TVORBA MOTIVAČNÍHO PROGRAMU

Transkript

1 UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE, ANDRAGOGIKY A KULTURNÍ ANTROPOLOGIE TVORBA MOTIVAČNÍHO PROGRAMU CREATION OF INCENTIVE PROGRAM Bakalářská diplomová práce Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová, Ph. D. Olomouc 2015

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci s názvem Tvorba motivačního programu vypracovala samostatně a uvedla všechny prameny, z nichž jsem čerpala. V Olomouci dne

3 Poděkování Chtěla bych poděkovat za cenné rady a snahu udržet mě na správné cestě při psaní této bakalářské práce mé vedoucí práce paní doktorce Gigalové. Mé poděkování patří také mé rodině, která mi dodávala optimismus a nový pohled na věc. Jsem velmi vděčná zaměstnancům České spořitelny, kteří se mnou velmi ochotně a rychle spolupracovali a dodali mi zásadní informace. V Olomouci dne

4 1 ÚVOD ORGANIZAČNÍ PROSTŘEDÍ POPIS ORGANIZACE ORGANIZAČNÍ KULTURA CO JE VŮBEC MOTIVACE PRACOVNÍ MOTIVACE KRITÉRIUM CO KRITÉRIUM JAK ZÁKLADNÍ PRINCIPY MOTIVACE STIMULACE A MOTIVACE ZLATÉ PRAVIDLO MOTIVACE PRAVIDLO MOTIVAČNÍ KOTVY PRAVIDLO DIFERENCOVANÝCH PODNĚTŮ PRAVIDLO DVOJÍ CESTY PRAVIDLO SNADNĚJŠÍCH ALTERNATIV ZAMĚŘENÍ NA ČLOVĚKA STRUKTURA MOTIVAČNÍHO POLE MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB LUDWIGOVA MOTIVACE VNĚJŠÍ MOTIVACE: POBÍDKY CUKREM A BIČEM VNITŘNÍ MOTIVACE CÍLI VNITŘNÍ MOTIVACE CESTOU TEORIE EXPEKTANCE VICTOR VROOM VÝKON EXPEKTANCE

5 7.3 ODMĚNA INSTRUMENTALITA VALENCE ÚSILÍ INTERPRETACE VÝSLEDKŮ ŠETŘENÍ VĚTŠINA ZAMĚSTNANCŮ NENÍ SPOKOJENA S ODMĚNOU NA PRACOVIŠTI JSOU SPLNĚNY TŘI PODMÍNKY, KTERÉ JSOU PODLE V. VROOMA NUTNÉ K VYVINUTÍ ÚSILÍ ZAMĚSTNANCŮ VĚTŠINA ZAMĚSTNANCŮ VÍ, JAK MAJÍ SVOU PRÁCI DĚLAT ZAMĚSTNANCI SDÍLÍ HODNOTY ORGANIZACE, VE KTERÉ PRACUJÍ ZAMĚSTNANCI MAJÍ SPLNĚNY POTŘEBY, KTERÉ JSOU PODLE A. MASLOWA KLÍČOVÉ KE SPOKOJENOSTI ČLOVĚKA SHRNUTÍ ZÁVĚR ANOTACE ANNOTATION SEZNAM LITERATURY SEZNAM TABULEK PŘÍLOHY PŘEPIS ROZHOVORU S PANÍ Z DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ S PRACOVNÍMI PODMÍNKAMI

6 1 ÚVOD Motivování lidí je věda. Každý z nás je jiný a před někým, kdo by rád motivoval ostatní, stojí pořádně těžký úkol. Nejde totiž jen o to, aby motivovaný šel za tím, po čem by měl jít, záleží také, jak za cílem půjde. A v neposlední řadě, zda bude motivován dlouhodobě nebo pouze cílem, který teď momentálně a krátkodobě vidí. Záleží také, v jaké organizaci člověk pracuje. Pokud budu zaměstnancem farmaceutické firmy, která vyvíjí lék proti leukémii, budu vidět smysl své práce a budu tedy i maximálně motivovaný k tomu, abych svou práci odvedl co nejlépe. V případě, že jsem zaměstnancem banky, jako v tomto případě, kdy se budu zabývat pracovníky České spořitelny, bude samotná motivace a nalezení smyslu práce o mnoho těžší. Jsem moc ráda, že se mi podařilo ulovit toto téma, protože s motivací jako takovou se setkáváme každý den. Vždy jsme nějak motivovaní, ať už vnitřně nebo z vnějšího okolí k tomu, co v daný den děláme a s motivací v práci to není jiné. V této práci se budu zabývat právě tím, co nás motivuje zvnějšku a nitrem člověka se zabývat příliš nebudu. To bych byla až moc ve vodách psychologie. Přesto jsem se musela zmínit o vnitřní motivaci cestou, protože to je právě to, co je nejideálnější v nastavení motivace člověka. Budu také blízko nitra člověka při popisování Maslowovi hierarchie potřeb. Protože moje bakalářská práce je založena na andragogickém základu, budu se zabývat tím, jak se motivací dá nasměrovat výkon člověka v práci, a že takové nasměrování může pomoci i v dalším rozvoji samotné osobnosti. Ze začátku práce se dozvíte něco o organizaci, ve které budu zkoumat pracovní motivaci. Budu rozebírat i firemní kulturu, protože ta nám pomůže pochopit samotné nastavení pracovní motivace. Dále budu zmiňovat různé teorie o motivaci, díky kterým získám kritéria hodnocení pro dotazník spokojenosti zaměstnanců. Domnívám se totiž, že spokojenost zaměstnanců vede k loajalitě a motivovanosti jich samotných. Ke konci práce se budete moci dočíst, jak na tom zaměstnanci firmy jsou a naleznete tam i pár návrhů, co by mohlo vylepšit pracovní motivaci a tedy i spokojenost zaměstnanců. Pro shrnutí. Budu analyzovat motivační program v konkrétní firmě. Pomocí zvolených teorií si vytyčím kritéria pro následné srovnání s pracovní motivací v organizaci. Nakonec zjistím, díky dotazníku, spokojenost zaměstnanců a nedostatky 6

7 motivačního programu. Závěrem naleznete stručný návrh k odstranění zjištěných disproporcí. 7

8 2 ORGANIZAČNÍ PROSTŘEDÍ 2.1 POPIS ORGANIZACE Popis struktury organizace nám ukáže, jak je Česká spořitelna veliká a složitá. Motivace se v různých odděleních trochu liší. Uvidíte pomyslný strom života této společnosti, na kterém je jasné, jak je vše propojeno. A aby fungovalo vše jak má, je důležité, aby zaměstnanci byli motivovaní a do své práce zapálení. Česká spořitelna byla založena v roce 1825 jako první spořitelní instituce na území dnešní České republiky. Je největší bankou v České republice, její služby využívá více než 5 milionů klientů: občané, malé a střední firmy, obce a města, financuje také velké korporace a poskytuje služby v oblasti finančních trhů. Od roku 2000 je Česká spořitelna členem Erste Group a pod touto značkou obsluhuje bonitní a korporátní klienty. Disponuje nejširší sítí poboček a bankomatů v České republice (csas). Dostupné z V čele organizace je generální ředitel a předseda představenstva. Pod nimi je místopředseda představenstva a 1. náměstek generálního ředitele. Dále chod spořitelny řídí tři členové představenstva, pod které spadají jednotlivé divize. Pod jednoho člena spadají divize jako Investiční bankovnictví, Finanční trhy, Financování, Firemní klientela, Realitní obchody atd. Pod druhého člena představenstva patří Distribuce (pobočková síť), Přímé bankovnictví, Kartové centrum, Externí prodej a kooperace, Finanční plánování, analýzy atd. A třetí člen představenstva má na starosti divize jako jsou Právní služby, Centrální řízení rizik, Kontroling úvěrových rizik a korporátního bankovnictví, Bezpečnost, Restrukturalizace a vymáhání, Podpora a ostatní (csas). Struktura České spořitelny tedy odpovídá Divizionální struktuře podle Bělohlávka. Divizionální struktura se vyznačuje relativně samostatnými divizemi. Ty jsou rozděleny podle druhů služeb, podle geografického umístění nebo podle typu zákazníka. Každá divize má svůj vlastní finanční, provozní, obchodní nebo technický úsek. Odborné činnosti jsou rozděleny mezi jednotlivé divize, což umožňuje pružné a operativní jednání divizí (Bělohlávek 1996). Stejně jako Česká spořitelna, která je rozdělena na jednotlivé divize podle zaměření, které jsou popsané v předchozím odstavci. Divizionální struktuře také odpovídá rozdělení regionů na Východní Čechy, Severozápadní Čechy, Severní Moravu, Jižní Moravu, Prahu a Jihozápadní Čechy. 8

9 2.2 ORGANIZAČNÍ KULTURA Popis organizační kultury nám pomůže pochopit, jaké hodnoty kultura České spořitelny preferuje, jak se zaměstnanci ve spořitelně chovají a tedy i v jakém duchu je zaměřena motivace pracovního jednání. Prosazené hodnoty dokáží ovlivnit skupinu, aby řešila věci určitým způsobem. Názory prezentované vůdci ukazují, jak reagovat v určitých situacích a snižují nejistotu členů. Lidé v organizaci, díky hodnotám v kultuře organizace, mohou mít jasnou představu o tom, co je špatné a co je správné, co se má dělat a co nikoliv (Bělohlávek 1996). Vzhledem k popisované firmě, která je výhradně orientovaná proklientsky, jsem se rozhodla zvolit typologii podle T. E. Deala a A. A. Kennedyho, jejichž kultury organizací jsou nejsilněji ovlivněny sociálním a podnikatelským prostředím, v němž firma funguje. Zmíněná typologie se v kulturách zaměřuje na dvě hlavní kritéria. Na rychlost zpětné vazby a míru rizika. V České spořitelně je poměrně nízká míra rizika, protože kdyby si dovolili vyšší, banka by mohla zkrachovat. Úvěry a hypotéky není možné poskytnout úplně všem, což je pochopitelné. Klienti musí být alespoň trochu solidní, protože banka není charita. Co se týče rychlosti zpětné vazby, tak ta není úplně nejrychlejší, ale přesto jistá zpětná vazba je. Hypoteční specialista se dozví, jak byl v kvartálu úspěšný, podle toho, zda se mu podařilo naplnit plán či nikoliv. Pokud jde o zpětnou vazbu ohledně jednání s klienty, tu se také může dozvědět díky hodnocení klientů, které je součástí kritéria jak. Typologie je velmi důležitá, protože pomáhá dané firemní kultuře porozumět. Popřípadě ji rozvíjet dál. Pánové Deal a Kennedy identifikovali čtyři základní typy kultur (Lukášová a kol.): Kultura drsných hochů se vyznačuje individualisty, kteří obvykle podstupují vysoké riziko, ale ke svému jednání potřebují rychlou zpětnou vazbu, aby zjistili, zda byli úspěšní či nikoliv. Tyto kultury jsou mladé a především rychlé. Pracovníkův cíl je mít co největší výkon. Pro chyby v takové kultuře není prostor. Proto zde nenajdete trpělivost, vytrvalost ani týmového ducha. Každý by chtěl být za hvězdu. Ovšem jak rychle dokáže nabýt tohoto postavení, tak rychle ho může ztratit. Investují velké částky do reklamních kampaní, financují drahé projekty, čímž podstupují veliké riziko. Nesmí promarnit žádnou šanci, proto jsou tvrdí k sobě i k ostatním. Na takových místech panuje soupeřivost 9

10 a napětí, pracovníci jsou tak pod velkým stresem, a proto je jejich problémem syndrom vyhoření ještě před dosažením středního věku. Firmy s kulturou drsných hochů bývají úspěšné ve vysoce rizikovém prostředí, potřeba rychlé zpětné vazby je však odvádí od dlouhodobých investic a orientace. Jsou individualistické, neumějí profitovat ze spolupráce. Jejich problémem bývá vysoká fluktuace, vytvoření soudržnosti je pro ně velmi obtížné (Lukášová a kol. 2004). V kultuře tvrdé práce je kladen důraz na iniciativu, aktivitu a týmovou práci doplněnou o legraci a zábavu. Vyskytuje se ve firmách, kde je nízká míra rizika a rychlá zpětná vazba. Základní hodnotou kultury je zaměření na zákazníka a jeho potřeby. Odměňováni jsou nejlepší prodejci či dělníci, u nichž se úspěch poměřuje prodaným nebo vyrobeným množstvím. V kultuře tvrdé práce hrají důležitou roli slogany, soutěže, setkání, tedy vše, co podporuje motivaci a morálku pracovníků. Vynikají tu aktivní lidé, kterým svědčí výkon a zábava. Poměřování úspěchu množstvím prodaného nebo vyrobeného, může jít však na úkor kvality. Příslušníci kultury se neidentifikují s firmou, ale s činností, a pokud jejich práce nepřinese výsledky, přichází o iluze a zpravidla odchází pryč, místo hledání příčiny problému. Nejčastěji jde o kulturu prodejních organizací, včetně podomního prodeje a o kultury orientované na masového konzumenta jako McDonald s. Aktivita, množství, rychlost a tým přináší úspěch, který pak produkuje objem. Podle Deala a Kennedyho se může objevit i ve výrobních organizacích, kde jsou početné kontroly kvality a pracovník získá rychlou zpětnou vazbu o své výkonnosti (Lukášová a kol. 2004). Kultura sázky na budoucnost je světem rozhodování pod velkými riziky, ale s velmi pomalou zpětnou vazbou. Společnost investuje velké peníze, ale zda bylo rozhodnutí správné, se ukáže až s odstupem několika let. Ukázkou takových kultur mohou být letecké, farmaceutické společnosti či jaderný výzkum. Pracovníci na rozhodovacích pozicích dávají v sázku budoucnost celé firmy, proto jednání musí být naprosto kontrolované a uvážlivé. Rizika musí být maximálně eliminována, natož chyby. Každý postup je několikrát zkontrolován. Aby byl pracovník schopen pracovat v této kultuře, musí respektovat hierarchii, autoritu a technické kompetence. Musí umět pracovat pod tlakem a s naprostou spoluprací. Jsou stejně tvrdí jako v kultuře drsných hochů, jen mají navíc schopnost vydržet dlouhodobou nejistotu a několikaleté minimum zpětné vazby. Rozhodování je centralizované. Pracovníci jsou na sobě významně závislí. Je běžné, že nováčkovi trvá několik let, než je považován za zralého a kompetentního a než 10

11 mu je přidělena odpovědná práce. Kariérový postup je tedy velmi pomalý (Lukášová a kol. 2004). Procesní kultura je typická pro organizace s nízkým rizikem a malou či žádnou zpětnou vazbou. Zaměstnanci se soustředí na to, jak věci dělají a méně na to, co dělají. Procesní kultura se vyskytuje především v bankách, pojišťovnách a státních správách. Heslem společností je technická dokonalost, zaměřenost na přesnost a detail. Pracovníci jsou velmi opatrní. Chrání daný systém a lpějí na maličkostech, protože jim chybí zpětná vazba a nevědí, jak jsou efektivní. Obsahy zpravidla dlouhých porad bývají přeplněny procedurálními otázkami a reorganizacemi. Důraz je kladen na formality, správné pojmenování funkcí a funkční kompetence. Jelikož se úspěch v této kultuře nedá definovat, hrdiny nezastupují lidé, ale pozice. Určitým pozicím odpovídá také odpovídající vybavení a nábytek, takže hierarchie je jasně viditelná. Jediným úspěchem tedy může být kariérní postup. Tato kultura může fungovat jedině ve stabilním a předvídatelném prostředí, neumí se koukat do budoucna a není schopna rychlé reakce (Lukášová a kol. 2004). Na Českou spořitelnu nelze napasovat pouze jeden typ kultury. Domnívám se, že ve spořitelně se prolíná procesní kultura s kulturou tvrdé práce. V kultuře tvrdé práce je základní hodnotou zaměření na zákazníka a jeho potřeby, která je stejná s Českou spořitelnou. Odměněni jsou jen ti nejlepší, kteří naplnili zadaný plán. Na celém tomto principu je postaven motivační program. Spořitelna odpovídá procesní kultuře v tom, že kariérní postup je velmi významný a určitým pozicím odpovídá i vybavení prostředí. Zaměstnanci musí být velmi opatrní a musí lpět na detailech, protože si musí hlídat termíny, zejména u hypoték a nesmí dělat chyby v dokumentaci a smlouvách. Česká spořitelna je zaměřena na klienty, což je vidět v jejích prioritních hodnotách. Kultura nám vysvětluje, proč je v motivaci České spořitelny zařazeno kritérium jak, které bude dále podrobně popsáno v pracovní motivaci. Kritérium jak hodnotí, jakým způsobem zaměstnanci jednají s klienty a zda jsou klienti spokojeni. Objevuje se i v hodnocení, kde se ukazuje, jak jsou pracovníci k sobě vstřícní a jak spolu navzájem vychází. Kultura organizace nám tedy vysvětluje, proč je motivační program postaven tak, jak je. 11

12 3 CO JE VŮBEC MOTIVACE Proč se motivací zabývám. Pokud se motivace správně ovládá, je to výborná věc. Pracuje totiž pro obě strany, jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Usuzuji, že pokud je zaměstnanec spokojený, pak se dobře vede i k motivaci a k loajalitě vůči podniku. Slovo motivace vzniklo od slova motiv, které je odvozeno od latinského slova movere, což znamená hýbat, pohybovat. Takže motiv, zcela jednoduše, je něco, co vás uvede do pohybu (Adair 2004). Motivace je složkou psychické regulace činnosti, protože zajišťuje fungování učení, aktivizuje kognitivní a motorické systémy k dosahování cílů, tedy podněcuje k chování, které udržuje dynamický růst osobnosti a její vnitřní rovnováhu (Nakonečný 1997). Rozhodujícím faktorem v motivaci je vůle. Je to akt rozhodnutí něco udělat, znamená vědomý záměr iniciovat vybranou akci. Motivace je totiž zřejmá z našeho chování. Ukazujeme určité znaky toho, že máme dobře promyšlené či pevné přání nebo úmysl (Adair 2004). Chápu to tak, že když se hypoteční specialista připravuje na jednání s klientem, ukazuje tím, že je alespoň vnitřně motivován. Má v úmyslu udělat dobrý dojem na klienta a mít dobrý pocit ze sebe samého, že udělal vše, co mohl. Motiv je vnitřní potřeba nebo touha, ať už vědomá, polovědomá nebo podvědomá, která působí na naši vůli a nutí nás jednat tím nebo oním způsobem. Můžeme mít motivy, které nepovedou k žádnému cíli. Na straně druhé můžeme občas udělat něco, co je zdánlivě bez motivu. Motiv je totiž tak neprůhledný, nevědomý, že nikdo není schopen ho určit. Navíc každý jednotlivý čin může být uveden do pohybu více než jedním motivem. Naše motivy jsou často smíšené (Adair 2004). Motivy a potřeby má každý z nás, a proto je dobré vědět, jak se takové motivy zaměstnanců dají namířit takovým směrem, aby byly přínosné pro organizaci. Tato myšlenka se však daleko hůře dá zrealizovat v praxi a je otázkou, jestli to je vůbec možné. 12

13 3.1 PRACOVNÍ MOTIVACE Veškeré následující informace o motivaci v České spořitelně mi poskytla zaměstnankyně paní Z, se kterou jsem dělala rozhovor, jehož přepis najdete mezi přílohami. Paní Z je manažerkou hypotečního centra a má pod sebou čtrnáct podřízených. S motivací zaměstnanců tak přichází často do kontaktu. Náplní práce paní Z spočívá v tom, že si musí rozdělit předepsaný plán na kvartál ještě s dalšími dvěma manažery, kteří pracují na stejné úrovni jako paní Z, jen pod ně spadají jiné oblasti regionu. Celkem jsou tedy tři manažeři hypotečních center na tento daný region. A tito manažeři si musí rozdělit plán mezi sebe tak, aby ho byli schopni všichni plnit. Snaží se rozdělit plán podle toho, kolik kdo má podřízených, hypotečních specialistů. Dále pak část plánu, kterého se ujala paní Z, musí rozpočítat na jednotlivce, své podřízené. Přerozdělení plánu u hypoték není snadné, protože trh s hypotékami je velmi proměnlivý a je možné, že v jedné oblasti nebude trh s nemovitostmi dostatečně aktivní a oblast nesplní. Což znamená, že nebudou odměny. Motivační program České spořitelny je postaven především na odměnách. Viktor Vroom se odměnami zabývá v teorii expektance, nebo-li v teorii očekávání. Aby pracovník vyvinul úsilí, je třeba splnit tři podmínky. Těmi jsou: úsilí pracovníka musí být následováno přiměřeným výsledkem, výsledek pracovníkovi činnosti musí být následován odměnou a to důležité na konec, odměna musí mít pro pracovníka význam (Bělohlávek 2001). Hypoteční specialista vidí, jaký je výsledek za jeho prací. Buď se mu obchod podaří a navýší si o určitou částku svůj plán nebo obchod neuzavře z mnoha různých důvodů a neposune se tak dál ke svému cíli, kterým je splnit plán na 100%. Neměli bychom také zapomínat na to, že očekávaná odměna zaměstnance se může lišit od skutečné odměny, kterou dostane (Bělohlávek 2001). Pak můžou nastat dvě situace. Zaměstnanec je příjemně překvapen odměnou, kterou dostal. Odměna byla nad jeho očekávání. Zaměstnanec je maximálně motivovaný a práci odvádí, jak nejlépe dovede. Pak je tu druhá možnost, že odměna je příliš slabá než, aby dokázala ocenit pracovníkovo úsilí a výsledky. Zaměstnanci klesá motivace a může ztratit až smysl své práce. 13

14 Nyní se vrátím k popisu problematiky pracovní motivace v České spořitelně a k plánu paní Z. Aby to nebylo tak jednoduché, tak tento plán paní Z, musí být dále rozepsán do pěti kanálů: mass market, mass afluent, top afluent, ADK, což je klientské centrum a vlastní obchody. Tyto kanály tvoří KOP pobočky, to znamená koeficient obchodních priorit. Pokud chtějí získat zaměstnanci odměny, musí tento KOP splnit alespoň na 70%. Tady narážíme na jistou nespravedlnost, protože oddělení mass marketu se plán počítá v kusech uzavřených obchodů, zatímco hypotečním centrům se plán počítá v objemech. V praxi to vypadá tak, že mass market i hypoteční centra mají třeba dvacet uzavřených obchodů, mass market má splněný plán, ale hypoteční centra jsou teprve na šedesáti procentech svého plánu, protože se jim počítají objemy a ne kusy. Splnit plán je velmi motivační, protože když se to podaří, získají bonifikaci 1,5 násobku celkových odměn za prodej v daném čtvrtletí. Když by se nepodařilo splnit plán na sto procent, koeficient zůstane na 1 násobku. V případě, že by se oblasti nepodařilo splnit plán na 100%, ale jednotlivec, kterému byl přidělen dílčí plán splnil, dostane odměnu, jen nebude tak velká, protože se odměna násobí koeficientem KOP, který nebyl naplněn. Systém motivace je rozdělen do balíku za co a za jak. Ty jsou dány poměrem procent. Například hypoteční specialista má kritérium co 68% a jak 32%. Celkový součet musí dát 100%. Hypoteční specialista má vyšší procento u co, protože dělá nejvíce obchod. Zatímco manažer hypotečního centra má co 55% a jak 45%, protože se stará více o lidi a už nedělá takový byznys jako hypoteční specialista. Odměna za kritérium co se dává čtvrtletně, zatímco za jak pololetně. Teď k samotnému vysvětlení předchozích dvou kritérií Kritérium co Kritérium co se skládá z výkonnostních cílů, na kolik má zaměstnanec daný plán. To se dá snadno spočítat. Je dána přesně výše odměny, za kolik z hypotéky dostane peněz. Zaměstnanci jsou motivovaní i za různé produkty, které jsou nabízené klientům. Za určitý produkt se počítá větší koeficient na odměnu, u jiného zase menší. Je dána horní hranice kolik maximálně může dostat, ale hranice je v každém kvartále jiná. Pak je tu KOP (koeficient obchodních priorit). Aby se zaměstnanci započítalo vůbec nějaké plnění, musí splnit tento KOP alespoň na 70%. Přičemž KOP má dva kanály, a to pobočkový a externí. A když zaměstnanec nenaplní oba tyto kanály sedmdesáti procenty, má odměnu nula. Tuto hranici hlídá manažer, který ví, že když splní 70%, 14

15 nějakou odměnu zaměstnanci získají. Pak je hodnocení kvalitativní složky, jak se k těm cílům dostane Kritérium jak Bonusové kritérium jak se skládá z několika složek. Jimi jsou hodnocení klientů, externistů, pobočkové sítě, sebehodnocení a hodnocení manažera, tedy přímého nadřízeného. Nejprve si zaměstnanci dělají sebehodnocení, kde je pět až sedm hodnotících kritérií. Například otázky na týmovost či bankovní etiku. Toto hodnocení je poté odesláno manažerovi, v našem případě paní Z. Ta si hodnocení přečte, a ztotožní se s ním nebo má v určitých kritériích názor odlišný. Může hodnocení upravit a popovídat si o odlišnostech s dotyčným. Kdyby se ani po té neshodli a vyvrcholilo to až v konfrontaci, tak se problém dostane až k regionálnímu manažerovi. Tuto jedinou část zaměstnanci mohou ovlivnit. Hodnocení externistů a klientů Další složkou je hodnocení externistů, kterým chodí dotazníky, kde jsou otázky na hypoteční centra. Zejména otázky na spolupráci. Když odešlou špatné hodnocení, ve výsledku se to velmi odrazí. Hypoteční centra hodnotí také klienti, kteří jsou na spokojenost dotazování. Dostanou škálu známek od jedné do desíti. Známkou pro spokojenost je devět nebo deset, ale kdyby klienti označili číslo osm, už je to bráno jako neutrální hodnocení a do celkového hodnocení jak to není vůbec započítáno. A to je problém, jak mi řekla paní Z, protože většina lidí si myslí, že když dala číslo osm, tak zaměstnance ohodnotili velmi dobře, přitom to tak bohužel není. Nyní se zaměstnanci snaží vysvětlit klientům, jak hodnocení funguje. Když klienti dají známku jedna až šest, je jasné, že byli nespokojeni a zaměstnanci vědí, kde mají mezeru a kde tedy zapracovat. Kompetenční profil, strategické cíle a status nejlepší pobočka Do kritéria jak tedy patří hodnocení kompetenčního profilu (sebehodnocení), strategické cíle banky a získání statusu nejlepší pobočka. V hypotečním centru paní Z, kde jsem byla, nemají šanci získat status nejlepší pobočky, protože se k nim klienti sami od sebe nedostanou, pouze za doprovodu zaměstnance. Toto hypoteční centrum je v pátém patře budovy, kam smějí pouze zaměstnanci. Jejich poloha pro dostupnost klientů je velmi špatná, což je na hodnocení znát, protože těch hodnocení je málo. Tato poloha, ale zase vyhovuje hypotečním specialistům, protože mají na práci klid a zvládnou tak víc práce. 15

16 Když se na tento problém podívám objektivně, pak vidím, že toto hypoteční centrum je znevýhodněné oproti ostatním, protože mají horší podmínky pro získání statusu nejlepší pobočka, který se počítá mezi odměny. Ve strategických cílech je obsažena produktivita a kvalita složky. V této produktivitě konečně hypotečním specialistům a manažerům zohlednili dlouho tížené kusy. Vedení vymyslelo žebříček, kde odmění prvního až šedesátého. Takto zaměřených zaměstnanců je kolem dvou set. Kdo má velký počet obchodů s nízkým objemem, tak se mu práce konečně vyplatí. Mimořádný bonus Velkým motivačním nástrojem je také mimořádný bonus. Ten může udělit manažer hypotečního centra jen dvěma podřízeným. Jestliže má paní Z čtrnáct podřízených, tak za rok může mimořádný bonus dostat osm lidí, pokud ho pokaždé dostane někdo jiný. Tak to ale nefunguje, protože paní Z ho klidně může udělit jednomu člověku dvakrát po sobě nebo kolikrát chce, pokud usoudí, že si to opravdu zaslouží. Rozdělování mimořádného bonusu je zcela na rozhodnutí manažera. Zásahy do odměňování Odměny mohou být sníženy v případě nepřítomnosti zaměstnance. V tom případě se odměny krátí za dobu nepřítomnosti. Nováčci první kvartál nemají hodnocení, takže ani odměny. Dále může odměnu snížit manažer hypotečního centra za nekorektní chování, což je složka jak. Například nedodržení postupu, nedodržení pracovní kázně atd. Těmto případům se říká KO kritéria, díky kterým odměna výrazně klesne. Je to však lepší řešení než rozvázání pracovního poměru. V případě, že zaměstnanec nesplnil 70% ze svého plánu dva kvartály po sobě, sepisuje se s ním dohoda o rozvoji zaměstnance, kterou obdrží regionální ředitel i personalista. Když neplní zaměstnanec jeden kvartál, musí podstoupit rozhovor se svým přímým nadřízeným, kde rozebírají, co a jak bude dál. Když zaměstnanec nebude plnit dál, může dojít až k rozvázání pracovního poměru. Hlídá se také hranice 80%. Těm co ji nenaplní, vytvoří manažer hypotečního centra akční plán. Je to ale také hodně o manažerovi hypotečního centra, zda zná objektivní důvody a problémy svého podřízeného. Zda bude stačit si s dotyčným promluvit a ujasnit si priority. Skinner a obecně behavioristé se zabývají modifikací organizačního chování. Modifikace je založena na skutečnosti, že chování lidí lze pomocí pozitivního 16

17 a negativního zpevňování manipulovat tak, aby odpovídalo zájmům firmy. Tuto modifikaci vystihuje hlavní myšlenka, že chování člověka je závislé na jeho důsledcích. Tedy organizace může ovlivňovat chování svých pracovníků manipulací s důsledky tohoto chování. Systémem vhodně zvolených a termínovaných odměn lze efektivně formovat jednání a výkonnost pracovníků. Zaměstnanci do budoucna vědí, co je čeká (Bělohlávek 1996). Stejně jako zaměstnanci hypotečního centra vědí, co se stane, když nebudou dosahovat požadovaných procent nebo když jich naopak budou dosahovat. Dalším velkým pojmem je operační podmiňování. Pokud jsou následky určitého chování pro pracovníka pozitivní, bude toto chování posíleno a opakováno. V České spořitelně by se dále dalo operovat s pojmy pevný interval, proměnlivý interval a proměnlivý poměr. Tyto pojmy vyjadřují vztah mezi jednáním a odměnou. Pevný interval vyjadřuje odměny v pravidelných časových intervalech. Proměnlivý interval znamená odměňování v nestálých časových intervalech. Proměnlivý poměr, kde je odměňování postaveno na výsledcích činností (Bělohlávek 1996). Tyto tři vztahy mezi jednáním a odměnou můžeme najít v České spořitelně. Motivace manažera Záleží také, jak motivuje manažer své hypoteční specialisty. Manažer má nástroj, který jsme si řekli, a tím je mimořádný bonus. Záleží, jak se k tomu postaví. Paní Z jeden kvartál dopředu vyhlásila, že první dva, kteří překročí určité procento, dostanou mimořádný bonus. Zjistila však, že se jí to, tak úplně nevyplatilo, protože někteří z podřízených to považovali za nespravedlivé a tak raději už nic nevyhlašuje. Zaměstnanci vědí, že mimořádný bonus existuje, a tak se podle toho mohou zařídit. Nedávno mimořádný bonus získal nováček, paní Z se tomu nebrání, alespoň podřízení vidí, že si jejich výkonů opravdu všímá. Jinou finanční motivaci manažer nemá. Na spravedlnost nesmíme zapomínat, protože i ona je nedílnou součástí motivace. Adams se zmiňuje, že spravedlnost prakticky neexistuje, ale na druhou stranu ta problematická spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí a nespravedlnost má zase demotivační účinek. Hlavní myšlenkou v teorii spravedlnosti je, kdy spravedlivé oceňování je posuzováno srovnáním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy ostatních. Opět mohou nastat dvě možnosti v nerovnováze. První možností je negativní nespravedlnost, kdy je poměr mezi výstupem a vstupem druhého nižší než můj poměr. V takovém případě se jedná o nedoplacení. A druhá situace 17

18 pozitivní nespravedlnost. Ta nás ponechává oproti druhému ve výhodě. Zde jde o přeplacení úsilí. Tato teorie poukazuje na důležitost spravedlivého odměňování pro motivování. Také na rovnováhu mezi vstupy a výstupy (Bělohlávek 1996). Adams se zmiňuje o snadném vyrovnání se s pozitivní nespravedlností, která se snadno vyřeší na psychologické úrovni, a to tak, že pracovník sám sebe přesvědčí o tom, jak má opravdu velké zásluhy. Ovšem vyrovnání se s negativní nespravedlností je těžší. Pracovník může pracovat usilovněji, aby na sebe upozornil. Může také polevit v práci, začne dělat za tolik, za kolik je placený a nebude ze sebe dávat nic navíc. Bude se snažit psychologicky vyrovnat s nespravedlností. Přesvědčí sám sebe, že druhý pracovník je opravdu lepší a odměňování bylo tedy spravedlivé. Nebo se začne srovnávat s pracovníkem, který je na tom hůře. Další možností může být únik ze situace, pracovník dá výpověď (Bělohlávek 1996). Většina lidí se však snaží jednat tak, aby dosáhli spravedlnosti z jednoduchých důvodů. V situaci, kterou prožívají jako nespravedlivou, zakouší nepříjemný pocit napětí. Někteří lidé se snaží být spravedliví ve víře, že to ostatní ocení. Vlastní spravedlivé jednání zvyšuje sebeocenění osoby. A posledním, podle mě pozitivním důvodem je, příjemné si myslet a věřit, že život je spravedlivý (Bělohlávek 1996). Dalším nástrojem motivace však může být to, že manažer může upravit sebehodnocení svého podřízeného. Když vidí, že se zaměstnanec ohodnotil málo, může mu hodnocení zvednout. Tím manažer ocení práci svého člověka a zvýší mu i procenta ve složce jak. Dále jsou vyhlašovány různé soutěže, kde výherce vyhraje například v soutěži pojištění sadu šperků. Takové odměny však nemotivují každého. Další motivací může být navýšení základního platu. A nesmíme zapomenout na samotné hecování lidí. Paní Z se snaží udržovat kolektiv, aby byl zdravý. Podle slov paní Z se najde vždy někdo, kdo motivaci shodí. A proto se musí s lidmi mluvit. Může být v kolektivu někdo, kdo nesplní plán jeden kvartál a úplně ho práce demotivuje, pak demotivací a špatnou náladou nakazí celý tým. A od toho je tam manažer, aby tyto situace řešil ku prospěchu všech. A aby zaměstnanci nepropadali do depresí, ale naopak, aby zaměstnanci byli ve své práci spokojeni. 18

19 Motivace jeden na jednoho Paní Z se často setkává s motivací jeden na jednoho. Pomáhá pozvednout zaměstnanci sebeúctu nebo jim pomáhá dostat se z momentální krize. Motivace jednotlivce má za úkol odstranit představu zaměstnance, že je jen jedno malé kolečko velkého stroje, které je velmi snadno nahraditelné a vnuknout zaměstnanci pocit, že se s ním jedná jako s člověkem a ne jako s nějakou věcí. Při motivaci jednotlivce je potřeba zvolit vhodný postup. Ten jde správně zvolit jen, když máte s pracovníkem vybudován vztah. Řekla bych, že paní Z své podřízené zná dobře, takže má velmi dobře nakročeno ke správné motivaci. Styly motivace jsou: Koučování Metoda vedení pracovníků a pomáhání pracovníkům při řešení pracovních a jiných problémů. Konzultování Poskytování odborných rad. Mentoring Metoda vzdělávání při výkonu práce (Clegg 2005). Na závěr pracovní motivace bych ráda zařadila pravidla pro využití technik odměňování podle Skinnera: Nedávej všem stejnou odměnu Řekni každému, jaké chování je zpevňováno Řekni každému, co dělá špatně Netrestej před ostatními Nechť jsou důsledky adekvátní chování pracovníků (Bělohlávek 2001). Po dotázání se na tyto pravidla zaměstnanců se zdá, že na hypotečním centru jsou skutečně tato pravidla dodržena. Spokojenost zaměstnance je dle mého velmi důležitá a domnívám se, že by se našlo málo lidí, kteří by se mnou nesouhlasili. Spokojenost nám může indikovat motivovanost samotnou. Tyto dva pojmy se sebou velmi úzce souvisí. 19

20 4 ZÁKLADNÍ PRINCIPY MOTIVACE Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu často k nějakému výkonu či typu chování. Slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak jeho výsledek tedy skutečnost, že se něco děje (někdo na někoho nějak působí), stejně jako fakt, že něco existuje (konkrétně onen zmíněný pozitivní přístup) (Plamínek 2007). Následující principy budou pocházet od J. Plamínka: 4.1 Stimulace a motivace Kladný vztah k úkolu obvykle vzniká z jedné ze dvou příčin. Buď proto, že jeho splnění je spojeno se ziskem zvenčí přicházejících hodnot, například finanční odměny. Nebo proto, že jeho splnění je v souladu s vnitřním vyladěním člověka. Úkol je tedy plněn pod vlivem vnějších podnětů (stimulů) nebo pod vlivem vnitřních pohnutek (motivů) (Plamínek 2007). Pokud se tedy zaměstnavatel rozhodne motivovat stimulací, má jistotu, že dokud zaměstnancům budou chodit odměny, práce půjde velmi hladce. Myslím si, že toto je případ i České spořitelny. Druhému případu asi nejčastěji odpovídají neziskové a charitativní organizace, či malé rodinné firmy, kde jde především o hodnoty, tedy právě o vnitřní nastavení člověka. 4.2 Zlaté pravidlo motivace V tomto pravidle jde především o skloubení úlohy a člověka. Tyto dva komponenty si totiž nemusí navzájem sednout. Pak máme dvě možnosti. Buď vyjít vstříc lidem, nebo úkolům. V případě, že přizpůsobíme lidi úkolům, tak je v zásadě nutíme, aby respektovali úkol takový, jaký je, včetně toho, co se jim na něm nelíbí. Tento případ vyžaduje velkou míru stimulace. V okamžiku, kdy přestane působit stimulace, člověk přestane mít důvod úkol splnit. Je zřejmé, že můžeme-li si to dovolit, je lepší přizpůsobovat úkoly lidem. Úplně nejvýhodnější je vybírat lidem úkoly na míru, tedy tak, aby jim vyhovovaly svým obsahem (Plamínek 2007). 20

21 Dalším důležitým faktorem je forma zadání, jakým způsobem se lidé o úkolu dozvídají. Tedy jaká jsou zvolená slova, tón řeči i řeč těla, která prozrazuje, zda svá slova myslíme vážně (Plamínek 2007). 4.3 Pravidlo motivační kotvy Motivační kotva je hodně spojena s McGregorovou teorií X a Y. Lidé spadající pod X berou práci za nutné zlo, takoví lidé se snaží práci vyhnout, musejí být tedy k práci přinuceni systémem odměn a trestů. Zaměstnanec pod teorií Y bere práci jako lidskou potřebu, tedy jako přirozenou aktivitu jako zábavu nebo odpočinek (Cimbálníková 2009). Některá práce prostě lidi baví, jiná zase ne. Konkrétní přístup konkrétního člověka ke konkrétní práci závisí na jeho osobnosti, na situaci, ve které žije a pracuje, a v neposlední řadě i na šikovnosti manažera, který jej s úlohou seznamuje (Plamínek 2007). Pokud člověk v práci nenajde vůbec nic, co by ho bavilo, nastává problém. Když se ale něco takového najde, je šance, že se smíří i se zbytkem povinností. Proto bychom při zadávání práce měli myslet na to, aby alespoň část jejího celkového objemu přinášela člověku radost, protože kdo se při práci baví, udělá víc. Tedy to, co člověka baví, tvoří kotvu, která drží pracovníkovu pozornost, aby nesklouzával k úvahám o změně zaměstnání apod. (Plamínek 2007). 4.4 Pravidlo diferencovaných podnětů Lidé mají tendenci působit na okolí tím, co působí na ně. Podléhají představě, že když něco motivuje je, bude to motivovat i ostatní. Jenže všichni lidé nejsou stejní, ale různí a mohou být citliví na odlišné podněty. Pro motivaci je klíčové znát, na které podněty je konkrétní člověk citlivý, najít takové podněty, které jsou pro něho příjemné, a začít je používat (Plamínek 2007). Toto pravidlo se snaží zavést i Česká spořitelna. V rámci povinné praxe, jsem byla právě na vzdělávacím centru České spořitelny a zúčastnila jsem se tam školení, pro které bylo stěžejní právě zmiňovaný obsah. 21

22 Klíčem bylo rozdělit lidi podle čtyř živlů: oheň, voda, země, vzduch. Přičemž každý z živlů motivuje něco jiného. Například vody těší kulturní zážitky. Takže pokud manažer ovládá tuto typologii a zná dobře své podřízené, bude vědět, že vodám za dobrý výkon zařídí lístky do divadla a může se těšit nadšení, které uvidí u svých podřízených. Samozřejmě nic není černobílé, někteří lidé jsou na rozhraní několika živlů, ale může to být vodítko, při motivování svých lidí. Je alespoň vidět, že Česká spořitelna si uvědomuje odlišnost svých lidí a snaží se k tomu nějak postavit. 4.5 Pravidlo dvojí cesty Lidé reagují na podněty, které v nich vzbuzují pocity příjemné, neutrální (těch je nejméně) nebo nepříjemné. Podnět, který generuje příjemný pocit, vyvolává vzorec chování popisován jako apetence. Naopak podnět, vyvolávající nepříjemný pocit, poskytne vzorec chování určený jako averze. Nepříjemným pocitům se člověk snaží samozřejmě vyhnout. Přirozená přítomnost apetencí a averzí v lidském chování se od nepaměti promítá do motivační praxe v podobě systémů odměn a trestů (Plamínek 2007). Podle zjištění v pracovní motivaci, že motivační program je postaven především na odměnách, je zřejmé, že i Česká spořitelna se tímto pravidlem řídí. 4.6 Pravidlo snadnějších alternativ Poměrně často se stává, že příčiny demotivace jsou velmi jednoduché. Lidé nedělají to, co se od nich očekává, a to proto, že jim to nikdo pořádně nevysvětlil, než že by k cíli cítili odpor. Pak je cesta k motivaci poměrně snadná. Spočívá v poskytnutí relevantních informací o úkolu, jeho smyslem a žádoucím výsledkem. K motivaci také přispěje relevantní zpětná vazba, jak v průběhu plnění úlohy, tak na konci. V teorii vitality, se této alternativě říká orientace (Plamínek 2007). 4.7 Zaměření na člověka Mezi motivací a manipulací je velmi slabá hranice. Jde však o dva zcela odlišné světy. Při motivaci se snažíme dát do souladu zájmy člověka a okolí, zatímco při manipulaci myslíme jen na zájmy okolí a zájmy objektu manipulace obcházíme. 22

23 Všechny možné knihy obsahují rady, jak na lidi působit. Tyto rady se však mohou stát základem jak pro motivaci, tak pro manipulaci. A proto se nesmí zapomínat na jednu zcela klíčovou podmínku úspěchu: nemyslete při tom na sebe, ale na člověka, kterého chcete ovlivnit (Plamínek 2007). 4.8 Struktura motivačního pole Pro řešení standartních komunikačních situací je vhodné považovat aktuální motivační pole konkrétního člověka za dynamickou souhru tří významných složek. Motivační založení souvisí s naší osobností. Jde o osobní vlastnost, která je pravděpodobně zděděná. Shrnula bych ji pod pojem temperament. Motivační poloha souvisí s trvaleji platnými podmínkami našeho života. Do jaké míry jsou většinou naplněny naše životní potřeby. Jde o naučenou složku, kterou jsme si osvojily v reakci na obvyklé podmínky, ve kterých žijeme a pracujeme. Motivační naladění je tzv. motivačním počasím. Je proměnlivé a je hlavně dobře viditelné. Jde o okamžitou reakci na průběžně působící podněty (Plamínek 2007). Proto, když se hned s někým neshodneme, nezatracujme jej hned a popřemýšlejme, jaká by mohla být jeho struktura motivačního pole. Z výše zmíněných principů plyne několik základních zásad motivace podle J. Plamínka: Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem. Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy. Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit. Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe. Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace. 23

24 5 MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB Maslowova hierarchie potřeb je nepostradatelná. Touto teorií nám jasně říká, že pokud nebudou uspokojeny nízké potřeby, není možné se posunout k těm vyšším. Proto se domnívám, že je pro většinu lidí tato teorie tak inspirativní. Snad žádná teorie o motivaci neměla na myšlení manažerů takový vliv jako hierarchie potřeb Abrahama Maslowa. Její základ tvoří představa, že člověk není motivován vnějšími podněty, jako je odměna nebo trest, ale vnitřním programem potřeb. Tyto potřeby vytvářejí určité soubory. Pokud je jeden soubor uspokojen, vynoří se do popředí jiný. Uspokojená potřeba přestává motivovat (Adair 2004). Jelikož se zatím zdá, že motivace v České spořitelně je založena na odměnách, chtěla bych se podívat, zda měl pan Adair pravdu s větou, že Maslowova teorie má velký vliv na manažery. Zda tento vliv uvidíme i v České spořitelně. Maslowova teorie začíná fyziologickými potřebami, tedy potřebami jíst, pít, dýchat a vyměšovat. Tyto potřeby jsou nejníže a to proto, že při jejich neuspokojování se dokáží prosadit vůči potřebám položeným výše. J. Plamínek interpretuje A. Maslowa, který to vyjadřuje slovy, že je-li člověk hladový, potom jeho všechny schopnosti jsou ve službách uspokojení hladu (Plamínek 2007). Tyto potřeby jsou nejzákladnější ze všech, proto je logické, když nedojde k jejich uspokojení, člověk nemůže fungovat úplně správně. Pokud jsou fyziologické potřeby aktuálně uspokojeny a člověku zbyla ještě energie, začíná podle A. Maslowa uspokojovat potřebu bezpečí. Jinými slovy požadovat jistotu a orientaci ve své životní situaci a to jak současné, tak budoucí. Člověk tedy postoupil do druhého patra hierarchie potřeb (Plamínek 2007). V současné době mi přijde, že uspokojit tuto potřebu není zrovna jednoduché, protože jistotu nemá nikdo. Zaměstnanec hypotečního centra nemůže mít jistotu, že splní svůj určený plán, protože jeho výsledek závisí na mnoha faktorech. Záleží, zda bude vůbec aktivní trh s nemovitostmi, který on sám nemůže vůbec ovlivnit. Nebo jestli bude mít dostatek obchodů z poboček a z externích sítí. Zaměstnavatel by pak mohl teoreticky potřeby ovlivnit tím, že by tyto podmínky zaměstnanců přizpůsobil objektivním podmínkám, které přichází zvenčí. To mi ale připadá naprosto nemožné. 24

25 Jakmile jsou uspokojeny i tyto potřeby, motor seberozvoje, má-li ještě zdroj energie, nás žene dál k potřebě náležení a lásky. Z manažerského pohledu, který je stavěn na potřebách bezpečí, příslušnosti, uznání a sebeaktualizaci, se to projeví především jako hledání příslušnosti k nějak definovaným skupinám lidí. Může jít o rodinu, tým, firmu, obec nebo o libovolnou jinak definovanou skupinu osob (Plamínek 2007). V této potřebě jde tedy, pokud ji vztahuji k organizaci, o vztahy na pracovišti. Zda zaměstnanec bere své kolegy jenom jako kolegy nebo jako přátelé, zda je tam někdo komu se může svěřit. Jestli je v pracovním kolektivu určitá míra empatie, která napomáhá vzájemnému porozumění. Ještě výše v hierarchii nacházíme potřebu úcty. Potřeba úcty je podle A. Maslowa uspokojována ze dvou odlišných zdrojů sebeúctou (jako výsledkem sebehodnocení) a úctou jiných (jako výsledkem hodnocení okolí). V manažerské praxi může být tato potřeba chápána jako potřeba uznání, která může nabýt až potřeby výlučnosti, tedy vynikat vůči ostatním (Plamínek 2007). Musím uznat, že této potřeby se Česká spořitelna velmi hezky drží. Je to velmi dobře vidět v kritériu jak, které jsem popisovala v pracovní motivaci. Kdy se ohodnotí sám pracovník, a poté ho hodnotí manažer a je hodnocen i jako součást celku okolím. Myslím, že z výsledků potom pracovník může vycítit, jak moc je či není uznáván okolím. V nejvyšším bodě pyramidy potřeb A. Maslowa najdeme sebeaktualizaci. A. Maslow, jako psycholog, předpokládá, že hlavní hybnou silou osobnostního rozvoje není signál zvenčí, ale že hybná síla je umístěna uvnitř člověka. Že jsme tedy vnitřně puzeni, motivováni se rozvíjet. Proslulé je jeho tvrzení čím člověk může být, tím také musí být. Člověk na úrovni této potřeby může být motivován k osobnímu rozvoji a seberealizaci nebo k chování vedenému potřebou užitečnosti pro své okolí (Plamínek 2007). Maslow a jeho pyramida potřeb byla časem doplněna o nulté patro s potřebou příjemných pocitů. Potřebu prožívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třeba brát velmi vážně. Je totiž motorem našeho aktivního chování (Plamínek 2007). Toto nulté patro chápu trochu jako naši komfortní zónu. Málokomu se chce vystoupit ze své komfortní zóny, dělat věci jemu nepříjemné. Někdy je to ovšem velmi nutné, když chceme dosáhnout něčeho vyššího, když podle nás jde o dobrou věc. Proto 25

26 toto nulté patro kritizuji. Není možné se neustále vyhýbat nepříjemným pocitům a mít pouze ty dobré, podle mě by se pak člověk nehnul z místa, stagnoval by. Proto tuto potřebu nebudu posuzovat, zda se podle ní organizace řídí. Domnívám se, že každá práce obsahuje trochu i nepříjemné věci, kterým se nedá vyhnout, pokud tyto nepříjemné činnosti nebudeme přehazovat na ostatní, což je velmi nekolegiální a neprofesionální. Dle mého názoru se i manažeři České spořitelny snaží řídit teorií A. Maslowa, protože vystihl velmi dobře potřeby lidí. Tento názor se nám buď potvrdí, nebo vyvrátí, protože se na Maslowovu teorii zaměřím v dotazníku spokojenosti zaměstnanců. I když není lehké některé potřeby v 21. století snadno splnit, je v zájmu zaměstnavatelů se o splnění pokoušet. 26

27 6 LUDWIGOVA MOTIVACE Tato motivace je blízká Skinnerovi a behaviorálnímu přístupu. Petr Ludwig se řídí třemi různými motivacemi, přičemž některé nám mohou spíše uškodit než pomoci. Každý by si měl najít tu nejvhodnější a její správné nastavení nás pak může posouvat vpřed každý den a zároveň nás vede k dlouhodobé spokojenosti, což by mělo být cílem každého z nás. I v České spořitelně se jistě budou vyskytovat následující motivace, a proto je vystihnu v těch nejzásadnějších bodech. Nakonec zmíním tu, která by podle Petra Ludwiga měla být nejideálnější. 6.1 Vnější motivace: Pobídky cukrem a bičem Činnosti bez významu, tedy práce, kterou děláme a nevidíme v ní smysl, pro nás bývají nepříjemné a především demotivující. Proto byly vymyšleny nástroje vnější motivace. Odměny a tresty, cukry a biče. Díky těmto vnějším stimulům nás okolí přiměje k činnostem, které nepatří mezi naše oblíbené. Jenže když člověk nevidí smysl své práce, není s ní tedy zcela ztotožněn, nevyplavuje se mu v mozku tolik dopaminu. Tato látka ovlivňuje spokojenost, paměť, schopnost se učit a kreativitu člověka. Dalším úskalím je, že nespokojenost je sociálně nakažlivá (Ludwig 2013). Toto řeší i paní Z, která jako manažer se snaží zabránit tomu, když je někdo z jejího týmu špatně naladěný a třeba se mu v aktuálním kvartálu nedaří, aby své negativní naladění nepředal dalším kolegům. Snaží se problém řešit s dotyčnou osobou včas. Jako bič může na zaměstnance působit splátka hypotéky, která jim nedovolí opustit momentální zaměstnání a vrhnout se do jiné práce, která by je naplňovala. 6.2 Vnitřní motivace cíli Podle výzkumů vnitřní motivace cíli funguje, ale nepřispívá k dlouhodobé spokojenosti. Tato motivace je postavena na cíli, který si představíme, kterého chceme dosáhnout. Například dům s bazénem, nové auto nebo měsíční dovolená někde v teple. Tento stanovený cíl opravdu funguje jako silný motivátor. Takto motivovaní lidé věci dělají, protože je opravdu dělat chtějí, vidí za nimi ten svůj vysněný cíl. Po této cestě k cíli však dotyčný není spokojený, protože ten cíl ještě nemá. V okamžiku, kdy cíle 27

28 dosáhnou, jsou velmi šťastní a spokojení. Jenže po čase si na tento cíl tak zvyknou, že už jim přestane dělat radost. Zadaptují se s ním a pozitivní emoce se vytratí (Ludwig 2013). 6.3 Vnitřní motivace cestou Zaměstnanci si dokáží propojit smysl své práce s vyšším smyslem firemní vize. A pokud lidé dělají něco, v čem smysl vidí a co zároveň sami dělat chtějí, vznikne nejsilnější motivace cestou. Základním prvkem, který vytváří tento třetí druh motivace, je osobní vize. Osobní vize obsahuje odpověď na otázku, čemu by chtěl člověk věnovat čas svého života. Zaměřuje se tedy na činnosti a ne na výsledky. Zaměřuje se na cestu, ne na cíle, protože i cesta může být cílem. Osobní vize popisuje činnosti, které by člověk chtěl ve svém životě dělat. Důležitou výhodou, kterou motivace cestou přináší, je štěstí člověka v přítomnosti (Ludwig 2013). Pokud by firma chtěla zvolit motivaci cestou, která je nejvhodnější, protože jako jediná zajišťuje dlouhodobou spokojenost, měla by si šikovně stanovit firemní vizi, aby ji zaměstnanci přijali za vlastní. Protože pak uvidí směr, kterým společně všichni míří a práce tak bude snadnější pro všechny. Záleží však na každém jedinci, jakou motivaci si bude chtít zvolit, a když zaměstnanec bude chtít vidět jen svůj cíl, zaměstnavatel s tím nic moc neudělá. V následující kapitole se ponoříme trochu více do motivace, jak probíhá v praxi. 28

29 7 TEORIE EXPEKTANCE VICTOR VROOM V. Vroom svou teorii aplikoval do organizace, a to je to, co my potřebujeme. Tato teorie nám nabízí zase propracovanější nástroj motivace. Jejím objektivem se můžeme zaměřit na naše hypoteční specialisty a zjistit, zda jejich práce těží výsledek, který by odpovídal jejich nasazení, a když výsledek odpovídá jejich úsilí, jestli dostanou takovou odměnu, která je podle nich přiměřená. Vroomova teorie nám právě poskytne kritéria, podle kterých se dá měřit samotná spokojenost a motivace hypotečních specialistů. Doposud jsme se zabývali obsahem motivace, nyní je čas přejít k průběhu motivace. Jak tedy probíhá motivace pracovní činnosti a jakým mechanismem lze dosáhnout toho, aby člověk zvýšil své úsilí (Bělohlávek 2001)? Odpovědi na tyto otázky nám pomůže nalézt Victor Vroom. K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, musí být splněny tři podmínky. O těch jsem se již zmiňovala v pracovní motivaci, ale raději je zopakuji. Jsou jimi: Úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem Výsledek činnosti musí být následován odměnou Tato odměna musí mít pro pracovníka význam (Bělohlávek 2001). Bělohlávek na stránkách 142 a 143 v Managementu uvádí Vroomovy hlavní pojmy z teorie expektance: 7.1 Výkon Mezi základní pojmy teorie expektance patří výkon. Tedy výsledek, kterým je úsilí následováno. Pro hypoteční specialisty to znamená, jak velké obchody uzavřeli nebo kolik obchodů zvládli dokončit. 7.2 Expektance Expektance neboli očekávání. Představa pracovníka o výsledku jeho úsilí. Vztah mezi úsilím a výkonem. To je představa specialisty o úspěšnosti jeho schůzek. Jakého výsledku může dosáhnout po pěti schůzkách, uzavření tří nebo čtyř obchodů? U většiny činností tu je velmi blízký vztah. Čím více pracujete, tím máte lepší výsledky. 29