentaci nebo specifikaci. Sledovat, kontrolovat, urgovat u dodavatele nepotvrzené objednávky nebo nedodané v termínu, objednávat materiál za podmínek sjednaných strategickým nákupčím u schváleného dodavatele. V případě potřeby požádat zodpovědného pracovníka strategického nákupu o podporu při komplikovaném jednání s dodavatelem nebo nedodržení nasmlouvaných podmínek. Pracovní náplň pracovníků operativního nákupu vystavování objednávek, sledování zakázek dodavatelů i odběratelů, kontrola termínů, zabezpečení včasných dodávek pro výrobu, zabezpečení dopravy, předvýrobní operace, vyřizování reklamací. Plánování výroby probíhá dle požadavků odběratele, na základě konkrétně položených objednávkách nebo s předstihem při složité výrobě, kde je nezbytné udržovat sklad rozpracované výroby. Každá oblast má svá specifika, kterými je nutné se řídit. Skladování je zajištěno v regálovém patrovém skladě přímo ve výrobní hale. Drahé a drobné součástky pro výrobu elektromagnetů jsou uskladněny přímo na montáži v několikapatrovém elektronicky ovládaném a uzamykatelném skladě. Pro speciální a nebezpečné chemikálie je zvláštní uzamykatelná místnost. Pro materiál s požadavkem na nízkou teplotu skladování je ve výrobě umístěno chladící zařízení.

31 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 31 Strategický nákup Oddělení strategického nákupu vzniklo po dvou letech fungování výroby v Modřicích. V hlavní náplní práce bylo nastavení odběratelsko-dodavatelských vztahů, přebírání nových dodavatelů v rámci stěhování výrob, vyhledávání nových za účelem dosažení úspor nebo zlepšení kvality dodávek, kvalifikování nového dodavatele, řídit proces vzorování nových komponentů až do jejich schválení pro sériovou výrobu. Dále pomáhat řešit krizové situace v podniku především jako podpora pro oddělení operativního nákupu. V současné době má útvar strategického nákupu 4 nákupčí, pátým je manager strategického nákupu. Každému z nákupčích jsou přiděleny komodity a dodavatelé za které nese zodpovědnost. Má pravomoc definovat problematické dodavatele pro výměnu, nastavit optimální podmínky dodávek. Na základě poptávkového řízení vybrat nového dodavatele nebo rozšířit výrobu u současného dodavatele na což je kladen stále větší důraz, nezvětšovat počet dodavatelů pokud to není nutné. Rozšiřování spolupráce se současnými obchodními partnery přináší pozitiva v možnosti vyjednání výhodnějších podmínek a upevnění vzájemných vztahů. Každým rokem stanoví korporace plán úspor pro nadcházející rok, tento plán je odsouhlasen a z něj se stanovují možné úspory u jednotlivých komodit a zodpovědných nákupčích. Druhy materiálu jsme rozčlenili celkem do 11 komodit a jedné speciální C- parts management, která byla definována v rámci nadnárodní úrovně řízení zásob, kde se specifikovaly díly společné pro více výrobních závodů IMI a kvalifikoval se pro ně jeden dodavatel s cílem dosažení úspor pro všechny závody. Tab. č. 3 Přehled nakupovaných komodit Zdroj: Vlastní práce z podkladů společnosti Norgren CZ

32 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 32 Pracovní náplň pracovníků strategického nákupu průzkum trhu a vyhledávání nových zdrojů nákupu, poptávkové řízení, jednání s dodavateli a jejich výběr, nastavení odběratelsko-dodavatelských vztahů, jednání o cenách, rámcové objednávky, uzavírání smluv, kvalifikace nového dodavatele. 4.2 Prvotní hodnocení a výběr dodavatelů Hodnocení dodavatelů probíhá jednou ročně, formou formulářů, které podnik převzal od sesterských společností se sídlem v Německu. Problémem je německý jazyk, neboť oficiálním firemním jazykem je angličtina, formulář je společný pro více německy mluvících závodů a není možno se shodnout na změně jazyka ani kriterií hodnocení, která jsou nastavena pro více výrobních závodů a nemoho úspěšně plnit požadavky jednotlivých závodů na zlepšování dle normy ISO 9001:2000. Obrázek č. 13 Prvotní hodnocení dodavatelů Zdroj: Podniková data Norgren CZ

33 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 33 Zpracování hodnocení dodavatelů provádí operativní i strategický nákupčí u dodavatelů se kterými v daném období spolupracoval. Zpracování má nedostatečný podklad v systémových údajích za hodnocené období a proto je neobjektivní. Ze systému se používají pouze data pro měření přesnosti dodávek a počtu reklamací. Ostatní je postaveno pouze na subjektivním zhodnocením jednotlivých nákupčích a náchylné k chybám. Problémem je, že operativní nákupčí mají v některých případech kontakt se stejnými dodavateli a hodnocení každého nákupčího je jiné. Manager logistiky výsledky těchto hodnocení porovnává a za oficiální ve většině případů určí hodnocení nákupčího, který měl v konkrétním období s dodavatelem nejčastější kontakt, podle počtu objednávek a obratu. Toto hodnocení se implementovalo po převodu prvních výrob a vyzkoušeno dva roky po sobě a bylo shledáno jako nedostačující. Také náklady na čas jsou nepřiměřeně vysoké v porovnání s tím co hodnocení podniku přineslo. Výběr dodavatele fungoval v prvních letech výroby v ČR na základě obdržení nejnižší nabídky. Ve většině případů se jednalo o nutnost rychlé dodávky, aby nebyl ohrožen chod výroby. Poptávkové řízení probíhá bez analýzy nákupního trhu a bez strategie. Prioritním cílem není výběr dodavatele, který by mohl být strategickým partnerem. Proces schvalování ani vzorování nových dodavatelů není vhodně nastaven. Probíhá pouze kontrola komponentů a materiálu dle výkresové dokumentace nebo specifikace materiálu. 4.3 Řízení zásob Negativní stránkou převodu výroby byla nutnost převzít výrobu i se zásobami, kterou měly skladem původní podniky. Po určité době fungování výroby podnik zjistil, že stav některých zásob není přiměřený poptávce. Vedení podniku se rozhodlo zavést metodu ABC pro snížení stavu zásob na skladě a zefektivnění procesu řízení zásob. Zvolená metoda byla efektivní u zásob s vysokým podílem na celkových ročních nákladech na pořízení zásob, nicméně u zásob s velkými výkyvy poptávky se ukázala značně neefektivní. Podnik nemá zkušenosti s nově převedenými výrobami, nemá k dispozici údaje z minulých období, může čerpat pouze z předpovědi odběratelů, které jsou nepřesné.

34 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 34 Spolu s nově převedenou výrobou podnik převzal i strategii řízení zásob nazvanou C-Parts Management, ve které dodavatel Ferdinand Gross z Německa dodával kambanovým systémem vybrané druhy komponentů do více výrobních závodů s cílem dosažení úspor pro celou korporaci. Byly vybrány komponenty, které byly shodné pro více výrobních závodů s vysokým celkovým obratem a nízkým rizikem změny výkresové dokumentace. Vybraný dodavatel nákupčími ze sesterských podniků nemá zájem dodávat do České republiky, Norgren CZ je jediným odběratelem, což přináší logistické vícenáklady, nepružnost zvoleného dodavatele a neochotu zvoleného dodavatele. 4.4 Zhodnocení současného stavu řízení zásob Na základě analýzy současného stavu procesů řízení zásob, výběru a hodnocení dodavatelů ve společnosti Norgren CZ vyplývají následující závěry. Strategické cíle byly vhodně stanovené a pomáhají určit priority, na které se mají jednotlivé útvary podniku zaměřit pro úspěšné fungování společnosti. Zjištěné nedostatky na oddělení kvality poukázaly na nutnost přepracovat převzaté procesy řízení kvality dodavatelů od sesterských podniků. Především proces schvalování nových dodavatelů a komponentů je nezbytné přepracovat se zaměřením na vyšší kvalitu dodávek, odstranit tak problémy, které by mohla jejich nekvalita způsobit již na počátku kvalifikačního procesu. Pro vyřešení tohoto nedostatku je možné využít nově vytvořenou pozici inženýra kvality dodavatelů. Dále podnik převzal naprosto nevyhovující hodnocení dodavatelů, které je zpracováno v německém jazyce a nečerpá podklady ze systémových dat. Je náročné na zpracování, které probíhá ručně na základě subjektivního hodnocení jednotlivých nákupčích a z tohoto důvodu není zajištěna objektivita při hodnocení dodavatelů. Zásadním problémem je také výběr dodavatele, který probíhá neřízenou formou, kde je hlavním cílem v poptávkovém řízení pouze dosažení nejnižší ceny popřípadě nejkratšího dodacího termínu, aby nebyla ohrožena výroba a včasné dodávky odběratelům. To vede k neúměrnému zvyšování počtu dodavatelů, kteří nejsou v budoucnu využíváni.

35 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 35 Strategie C-Parts Management, která se osvědčila v sesterských společnostech v Německu, je pro podnik v ČR nevyhovující. Při přesunu dodávek pro výrobu v ČR nebyly dohodnuty podmínky vyhovující dodavateli i odběrateli a tím bylo narušeno bezproblémové zásobování.

36 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 36 5 Návrhy a doporučení Na základě zjištěných chyb je prioritním úkolem nastavení nového hodnocení dodavatelů platné pro Norgren CZ, tak aby byla zajištěna objektivita hodnocení a vypovídací hodnota hodnocení dodavatelů zaměřena na výrobu v modřickém závodu, proces zlepšování a plnění cílů útvaru strategického nákup a tím i celopodnikových cílů. Dále je nutné na základě zkušeností s převzatými dodavateli, výrobou a nároků na kvalitu vytvořit proceduru pro schvalování a výběr dodavatelů. Dílčím úkolem bude nalézt potencionálního dodavatele místo stávajícího dodavatele Ferdinanda Grosse, který by byl schopen dodávat efektivněji s kvalitním servisem pro podnik v České republice i pro podniky v Německu. 5.1 Nová metodika hodnocení dodavatelů V současné době situace na trhu a konkurenční tlak národních i mezinárodních firem vede k tomu, že pro udržení a upevnění své pozice se firmy snaží o zvyšování kvality svých výrobků a služeb. Více než kdy jindy se společnosti potřebují spoléhat na znalosti a zkušenosti dodavatelů, kvůli zajištění vysoké míry dostupnosti svých produktů na trhu a prokazatelným nákladovým úsporám. Znamená to sdílení informací v celé síti dodavatelsko - odběratelských vztahů uvnitř i vně podniku. To vyžaduje nejenom implementaci a využívání nových technologií, ale i nové pohledy a přístupy k činnosti jednotlivých oddělení a definování klíčových oblastí na které je potřeba se zaměřit. Cílem je sestavit objektivní hodnocení dodavatele za účelem vzájemného porovnání a procesu zlepšování dodavatelů a naplnění požadavků norem ISO TS 16949:2002. Zmapovat a odstranit případné problémy se kterými se podnik potýká, jako jsou nekvalita, zpožděné nebo nekompletní dodávky od dodavatelů, nedostatečná kvalifikace dodavatelů. Procedura je určena a bude platnou pro závod v Modřicích Návrh postupu hodnocení dodavatelů Pro hodnocení dodavatelů byly zvoleny tři klíčové oblasti hodnocení. Jejich výběr vychází z požadavků norem ISO a také z aktuálních podnikových cílů viz obrázek 13.

37 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 37 Obrázek č. 13 Vstupní data pro hodnocení dodavatelů Zdroj: Vlastní práce 1. Určení období pro hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatele se provádí dvakrát do roka, vždy za první a druhé pololetí. Pokud není v konkrétních případech dle potřeby určeno jinak. Minimálně dva týdny před koncem pololetí je nutné začít se sběrem dat pro hodnocení dodavatelů. 2. Vypracování seznamu hodnocených dodavatelů Výchozím zdrojem dat pro zpracování HD je seznam všech dodavatelů aktivních v daném období s dodacími a platebními podmínkami včetně kontaktních údajů. Tento seznam vypracuje útvar informační a systémové techniky. Aktivní dodavatelé se definují na základě příjemek materiálu v hodnoceném období. Tyto data se připraví z podkladů z JDE 6 spolu s údaji o dodací a platební podmínce dodavatelů. Nezbytná je kontrola a případná aktualizace platnosti ISO certifikátů, stejně jako kontrola úplnosti seznamu dodavatelů, kteří za realizovanou výši obratu podniku připsali k dobru slevu formou bonusu. 3. Zpracování hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatelů má elektronickou podobu. Je rozděleno na 3 části. První část vyplňuje pracovník strategického nákupu na základě seznamu dodavatelů a podkladových dat. Další části zpracovávají nezávisle pracovník logistiky a kvality (SQE). 4. Hodnocené oblasti a) V nákupu jsou klíčové oblasti stabilita cen, úspory, slevy na základě rámcových smluv, platební a dodací podmínky. ISO certifikace je nezbytná, aby byl dodavatel, využitelný ve všech oblastech výroby, spolupráce se může rozšiřovat aniž bychom zvyšovali neúměrně počet současných dodavatelů pouze z nutnosti 6 JDE je název podnikového informačního systému

38 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 38 certifikace. Na základě stanovených priorit co je pro podnik nejvyšším přínosem bylo nastaveno bodové hodnocení v oblasti nákupu, které konkrétně popisuje tabulka 4. Tab. č. 4 Bodové hodnocení v oblasti nákupu Zdroj: Vlastní práce Zdroj dat Cena data jsou z Invoice payment pravidelně, měsíčně zpracovávaný soubor pro kontrolu dodržování cen a plánovaných úspor a z JDE Supplier Analysis Cost Pro dodací podmínky je výchozí soubor seznam dodavatelů spolu s údaji z JDE Platební podmínky jsou staženy spolu s údaji z JDE Certifikace ISO: se souboru Dodavatele_all, který je pravidelně aktualizován a umístěn na X:\NÁKUP\QA\ISO) Bonus: zvlášť vedena evidence bonusů přislíbených dodavateli - elektronický soubor b) Část vypracovávaná logistikou se zaměřuje především na plnění dodacích termínů (delivery performance), které je hodnoceno na základě dat získaných z podnikového systému.

39 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 39 Tab. č. 5 Bodové hodnocení v oblasti logistiky Zdroj: Vlastní práce c) Kvalita je měřena pomocí PPM nebo-li Parts per million. Jedná se o množství neshodných výrobků zmetků z jedné dávky nebo za určité sledované časové období se vydělí celkovým počtem kusů ve stejné dávce nebo za sledované období a následně vynásobí PPM je kompletně zpracována pracovníkem kvality dle vlastních podkladů z pravidelných týdenní reportů. Tab. č. 6 Bodové hodnocení v oblasti kvality Zdroj: Vlastní práce Za každou výše jmenovanou oblast je uděleno dílčí hodnocení ve stupnici A B C, kde A je nejlepší hodnocení. Výsledné hodnocení dodavatele je složeno z dílčích hodnocení jednotlivých oblastí, a to v pořadí: nákup, logistika, kvalita. Nejlepší dosažitelné hodnocení je AAA, nejhorší CCC. Body jsou přiděleny systémem automaticky, provádí se kontrola výsledků hodnocení. Výsledky včetně přidělených bodu dle bodovací tabulky jsou předány zodpovědnému pracovníkovi strategického nákupu k začlenění do kompletního hodnocení a dalšímu zpracování. Vedoucí projektu z oddělení strategického nákupu ručí za správnost převzatých podkladů z oddělení logistiky a kvality, má pravomoc podklady vrátit k přepracování v případě nesrovnalostí.

40 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti Vyhodnocení výsledků hodnocení dodavatelů Dodavatelé jsou rozděleni podle celkového hodnocení ze všech oblastí do 4 skupin. 1. AAA pochvalný dopis 2. AAB, ABB pochvala za výsledky a doporučení oblastí pro zlepšení 3. ABC, BBB, BBC - dopis s žádostí o návrhy na zlepšení spolupráce, zdůrazněno, co chybělo k dosažení hodnocení A 4. BCC, CCC nespokojenost, dopis s žádostí o schůzku, nápravná opatření Konkrétní bodové hodnocení je rozděleno v tabulce 7. Výsledky nového hodnocení dodavatelů jsou porovnány s posledním hodnoceným obdobím a v případě potřeby je možnost provést poslední úpravy, musí být dodavatelům odeslány do patnáctého dne v následujícím pololetí. Archivace výsledného hodnocení dodavatelů je na sdíleném serveru v elektronické podobě. Tab. č. 7 Přehled celkového hodnocení dodavatelů Zdroj: Vlastní práce Práce s výsledky hodnocení Dodavatelé s výsledkem C Této skupině je věnována vyšší pozornost než ostatním dodavatelům. Podcenění vyhodnocení nebo nedostatečně rychlý zásah by mohl mít pro řízení výroby nedozírné následky. Proto pokud se dodavatel neozve sám po obdržení dopisu o proběhnutém hodnocení dodavatelů a jeho výsledku, je nezbytná iniciativa ze strany podniku, výzva ke schůzce, následné řešení problému s příslušnými nápravnými opatřeními.

41 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 41 Dodavatelé, kteří dosáhli nevyhovujících výsledků a jsou pro podnik klíčovými obchodními partnery, nelze je z snadno nahradit je nutno neprodleně oslovit a přednostně se aktivně podílet na nápravných opatřeních a provádět průběžné kontroly výroby nebo celého výrobního procesu. Ve výsledném souboru s hodnocením jsou zvýrazněni dodavatelé s celkovým hodnocením BBB, ABC, BBC, BCC a CCC. Tento soubor je poslán manažeru nákupu, logistiky a kvality, aby do něj doplnili své návrhy dalšího postupu s uvedenými dodavateli. Je odsouhlasen plán interních opatření jako je častější hodnocení a sledování konkrétních dodavatelů, pozvání dodavatelů k jednání, plán návštěv u dodavatelů, plán auditů jak s dodavateli najít příčinu špatného hodnocení a řešení stávající situace. 6. Informovanost v rámci podniku Všichni zaměstnanci musí mít možnost seznámit se s výsledky hodnocení dodavatelů, výsledky jsou dostupné na intranetu a pro zaměstnance nemající přístup k počítači jsou vyvěšeny na nástěnce Realizace navrhovaného postupu hodnocení dodavatelů Daný postup byl aplikován a jeho účinnost a vypovídací schopnost ověřena na zkoumané společnosti. Přehled výsledků hodnocení dodavatelů za období 01-06/2009 Pro přehlednost jsou výsledky znázorněny do grafické podoby. Celkem bylo v daném pololetí hodnoceno 315 dodavatelů. Hodnocení A dosáhlo 59%, 38% hodnocení B a s hodnocením C skončila 3% dodavatelů viz graf číslo 1. Graf č. 1 Celkové výsledky hodnocení dodavatelů Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ

42 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 42 Výsledky jednotlivých oddělení zachycuje graf 2. Dle dosaženého výsledku oblast logistiky a kvality má největší zastoupení ve skupině A, což by měla mít všechna oddělení shodné. Útvar nákupu, má ve skupině A 57 dodavatelů, což ukazuje na nutnost detailní analýzy problémových oblastí a zavedení nápravných opatření. Graf č. 2 Hodnocení jednotlivých oddělení Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ Detailní hodnocení nákupu Dodací podmínky jsou částečně ovlivněny stěhováním výroby, dodavatelé, kteří dodávali v rámci území Německa do sesterských podniků, dodržovali dodací podmínku DDU, která je zařazena do skupiny A. S přesunutím výroby do Čech a vyššími náklady na transport nebylo nadále možné tuto podmínku dodání dodržet, proto je největší podíl dodavatelů dodávajících EXW, což je pro podnik nežádoucí. Útvaru nákupu musí zvážit, jak je pro podnik zatížení nákladné a posoudit důležitost konkrétních dodavatelů, zda by byla možná náhrada dodavatelem z lokálního trhu. Graf č. 3 Dodací podmínky Dodací podmínky 61% 1% 1% 0% 1% 1% 0% 35% DDU EXW FOB DDP CPT DAF CIF CFR Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ

43 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 43 Platební podmínky jak názorně ukazuje graf 4 jsou dle rozložení v pořádku, podnik si stanovil cílovou platební podmínku minimálně 30 dní netto, což automaticky zařadí dodavatele do skupiny A. Většina dodavatelů podmínku splňuje, někteří i převyšují očekávání. Graf ukazuje prostor pro jednání a potenciál pro nastavení výhodnějších platebních podmínek pro podnik. Graf č. 4 Platební podmínky Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ Cenová politika není snadná oblast pro nastavení hodnocení, naše data jsou čerpána z pravidelných kontrol fakturace a ze systémových dat. Do této oblasti je zahrnuta i doprava a to je potřeba brát v úvahu. Při kontrole cen se zjistilo, že operativní nákup nevhodným způsobem zajišťuje dopravu materiálu a tím neúměrně zvyšuje náklady na pořízení materiálu, dodavatelé, co dodržují smluvní a pro podnik výhodné ceny dosáhli tím horšího hodnocení. Dále dodavatelé i když podniku poskytli slevy, byli zařazeni do skupiny B nebo C, důvodem je neovlivnitelný podíl cen hutního materiálu vstupujícího do ceny komponentu. V grafu 5 je znázorněn procentuální podíl dodavatelů u nichž cena klesla, vzrostla či zůstala beze změny. Skupinu A představuje 46 % dodavatelů s nižšími cenami, skupina B zahrnuje 23 % dodavatelů bez cenové změny, C jsou dodavatelé s vyššími cenami 31%.

44 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 44 Graf č. 5 Cenová politika - Price politics Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ Hodnocení logistiky proběhlo na základě dat z podnikového informačního systému v němž se měřila přesnost dodávek dodavatelů na počet dnů. Možná nepřesnost by u zvoleného způsobu mohla nastat, kdyby byl materiál nepřiměřeně dlouhou dobu na vstupní kontrole, protože teprve tehdy je-li schválen kontrolou a vytisknuta jeho příjemka je považován za dodaný. Počet A dodavatelů jak znázorňuje graf 6 je 32%, B 20% a C 32%. Je zde patrný velký potenciál pro zlepšení a také zvážit ověření fungování vnitropodnikového procesu pro příjem materiálu. Graf č. 6 Hodnocení logistiky Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ

45 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 45 Hodnocení kvality dopadlo nad očekávání dobře, největší podíl hodnocených dodavatelů je ve skupině A, je to důkaz, že nová pozice SQE se osvědčila. Graf č. 7 Hodnocení kvality Zdroj: vlastní práce z podkladů hodnocení dodavatelů společnosti Norgren CZ 5.2 Procedura pro výběr dodavatelů Účelem je zajistit, aby nakupované produkty odpovídaly požadavkům podniku. Navrhovaná procedura definuje požadavky tak, aby nakupovaný produkt odpovídal požadovaným specifikacím a sloužil jako nástroj pro proces výběru dodavatele. 1. Rozsah platnosti Procedura je platná v IMI Norgren CZ pro všechny dodavatele, kteří dodávají výrobky, služby nebo procesy (dále produkt). 2. Odpovědnost Za plnění této procedury je odpovědný vedoucí strategického nákupu. V dílčích, přesně specifikovaných případech jsou odpovědni za plnění jednotlivých částí procedury jednotliví nákupčí. Za plnění částí spadajících do kompetence jiných oddělení zodpovídají vedoucí příslušných oddělení. 3. Zařazení oddělení nákupu v rámci organizace Vedoucí strategického nákupu je organizačně odpovědný řediteli závodu IMI Norgren Modřice. Dále spadá do koncernové nákupní organizace která určuje strategické cíle v rámci koncernového nákupu NORGREN.

46 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti Výběr dodavatele Dodavatel je externí fyzická či právnická osoba, která zhotovuje požadovaný produkt, nebo jeho část. Tento pojem může zahrnovat výrobek, poskytnutou službu, hardware, procesně technické produkty, software nebo jejich kombinace. Dodavatel musí mít oprávnění k činnosti, která je předmětem dodávky. Dodavatel je určován na návrh nákupčího tak, aby zamýšlený dodavatel měl všechny předpoklady k dané spolupráci, a to zejména po stránce technického vybavení a kapacity. Aby bylo zaručen objektivní výběr dodavatele je-li to možné, je dodavatel vybrán z více uchazečů výběrového řízení, minimálně ze 3 nabídek. Výběr dodavatele pro externí nakupované dílce vstupující do výroby Při výběru dodavatele požadovaného produktu jsou nejprve osloveni již schválení dodavatelé, kteří mají v nabídce produkt podobného charakteru a dodávky tohoto produktu nevykazují žádné neshody (kvalita, dodací termín). Pokud nejsou schválení dodavatelé schopni požadovaný produkt nabídnout v požadované kvalitě a ceně, je identifikován nový dodavatel, který je schválen v souladu s procesem schválení dodavatele. Není možno zahájit proces nakupování s novým neschváleným dodavatelem. Je vyžadováno aby dodavatel měl systém kvality ISO 9001:2000, pokud tento nemá musí prokázat že jeho procesy jsou ve shodě se systémem jakosti IMI NORGREN což je ověřeno procesním auditem. 5. Schválení dodavatele Než začne podnik závazně jednat s novým dodavatelem o zajištění dodávky musí zjistit a zajistit potřebné vstupní informace o dodavateli. reference dodavatele zkušenosti z jiných zakázek existující systém managementu jakosti kapacitním možnostem vzhledem k jeho dalšímu rozvoji přístupu dodavatele k zákazníkovi Pokud dodavatel na základě vstupních informací splňuje požadavky strategického nákupu je iniciována úvodní návštěva dodavatele nákupčím a SQE. Na základě úvodního posouzení firmy z hlediska technologického a kapacitního vybavení je zahájen proces schválení dodavatele. SQE zašle dodavateli k vyplnění formulář obsahující informace o stavu jednotlivých procesů dodavatele podle požadavků normy ISO/TS 16949:2002 a VDA6 a specifických požadavků společnosti Norgren. Certifikáty jsou přílohou dotazníku, který je uložen v N-LOG a je navázán na seznam dodavatelů.

47 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 47 Na základě vstupních informací provede SQE audit u dodavatele za účelem ověření informací, uvedených dodavatelem. Doplní skutečná zjištění a identifikuje neshody a slabá místa v procesu. Tato musí být odstraněna/dopracována ve stanoveném termínu tak, aby byly všechny specifikované požadavky splněny. Závěry z auditu schválen schválen s výhradami (podmíněno splněním definovaných akcí) neschválen. Schválení je potvrzeno podpisem vedoucího nákupního oddělení a SQE. Informace o dodavatelích oddělení strategického nákupu jsou shromažďovány a archivovány v Seznamu schválených dodavatelů. Obsahuje kromě obecných informací o dodavateli zařazení do materiálové skupiny podle koncernového materiálového klíče, certifikaci a hodnocení dodavatele za poslední období. Seznam je průběžně aktualizován a dvakrát ročně na začátku roku a v půli roku na základě hodnocení dodavatelů parafován vedoucím nákupu a vedoucím kvality. Definovaný status schvalování se vztahuje na výsledky hodnocení dodavatelů. "A" znamená schválení dodavatele na základě jeho kvalifikace systému QMS platí pro sérii a nové produkty (vztahuje se na výrobní závody). "B" znamená podmíněné schválení dodavatele, žádné nové díly. Je schválen když v přiměřené době bude předložen věrohodný písemný doklad o uspořádání systému QMS. Cíl ověřování, resp. certifikace, musí být jednoznačně patrný. "C" znamená tento dodavatel je vyloučen. Dodavatelé, kteří mají zavedený systém ISO pro systém ochrany životního prostředí, jsou při výběru zvýhodněni. Dodavatelé, kteří ještě nemohou vykázat žádný systém řízení ochrany životního prostředí, by měli usilovat o zřízená tohoto systému anebo předložit zprávu o ochraně životního prostředí, včetně dodržování významných mezinárodních zákonů týkajících se ochrany životního prostředí. 6. Specifikace produktu Než organizace zahájí závazné jednání s dodavatelem o zajištění vzorků a celých dodávek (tyto je možné objednávat až po schválení vzorků), zajistí kompletní a konečné informace o produktu, který se bude nakupovat, a tyto informace poskytne dodavateli: 1. schválená a aktuální výkresová dokumentace včetně všech specifikací a norem, 2. požadované roční množství nebo měsíční, 3. požadovaný termín dodání.

48 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 48 Odpovědnost za poskytování a zajištění informací o produktu Zajištění informací o nakupovaném produktu, kompletní a aktuální výkresovou dokumentaci, normy a další specifikace poskytuje oddělení engineeringu na žádost nákupního oddělení. Engineering upozorní nákupčího/sqe na případné nejasnosti ve výkresové dokumentaci. Strategický nákupčí předá výkresy dodavateli. Předání aktuálních výkresů je potvrzeno dodavatelem návratkou. Oddělení kvality specifikuje požadavek na kvalitu produktu, balení apod. V nutných případech oddělení jakosti poskytne schválené vzorky, nebo již vyráběné produkty. 7. Poptávkové řízení, ověřování vzorků, vyhodnocení nabídek Vedoucí strategického nákupu stanoví odpovědnou osobu za nákup produktu, která vypracuje poptávku na produkt. Pro poptávkové řízení užije RFQ formulář, ve kterém musí být přesně specifikovány níže uvedené informace pořadové číslo poptávky a datum, poptávaný produkt, poptávané množství, termín pro předložení nabídky, termín pro předložení vzorků a protokolu o měření, specifikace požadovaného balení. Nákupčí vyhodnotí nabídky dodavatelů na základě ceny, dodacího termínu, dodací podmínky, přičemž zohledňuje i ostatní, nefinanční vlivy. Nákupčí ve spolupráci s vedoucím nákupu vybere nejvhodnějšího dodavatele. Při výběru je u současných dodavatelů brán zřetel na jejich hodnocení. SQE hodnotí kvalitu dílu včetně jejího trvalého zajištění u výrobních dávek. Standardní požadavky kvality, pokud není specifikováno jinak zákazníkem jsou min 5 ks dle dohody s SQE referenčních vzorků s rozměrovým protokolem, VDA protokol podle aktuální verze VDA-3 Zabezpečování kvality dodávek nebo PSW protokol podle aktuální verze PPAP Proces schvalování dílů do sériové výroby, Materiálový certifikát, popř. certifikát o povrchové úpravě popř. další dokumenty dle specifikace koncového zákazníka. Dodavatelem zaslané vzorky nákupčí předá odd. kvality, zaznamená datum předání, osobu, které vzorky předal a termín kdy odd. kvality poskytne protokol o měření.

49 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 49 V případě zjištění neshod při prvním vzorování jsou s dodavatelem prokonzultovány neshody a dohodnuto jejich odstranění. Je umožněno druhé vzorování ve stejném rozsahu. V případě neshod v opakovaném vzorování nebude další vzorování umožněno a bude se hledat nový dodavatel. Výjimky budou posuzovány jednotlivě s QA popř. vedením společnosti. S vybraným dodavatelem je uzavřena smlouva, která se archivuje na oddělení nákupu. Nakupování nevýrobních komodit služeb Požadavek na službu nebo nevýrobní komodity zašle příslušný pracovník (vedoucí technolog nebo vedoucí výroby) na strategický nákup. Strategický nákup poptá min. 3 potenciální dodavatele přednost mají dodavatelé v seznamu schválených dodavatelů. Na základě vyhodnocení poptávkového řízení určí dodavatele pro nevýrobní komoditu nebo službu a informuje operativní nákup. Nakupování investic V případě nakupování investic technolog stanoví technická kritéria pro poptávku a zašle podklady společně s obecnými nákupními podmínkami a technickými nákupními podmínkami na nejméně 3 dodavatele. Pokud možno je primární poptávka směřována na dodavatele kteří obdobné zařízení dodávali a s kterými jsou dobré zkušenosti z minulých projektů. Po obdržení nabídek je poptávkové řízení vyhodnoceno a se všemi potencionálními dodavateli, kteří se účastní výběrového řízení je proveden technický pohovor za účastni technologa a nákupčího. Při technickém pohovoru jsou znovu ujasněny všechny body zda odpovídají zadání popř. definovány doplňující kritéria a dodavatel je požádán o aktualizaci nabídky. Po obdržení aktualizovaných nabídek se sejde tým technolog a nákupčí a předloží nejoptimálnější nabídku ke schválení vedení firmy a manažerovi výroby. Jakmile je výběr dodavatele dokončen je s dodavatelem uzavřena kupní smlouva nebo smlouva o dílo.

50 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti Návrh nového řízení zásob Po provedení analýzy zásob jsme došli k závěru, že exaktní dodržení metody ABC v našem konkrétním případě není možné v důsledků častých výkyvů poptávky. Podnik má problémy v dodávkách od dodavatele Grosse, které ohrožují plánování výroby a dodávky k zákazníkům. Celkový finanční ročního objem činí 28,6 mil Kč což je 9,25% z celkového ročního objemu nakupovaného u externích dodavatelů. To je důvodem řešit tuto část řízení zásob jako první. Časté problémy se vyskytují v termínech dodání a především proto, že dodavatel neručí za kvalitu dílů, které pro podnik nakupuje a dodává. Útvar nákupu se rozhodl zahájit poptávkové řízení prozatím pouze pro komponenty dodávané do ČR. Jako nová strategie byla zvolena Local sourcing především kvůli pružnosti dodávek a logistickým výhodám, přičemž nesmí být opomíjeny ani sesterské podniky pro které dodavatel Gross taktéž dodává v případě možnosti rozšíření dodávek i do těchto podniků. To klade další kriteria na výběr dodavatele, který musí mít zastoupení i v Německu pro možnost zajištění kompletního servisu i sesterským podnikům. Dle procedury pro výběr dodavatelů byl vybrán dodavatel Bossard s.r.o., který pro podnik dodává od započetí výroby v Čechách. Nevykazuje žádné problémy v řízení dodávek ani neshody v kvalitě. Je schopen zajistit servis v požadovaných zemích. Další výhodou, kterou nabízí je elektronické řízení zásob prostřednictvím systému SmartBin. Útvar nákupu se rozhodl tento systém využít pro implementování metody JIT. Představení systému SmartBin U systému SmartBin je cyklus objednávek plně automatizovaný, tím je riziko chyb minimální. SmartBin používá pro 1 pozici jen 1 box, proto je menší spotřeba prostoru pro skladování. Podnik může obhospodařovat celý sortiment vybraných skladových položek. Velké rozměry nebo velké spotřební dávky nepředstavují pro SmartBin překážku. Tento systém je využíván pro druhy zásob od 50g s přesností 2g až po 1 tunové paletové váhy.

51 Řízení zásob v prostředí nadnárodní společnosti 51 Jistota dodávek je díky online údajům u elektronického systému řízení zásob maximální. Dodavatel dodává přímo na dohodnuté lokace do regálového skladu ve výrobě. Na obrázku 14 je znázorněn systém SmartBinu. Obrázek č. 14 Systém elektronického řízení zásob Zdroj: prezentace dodavetele Bossard s.r.o. Čas a vzdálenost systém může být použit na více místech, ve více zemích. Informace probíhají společně online a prostřednictvím internetu jsou v kterémkoliv podniku k nahlédnutí. Systém SmartBin je předurčené řešení na zajištění pozic od více dodavatelů. Elektronický přenos dat a online kontrola je velmi jednoduchá pro případ potřeby kontaktování subdodavatelů. Transparentnost zajišťuje elektronické snímání dat dovoluje optimalizaci systému a přizpůsobí se okamžité reálné spotřebě. Monitoruje jaký je v daném okamžiku přesný stav skladu podniku. K dispozici jsou všechna data skladová data o zásobách, která se jednoduchým způsoben vyexportují ve formě excelové tabulky.