1. Teoretická část. 1.1 Vymezení pojmů organizace, organizační struktura

Transkript

1 Úvod Téma bakalářské práce Organizační struktury podniků v hotelnictví jsem si vybrala proto, ţe mě zajímá organizování v hotelích, a také, jakou náplň práce mají zaměstnanci jednotlivých oddělení. Cílem práce je analýza hotelu InterContinental, z hlediska organizace a poskytnutí návrhů pro efektivnější provoz jednotlivých oddělení. Práce je rozdělena na teoretickou, analytickou a návrhovou částí. Teoretická část se věnuje pojmům, souvisejícím s organizováním a organizačními strukturami. Tato část se také zabývá charakteristikou jednotlivých oddělení v hotelu a popsáním náplně práce zaměstnanců. Pro zpracování této části jsem pouţila převáţně kniţní publikace, nejvíce jsem čerpala z knih Kříţek, F. Moderní hotelový provoz a Synek, M. Podniková ekonomika, také jsem pouţila různé internetové publikace a znalosti, které jsem získala za dobu studia na vysoké škole hotelové. Pro analýzu hotelového provozu jsem si vybrala hotel InterContinental Prague. Jedná se o velmi známý luxusní řetězcový hotel, který se nachází v historickém centru města Praha. Důvodem, proč jsem si vybrala tento hotel, je, ţe je hotel jedním z nejlepších hotelů v Praze, poskytuje vysoce kvalitní sluţby a má bohatou historii. Na začátku analytické části jsem se soustředila na vznik hotelu a jeho historii, zanalyzovala jsem současný stav a popsala práci hlavních úseků a oddělení. Analytickou část jsem zpracovala na základě SWOT analýzy, interních a webových zdrojů a materiálů hotelu. Také pro zpracování této části jsem pouţila metodu popisu, komparace, zpracovala jsem grafy, které se týkaly počtu hotelů sítě IHG v Evropě a Americe a jejich formy vlastnictví. Návrhová část vyplývá z předcházející analytické kapitoly a obsahuje opatření ke zlepšení koordinace mezi jednotlivými úseky a odděleními. 1

2 1. Teoretická část 1.1 Vymezení pojmů organizace, organizační struktura Organizace je výsledkem organizování. Určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působností, pravomocí a odpovědností. Pojem organizace je vykládán nejrůznějšími způsoby a je velmi mnohotvárný. Je moţno na ni pohlíţet buď jako na komunikační prostředek, který řeší problémy, nebo jako na prostředek, který umoţňuje rozhodování. Na organizaci je také pohlíţeno jako na sociální systémy i jako na systémy, které z hlediska kybernetiky zahrnují skupiny vzájemně působících proměnlivých veličin. Organizace se skládá z lidí, kteří pouţívají ke své práci nejrůznějších technologií a mnoţství informací. Tyto základní organizační komponenty tak musíme propojit organizačním řádem, aby do sebe co nejlépe zapadaly a nevznikaly tak konflikty v organizacích. 1 Organizování je jednou ze základních manaţerských činností. Smyslem organizování je vytvořit v podniku prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnanců a uspořádat prvky a činnosti v podniku tak, aby přispěly co největší měrou k dosaţení stanovených cílů. Organizace je důleţitým předpokladem úspěšného fungování kaţdého provozu. Organizování zahrnuje především tyto praktické činnosti: Vytvoření organizačního schématu (to znamená grafické zobrazení celkového uspořádání organizace). Popis kompetencí a pravomocí. Popis samostatných pracovních funkcí, stanovení náplně práce, vyjádření nadřízenosti a podřízenosti. Zapojení pracovníků do funkcí na základě jejich schopností, zabezpečení vzájemné pracovní spolupráce a zastupování. Při tvorbě struktury je nutno určit tzv. Rozpětí řízení, kolik podřízených odpovídá jednomu nadřízenému. Obvykle na jednoho manaţera připadá od čtyř do sedmi podřízených. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí vedení nebo řízení. Při širokém rozpětí řízení vzniká široká organizační struktura, při zuţování rozpětí řízení se stává vysokou. 1 Dědina, J. Podnikové organizační struktury. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, str. ISBN

3 1.2 Vytvoření organizační struktury Organizační struktura je výsledkem organizování. Kaţdý podnik by měl vytvořit co nejjednodušší, přehlednou organizační strukturu, která by nejpřesněji a srozumitelně ukazovala dělbu práce, mechanismy koordinace, organizační hranice, rozdělení pravomocí a odpovědností, vztahy podřízeností a nadřízeností. Neexistuje ţádná standardní organizační struktura, kterou by bylo moţné pouţít v kaţdém podniku. Záleţí na velikosti podniku, oboru podnikání, sloţitosti a rozmanitosti úkolů, které má podnik plnit. Organizační struktura je naprosto individuální. Výběr vhodné organizační struktury posiluje efektivitu a výkonnost podniku. Úzce totiţ souvisí s podnikovou strategií vedoucí ke zvyšování hodnoty podniku. Kaţdý musí znát svou roli a roli své role při plnění strategie podniku. Úroveň komunikace významně podmiňuje organizační struktura. Prostřednictvím organizační struktury můţe být spolupráce uvnitř podniku snadná, nebo nesnadná. Organizační struktura je základní nosnou strukturou, neboť propojuje všechny ostatní. Kaţdá organizační struktura je tvořena organizačními jednotkami, které jsou vytvořeny určitým počtem pracovníků podřízených jednomu vedoucímu pracovníkovi, kteří se svěřenými výrobními prostředky zajišťují část nebo celý hlavní transformační proces. Nejmenší organizační jednotkou je tzv. jednotka organizace práce, která můţe mít jak stálý, tak i dočasný charakter. Jednotky organizace práce se dle principu hierarchie do sebe vloţených systémů různého řádu spojují v organizační jednotky větší, které za určitých podmínek představují organizační stupně. Za základní organizační stupně je moţno povaţovat podnik, závod a provoz Typy organizačních struktur Podle počtu řídicích stupňů organizační struktury lze rozlišovat na plochou a strmou organizační strukturu: a) Strmá organizační struktura zahrnuje větší počet organizačních úrovní a vyjadřuje delegování kompetencí na niţší (podřízené) prvky v organizační struktuře (tzv. strmá pyramida) Výhodami jsou těsné vedení a kontrola a rychlá komunikace mezi podřízenými a nadřízenými. Nevýhodami pak především velký počet organizačních úrovní, které vedou 2 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 str. Finanční řízení. ISBN

4 ke zvyšování nákladů, nebezpečí neefektivního řízení s moţností nedostatků v komunikaci a vysoké ekonomické náklady na pozicích. b) Plochá organizační struktura má větší počet podřízených pracovníků na jednoho nadřízeného. Tato struktura je povaţována za výhodnější. Výhody pak spojené s delegováním pravomoci, s pečlivým výběrem podřízených a se stanovením pevných pravidel. Nevýhodami je riziko, ţe vedoucí pracovník ztratí přehled a po přetíţení bude mít tendenci odkládat svá rozhodnutí. Tato struktura klade velké nároky na kvalitu řídicích pracovníků. Organizační struktura, oficiálně stanovená a určená, je označována jako formální. Při provádění činností v podniku vznikají také jiné osobní a sociální vztahy, které nejsou vytvářeny formální organizační strukturou, např. vytváření různých skupin za účelem dalšího vzdělávání, navázání bliţších kontaktů v důsledku společných zájmů (sport, kultura, cestování) apod., které přispívají k vytváření neformálních organizačních struktur. A často právě i tyto neformální struktury zlepšují výkonnost pracovníků, komunikaci mezi nimi a pozitivně přispívají k vytváření celkové atmosféry v podniku Formální a neformální struktura Z různých důvodů v podniku vznikají různé typy skupin. Bez ohledu na typ má kaţdá skupina svůj účel, strategii, systém a kulturu. Členové skupiny na sobě navzájem závisejí při snaze o dosaţení svých cílů. Organizační struktury lze členit do skupin: Formální a neformální: Formální skupiny vznikají v procesu tvorby formální struktury organizace. Mají specifické úkoly zacílené na dosaţení cílů organizace. Formální skupina můţe být pracovní nebo direktivní. Pracovní skupina iniciativně spolupracuje na řadě úkolů, direktivní funguje prostě z organizačních důvodů. Neformální skupina není součástí formální organizační struktury, nemá konkrétní cíl. Neformální skupinu tvoří převáţně společenství lidí, kteří mají společné zájmy. Neformální skupina také můţe vzniknout v krizových situacích proto, aby se řešily 3 ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food&Beverage Management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007, str. 35. ISBN

5 problémy. Účelem neformální skupiny má být uspokojení osobních, společenských a psychologických potřeb. V podniku můţe být zároveň formální a neformální skupina, přičemţ se můţe stát, ţe pro reálné fungování podniku neformální skupina bude důleţitější Organizační struktury dle dělby spolupráce Formy dané dělbou spolupráce (liniová, funkcionální, liniové - štábní, pruţné organizační struktury) Liniová organizační struktura. Liniová struktura je jedním z nejstarších, nejjednodušších typů formálních organizačních struktur, uplatňuje se spíše v menších podnicích. Základním principem této struktury je, ţe kaţdý pracovník zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti mají vertikální uspořádání. Výhodou liniové struktury je rychlá reakce na změny, jednoznačné vymezení pravomoci a odpovědnosti řídících pracovníků a nízké náklady organizování. Za nevýhody lze povaţovat zvýšení centralizace řízení a sníţení kvality rozhodování. Další nevýhodou můţe být i značné zatíţení liniových vedoucích. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 1) Funkcionální organizační struktura. Funkcionální organizační struktura se vztahuje k formálnímu typu organizační struktury a pomáhá zvýšit kvalifikovanost a odbornost řízení. Funkcionální organizační struktura potřebuje poměrně vysokou úroveň specializace a můţe se uplatnit spíše v menších podnicích. Základem této struktury je organizace, kdy má pracovník různé nadřízené pro různé druhy činností. Pro funkcionální organizační strukturu je charakteristickým to, ţe je zde uplatněna vysoká míra specializace, coţ můţe přinášet jak výhody, tak i nevýhody. Nevýhodou této struktury je práce lidí z různých útvarů na společných projektech, protoţe můţe docházet ke konfliktům z důvodu toho, ţe kaţdý útvar má tendenci prosazovat své zájmy a můţe být méně ochotný ke spolupráci. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 2) Liniově-štábní organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury, která vznikla kombinaci liniové a funkcionální struktury. Z liniové struktury převzala jasné vymezení kompetencí, princip jediného odpovědného vedoucího a přehlednost, z funkcionální pak specializaci funkčních manaţerů. 5

6 Štábní útvary se v této struktuře soustřeďují na odborné činnosti, jsou podřízené liniovému manaţerovi a připravují podklady pro jeho rozhodování. V případě sloţitější organizační úrovně řídí vyšší štábní útvar štáby niţší. Výhodou liniově - štábní struktury je zvýšení kvality řízení a ulehčení práce liniovým vedoucím. Nevýhodou můţe být neochota spolupráce mezi štábem a linií, kdyţ štáb zastupuje pravomoci liniových vedoucích. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 3) Pružné organizační struktury obvykle vznikají jako doplňkové ke stabilním organizačním strukturám a slouţí k řešení důleţitých nebo významných projektů, aby výsledek těchto projektů byl dostatečně efektivní. Přitom pro výkon těchto projektů jsou vybíráni zaměstnanci stabilní organizační struktury. Po skončení práce na projektu se pracovník vrací do své předchozí stabilní činnosti. Pruţné organizační struktury se zpravidla pouţívají jen při řešení závaţných úkolů, protoţe uplatnění těchto struktur vyţaduje vysokou míru osobního nasazení, vyšší náklady a dočasné rozšíření pravomocí exponovaných pracovníků. Nejčastěji se pouţívá dvou základních typů pruţných organizačních struktur maticová a projektová. Cílem maticové organizační struktury je splnit určitý projekt, to znamená zapojení odborníků různých specializací do jednoho pracovního týmu. Členové maticové struktury podléhají vedení příslušného projektového manaţera, který je odpovědný za chod a splnění práce na konkrétním projektu a zároveň vedoucímu příslušného úseku. Výhodou této struktury je schopnost rychle reagovat na změny a velký počet specialistů na projekt, coţ přináší vyšší kvalitu práce při niţších nákladech. Nevýhodou je sloţitá realizace, sloţitost koordinace s ostatními útvary podniku, problémy při vytváření projektových skupin. Maticová organizační struktura je vhodná převáţně pro firmy s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu.(viz Příloha č. 1, Obr. č. 4) Projektová koordinace Organizace vyuţívá projektovou koordinaci, pokud je potřeba řešit jednoduché projekty či pokud existuje potřeba centralizovaného plánování. Projektová koordinace vzniká přidáním pozice koordinátora do organizační struktury s pruţnými prvky na dobu trvání projektu. Koordinátor plní převáţně plánovací a informační roli. Výhodou pouţívání projektové koordinace je koordinace projektu a princip jednoho přímého nadřízeného. Nevýhodou je dost dlouhý proces rozhodování. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 5) 6

7 1.3.3 Organizační struktury dle činnosti Formy zdůrazňující činnosti nebo výsledky těchto činností (funkční, divizní, hybridní, procesní, výrobková, zákaznická, regionální organizační struktury) Výrobková organizační struktura Základem výrobkové organizační struktury je výrobková specializace. Jednotlivé úseky této organizační struktury se věnují určitému výrobku z produktové řady. Kaţdý úsek má všechny potřebné činnosti pro zabezpečení výroby sortimentu své specializace. Tato organizační struktura je typická pro výrobní podniky ale také ji lze vyuţít i v obchodě. Výhody výrobkové organizační struktury je schopnost rychle reagovat na změny prodeje či poţadavků zákazníků, přiblíţení podnikatelské strategie k místu realizace své výroby a také zajištění řízení procesů předvýrobních, výrobních a povýrobních etap. Nevýhody výrobkové organizační struktury jsou nekoordinovaná prodejní politika, tendence k odklonům od celkové strategie společnosti a špatná spolupráce napříč podnikem. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 6) Zákaznická struktura Zákaznická struktura vychází z potřeb jednotlivých zákazníků. Tato struktura je vyuţitá tehdy, kdyţ se zákazníci rozdělují do různých segmentů s odlišnými potřebami, které vyţadují různé obchodní praktiky. Divizionální struktura S růstem podniku nevýhody funkcionální organizační struktury začínají převládat nad jejími výhodami, v důsledku čehoţ se hledá odpovídající organizační struktura a nový systém řízení. Charakteristické pro divizionální strukturu je sloučení všech aktivit potřebných pro výrobu určitého výrobku nebo poskytnutí nějaké sluţby do jedné divize. Divize je relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka. Lze rozlišit tři divizní útvary: Divizní produktová kdy divize je odpovědná za výrobu a prodej určitého produktu. Divizní zákaznická kdy divize je odpovědná za výrobu a prodej určitým zákazníkům. Divizní geografická kdy divize je odpovědná za prodej a výrobu na určitém území. Hlavním cílem tohoto uspořádání je decentralizovat rozhodování, aby se sníţila zátěţ nejvyššího vedení společnosti. 7

8 Hybridní organizační struktura Hybridní organizační struktura představuje kombinace funkční a divizionální struktury a pomáhá rychleji a kvalitněji se přizpůsobit novým podmínkám. Za výhody lze povaţovat lepší koordinaci mezi a uvnitř divizí, soulad mezi cílem organizace a divizí, efektivnější fungování organizace Organizační struktury dle míry delegace Organizační struktura dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti. Z tohoto hlediska rozlišujeme: Struktury centralizované Pod pojmem centralizace rozumíme soustředění kompetencí na menší počet míst a jejich posun na vyšší organizační úroveň. Výhodou této struktury je jednotnost řízení, která pomáhá docházet k prosazování podnikových cílů. Centralizace zlepšuje koordinaci pracovních činnosti a také je nutná pro efektivní vyuţívání informačních toků. Struktury decentralizované Decentralizací rozumíme rozdělení kompetencí na více míst a jejich přenesení na niţší organizační úrovně. Zvyšuje se zapojení vedoucích pracovníků do řízení a jejich motivace. 1.4 Faktory ovlivňující organizační struktury Špatně zvolený typ organizační struktury můţe vést k mnoha nedostatkům, jako například k nejasnému vymezení pravomocí a zodpovědnosti, nepruţným komunikačním cestám, k velkému mnoţství řídících pracovníků, pomalé reakci na přicházející problémy. Ale i na vhodně zvolenou strukturu mohou působit různé faktory, které přinášejí bud pozitivní nebo negativní výsledek. Při výběru vhodné organizační struktury se musí vzít do úvahy faktory, které ovlivňují organizování. Základními faktory jsou velikost a strategie organizace, její pouţívání technologie a místo působení. Za další činitele se povaţují globální konkurence, právní forma organizace, kvalifikace manaţerů, informační systém či organizační kultura. Faktory lze rozdělit na vnitřní a vnější: Mezi vnitřní faktory se zahrnují teritoriální umístění výrobních a obsluţných jednotek, kvalifikační profil pracovníka a rozvojová etapa firmy. Také vnitřní faktory zahrnují výrobně technickou základnu a moţnost vyuţití prostředků moderní techniky a technologie zpracování informací. 8

9 Za vnější faktory se povaţuje rozsah a kvalitní úroveň spolupráce s partnery, vliv vědeckotechnického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny. 1.5 Způsob řízení Autokratický (byrokratický) styl řízení Autokratický styl řízení je maximálně centralizovaný. Veškerá rozhodnutí ve firmě se uskutečňují z místa vedoucího, a to ve formě rozkazů a příkazů, které vedoucí deleguje na své podřízené. Pracovníci, kteří pracují ve firmě řízené autokratickým stylem, nemají svobodu, aby mohli vyjadřovat své názory a návrhy, které by třeba mohly pomoct zvýšit efektivitu práce a výroby. V podstatě to vyvolává u pracovníků nesamostatnost a pasivitu. V důsledku takového řízení pracovníci mají vysokou produktivitu plněných úkolů ale jejich nízkou kvalitu. Tento styl se uplatňuje ve firmách, kde pracovníci nemají zájem o práci, a kde není čas radit se s kolektivem, ale je potřeba rychle reagovat. V současné době se pouţívá převáţně demokratický a liberální styl řízení. Důsledky autokratického stylu se projevují nespokojenosti pracovníků, jejich nesamostatnost, strachem z vedoucího a sníţením motivace. Demokratický styl Demokratický systém řízení dává právo podřízeným říct své názory při řešení problémů a vedoucí při svém rozhodování můţe brát tyto poznámky na zřetel. Díky tomu vedoucí má více informaci, aby při svém rozhodování přijal správné řešení. Tento styl se uplatňuje ve firmách, kde podřízení mají zájem o svou práci a chtějí ji zlepšit. V kolektivech řízených manaţerem demokratem bývá tvůrčí pohoda, vysoká výkonnost, interpersonální vztahy jsou na úrovni vzájemného respektu a uznání významu kaţdého člena kolektivu. Podřízení oceňují především moţnost osobního růstu a spolu tvorbu výsledku střediska nebo úseku. 4 Liberální styl Liberální styl řízení někdy se označuje jako demokratický styl. Zaměstnanci mohou řídit sebe sami a dělat rozhodnutí, ale nesou odpovědnost za své rozhodnutí. Manaţer, který pouţívá liberální styl řízení, snaţí se vytvořit partnerství a spolupráce s podřízenými. Typickým je komunikace zdola nahoru, coţ dává moţnost podřízeným prosazovat svoje návrhy a názory. 4 KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 32 str. ISBN

10 Tento volný styl řízení můţe vést k byrokracii a celkovému sníţení efektivity práce. 1.6 Organizační struktura v hotelu Organizační struktura vychází z objemu a náplně hotelového provozu. Bude proto jednoduchá u malých hotelů a sloţitější u hotelů velkých. Pojmům jednoduchá a sloţitá je třeba rozumět tak, ţe u malých hotelů dochází k větší kumulaci funkcí, takţe organizační struktura odráţí poměrně malý počet útvarů a jednoduché závislosti mezi nimi, kdeţto u velkých hotelů sloţitost vzniká velkým počtem útvarů s mnohočetnými propojeními mezi nimi. 5 V organizační struktuře moderních hotelů existují dva základní úseky: ubytovací úsek a stravovací úsek. To je hlavně kvůli tomu, ţe hotely poskytují svým hostům dvě hlavní sluţby bezpečné a pohodlné ubytování a chutné jídlo. Další úseky mají podporovat základní činnost hotelu. Pro dosaţení stanovených cílů a úkolů v hotelnictví musí být rozpracovaná organizační struktura a práce by měla být rozdělená mezi všechny zaměstnance. Kaţdý zaměstnanec musí být seznámen s popisem své pracovní činnosti jiţ při nástupu do práce. Náplň práce by měla být součásti pracovní smlouvy. Vhodnou strukturou pro menší hotely je funkcionální organizační uspořádání a pro větší hotely a hotelové řetězce se pouţívá divizní organizační struktura. Organizační struktura hotelu se dělí na: Top management Provozní management Zásobování management Pomocné provozy 1.7 Top management Je nejvyšším vedením hotelu. Zahrnuje pracovní pozice: generální ředitel, asistent ředitele, sekretariát ředitele, právník, ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, personální ředitel, finanční ředitel, manaţer jakosti. 5 JAROMÍR BERÁNEK, Pavel Kotek a Josef NEUFUS. Řízení hotelového provozu. 4., přeprac. vyd., Mag Consulting 2. Praha: MAG Consulting, 2007, 73 str. ISBN

11 Mezi povinnosti vedoucích pracovníků patři řízení a kontrola vykonávání práce zaměstnanců a také zabezpečení ochrany zdraví a odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů. Náplň práce pracovníků top managementu: Ředitel řídí činnosti hotelu v souladu se závaznými předpisy, zabezpečuje a odpovídá za splnění úkolů organům společnosti. Asistent ředitele Je odpovědný za celkový chod sekretariátu, sjednává pracovní schůzky a porady ředitele. Připravuje písemné materiály, provádí překlady cizojazyčné korespondence. Sekretářka je odpovědná za včasné vyřizovaní administrativní agendy ředitele hotelu a má na starosti vedení evidence došlé pošty. Právník je odpovědný zejména za vedení majetkoprávní agendy hotelu, jednání v právních záleţitostech před soudy, zpracování organizační normy hotelu a vyřízení veškerých právních záleţitostech. Ekonomický ředitel Vykonává funkci statutárního zástupce ředitele. Je odpovědný převáţně za zvyšování efektivnosti hospodářské činnosti hotelu, mzdovou politiku, přípravu statistických výkazů měsíčních, čtvrtletních, ročních. Má na starosti cenovou tvorbu a cenovou politiku, aby byly dosaţeny stanovené ekonomické parametry hotelu. Obchodní ředitel odpovědný zejména za organizaci a řízení obchodního úseku, rozvoj obchodní sítě a sluţeb hotelu, řešení stíţností zákazníků, kontrolu poctivosti prodeje. Odpovídá také za stanovení koncepce ve výrobě pokrmů. Prodejní a marketingový ředitel Ředitel obchodního oddělení má za cíl získat nové zákazníky a dosáhnout stanovených obchodních cílů. Ředitel marketingového úseku má na starosti vytváření marketingové strategie, zajišťuje reklamu, propagaci a public relation. Personální ředitel je zodpovědný za nábor a výběr nových zaměstnanců, zvyšování kvalifikace pracovníků, realizaci mzdové politiky v rámci hotelu, a také je odpovědný za dodrţování a správné vedení personální evidence hotelu. 11

12 Provozní management Úkolem provozního managementu je zajištění kaţdodenního plynulého chodu hotelu. Provozní management zahrnuje tři základní útvary: ubytovací, stravovací a technický. 1.8 Provozní management (Ubytovací úsek) Ubytovací sluţby můţeme definovat jako krátkodobý pronájem pokoje za účelem uspokojení základní potřeby člověka. 6 Ubytovací úsek se skládá z části příjmu (recepce, front office) a části lůţkové (housekeeping). Oddělení a pracovníky ubytovacího úseku zajišťují ubytovací sluţby hostům hotelu na dobu jejich ubytování. Ubytovací úsek, tvoří část nazývanou Front office a část s názvem Housekeeping. Front office zahrnuje recepce a hotelové sluţby. Housekeeping zajišťuje úklid všech prostorů hotelu Front Office Mezi základní úkoly Front Office a zrovna i recepce, patří prodávání hotelových pokojů hostům, provádění jejich registrací (tzv. Check in) a odhlašování při odjezdu (tzv. check-out), poskytování informací hostům o hotelu, o městě, ve kterém se hotel nachází. Také se stará o účty hotelových hostů během pobytu a zajišťuje kompletně vyrovnání s hosty. Mezi základní funkce Front Office patří rezervace, registrace, přidělení druhu a čísla pokojů, kontrola ceny, poskytování informací a sluţeb hostům, evidence a vyřizování účtů hostů, vytváření databáze historie hostů. V malém hotelu má jedna osoba na starosti více úkolů, neţ ve velkém hotelu, kde jsou tyto činnosti zajišťovány větším počtem pracovníků s individuální specializací. 7 Recepce Hlavním a odpovědným organizátorem za veškeré ubytovací procesy a recepční sluţby je hotelová recepce. Ve většině případů je provoz recepce nepřetrţitě 24 hodin denně. Recepce je první středisko, se kterým host hotelu poprvé setkává. Hlavní úlohou recepčního je vytvářet první a závěrečný dojem hosta o hotelu, který je velmi důleţitý. 6 KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Op. cit., str KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 str. ISBN

13 Během celého pobytu hosta, recepční a všichni frontoví pracovníci musí zvládnout celou řadu různých pracovních úkolů a funkcí, aby host odjel z hotelu s nejlepším pocitem, coţ přispívá k opakované návštěvě. Pozice recepčního by měl zastávat člověk s minimálně středoškolským vzděláním, se schopností komunikace alespoň v jednom světovém jazyce, s uměním samostatně se rozhodovat, koordinovat, kromě toho musí ovládat počítačové základy. Kaţdý nový zaměstnanec recepce musí podrobně znát náplň své práce, funkce všech středisek a sluţeb hotelu, stejně jako produkt, který prodává. Znát vybavení všech pokojů, jejich umístění a čím se liší. Recepční musí umět nabídnout a prodat hostovi všechny doplňkové sluţby hotelu, proto perfektní znalost sluţeb, například restaurace, sportovních center, je nezbytná. Je důleţité, aby byl odolný proti stresu, byl přípraven a schopen efektivně rozhodovat v kaţdé krizové situaci. Upravenost pracovníka je také důleţitá při tvoření prvního dojmu hosta. Pracovníci recepce jsou povinni nosit firemní uniformu, která má být vţdy čistá, vyţehlená a nemusí být ozdobená. Nezbytným je mít jmenovku, která by měla být viditelná a nošená u všech pracovníků stejným způsobem. Zaměstnanci musí vţdy dodrţovat obecně společenská pravidla. Muţi a ţeny by měli vţdy mít upravené čisté ruce a upravené vlasy. Muţi mají mít krátce ostříhané vlasy, být vţdy oholeni nebo mít upravené a zastřiţené vousy. Dalším úkolem pracovníků recepce a pracovníků halových sluţeb je kontrola veřejné části hotelové haly, která musí vţdy být čistá, mít uspořádaný nábytek a vysypané koše. 8 Hotelová hala Hotelová hala je místem konání většiny recepčních sluţeb a její velikost vychází z rozsahu hotelu a segmentu trhu, na který hotel je zaměřený (individuální, skupinový). Dispozice a design hotelové haly mají velký význam při utváření hostova prvního dojmu. Tato místnost je obvykle rozdělená na dvě části a to provozní část a společenskou. V provozní části se nachází recepční pult, kde probíhá zapsání hosta v hotelu (check-in) a jeho odhlášení (check-out) a také poskytování informací o hotelu a sluţbách. Součástí hotelové haly jsou také šatny, výtahy a úschovny zavazadel. V hotelové hale můţe být umístěný lobby bar, kde hoteloví hosté mohou trávit svůj volný čas nebo přijímat své hosty. V lobby baru většinou převaţují pokrmy studené kuchyně, uţší počet teplých výrobků, zákusky, dorty, ovoce, teplé a studené nápoje. V létě se provoz můţe rozšířit 8 KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Op. cit., str

14 o zahrádku nebo terasu. Obsluhu zde zajišťují vrchní číšník, číšník nápojář, číšník bufetář. Počet obsluhy lobby baru záleţí na počtu stolků a velkosti místnosti. Zařízením hotelové haly jsou obvykle nízké stolky, křesla, klubovky, barový pult a stojany s novinami a propagačním materiálem. 9 Front office zahrnuje pozice: Vedoucí ubytovacího střediska Asistent vedoucího ubytovacího střediska Recepční Hotelový vrátný Pokladník směnárník Pracovník rezervačního oddělení Bagáţista Dveřník Telefonistka Pracovník sekretářské sluţby Naplň práce jednotlivých pracovníků Front Office: Vedoucí ubytovacího úseku Úkolem vedoucího ubytovacího úseku je zajistit spokojenost hostů a dosáhnout nejlepších výnosů poskytnutím sluţeb co nejvyšší úrovně. Takţe spolupracuje s obchodními partnery, vyřizuje stíţnosti a reklamace hostů, řídí rezervační činnost a stará se o hosta v případě over-bookingu. Odpovídá za to, aby všichni zaměstnanci recepce vţdy měli pohostinné chování. Asistent vedoucího ubytovacího úseku V době nepřítomnosti vedoucího ubytovacího střediska ho asistent zastupuje ve všech jeho právech a povinnostech. Je odpovědný za řízení a organizaci všech oddělení ubytovacího úseku, zejména recepce, halové sluţby, telefonní ústředny, hotelové vrátnice a hotelové pokladny. Recepční Odpovídá za rezervace a registrace hostů, maximálně efektivní vyuţití lůţkové kapacity, evidenci trţeb za poskytnuté sluţby a vykonávání směnárenské činnosti. Takţe 9 DJOKIČ, A. Hotelové služby- Ubytovací úsek.všh.přednaška

15 plní různé další komunikační funkce, jako například poskytnutí informaci o hotelu a ubytování, zajišťuje příjem objednávek na doplňkové sluţby. Hotelový vrátný Hotelový vrátný je odpovědný za vydávání a sběr hotelových klíčů, třídění pošty hostům do přihrádek, péče o spokojenost hostů, sestavování seznamů bydlících hostů, řízení dveřníků, bagáţistů a buzení hostů. Pokladník- směnárník Má na starosti zabezpečení provozní činnosti pokladny směnárny. Odpovědný za dodrţování předpisů, týkajících se správného zúčtování s hostem. Pracovník rezervačního oddělení Má zabezpečovat a plánovat rezervace ubytovací kapacity hotelu, řídit evidenci objednávek a rezervaci. Spolupracuje s ostatními úseky hotelu při stanovení cen na volné pokoje a prodej balíčků sluţeb. Má zajistit prodej za co nejvyšší cenu většímu mnoţství zákazníků. Bagážista V případě provozní potřeby zastupuje hotelového vrátného. Zodpovídá za evidenci a pohyb zavazadel při úschově, příjezdu a odjezdu hostů, parkování auta do garáţe a bezpečnost veřejných prostor. Stará se o doručování balíčků pošty, dárků a novin na pokoje. Ukazuje hostům, co a jak je k dispozici v pokoji. Dveřník Je prvním člověkem v hotelu, kterého vidí host, proto se musí vţdy usmívat a mít uniformu. Zabezpečuje volný příjezd hostů ke vchodu do hotelu, pomáhá vystupovat z vozu a otevírá dveře hotelu. Telefonistka Odpovědná za správné zúčtování s hostem a náleţitý chod telefonní ústředny a také za informační uzel hotelu, zejména tisk novinek, skenování a kopírování pro hosty. Pracovník sekretářské služby 15

16 Poskytuje faxové a kopírovací sluţby, rezervuje letenky a různé vstupenky na kulturní akce pro hosty hotelu Housekeeping Housekeeping je velmi důleţitou součásti hotelového provozu. Ubytování hotelových hostů a čistota celého hotelu záleţí na úrovni sluţeb housekeepingu. Úsek housekeeping zajišťuje kompletní péči v přípravě pokoje k ubytování, předání pokoje hostům, zajišťuje úklid ubytovacích a veřejných prostor hotelu. Provádí kontrolu evidence hotelového prádla, čisticích prostředků a materiálu. Takţe do základních činnosti housekeepingu patří generální úklid pokojů chodeb, přilehlých prostor, dezinfekce a dezinsekce. Pracovníci housekeepingu provádí tyto činnosti dle časového plánu, podle vypracovaných standardů a v souladu se sanitačními normami. Do dalších sluţeb housekeepingu také patří praní a ţehlení osobního prádla hostů, doručení tiskovin, údrţba minibaru a čištění obuvi. Mezi pracovníky housekeepingu patří housekeeper, hotelová hospodyně, pokojské a uklízečky. Mnoţství pracovníků záleţí na velikosti hotelu. Naplň práce jednotlivých pracovníků na úseku housekeeping Vedoucí housekeepingu (housekeeper) Je zodpovědný za dodrţování hygieny a čistoty v souladu s předepsanými standardy hotelu, kontroluje a řídí ubytovací části hotelu. Také je zodpovědný za dodrţování kvality sluţeb a udrţování vybavenosti pokojů. Hotelová hospodyně (direktrice) Provádí úklidové sluţby, řídi a kontroluje práce pokojských a svých podřízených. Kaţdý rok má sestavovat plán úklidových prácí, aby byla stále udrţována pravidla hygieny. Hotelová hospodyně spolupracuje s vedoucím recepce, s kuchyní a také s obsluhou hotelu. Její spolupráce s vedoucím recepce přímo působí na kvalitu sluţeb na úseku ubytování. Kaţdý den před nástupem do práce hotelová hospodyně dostává od recepce přehled obsazenosti pokojů, přehled o VIP hostech a nějaké zvláštní přání hostů. Tento přehled pomáhá hotelové hospodyni rozdělit pokoje k úklidu pokojským. 10 BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN X. Hotelový provoz: Studijní materiály pro naše žáky [online]. [cit ]. Dostupné z: 16

17 V důsledku spolupráce s kuchyní hotelová hospodyně můţe rychle nějakým zvláštním způsobem pozdravit VIP hosta na pokoji, například doručit mísu ovoce, kterou připraví pracovníci výrobního střediska. Rozsah úseku, který patří hotelové hospodyni a jí podřízeným pracovníkům, zahrnuje následující prostory: Hotelové pokoje, veřejné prostory vně hotelu (parkoviště, garáţe, vstupní prostory, zelené plochy), restaurační prostory (restaurace, bar, banketní salónky, kavárna, konferenční sál), veřejné prostory uvnitř hotelu (hotelová hala, hotelový vchod, chodby, schodiště, foyer), prostor bazénu (bazén, solárium, toalety, prostor pro masáţe, sprchy), prostory pro administrativu (ředitelna a kanceláře vedení hotelu), personální oblast (šatny, sprchy, toalety, jídelna zaměstnanců, denní místnost zaměstnanců), sanitární prostor (toalety, dětský koutek), prostor prádelny (vlastní prádelna, sklad prádla). 11 Pokojská Vykonává vlastní úklid pokojů. Kaţdá pokojská musí nosit oblečení s firemním logem, být vţdy upravená, čistá a mile působit ve styku s hosty. Při nástupu do práce kaţdá pokojská dostává přehled pokojů, které musí uklidit a kartu-klíč, který dává moţnost ke vstupu do hotelových pokojů. Kromě úklidu pokojů také zajišťuje sluţby poskytované na úseku pokojů včetně vyúčtování (za praní a ţehlení). V hotelích vyšší třídy pokojská pomáhá hostům s vybalováním zavazadel, na přání hosta můţe připravit koupel a lůţko na spaní. Couverture (odpolední nebo večerní pokojská) Tato pozice je uplatňována v hotelích vyšší třídy. Stará se o čistotu na pokojích ve večerních hodinách, rozestýlá postel před spaním, zatahuje záclony, nechává čokoládu a vizitku hotelu s přáním dobré noci na polštáři. 11 Hotelový provoz: Studijní materiály pro naše žáky. [online]. [cit ]. Dostupné z: 17

18 Uklizečka Vykonává nařízení hotelové hospodyně, uklízí veřejné prostory hotelu. Úklid společenských hotelových prostorů a hotelových pokojů také můţe zajistit externí firma v rámci outsourcingu. Outsourcing Outsourcing je metoda zajištění sluţeb externí dodavatelskou společností. V případě Housekeepingu to znamená, ţe úklidové činnosti budou vykonávat pracovníci externí společnosti. Formou outsourcingu je často zajištěn technický provoz hotelu. Je moţné, ţe v hotelu působí jen vedoucí technického úseku a několik asistentů a celý výkon činnosti technického úseku zajišťuje dodavatelský subjekt Stravovací úsek Stravovací úsek je další klíčové středisko mezi provozními úseky hotelu. Tento úsek vyţaduje vysokou míru odbornosti manaţera a dovednosti nejen z oblasti gastronomie a hotelnictví, ale i řízení lidí, účetnictví a finanční řízení. Hlavním úkolem stravovacího úseku je zajišťovat stravovací sluţby především ubytovaným hostům. Druh stravovacích sluţeb přímo záleţí od třídy hotelu. Do stravovacích sluţeb patři: Snídaně od časných ranních hodin Celodenní stravovaní (mimo hotel garni) Catering Podávání pokrmů a nápojů do hotelových pokojů etáţová sluţba (Room service) Rychlé občerstvení Vyhrazené stravování pro skupiny hostů (na objednávku) Bankety, rauty, recepce, kongresy a konference V čele stravovacího úseku stojí vedoucí Food &Beverage manager. Náplň práce vedoucího stravovacího úseku (Food & Beverage manager): Je odpovědný za gastronomii, tedy za organizaci činnosti všech odbytových a stravovacích středisek v hotelu. Zabezpečuje nákup surovin a zboţí. Vypracovává rozpočet trţeb a kontroluje náklady za stravovací úsek. Spolupracuje s šéfkuchařem při 18

19 sestavování jídelního lístku a menu. Kontroluje dodrţení hygienických a technických pravidel provozu a dodrţování standardů kvality. Vedoucí stravovacího úseku je přímo podřízen generálnímu řediteli. Pozice Food & Beverage managera by měl zastávat člověk se vzděláním hotelové vysoké školy s výbornou znalostí několika světových jazyků. Nezbytnou je praxe v oboru hotelnictví, například na banketním oddělení nebo na oddělení stevarda. F&B manager je nadřízeným šéfkuchaře, vedoucího restaurace, vedoucího baru, vedoucího banketního oddělení, vedoucího etáţových sluţeb a oddělení stevarda. Náplň práce asistenta vedoucího stravovacího úseku (Asistent Food & Beverage Managera) Asistent je podřízen Food & Beverage manageroví a pracuje podle jeho příkazů. Zodpovídá za kaţdodenní chod stravovacího úseku, kontroluje dodrţování technologických pravidel a kvality při připravení jídel a nápojů. Stravovací úsek má tři základní části: Část výrobní, která zahrnuje teplou a studenou kuchyni, kávovou kuchyni, cukrárnu, pekárnu a řezníka. Část odbytová, která zahrnuje restaurace, vinárny, bary, cateringovou činnost, banketní středisko. Skladovací část, která zahrnuje chladné, suché, mrazící a chlazené sklady, sklady inventáře a čisticích prostředků. Výroba Výrobní část stravovacího úseku se zabývá výrobou různého sortimentů pokrmů a nápojů. V případě veřejného stravování je výroba spojená s odbytem, tzn. s prodejem a spotřebou pokrmů a nápojů. Mnoţství výroby přímo závisí na poptávce. Pro zajištění rentability gastronomického provozu v současné době se vyuţívá nová moderní výpočetní technika. Důleţité je vytvořit takovou nabídku, která dokáţe uspokojit poptávku. Výrobní část můţeme rozdělit na několik různých úseků podle výrobních fází. Obvykle se výrobní středisko člení na přípravný úsek, hlavní kuchyni, kávovou kuchyni, studenou kuchyně, cukrárnu, příruční sklad, umývárnu, chlazený a nechlazený sklad. Ve výrobní části na úseku stravování se jedná o následující pracovníky: Šéfkuchař 19

20 Kuchař, cukrář Kalkulantka Kuchyňská hospodyně Náplň práce jednotlivých pracovníků výrobní části stravovacího úseku 12 : Šéfkuchař Bývá zástupcem F&B managera v době jeho nepřítomnosti. Řídí proces výroby a proces zásobování zboţím. Zajišťuje plynulý chod výrobního střediska. Vţdy je odpovědný za kvalitu pokrmů a dodrţování pracovních, bezpečnostních, hygienických předpisů a poţární ochranu. Šéfkuchař je přímým nadřízeným asistenta šéfkuchaře, kalkulanta a kuchyňské hospodyně. Kuchař, cukrář zajišťuje přípravu základních surovin určených k výrobě jídel a cukrářských výrobků. Uskutečňuje výrobu jídel s dodrţováním receptur a hygienických předpisů. Kalkulantka Zodpovědná za provádění výpočtu cen a zpracování podkladu pro tvorbu menu a jídelních lístků. Provádí kalkulaci pokrmů, to znamená stanovení ceny, která dokáţe pokrýt náklady vynaloţené na prodávanou produkci. Kuchyňská hospodyně Řídí a organizuje práce pomocných pracovníků, provádí jejich rozdělení do směn. Je zodpovědná za ochranu majetku, dodrţování hygienických a bezpečnostních předpisů. 13 Odbyt Odbyt je jednou z nejdůleţitějších činností stravovacího úseku, protoţe prodej přináší zisk. Odbytové středisko hotelu zabezpečuje nejenom stravovací činnost, ale také zábavní a společenskou. Odbytové středisko zahrnuje následující pozice: Vedoucí odbytového střediska manager (Restaurant manager, Banqueting Manager) Je přímo podřízen F&B managerovi. Odpovídá za řízení a organizaci provozu. 12 MIČKALOVÁ, Dáša. Řízení a organizace hotelového provozu [online]. [cit ]. Projekt. Střední škola hotelnictví a gastronomie. 13 BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN X. 20

21 Má na starosti dodrţovat kvalitu práce podřízených pracovníků a dodrţování kvality servisu a obsluhy. Vedoucí směny Supervizor (Rastaurant, Banqueting Supervisor) Řídi a kontroluje práci číšníků. Pečuje o hosty, vítá je a usazuje. Musí dbát na servis jídel a nápojů, má sledovat dodrţování standardů kvality. Číšník, servírka Jejich hlavní činností je servírování a podávání jídel a nápojů. Do toho také patří kompletní obsluha hostů, uvítání, pomoc pří výběru jídla a nápojů. Odpovídá za vedení pokladny. Sommeliér Sommeliér je odborníkem vína a specialistou na kombinaci nápojů a delikates. Odpovědný za provádění nákupu a prodeje vína. Pečuje o hosty, provádí servis. Barman Hlavní úlohou barmana/barmanky je příprava a servis míchaných nápojů, alkoholických nebo nealkoholických, vedení pokladny. Obsluhuje hosty. Objednává potřebný inventář a suroviny potřebné na přípravu nápojů, spolupracuje při sestavení nápojového lístku Zásobování a skladování Sklad Sklady jsou nezbytnou součástí stravovacího úseku a pouţívají se pro uloţení surovin a různých materiálů do doby jejich spotřeby. Kaţdý velký hotel se neobejde bez skladového zázemí. Zásobování je zajišťováno na základě smluv s dodavateli podle různých časových intervalů. Dodávky mohou být denní, týdenní, měsíční. Sklad má být vybaven potřebným technickým zařízením a musí odpovídat předepsaným technickým a sanitárním normám, aby nedocházelo ke sniţování biologické hodnoty zboţí a jeho kaţení. Kaţdé zboţí potřebuje jiné podmínky skladování, proto je nutné sklady rozlišovat. Obvykle jsou rozděleny na suché, chladné, chlazené, mrazicí sklady, sklad obalů, sklad inventáře. 21

22 Pracovníci skladu: Vedoucí skladu Je zodpovědný za stav skladu a ochranu surovin, řídí podřízené pracovníky a kontroluje zásobování středisek hotelu zboţím. Skladník Je zodpovědný za kaţdodenní stav a provoz ve skladu a vydej zboţí ostatním střediskům. 1.9 Technický úsek Technický úsek je velmi důleţitou součásti celého hotelového provozu. Bez dokonalého fungování technického zázemí provoz hotelu je naprosto nemoţný. Technický úsek v hotelu zahrnuje: kotelnu, strojovnu, klimatizační zařízení, parkoviště, prádelnu, garáţ a také údrţbářské dílny. Hlavními činnostmi technického úseku jsou zabezpečení a údrţba technického zázemí budovy, zákonné certifikace, rekonstrukce a odpadové hospodářství. O zabezpečení všech činností technického úseku pečuje vedoucí technického úseku (Chief Engineer), vedoucí údrţby, technický pracovník. Náplň práce jednotlivých pracovníků technického úseku: Vedoucí technického úseku: Je odpovědný řediteli hotelu za zabezpečení a kontrolu technického zařízení, provozních prostředků a budov. Řídí činnosti v oblasti energetiky a vede statistické údaje z oblasti své působnosti. Také má na starosti zaškolení pracovníků za účelem správného pouţívání a udrţování technického zařízení. Tato pozice je obvykle obsazována odborníkem se znalostí alespoň jednoho světového jazyka a s dobrými organizačními a manaţerskými schopnostmi. Vedoucí údržby: Řídí činnost pracovníků údrţby a provádí veškeré údrţbářské práce v hotelu. Zabezpečuje práce spojené s odpadovým hospodářstvím a úpravou venkovních zahradních ploch. Technický pracovník: Plní různé úkoly dle pokynů vedoucího střediska. Je odpovědný za zabezpečení a ocenění nepotřebných a poškozených hospodářských prostředků. Preventivně prováděná údrţba je nejefektivnější z pohledu nákladů, tj. podle periodického plánu oprav a údrţby. Taková údrţba je lepší nejen, ţe přispívá ke spokojenosti hostů tím, 22

23 ţe zabraňuje nečekané havarijní situaci ale i prodluţuje ţivotnost hotelu a také vede ke sniţování provozních nákladů Pomocné provozy hotelu Hotelová prádelna Efektivně provozovat prádelenský provoz je velmi sloţité a nákladné, zejména u malých hotelů. Prádelny v menších hotelích často mají problém se zajištěním potřebného zařízení, proto se často stává, ţe výhodnější tuto činnost svěřit profesionálům. Většina velkých hotelů má svou prádelnu ale některé vyuţívají této sluţby od externích dodavatelů. Hotelová prádelna pere loţní prádlo, restaurační prádlo a také pečuje o pracovní oblečení zaměstnanců a ubytovaných hostů. Vedoucí prádelny je odpovědný za organizaci provozu a evidenci pracích prostředků. Také má kontrolovat stav prádla, v případě potřeby musí objednat nové. Hotelové zahradnictví Ne kaţdý hotel má vlastní zahradnictví. Obvykle sluţby tohoto útvaru zajišťuje samostatný pracovník, který objednává květiny a rostliny od externích dodavatelů, a pak zajišťuje běţné sluţby hotelového zahradnictví. Zajišťuje květinové výzdoby V. I. P pokojů a všech hotelových provozů. Hotelová ostraha Nejčastěji jsou pro hotelovou ochranu vyuţívané sluţby externích agentur, ale v hotelu můţe být i vlastní útvar hotelové ostrahy. V noci mají hlídat všechny hotelové vchody, parkoviště a zajišťovat klid v okolí hotelu Personální oddělení Pod pojmem personalistika rozumíme řízení lidských zdrojů a soubor různých činnosti, které jsou zaměřené na člověka v organizaci. Správně nastavená personalistika pomáhá dosáhnout uspokojení potřeb zaměstnanců a cílů organizace, proto personalistika je jedna z hlavních řídicích funkcí manaţera. Personální řízení má velký význam v hotelových sluţbách, kde lidský faktor lze povaţovat za jeden z nejdůleţitějších. Personální řízení musí zajišťovat takové mnoţství 23

24 schopných zaměstnanců a takové jejich řízení, které bude vést k dosaţení stanovených cílů, ţádané míry konkurenceschopnosti a zvyšovat produktivitu práce. Mezi základní personální činnosti patří vytváření a analýza pracovních míst, popis jejich náplně, získávání a výběr nových zaměstnanců, coţ zahrnuje předvýběr, výběrové pohovory, přijímání a uvedení jejich na pracoviště. Personální oddělení má také na starosti motivování pracovníků, péči o jejich zdraví při práce a dodrţování zákonů při zaměstnávání. 24

25 2. Analytická část V analytické části své bakalářské práce charakterizuji hotel InterContinental Prague a provedu jeho analýzu na základě vlastního výzkumu. Vybrala jsem tento hotel z toho důvodu, ţe hotel InterContinental Prague je mezinárodní řetězcový hotel, který má sloţitou organizační strukturu. Na začátku analytické části představím historii hotelu a pak budu věnovat pozornost jednotlivým úsekům a systému řízení hotelu. 2.1 InterContinental Hotel Group InterContinental Hotel Group ( IHG) je hotelová společnost, které má největší počet pokojů ve srovnání s jinými hotelovými společnostmi na světě přibliţně pokojů v 4700 hotelích ve více neţ 100 zemích po celém světě. Společnost provozuje několik různých hotelových značek InterContinental, Hotel Inn, Hotel Inn Express, Hotel Indigo, Crowne Plaza, Candlewood Suits, Staybridge Suits, EVENtm Hotels and HUALUXEtm Hotels and Resorts. Největší počet hotelů IHG se nachází ve Spojených Státech Amerických (3609 hotelů, pokojů). IHG řídí své hotely na základě franšízové smlouvy, na základě smlouvy o řízení (management contract) a na základě plného vlastnictví. Většina hotelů funguje na základě franšízy jeho aţ 3974 hotelů, 658 hotelů operuje na základě manaţerské smlouvy a jenom 10 hotelů, které mají nejvyšší kapitál, má IHG ve svém plném vlastnictví. 14 Tabulka č. 1 Jak funguje business IHG Značka Marketing a distribuce Zaměstnání Vlastnictví Kapital Příjem pr o IHG Franšízová smlouva IHG IHG Třetí strana Třetí strana Nízký %poplátek z příjmů z ubytování Manažerská smlouva IHG IHG IHG a třetí strana* Třetí strana Nízký %poplátek z celkových příjmů Plné vlastnictví IHG IHG IHG IHG Vysoký Celý příjem (Zdroj: (zdroj je v angličtině) Hotely, které operují na základě manaţerské smlouvy, mají stejné podmínky práce jako ostatní hotely. Ale v hotelích, které pracují na základě manaţerské smlouvy, si IHG 14 InterContinental Hotels Group [online]. [cit ]. Dostupné z: 25

26 vyhrazuje právo na najmutí vlastních generálních ředitelů a top manaţerů. Ostatní pracovníky zaměstnává provozovatel hotelu na základě manaţerské smlouvy, ale smlouva je uzavřena s hotelem, nikdy se sítí IHG. Co se týká zisku, hotely musí odvádět síti procenta z celkových příjmů a procenta ze zisku. Hotely pod franšízovou smlouvou mají právo samostatně zaměstnávat lidi, včetně pozic top managementu. Plné vlastnictví má třetí strana, která musí do sítě odvádět procento z výnosů za ubytování. InterContinental Prague je příkladem takového hotelu. Hotely, které jsou plným vlastnictvím IHG, mají přímou smlouvu se svými zaměstnanci, mají nejvyšší kapitál a zisk jde přímo sítí IHG. Analýza počtu evropských hotelů sítě IHG Graf č. 1 Počet hotelů podle formy vlastnictví Počet hotelů podle formy vlastnictví Plné vlastnictví Franšizová smlouva Smlouva o řízení (Zdroj: vlastní zpracování) Tabulka č. 2 Počet hotelů podle formy vlastnictví (Evropa) Plné vlastnictví 3 Franšízová smlouva 530 Smlouva o řízení 100 (Zdroj: ) 26