Implementace Lean managementu ve výrobní oblasti

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Implementace Lean managementu ve výrobní oblasti"

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Implementace Lean managementu ve výrobní oblasti Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, Ph.D. Ondřej Madarász

2 Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci na téma Implementace Lean managementu ve výrobní oblasti vypracoval samostatně a použil jsem pouze pramenů, které cituji. V Brně dne

3 Děkuji vedoucí této diplomové práce Ing. Heleně Chládkové Ph.D. za ochotu a doporučení při poskytnutých konzultacích. Dále bych chtěl poděkovat svým kolegům Bc. Lukáši Jobovi, Ing. Veronice Foltýsové a Martinu Koláčnému, kteří mi pomohli proniknout do systému výroby AKM linky ve firmě Danaher. V neposlední řadě děkuji své ženě Janě Madarászové za podporu.

4 Abstract Madarasz, O. Implementation of lean management in production area. Diploma thesis. Brno, This Diploma thesis at firstly analyze the current status of the AKM production line in a Danaher Motion company. Based on the conducted analysis and with the help of lean management technics the individual measures for the partial production units such as rotor and stator line and final AKM assembly lines are proposed. The methodology of Standard work which establishes a visual control over the production lines and helps to group the individual operations into sequences is used above all within this thesis. Based on the demand in selected time period the requested Takt time for each individual part of the AKM line is calculated. Using the available time measurements the Cycle time for each of them is analyzed next and appropriate countermeasures to cut the wastes are assumed. As a part of the measures the creation of FGI inventory which would lessen the demand variation to production bias is also proposed. Last but not least a classic linear regression model is used in the thesis to find a trade-off between the type of motors being produced and the total AKM assembly lines output. The goal of the thesis is to present such measures that would lead to a leaner production process and would be implemented afterwards in the real production in Danaher. Keywords Production line, lean management, lean manufacturing, standard work, linear regression analysis, kaizen, finish goods inventory. Abstrakt Madarasz, O. Implementace lean managementu ve výrobní oblasti. Diplomová práce. Brno, Diplomová práce nejprve analyzuje stav výrobní linky motorů AKM ve firmě Danaher Motion s.r.o. Na základě provedené analýzy jsou za pomocí technik lean managementu navrhnuta jednotlivá opatření pro dílčí výrobní celky, kterými jsou statorová a rotorová linka a linky finální montáže motorů AKM. V rámci práce je použita především metodika Standard work, která vytváří vizuální kontrolou výkonu linky a je návodem pro rozložení operací do výrobních sekvencí. Na základě údajů o poptávaném množství výrobků ve sledovaném období je provedena kalkulace Takt time pro jednotlivé části AKM linky. Následně je za pomocí časových náměrů analyzován Cycle time těchto výrobních částí ve stejném období a navržena opatření vedoucí k eliminaci odpadů. V práci je dále navrženo i zmírnění variability poptávaného množství výrobků. Vliv této variability, která má

5 negativní účinek na proces výroby, může být snížen pomocí zavedení skladu hotových výrobků. V neposlední řadě je navrhnuta aplikace klasického lineárního regresního modelu v oblasti plánování výrobních kapacit. Navržený model zkoumá, na základě členění typů motorů dle obtížnosti, závislost mezi výrobní skladbou a celkovým výstupem linky AKM. Cílem diplomové práce je především navrhnout taková opatření, která vedou k optimalizaci výroby a která budou posléze skutečně implementována ve výrobním procesu. Klíčová slova Výrobní linka, lean management, lean manufacturing, Standard work, regeresní analýza, Kaizen, finish goods inventory.

6 Obsah 1 Úvod a cíl práce Cíl práce Lean Management vymezení pojmu a souhrn literatury z vybraných aplikovaných oblastí Definice a historie Lean manufacturingu a TPS Nástroje pro minimalizaci odpadů Kontinuální tok procesu výroby Takt time stanovení požadovaného času buňky, závodu či procesu pro každý další hotový výrobek Cycle time čas potřebný na výrobní cyklus Zásoby a metody jejich řízení v rámci Lean managementu Standard Work Analýza problematiky a metodika řešení Výchozí stav výroby AKM a nastínění problémů Nástroje LM pro řešení stávajících problémů Aplikace nástrojů LM na AKM linku Danaher Kalkulace Takt Time výrobní čas požadovaný na jednotku výstupu Analýza Cycle time výrobní linky AKM Návrh nového uspořádání operací a přepracování Standard work na statorové a rotorové lince Návrh nového uspořádání operací a Standard work pro linky finální montáže AKM Regresní analýza počtu vyrobených motorů na finální lince v závislosti na typu motoru Kalkulace a zavedení navrhovaného skladu FGI pro typy motorů s největším objemem produkce Diskuse a ekonomické zhodnocení navržených opatření Analýza CT a TT Výsledky zavedení nového SW pro linky AKM Podmínky aplikace navrženého Standard work Ekonomické zhodnocení opatření pro AKM linku Závěr Shrnutí výsledků práce Implementace navržených opatření ve firmě Danaher Další možná opatření do budoucna Literatura Seznam tabulek, grafů a obrázků Vysvětlivky použitých výrazů a zkratek Přílohy... 86

7

8 1 ÚVOD A CÍL PRÁCE 8 1 Úvod a cíl práce Jedním z předních ekonomických témat dnešních dnů je dozajista celkový vývoj makro a mikroekonomického sektoru nejen v ČR, ale i v rámci celosvětového měřítka. Ekonomiky jednotlivých zemí dosáhly takové propojenosti, že mnohdy stačí nepatrné klopýtnutí jedné z vlád, organizací, bank či firem a celý systém je do značné míry ohrožen. Zatímco vlády prostřednictvím legislativy vytváří podmínky pro fungování svých ekonomik, jednotlivé firmy a podniky, ať už soukromé či státní, jsou jedny z hlavních stavebních kamenů těchto ekonomik. Z pohledu jednotlivých firem je pro přežití v ne zcela jistém ekonomicko-tržním prostředí nutno nalézat a aplikovat nové techniky řízení procesů a rozvoje strategií, které by vedly k zajištění stabilní konkurenceschopnosti na trhu, fixaci firemního podílu na trhu a jejího postavení na něm a k neustálému zvyšování, či alespoň k udržení všech ukazatelů ziskovosti. Jedině vzrůstající konkurenceschopnost, ať už cenová či kvalitativní, zajistí firmám, potažmo celým ekonomikám dlouhodobou hospodářskou prosperitu a jistotu práce pro její obyvatele. Z tohoto důvodu by mělo být cílem firem zvyšování kvality svých výrobků či služeb a zvyšování celkového užitku jejich spotřebitelů. To je možné především pomocí snižování výrobních nákladů prostřednictvím zvyšování produktivity jednotlivých výrobních vstupů, eliminace logistických odpadů 1, zvyšování interní (uvnitř podniku) a externí (u zákazníků) kvality u všech produktů a snižováním koncových cen produktů a služeb. Neméně významnou roli pak hraje inovace a design nových produktů a investice do nových technologií. Od začátku 20. století lze vysledovat několik technik, které hrají důležitou roli v dosahování těchto cílů. Jedná se například o techniky zaměřené na dosahování efektivity prostřednictvím hromadné výroby (H. Ford, Gilbreth, Taylor), techniky zaměřené na optimalizaci kvality výstupu (M. Imia, T.Ohno, G. Taguchi), či techniky zaměřené na management lidské práce jako jednoho z hlavních výrobních faktorů (Maslow, Pareto, R.L. Ackoff a další). Jednou z mnoha technik, které patří mezi moderní a uznávané přístupy k řízení firmy je systém Toyota production system (TPS), který byl vyvinut firmou Toyota po druhé světové válce a převzat do mnoha nadnárodních firem jako reakce na první ropnou krizi v roce Firma Toyota, jako přední producent automobilů, je v současnosti považována za vzor v průmyslové výrobě. Jí vyvinutý systém řízení jakosti, kvality, dodavatelsko odběratelských vztahů a nákladů na produkci je považován za best in the world class 2. Je to právě její systém TPS, který z ní učinil jednoho z nejlépe prosperujících výrobců na automobilovém trhu. Obecnou aplikací zásad TPS vznikly nové systémy řízení organizace nazývané obecně Lean management a Lean manufacturing 3. 1 Odpad ve smyslu nadbytečné práce, surovin apod. - viz dále 2 Nejlépší ve své třídě 3 Termín Lean manufacturing poprvé použil J.P.Wormack viz dále

9 1 ÚVOD A CÍL PRÁCE 9 Firma Danaher corporation je jedna z velkých koncernových amerických společností, která je obchodována na světových akciových trzích (Nasdaq). Její celosvětové tržby se pohybují kolem 11,184 mld. USD 4. Danaher je rozdělen do několika divizí a operuje v Americe, Evropě, Asii a Austrálii. Jedna z poboček firmy se nachází i v Modřicích v České republice. Jedná se o pobočku sub-divize Motion, která se specializuje na výrobu elektrických motorů. Právě aplikace TPS a technik Lean managementu, byla přitom zvolena jako jedna z možných metod, jak zvýšit kvalitu a včasnost dodávek, snížit náklady na výrobek a dosáhnout vyššího užitku zákazníků pomocí zkrácení dodacích lhůt motorů. 1.1 Cíl práce Primárním cílem této práce je na základě analýzy současného stavu navrhnout, zhodnotit a posléze ve spolupráci s top managementem implementovat opatření Lean managementu pro výrobní linku AKM ve firmě Danaher Motion s.r.o, vedoucích ke snížení dodacího času hotových výrobků, snížení skladových zásob a eliminaci časových prostojů na lince. Mezi dílčí cíle patří definice jednotlivých užitých technik Lean managementu a vymezení jeho pojmů, definování nástrojů analýzy status quo a rozebrání způsobů implementace jednotlivých opatření. 4 Tržby v roce 2009 zdroj - K/2010/F

10 2 LEAN MANAGEMENT VYMEZENÍ POJMU 10 2 Lean Management vymezení pojmu a souhrn literatury z vybraných aplikovaných oblastí Lean management vychází především ze zásad a poznatků systému Toyota production system (TPS) a jako takový je logickým rozšířením pojmu Lean manufacturing (Wormack, 2007, str.210). Pojem byl poprvé použit v knize The Machine That Changed The World, od Jamese Wormacka. Je to jakási nadstavba na principy, které byly prvotně použity ve výrobě a výrobních procesech firmy Toyota v jejich výrobním závodě Nagoya v Japonsku. Lean management je podobně jako Lean manufacturing založen na snaze o eliminaci všech odpadů (činností nepřidávající hodnotu výrobku), ale narozdíl od produkce jsou totožné principy aplikovány i na širší oblast podnikového řízení (komunikace, organizace, infrastruktura apod.). Cílem tedy není jen dosáhnutí výroby kvalitních výrobků s nižšími náklady, ale i další cíle jako například: Minimalizace reakční doby na zákaznické požadavky Optimalizace dodavatelsko odběratelských vztahů Maximalizace rozvoje a využití disponibilních lidských zdrojů (pracovníků) aplikací techniky MBO (Management by objectives)5 Implementace dlouhodobého strategického plánování do všech úrovní podnikového řízení Dosažení štíhlé organizační struktury ve smyslu jasně stanovených kompetencí a eliminace zbytečných mezistupňů řízení Implementace TQM (Total quality management), která zahrnuje přenesení odpovědnosti za kvalitu na všechny pracovníky, dodavatele, ale i zákazníky (ve smyslu komunikace a zpětné vazby) Dosažení JIT (just in time) Týmová hra V této práci se při implementaci Lean managementu na oblast výroby zaměřím pouze na Lean manufacturing a jeho zásady, které vedou především k minimalizaci odpadů (waste viz dále). Tyto metody jsou založeny na TPS (kapitola 2.1). Lehce se také dotknu koncepce JIT a jejího zavedení do výroby linky AKM. 2.1 Definice a historie Lean manufacturingu a TPS Lean manufacturing (LM) je odvozen od výrobního systému Toyota motor company, nazývaného Toyota Production system (TPS). Pojem Lean manufacturing byl vytvořena za účelem zobecnění zásad a aplikace principů TPS (tak aby nebyl spjat 5 Prvně zmíněno Peterem Druckerem. Řízení pracovníků pomocí stanovených ročních cílů, které jsou zadány pro každou pracovní pozici jejím nadřízeným manažerem a jsou průběžně monitorovány a pracovník je hodnocen 1x ročně dle toho na kolik % se mu jich podaří dosáhnout. Cíle se dále dělí do kategorií pracovní a osobní (profesní) a každému cíli je stanovena procentická váha jakou se podílí na celkovém hodnocení.

11 2.1 DEFINICE A HISTORIE LEAN MANUFACTURINGU A TPS 11 s názvem firmy, která jej vyvinula). Checeme li se zabývat Lean manufacturingem musíme tedy vždy vycházet z TPS a jeho principů. Cílem TPS je především dosažení: Nejvyšší kvality výrobků Nejnižších nákladů na výrobek Nejkratší dodací doby TPS (Toyota Production system) byl vyvinut firmou po druhé světové válce, kdy bylo nutno restrukturalizovat Japonský průmysl, tak aby se stal konkurenceschopným a dobře prosperujícím celkem. Firma Toyota byla v té době pouze malým producentem nákladních vozů s cílem proniknout na trh osobních automobilů po vzoru Henryho Forda. Tento cíl byl ve firmě živen již od 30.let a byl inspirován především slavným modelem řady Ford T, který učinil automobil dostupný pro širokou veřejnost, a který byl vyráběn od roku Duchovním otcem TPS je Taiichi Ohno, působící v Toyota motor company od roku Jak píše Ohno (1990, str. 3) jeho souhrn postupů a technik vznikl na základě cíle dohnat Ameriku za 3 roky, jinak automobilový průmysl v Japonsku nepřežije, který byl proklamován prezidentem Toyoty (Toyoda Kiichiró) po konci druhé světové války. Ohno, jak ve své v knize uvádí, se nechal inspirovat mimo jiné i Henry Fordem při minimalizaci všech činností, které nevnáší přidanou hodnotu do výrobku (viz. dále). Tyto činnosti jsou v rámci LM nazývány odpady. Ohno dále vyvinul principy plynulosti výrobního procesu a přesných časových dodávek vstupů (JIT). Pomocí těchto esenciálních principů pracoval na zdokonalení všech operací v Toyotě. TPS byl v průběhu let za pomoci Ohna neustále rozvíjen a dá se říci, že evoluce na daných principech trvá dodnes. Jeho aplikace se stala populární především v období po 2 ropné krizi (1973), kdy Toyota byla schopna v následných letech dosahovat nadprůměrných zisků a výsledků, což přivedlo širokou veřejnost k otázce čím jsou tyto jedinečné výsledky dány. Po vzoru Toyoty začali být aplikovány zásady TPS nejdříve v automobilovém průmyslu a posléze v nejrůznějších odvětvích, za účelem dosažení world class světové třídy, za kterou je Toyota od té doby považována. V rámci Lean manufacturingu je jedním z důležitých aspektů tok informací. Moderní organizace proto podporují všestraný tok mezi pracovníky ve výrobním procesu a managementem všech úrovní. TPS staví především na vizualizaci informací, pomocí nejrůznějších signálů (světelné tabule, semafory apod.). Tapping, Lyuster a Shuker (2002, str.14) uvádějí, že tento tok informací od spoda nahoru je komplementární k toku opačnému a podporuje zavádění Lean manufacturingu a jeho nástrojů. Dnes je systém Lean manufacturingu (neboli TPS) hojně využíván všemi předními firmami za účelem zvyšování konkurenceschopnosti výrobků, produktivity zdrojů a stability klíčových firemních činností.

12 2.2 NÁSTROJE PRO MINIMALIZACI ODPADŮ 12 TPS staví především na: Minimalizaci všech opadů ve výrobě (kap. 2.2) Kontinuálním toku v procesu výroby (kap. 2.3) Optimalizaci výrobních časů (kap. 2.4 a 2.5) Konceptu JIT a systému tahu ve všech výrobních a logistických činnostech (kap. 2.6) Kontrola pomocí vizualizace nástrojem Standard work (kap. 2.7) 2.2 Nástroje pro minimalizaci odpadů Minimalizace odpadů za účelem snížení náročnosti výroby na kapitál a práci znamená zachování, či zvýšení úrovně výstupu při snížení kapitálových a pracovních vstupů. TPS rozeznává 7 druhů (oblastí) odpadů ve výrobě: Nadprodukce Prostoje Doprava mezi procesy Proces jako takový Pohyb v rámci procesu Zásoba materiálu Zmetkovitost Pro eliminaci odpadů jak píše Truscott (2003, str. 72) byli firmou Toyota vyvinuty různé techniky a zásady. Mimo jiné to jsou 5S, Buňková a flexibilní produkce, Kaizen (neustále zlepšování), Jidoka (zastavení linky) a Shojinka (variabilita a flexibilita linky). Dále je za účelem eliminace odpadů potřeba dosáhnout plynulého výrobního toku (add. 2.3) a minimalizovat variabilitu vstupů ve všech oblastech firemních procesů Omezení variability vstupů ve výrobním procesu firmy Variabilitu vstupů lze bezpochyby označit za hlavní příčinu vzniku nadbytečných zásob materiálu a prostojů ve firmě. Variabilita se vyskytuje především ve formě: Variability poptávaného množství ze strany zákazníků Variabilita ze strany interního poptávaného množství vstupů Variability kvality a množství dodavatelských vstupů Variability kvality vlastních výrobních vstupů z předchozí operace Variability jednotlivých procesů Cílem LM je omezit všechny výše zmíněné variability na jejich nejnižší možnou míru. Abychom pochopili proč, je dobré rozebrat jednotlivé typy variability a naznačit jejich důsledky. Jak píše Wilson (2010, s.44) variabilita zákaznické poptávky je jednou z hlavních příčin potřeby bezpečnostní zásoby hotových výrobků ve firmě. Tato tržní variabilita je většinou považována za danou a je vnímána jako nebezpečí

13 2.2 NÁSTROJE PRO MINIMALIZACI ODPADŮ 13 podnikání v daném sektoru. Přesto však LM nabízí techniky, zaměřené především na oblast prodejů, které jsou schopny tuto variaci snížit. Lze kupříkladu motivovat zákazníky k častějším a menším odběrům. Ohno ve své knize (1987, s.37) uvádí, že aby bylo možno eliminovat nadbytečné potřeby zásob je nutno vyhladit údolí a snížit kopce v poptávce (ať už externí zákaznické, či interní ze strany navazujících procesů). Problém variability spočívá v tom, že čím vyšší míra variability následného procesu tím vyšší musí být bezpečnostní zásoba procesu předchozího (tak aby byl schopen pokrýt poptávku, která se neustále mění). Při snaze firmy pokrýt rychle zákaznickou poptávku platí, že pokud zákazník běžně odebírá 5 ks výrobku týdně, ale někdy odebere 10 ks, pravděpodobná zásoba na skladě hotových výrobků bude 10 ks, tak aby byla pokryta ona variace. Pokud bychom přišli na příčinu variace a odstranili ji ve spolupráci se zákazníkem, můžeme eliminovat zásobu ve výši 5 ks hotových výrobků, které nám jinak leží na skladě, snižují Cash flow, obrátkovost zásob a zvyšují objem vázaných prostředků a tím i nákladovost. Podobně lze uvažovat u variability vnitřních procesů, způsobenou ze strany interní poptávky. V rámci firmy, můžeme považovat každý následný proces jako zákazníka pro proces předcházející. Pokud je čas na jakoukoli výrobní nebo jinou operaci procesu nesouměrný a nepredikovatelný (zabere pokaždé jiné množství času), pak vznikají prostoje (jeden z druhů odpadů). Prostoj vzniká buď na straně následného procesu, který nemá co zpracovávat a čeká až na výstup z procesu předcházejícího, nebo naopak u procesu samotného pokud dokončí operaci dříve a musí čekat na proces následující, až bude schopen výstup odebrat. Stejně to platí i pro jednotlivé pracovníky, kteří procesy vykonávají. Oba tyto typy prostojů jsou nežádoucí. V praxi je před i za proces z vysokou variací umístěna bezpečnostní zásoba jeho vstupů a výstupů, tak aby nedošlo k prostoji procesu předcházejícího či následného. Pokud je operace dokončena dříve použije se zásoba na straně vstupu, pokud je operace dokončena později, následující proces použije zásobu na straně výstupu. V ideálním případě by měla být každá operace nastavena a odladěna tak, aby trvala přesně tak dlouho, jak trvá následnému procesu zpracovat její výstup. Bylo by tak dosaženo maximálního toku ve výrobě a eliminace prostojů bez nutnosti vytvářet mezi-zásoby. Dalším ze zdrojů variability je variabilita kvality. Ta způsobuje, že například z požadované zásoby 10 kusů dodaného materiálu jsme mnohdy schopni použít pouze 8. Musíme tedy držet dodatečnou bezpečnostní zásobu 2 kusů, abychom předešli situaci, kdy nám chybí materiál k výrobě. Tyto 2 kusy navíc opět znamenají více prostředků vázaných v zásobách atd. Z výše popsaného vyplývá, že čím vyšší kvality je dosaženo ze strany dodavatele, nebo ze strany interního procesu, tím menší míra bezpečnostních zásob je potřeba. Na straně výstupů vlastní výroby je situace obdobná, pokud je kvalita našich výrobků 100% není nutno vyrábět více kusů, než kolik zákazník poptává. V opačném případě jsme nucení plánovat a dimenzovat výrobu, zásoby materiálu a všechny procesy pro vyšší množství výstupu, než kolik je požadován ze strany zákazníka.

14 2.2 NÁSTROJE PRO MINIMALIZACI ODPADŮ 14 Takový stav je nežádoucí, protože množství pokažených výrobků většinou není fixní a hrozí nadprodukce. Navíc firma potřebuje více všech vstupů (práci a kapitál) a zvyšují se fixní i variabilní náklady Metoda 5S Název techniky je odvozen od 5 základních činností, které by měli být prováděny průběžně na každém pracovišti (míněno fyzicky na místě kde je práce prováděna). Tyto činnosti jsou: Seiri - Separovat Seiton Systemaizovat Seiso Stále čistit Seiketsu Standardizovat Shitsuke Stabilizovat Dailey (2004, str.16) popisuje ve své knize jednotlivé činnosti takto: Separovat je činnost, kdy se pracovní místo zbavuje všech nadbytečných nástrojů, pomůcek a materiálu, které pracovník používá jen ve výjimečných případech. Tyto by měli být uloženy zvlášť, aby nezabírali místo a neprodlužovali dobu potřebnou k nalezení a užití nástrojů, nářadí a materiálu často potřebných. Systematizování, je činnost uspořádání všech potřebných elementů pracovního prostředí tak, aby každá věc měla své místo, a zároveň aby bylo místo pro každou věc. Každé místo musí nést označení věci, či pomůcky, která na něj patří, aby byla možná snadná kontrola. Mělo by nadále platit, že čím více je věc, nástroj či materiál používán, tím snadnější by měl být přístup k němu. Na pracovníkovi nejsnáze dosažitelná místa by měli přijít pomůcky, které potřebuje nejvíce, na méně dosažitelná pak věci, které potřebuje méně atd. Především věci jako čistící prostředky na nástroje musí být umístěny mimo pracoviště (pokud čištění není hlavní náplní práce) a jejich sdílení jednotlivými pracovišti by mělo být zakázáno. Stále čistit, je v tomto případě míněno jako vracení pomůcek na jejich místa, tak aby bylo pracoviště stále dobře a přehledně organizováno dle předchozí činnosti (Systematizování). Standardizovat znamená implementovat psané postupy a nařízení k udržování pořádku a čistoty na pracovních místech. K tomu by měla být vyhrazena jasná doba, kdy je nutno údržbu provádět (konec, či začátek pracovní doby atd.). Stabilizovat takto nastavené pracovní prostředí lze skrze trénink zaměstnanců, motivaci a disciplínu. Pokud tato činnost chybí, předešlé činnosti ztrácí smysl a je nutno je provádět stále dokola. 5 S technika je nástroj, který by měli ovládat všichni lidé ve firmě. Pracovníci by měli být motivováni k neustálému vylepšování uspořádání pracoviště a to i s přihlédnutím

15 2.2 NÁSTROJE PRO MINIMALIZACI ODPADŮ 15 na změny v produkci (kdy se četnost užívání jednotlivých nástrojů může měnit) apod. Technika slouží především k urychlení jednotlivých činností a k omezení doby potřebné na nalezení nástrojů. Eliminuje tím odpad prostojů mezi jednotlivými úkony v rámci jedné výrobní operace Eliminace odpadů pomocí Buňkové (linkové), flexibilní produkce Technika buňkové produkce je užívána k organizaci výroby. Zásadou TPS je organizovat výrobu do výrobních buněk tak, aby buňka produkující výrobní vstup byla předřazena buňce tento vstup využívající (procesně i prostorově). Za buňku lze v tomto případě považovat i dodavatele, či kooperující firmu. Ideálním případem je výroba, kde jednotlivé buňky navazující na sebe kopírují výrobní postup výrobku. To znamená buňka, která lisuje předchází buňce, která lakuje atd. Cílem takovéto organizace výroby je dosažení její plynulosti pomocí principu one piece flow (nepřerušený tok výrobku od materiálu až po hotový výrobek), kdy je možná minimalizace mezi-výrobních zásob (následná buňka bere vždy pouze to, co vyrobila buňka, či buňky jí předcházející). V rámci výrobní buňky (linky) by měla být práce organizována v navazujících či překrývajících se krocích. Pro minimalizaci vzdáleností je aplikována U buňka, která má tvar písmene U a ve které materiál plyne proti směru hodinových ručiček (důvodem je to aby operátor přebíral práci od druhého z pravé strany většina lidí jsou praváci). Jelikož jednotlivé operace v buňce na sebe navazují je nutno synchronizovat čas na jednotlivé operace tak, aby každý operátor dělal svoji operaci stejně dlouho a tak nedocházelo k prostojům (pokud první operátor dělá svoji operaci 50 s a druhý pouze 40s, znamenalo by to, že druhý musí vždy po dokončení operace 10 s čekat, což je mrhání, neboli odpad faktoru práce). Willson (2010, str...) uvádí, že takto navržené buňky, či linky jsou schopny minimalizovat i odpad v oblasti přepravy (není nutno chodit pro vstupy následné operace do skladu, či ke stolečku jiného operátora), jelikož vstup každé následné operace je předáván mezi vedle sebe stojícími operacemi na lince. Navíc tvar U zabezpečí nejkratší vzdálenosti mezi jednotlivými operacemi pro případ, kdy se vyskytne chyba v jednom z předcházejících úkonů a přímo následující či jiná následná operace na lince musí výrobek vrátit k přepracování. V rámci buněk je možno střídat operátory na jednotlivých operacích a zvyšovat tak jejich kompetence a schopnosti. Je žádoucí, aby každý pracovník buňky byl schopen nahradit jakéhokoli jiného pracovníka téže buňky. Aby toho bylo dosaženo, používá se rotace pracovníků na jednotlivých pozicích v buňce. Pro plnou aplikaci výhod výrobních buněk je nutno navíc rotovat pracovníky i mezi jednotlivými buňkami tak, aby v případě vyšší poptávky po vstupech jedné buňky bylo možno operativně zvýšit počet jejich pracovníků přidělením z ostatních buněk, které mají práce méně. Buňky by měli být navrženy tak, aby byli schopny produkovat většinu (ne-li všechny) typů výrobků. Takové nastavení pak umožní eliminovat potíže s variabilitou poptávky, kdy zákazníci v jednom časovém okamžiku mohou požadovat jeden typ výrobku a v jiném okamžiku jiný typ výrobku. Při klasickém rozvržení, kdy každý

16 2.2 NÁSTROJE PRO MINIMALIZACI ODPADŮ 16 produkt je vyráběn pouze jednou linkou by bylo neustále nutno převádět pracovníky z jedné linky na druhou. Při výrobkové variabilitě uvnitř buňky nebude variabilita poptávky po jednom či druhém modelu výrobku činit z hlediska pracovníků žádné potíže (viz. také SMED přenastavení nástrojů na jiný výrobek). Tento systém variabilní organizace buněk se v rámci TPS nazývá Shojinka. Většinou by buňka měla vyrábět produkty a být uzpůsobena na produkty dle pravidla 80/20 to znamená 80% poptávky je tvořeno zhruba 20% typů výrobků. Zbylých 80% druhů výrobků, které však tvoří jen 20% celkové poptávky by měla firma buď eliminovat, nebo vyrábět na specializovaných linkách za mnohem vyšší prodejní ceny. Obr. 1: Produkční buňka do tvaru U Zdroj - (upraveno autorem) Kaizen process kontinuálního zlepšování Jak píší Goldsby a Martichenko (2005, s.107), Kaizen znamená pomalé, postupné vylepšování narozdíl od často prováděného drastického reengineerinu 6. Mnoho firem, či organizací praktikuje spíše skokové zlepšování ať už na výrobních linkách ve výrobních procesech, nebo v procesech nevýrobních oddělení. Tyto skokové změny jsou často zaváděny až v okamžiku, kdy firma zjistí, že se stává na svém trhu nekonkurenční a není schopna dosahovat požadovaných výsledků. Jedná se většinou o změny ex post, které bohužel nejsou velmi účinné. V těchto případech bývá změna prvoplánovitá bez hlubších analýz (např. horlivé snižování nákladů na úkor kvality výrobků), a drastická (například propouštění pracovníků s nejvyššími 6 Reengineering znamená provádění radikálních změn v organizaci, procesech, nebo přístupech za účelem zásadního vylepšení výsledků organizace

17 2.2 NÁSTROJE PRO MINIMALIZACI ODPADŮ 17 příjmy bez analýzy dopadu jejich ztráty na výkonnost firmy). Bývá inicializována a nařízena shora, bez účasti těch, kteří o procesu vědí nejvíce. Tyto změny většinou přináší pouze krátkodobé zlepšení a ve firemní kultuře, která na tyto skoky není zvyklá, sebou přináší řadu problémů spojených s odporem zúčastněných pracovníků. Trvá proto dlouho změnu zavést a často je reakce pomalá natolik, že konkurenční firmy jsou již opět o kus dále. Mnohdy se lze setkat taky s velmi nákladnými změnami jako celkové přestavění výroby, kupování nových strojů bez hlubší ekonomické analýzy s pouhou vidinou lepší kvality a nižší nákladovosti. Často je přehlíženo to nejcennější co firma vlastní a tím je zkušenost vlastních pracovníků provádějící dané operace (výroba, nákup, logistika atd.). Kaizen, neboli neustále zlepšování, je naproti tomu založeno na principu angažovanosti všech pracovníků ve všech procesech a na jejich motivaci ke každodennímu pro-aktivnímu (ex ante) vylepšování všech výrobních a operačních procesů. K úspěšnému zvládnutí této techniky je potřeba především: Vytvořit organizační strukturu podporující a motivující změny Vytvořit programy a procesy pro evaluaci návrhů a jejich rychlé zavedení Vytvořit programy na rozvoj a trénink stávajících a nových zaměstnanců v oblasti eliminace všech výrobních odpadů Kaplan a Norton (2006, str. 298) rozdělují provozní procesy úspěšné firmy do tří kategorií: Programy nepřetržitého zlepšování, jako je úplné řízení jakosti Programy řízení iniciativ Programy pro sdílení nejlepších praktických postupů Právě prostřednictvím nástroje Kaizen jsou tyto programy podporovány a je řízena iniciativa pracovníků na všech úrovních managementu. Při počáteční implementaci těchto programů je potřeba počítat s určitým odporem, který charakterizuje obecný prvotní postoj ke změnám v organizační kultuře, která není na proces postupného a neustálého zlepšování zvyklá. Bělohlávek (2006, str. 254) uvádí, že: Pro manažery je důležité příčinám odporu rozumět a naučit se je překonávat. Pro úspěšné aplikování nástroje Kaizen je proto nezbytně nutné, aby byla strategie Lean managementu v podniku plně rozvinutá a aby její základní principy byly ve všeobecné povědomosti. Pouze v takové organizaci je možno tento nástroj plně rozvinout a použít. Toyota v této oblasti jednoznačně prokázala, že každodenní menší změny, které jsou pro-aktivní, neboli zlepšují a mnohdy řeší potíže, které ještě nenastaly, vedou k postupné eliminaci odpadů, jako jsou prostoje, nadprodukce, zásoby atd. Zároveň zvyšují angažovanost vlastních pracovníků, protože prováděné změny jsou jejich vlastními návrhy a umožňují profesní i kariérní růst v rámci firmy. Kaizen eliminuje odpad variability procesů a zdokonaluje proces jako takový. Kaizen lze také vnímat i jako prostředek okamžité a účinné reakce firmy jakožto systému na vzniklé problémy bez účasti top managementu. Je to jakýsi obranný systém firmy. Ohno (1987, s.45) přirovnává firmu k lidskému organismu, tvořenému z mnoha nervových zakončení, majících svoji vlastní funkci nezávislou na řídící

18 2.3 KONTINUÁLNÍ TO PROCESU VÝROBY 18 činnosti mozku a fungujících jako reakce na určité krizové situace. Uvádí například reflexy, či obrannou funkci bílých krvinek. Tyto mechanismy mají za úkol zabránění poškození těla jako systému a fungují autonomně. V této souvislosti lze neustále vylepšování chápat jako lokální reakci firemních jednotek na krizové situace, a to bez nutnosti účasti vedení firmy (mozku). Stejně jako v lidském těle je nezbytné mít některé obranné funkce zavedeny i mimo řídící centrum, tak aby nedocházelo k jeho přetěžování, je v rámci organizace výhodné a mnohdy nutné řešit problémy lokálně, tak aby řídící centrum nebylo přetěžováno a mohlo se zabývat koncepčními problémy, které je nutno řešit dlouhodobě. Jedním z takových reflexů organizace by měla být i Jidoka. 2.3 Kontinuální tok procesu výroby Cílem každé výrobní firmy je vyrábět výrobek s co nejvyšší užitnou hodnotou a za co nejnižší výrobní náklady. V rámci klasické velkokapacitní výroby je nejnižší nákladovosti dosahováno pomocí výroby co největších sérií stejných, či velmi podobných výrobků. Proč? Velké série umožňují minimalizovat ztráty plynoucí z častého pře-nastavení strojů na jiný druh výrobku a tím snižují náklady. V době nutného pře-nastavení jsou totiž stroje jinak ekonomicky nevyužity a přináší pouze náklady. Vzhledem ke zpracování velkého množství produktů naráz není ve velkovýrobě kladen důraz na stejnoměrnost procesu a sleduje se pouze průměrný produkční čas (nezáleží na tom, zda je jeden výrobek vyroben dříve a druhý později). Škodlivá variabilita procesu je zastřena a je těžké určit, zda vše pracuje správně, či zda existují značné mezery. Pokud byl například některý výrobek v dávce vyroben za 1 vteřinu a některý za 3 vteřiny, přičemž se sledoval jen průměr, který je předepsán na 2 vteřiny, na konečném výsledku se nic nezmění. Je tu možná skrytý potenciál dosáhnou výroby všech výrobků v dávce za 1 vteřinu a ušetřit tak výrobní čas a náklady, ale ten není odhalen. Velkovýroba je organizována do navzájem oddělených celků, které chrlí množství produktu bez zpětné vazby na proces předcházející a následující. Díky tomu často vznikají prostoje mezi jednotlivými stupni opracování. Takový způsob výroby je vhodný na trhu, kde existuje přetlak poptávky, produkt je homogenní a firma není nucena snižovat náklady ani objem produkce a může se plně soustředit na dosahování maximálního výstupu. Moderní vývoj tržního prostředí ukazuje, že firmy dnes musí stále častěji čelit nízké a diverzifikované poptávce po stále více sofistikovaných produktech. K tomu navíc značná konkurence tlačí tržní ceny směrem dolů a zvýšených prodejů je možné dosahovat pouze za předpokladů zvýšení hodnoty výrobku, mnohdy při nutnosti cenu opravdu snížit. V období recese, kdy je přežití závislé na schopnosti porazit konkurenci a získat její tržní podíl pro zachování konstantních prodejů a ziskovosti, je pro firmy realizující výnosy z rozsahu velice obtížné prosperovat, protože snížení úrovně poptávky zároveň znamená růst jejich zásob hotových výrobků a posléze přináší zvýšení nákladů spojených s výrobou nižšího množství produkce. V období krize jsou tyto firmy nuceny většinou spíše zvyšovat nežli snižovat ceny což může vést až k nulové poptávce po jejich výrobcích a zániku.

19 2.3 KONTINUÁLNÍ TO PROCESU VÝROBY 19 Firma Toyota se už od počátku výroby automobilů zaměřila na myšlenku jak minimalizovat náklady při výrobě velmi rozlišných výrobků i v malých množstvích. Jejím cílem je výrobní proces schopný vyrobit v kterémkoli momentě, kterýkoli výrobek při minimalizaci prostojů spojených s pře-nastavováním (stroje, linky apod). Za tímto účelem vyvinula již zmíněnou buňkovou výrobu (viz kap ), kdy většina buňěk je koncipována tak, aby byly schopny vyrábět 80% všech typů výrobků. To umožňuje Toyotě být velmi flexibilní ve výrobním mixu. Její výroba je schopna v případě potřeby produkovat jakoukoli kombinaci výrobků 100% jediného výrobku počínaje a 100/N procent každého z N výrobků konče. A to vše s minimálními dodatečnými náklady. Dopad snížení či nárůstu poptávky po jednom z produktů na celkový objem produkce je tak mizivý. Buňkové flexibilní řešení je založeno čtyřech základních principech: Line balancing - vyrovnávání a synchronizace časů potřebných na jakoukoli operaci na jakémkoli výrobku. Tomuto tématu věnujeme následující subkapitolu. Nagara Zvýšení toku výrobků pomocí synchronizace jednotlivých výrobních operací a pomocí plného využití volných kapacit v rámci buňky v každém momentě SMED minimalizace času potřebného při přechodu z produkce výrobku A an výrobek B, C, D... Andon Semaforový systém buňky, procesu či závodu, signalizující současný stav Zelená = vše v pořádku, Oranžová = menší zdržení nebo problém, Červená = linka nebo proces stojí! Je nutná okamžitá pomoc k obnovení žádoucího stavu. Dalšími důležitými faktory pro celkový výstup linky jsou také: Takt time Vteřinová definice času požadovaného na výrobu 1 výrobku. Například. 1 výrobek za 180 vteřin. Cycle time Čas potřebný pro úkon, operaci, či sekvenci operací Line balancing Line balancing (LB) slouží k vyladění všech procesů v rámci jedné výrobní buňky tak, aby jejich Cycle time (celkový čas potřebný pro operaci) byl totožný, nebo byl nejdelší pro poslední operaci (přední plnění linky). Důvodem pro LB je dosažení plynulého toku výrobku bez jakýchkoli prostojů. Pro správné navržení jednotlivých operací v buňce je důležité nejdříve stanovit Takt time buňky (TT - viz také 2.4), který určuje, za jak dlouho linka musí vyprodukovat nový výrobek (nevztahuje se na náběh linky). TT je vypočten jednoduše na základě aktuální poptávky, dostupném časovém fondu a počtu buněk vyrábějících stejný produkt. Z vypočteného Takt time se vychází při rozdělení operací na daném výrobku do sekvence pro jednotlivé operátory. Každá sekvence má být ideálně navrhnuta tak, aby: Navazovala na předchozí sekvenci z hlediska výrobního procesu výrobku Trvala nejvýše stejnou dobu jako je požadovaný Takt time linky

20 2.4 TAKT TIME 20 Zahrnovala operace, které následují po sobě (není ale vždy podmínkou) Například pokud je Takt time buňky stanoven na 60 vteřin, musí každá výrobní sekvence trvat 60 vteřin nebo kratší dobu. Jakmile by jakákoli operace trvala déle kupř. 70 vteřin, musí následná operace v buňce, která byla ukončena za 60 vteřin čekat 10 vteřin na svůj vstup a celý výrobek je zbržděn o 10 vteřin. Takt time 60 vteřin lze v tomto případě dodržet jen za předpokladu, že jeden z následných procesů (operací) ztrátu dožene. Když k tomu nedojde, bude výrobek hotov až za 70 vteřin po výrobku předcházejícím, a to je o 10 vteřin déle, než je požadovaný stav. Buňka nabírá výrobní skluz. Platí to i opačně pokud jeden z operátorů dokončí svoji sekvenci dříve, kupříkladu za 50 vteřin, musí čekat na další vstup 10 vteřin a tím vzniká zbytečný prostoj (tento sice výsledný Takt time buňky neohrozí, ale je to jeden z odpadů, které je nutno eliminovat). Při dlouhodobém výskytu nesrovnalostí tohoto typu je nutno procesy přerozdělit. To znamená k procesu, který zabere standardně méně času přidat další operaci tak, aby se časy na operační sekvence vyrovnaly. Technika line balancing je uplatňována v rámci zavádění Standard work (viz. kapitola 2.7). 2.4 Takt time stanovení požadovaného času buňky, závodu či procesu pro každý další hotový výrobek Stanovení Takt time (TT) je jedním z nejdůležitějších nástrojů pro standardizaci procesů nejen v rámci buňky, ale i v rámci celého závodu. Takt time je požadovaný čas, za který buňka, či závod po svém náběhu dokončí každý nový hotový výrobek. Výpočet Takt time je jednoduchý a měl by vycházet z poptávky po výrobku ze strany zákazníka. Uvádíme jej v metodice práce. TT musí být zohledněn v každé operaci výroby, kdy čas na dokončení jakékoli operační sekvence na výrobku (Cycle time) musí být pokud možno stejný jako požadovaný Takt time. Tomuto je nutno přizpůsobit počet jednotlivých sekvencí a počet alokovaných zdrojů na výrobu výrobku (přidat zdroje pokud Cycle time>takt time a ubrat zdroje pokud CT<TT). Správně vypočtený TT přispívá k udržení produkce na úrovni poptávky a eliminuje nadporodukci, která je nežádoucí. Zároveň Takt time umožňuje vyladění všech operací, k tomu aby výrobní tok byl co nejplynulejší, protože tvoří kritérium pro rozdělení operací do sekvencí. TT je limitním časem, který je stanoven tak, aby byla linka schopna plnit zákazníkův požadavek. Plní proto důležitou roli při alokaci zdrojů ve výrobě. Zároveň není plně v rukou výrobního procesu firmy, protože je závislý jak na exogenních, tak endogenních faktorech. Zákazníkův požadavek je v tomto případě pro výrobu exogenním faktorem. Tento je ovlivněn jak funkcí odbytového oddělení, tak sezónní variabilitou na trhu a ekonomickým cyklem. Jako endogenní faktor z hlediska výroby lze uvést dostupný výrobní čas, který je například závislý na množství přesčasů a dostupnosti výrobních zařízení. Krátkodobé neplnění Takt time vyústí buď v nárůst zpoždění zákaznických dodávek (v případě neexistence skladu hotových výrobků) nebo pokles stavu skladu hotových výrobků (pokud je zaveden). Z dlouhodobého hlediska může jeho neustále překračování vést k neplnění dodávek zákazníkům.

21 2.5 CYCLE TIME Cycle time čas potřebný na výrobní cyklus Cycle time (dále jen CT) je čas, který linka nebo proces potřebuje na dokončení jednoho výrobního cyklu. Lze rozlišovat mezi linkovým CT, to je dobou, za kterou je schopna linka vyprodukovat výrobek, operačním CT, jako dobou za kterou proběhne jednotlivá operace (upevnění dílu, zašroubování šroubu, vložení materiálu do stroje apod.) a CT operátora, to jest dobou za kterou operátor dokončí sekvenci jemu přidělených operací na výrobku. Na rozdíl od Takt time je CT hodnotou, kterou lze plně ovlivnit uvnitř výrobní linky a je závislá od nastavení linky, počtu operátorů na lince, výkonnosti strojů a mezi-zásobou materiálu mezi jednotlivými procesy. V rámci štíhlé výroby je nutno CT odladit dle požadovaného výstupu linky v závislosti na Takt time a dostupnosti zdrojů. Pro naplnění požadavků zákazníka je nutno aby platil následující vztah. CT<=TT (1) Vztah 1 znamená, že linka produkuje výrobek rychleji nebo ve stejném tempu jaké je potřeba pro naplnění celkové poptávky po výrobku. Jen tak lze dosáhnout naplnění poptávky. To za předpokladu, že výrobní linka uskutečňuje více než jednu operaci na výrobku zároveň implikuje, že operační CT u všech operací musí být roven nebo nižší než požadovaný Takt time linky. Za operaci je nutno považovat jak konkrétní úkon, tak i přemístění (vyjmutí či vsunutí) materiálu, nastavení stroje či chůzi operátora. Graf 1 ukazuje příklad rozložení časové náročnosti jednotlivých úkonů při výrobě výrobku na lince. Příklad - operační CT linky P otřebný čas v s Operace 1 Operace 2 Operace 3 Operace 4 Operace 5 Operace 6 Operace 7 Operace 8 Operace 9 Operace 10 Takt time 1 Takt time 2 Prostoj Operační CC Operace Graf 1: Časová náročnost jednotlivých operací (zdroj: autor) Na grafu 1 je znázorněn příklad operačních CT na lince. Za předpokladu, že stanovený TT na výrobek je 40 sekund, nebude mít linka problémy tento Takt time dodržet, protože nejdelší operace na lince má CT 35 sekund (35<40). Pokud by se však poptávka po výrobku zvedla a Takt time by klesl na 30 sekund, nebyla by linka již schopna tento čas dodržet vzhledem k operaci 8, která ji brzdí. Operace 8 by se v tom případě stala úzkým místem linky. Na Grafu 1 lze zároveň pozorovat, že pokud bychom ke každé operaci přiřadili jednoho operátora (jak to mnohdy bývá v klasické pásové výrobě), a požadovaný TT byl 40 sekund (TT1), byl by například prostoj operátora 6 na operaci 6 roven 25-ti sekundám (fialová výseč). Pro zamezení tohoto prostoje je vhodné sloučit jednotlivé

22 2.5 CYCLE TIME 22 operace do sekvencí tak, aby se Cycle time takto utvořených sekvencí co nejvíce přiblížil požadovanému linkovému Cycle timu a prostoje byli minimální. Graf 2 znázorňuje možnost uspořádání do sekvencí pro náš příklad. Příklad - operační CT linky P o třeb n ý čas v s Operace 1,2,3 Operace 4,5 Operace 6,7 Operace 8 Ooperace 9,10 Operace Takt time 1 Takt time 2 Operace C Operace B Operace A Jednotlivé sekvence mohou být kombinací lidské a strojové Graf 2: Seskupení operací do sekvencí - Diagram zatížení operátora (zdroj: autor) Jednotlivé sekvence mohou být kombinací lidské a strojové práce atd. Z dlouhodobého hlediska je vhodné zaměřit se na optimalizování operací, které zabírají nejvíce času a tvoří úzké místo. V případě kdyby požadovaný linkový TT měl klesnout pod 35 sekund by bylo řešením pro operaci 8 buď její zkrácení, nebo její zdvojení. To by znamenalo například přidání operátora a 1ks mezi zásoby, tak aby v jednom momentě byly na této operaci zároveň zpracovávány 2 ks výrobku a průměrný čas operace na 1 ks výrobku by tak byl roven 17,5 s. Jiným řešením by bylo nahrazení operátora rychlejším strojem atp. Výhodou nového rozložení na grafu 2 je i tzv. přední plnění, které nechává určitou časovou rezervu poslednímu operátorovi (většinou předák buňky) k pozorování ostatních operací a k přemýšlení nad vylepšeními buňky. Při plánování denní produkce je potřeba počítat s náběhem linky (zahájení výroby, či po opravě poruchy). V této situaci linka dosáhne Cycle time až po proběhnutí prvního výrobku, tedy po časovém úseku: NL = n i = 1 Ct 1... N (2) Kde: NL čas potřebný k náběhu výroby n = počet operací (sekvencí) na lince Ct1...N Cycle time první až N-té operace/sekvence 2.6 Zásoby a metody jejich řízení v rámci Lean managementu Zásoby jsou důležitým zdrojem výrobního systému podniku. Umožňují uspokojování poptávky v co nejrychlejším čase, bez toho aniž by bylo nutno čekat na dodávky surovin od výrobce. Na druhé straně náklady na jejich udržování a náklady ušlé

23 2.6 ZÁSOBY A METODY JEJICH ŘÍZENÍ V RÁMCI LEAN MANAGEMENTU 23 příležitosti ve formě vázaných finančních aktiv, tvoří negativní stránku spojenou se zásobami všeho druhu. Každá firma by měla disponovat takovým množstvím zásob, aby byla schopna dostát zákaznickým požadavkům na celkovou dobu dodání produktů. Čím rychleji chce firma obsluhovat své zákazníky, tím vyšší zásobu materiálu je většinou potřebné držet. Jak píše Kotler (2003, str. 536): Náklady na udržování zásob rostou tím rychleji, čím více se úroveň služeb blíží úrovni 100%. Zásoby se ve firmách vyskytují v různých podobách. Jsou to především: Zásoby materiálu (produkčního, či mimo-produkčního) Zásoby polotovarů a rozpracované výroby Zásoby hotových výrobků Na výši jednotlivých složek zásob mají kritický vliv především tyto faktory: Doba výroby čím kratší výrobní čas, tím nižší zásoby jsou potřeba Celková doba dodání zákazníkovi od momentu obdržení objednávky do převzetí zboží zákazníkem Výrobní čas materiálu na straně dodavatele Přepravní čas potřebný k dodání materiálu od dodavatele V souvislosti se zásobami se lze poměrně často setkat s pojmem ABC analýza. Jedná se o koncept rozdělení jednotlivých skladových položek do skupin podle finančního objemu, který jejich zásoba tvoří. Podle Fotra a Švecové (2006, str.119) postup spočívá v tom že: Pomocí sloupcového grafu se sestupně setřídí určité položky a rozdělí se do skupin A, B a C. Skupinu A tvoří asi 10 20% položek, tvořící 80% skladové hodnoty. Skupinu B tvoří 30 50% položek, tvořících asi 15% celkové hodnoty skladu. Skupina C jsou okrajové položky (často nevýrobní), které tvoří zbylých 30 50% položek, ale mají hodnotu pouze 5% z celkové hodnoty zásob. Z hlediska Lean managementu je na zásoby pohlíženo jako na jednu z forem odpadu. Přípustné je pouze takové množství zásob, které umožní uspokojit včas zákazníkovu poptávku. V rámci TPS systému, je důležitým prvkem řízení zásob především koncept JIT a koncept Kanbanu (signál), který je uplatňován a realizován pomocí systému tahu. Pro zhodnocení současné výše zásob je nejčastěji používán ukazatel obrátkovosti zásob, který je stanoven jako: T Oz = (3) Z Kde: OZ - je ukazatel obrátkovosti zásob v obrátkách za rok T jsou tržby za rok Z jsou průměrné zásoby počítány jako zásoba k 1. Dni zvoleného 12 měsíčního období + zásoba k poslednímu dni období poděleno dvěma V rámci zhodnocení kapitálové úspory, či růst kapitálových nákladů na zásoby lze použít vztah 4:

24 2.6 ZÁSOBY A METODY JEJICH ŘÍZENÍ V RÁMCI LEAN MANAGEMENTU 24 Kde: N = Q *( N C * PVNK) (4) Z s + NZ Celková změna nákladů na zásoby Q Změna zásob v jednotkách (tuna, ks, kg, litr) NS Náklady na skladování jednotky za dané období (většinou rok) C cena jednotky zásob PVNK Průměrné vážené náklady kapitálu Všeobecným cílem firmy Danaher je dosahovat ukazatele obrátkovosti vyšší než JIT dodávka na čas, systém tahu ve výrobním procesu Klasický výrobní systém je dimenzován jako systém tlaku, kdy jednotlivé výrobní operace vytváří produkt v určité fázi rozpracovanosti a tento předávají operaci následné. Děje se tak na základě plánování určujícího výrobní plán závodu. Dle výrobního plánu je prvnímu procesu zpracování dán signál k zahájení výroby. V rámci minimalizace nastavovacích časů a celkových nákladů jsou výrobky vyráběny v co největších dávkách, jednotlivé výrobní fáze jsou od sebe časově a prostorově odděleny (například válcování, vyseknutí, lakování, montáž, balení) a jsou do značné míry nezávislé. Protože tyto fáze pracují v dávkách je nutno před i za nimi udržovat zásobu rovnu minimálně jedné dávce, aby mohli vždy začít zpracovávat další materiál. V praxi bývá bohužel zásoba mnohem vyšší než jedna dávka a to jak v důsledku nejistoty zda předchozí proces dodá požadovaný vstup včas a v dostatečném množství tak v důsledku snahy využít maximálně výrobní kapacity operace. Pokud je například úsek válcování schopen zpracovat 10 tun oceli za den a výsek zpracuje jen 8t bude zásoba vyválcované oceli růst tempem 2tuny za den. Následný proces pak bude muset pracovat přesčas, aby byl schopen nadbytečný produkt dále zpracovat. Ohno ve své knize Toyota Production System: Beyond Large-Scale production uvádí, že jednou z jeho prvotních myšlenek bylo převrátit výše zmíněny koncept naruby a postupovat při identifikaci výrobních požadavků nikoli směrem od prvního procesu k poslednímu, kdy první proces předává informaci o tom co je nutno zpracovat dalšímu v momentě kdy je dávka hotova, ale z druhé strany od posledního procesu k prvnímu. Tak je možno dosahovat stavu, kdy materiál z předchozího procesu je dodán do následného právě včas. Tento systém je nazýván koncepcí JIT (z angl. just in time ) a je dosahován pomocí systému tlaku, který nahrazuje systémem tahu. Ohno přitom považuje za poslední operaci spojenou s produktem, finální spotřebu produktu zákazníkem (případně odeslání produktu zákazníkovi). Konečná spotřeba je dle něho signálem a zároveň činitelem, který tahá další výrobky z výroby. Snaží se dosáhnout situace, kdy každý předcházející proces vyrábí pouze tolik, kolik odebere proces následný. Pokud zákazník odebere například 10 hotových výrobků, je to signálem balení, aby zabalili a připravili dalších 10 výrobků a doplnili tak zásobu hotových výrobků na původní počet. Výše zmíněně implikuje, že každý předchozí proces musí také dodat pouze materiál k výrobě 10 ks výrobku. Další implikací je, že když zákazník nic

25 2.6 ZÁSOBY A METODY JEJICH ŘÍZENÍ V RÁMCI LEAN MANAGEMENTU 25 neodebere, nedojde vůbec k balení či k výrobě dalších kusů. To limituje maximální možnou zásobu hotových výrobků v závodě. JIT je konceptem, který umožňuje eliminaci zásob mezi-produktu ve výrobě. Eliminací těchto zásob dochází k: Zvýšení toku výrobků Zkrácení času výroby Destrukci výrobních dávek Zvýšení flexibility výroby Snížení rizika vadných výrobních dávek (jelikož dávky neexistují maximální počet vadných výrobků při jedné události je jeden) Pomocí JIT je možno dosahovat plynulého výrobního toku ve výrobním závodě, či firmě. Veškerý tok materiálu by měl být organizován na základě potřeby následného procesu. Wormack (2003, str. 58) píše, že JIT bylo vymyšleno k řešení problémů spojených s tradičními systémy dodávek materiálu, jako jsou MRP a MRPII, které většinou nepočítají a neumí zahrnout do kalkulací kvalitu a opožděné dodávky ze strany dodavatelů či variabilitu interních procesů (předcházející stupně výroby). Koncept JIT staví pouze na skutečné dodávce materiálu, služeb či informací v přesně požadovaném čase, kvalitě, místě a množství. Ve výrobním procesu znamená, že mezi jednotlivými výrobními celky, či úseky (například navíjení statorů, vypékání, finální montáž atp.) existuje pouze minimalizovaná mezi-zásoba hotových výstupů. Ideálem pro lean je nulová mezi-zásoba v případě, že jednotlivé úseky vytvářejí dokonalý tok. Jakmile si úsek například finální montáže vezme požadovaný počet vstupu od úseku vypékání, tento úsek okamžitě pravě na čas vyprodukuje stejný počet nových kusů, který byl odebrán. V nejlepším případě by si úsek finální montáže bral po 1 kuse a úsek vypékání by tento kus okamžitě JIT nahradil novým. Takto by byl zajištěn dokonalý tok. V praxi samozřejmě existují výrobní operace, kde dokonalý tok není možný. Například stroje, které zpracovávají více než 1 výrobek naráz. Jak, ale píše Synek (2000, str. 241): Buď se minimalizují extrémně krátké změny (změny zadávání dávek do výroby) nebo se u nejvýznamnějších strojů provádí změna seřízení ihned. V těchto případech je nicméně potřeba před a za procesem vytvořit určitou zásobu. Její výše by pak měla být minimální, rovnající se množství, které je proces schopen zpracovat najednou. JIT je možno aplikovat na interní i na externí procesy. Pokud chceme minimalizovat dopad výkyvů dostupnosti materiálu na výrobu, je nutno tento koncept zavést také pro klíčové dodavatele, kteří by měli dodávat na základě našich požadavků námi spotřebované množství produktů právě na čas. Toyota pochopila od začátku, že pokud chce aplikovat systém tahu, potažmo JIT ve své výrobě, musí naučit dodavatele a subdodavatele pracovat stejným způsobem. Proto od počátku 50. let své dodavatele cvičila a pomohla jim dosáhnout kontinuálního toku výroby i v jejich produkcích. Celý systém totiž musí pracovat jako jeden velký výrobní proces, kde na začátku stojí surový materiál, který je brán pouze na základě signálu finální

26 2.6 ZÁSOBY A METODY JEJICH ŘÍZENÍ V RÁMCI LEAN MANAGEMENTU 26 spotřeby a na konci je hotový výrobek. Jednotlivými prvky tohoto toku jsou dodavatelé a na konci stojí finální výrobce. Hnací sílou celého procesu je signál. Signál o potřebě dalšího materiálu, který se v rámci TPS nazývá kanban. Systém tahu generující dodávky JIT, velmi dobře funguje tam, kde je eliminována variabilita procesů. Jakmile existuje riziko, že následný proces potřebuje různá množství vstupů v různých časových momentech, přičemž tato množství jsou do značné míry náhodná, není předem jasno, kolik vstupů bude muset předchozí proces dodat. Všude tam, kde je variabilita je proto nutno udržovat takovou mezi-zásobu, aby pokryla nejvyšší možnou poptávku následujícího procesu na předem určené hladině spolehlivosti (rizika). Pokud není možno variabilitu eliminovat, to znamená mít 100% jistotu jaká je poptávka následujícího procesu, musí být tedy zavedena zásoba mezi-produktů, či hotových výrobků, která zmírní dopady variability na systém výroby. Pro plnou funkčnost JIT systému v rámci výrobního procesu je dobré vyvarovat se všech forem variability (viz. také kapitola 2.2.1). Tam kde není variabilita je možno předem s jistotou nastavit procesy tak, aby množství požadované rozpracované zásoby bylo minimální. Pokud nahlížíme na spotřebu zákazníka, jako na následný proces k procesu výroby, plyne z předchozího textu, že kdykoli existuje variabilita a nejistota v zákaznické poptávce, je nutno pro spolehlivé plnění požadavků zákazníka vybudovat sklad hotových výrobků (dále jen FGI z anglického Finish Goods Inventory). FGI tvoří jakýsi polštář mezi poptávkou zákazníka a objemem produkce a napomáhá vyhlazovat variaci v zákaznické poptávce. Jak se uvádí v literatuře (Wilson; 2010, str.44) FGI je tvořen aditivně ze 3 částí: Cycle stock Zásoba, která pokrývá běžnou spotřebu zákazníka spočtená jako součin denního množství expedovaných výrobků k zákazníkovi a počtu dní potřebných na výrobu nového výrobku (zahrnuje plánování, výrobní čas atd.) Safety stock zásoba, která pokrývá interní výkyvy v produkci nezávadných hotových výrobků v jednotlivých dnech. Její existence je nutná z důvodu poruch strojů, špatné kvality a jiných faktorů působících na kvalitu. Pokud jsou k dispozici dostatečná data o procesu výroby, lze zásobu vypočítat jako součin patřičného kvantilu normálního standardního rozložení (dle zvoleného rizika) a standardní odchylky v počtu vyrobených dobrých kusů za den ve zvoleném intervalu (týden, měsíc, rok čím delší tím bezpečnější zásoba bude, nutno však brát pouze data při stejném rozložení výroby, kapacit atd.). Dle standardního rozložení pokryje například 2,33 násobek směrodatné odchylky 99% případů. Buffer stock zásoba, která pokrývá externí výkyvy poptávky stanoví se stejně jako safety stock, ale při použití dat pro externí variaci (zákaznická poptávka).

27 2.7 STANDARD WORK 27 FGI je skladem z něhož jsou výrobky odebírány na základě poptávky zákazníka. Odebrání výrobků zároveň slouží jako signál a generátor tahu pro celý výrobní systém. 2.7 Standard Work V rámci optimalizace výrobních kapacit a vyrovnanosti jednotlivých cyklů operací je vhodné institucionalizovat další nástroj Lean manufacturingu, kterým je standard work. Ačkoli název napovídá, že se jedná o nějakou z forem standardizace, ve skutečnosti je proces zaměřen na predikovatelnost a udržitelnost výstupu jakéhokoli procesu. Standard work je souhrnem vizuálních formulářů, které mají za úkol sloužit k zevní kontrole linky, jejího nastavení a jejího momentálního výkonu. Neslouží tedy, jak se mnozí domnívají pro účely operátorů, ale jsou určeny pro externí pozorovatele procesů (mistr, procesní inženýr, management apod.). Úkolem vizualizace je to, aby každý externí pozorovatel byl schopen jednoznačně říci, zda linka v daný okamžik operuje tak jak má a případně byl schopen určit v co nejkratším čase nedostatky a eventuálně zjednat jejich nápravu. Nástroj standard work má několik součástí, pro které je potřeba získat vstupy. Jedná se o: Formulář sledování času - Time observation form Kombinační graf Standard Work - Standard work sheet Formulář Standard Work - Standard Work Sheet Diagram cas. zatížení operátora - Operator Loading Chart Pro mapování času jednotlivých operací je běžně používán formulář sledování času (time observation form). Příklad formuláře měření času je obsahem přílohy 1 jako obrázek 14. Výsledkem primárních měření časů pro operace je kombinanční graf, který kombinuje obě předchozí měření. Jeho příklad je uveden na obrázku 15 v příloze 1. Graf mapuje manuální práci při každé operaci, následný čas na strojové zpracování a přechod na další pracoviště. Vše je zaznamenáno do časové osy a porovnáno s požadovaným Takt time (viz. 2.4). Nedílnou součástí tvorby a aplikace standard work je diagram časového zatížení operátora. Příklad diagramu je uveden v Grafu 2 (kapitola 2.5). Graf slouží jako: Pomůcka pro určení slabého místo výrobní buňky identifikace operátora s nejvyšším Cycle time Výchozí bod pro přerozdělení operací vedoucího k vybalancování operačních časů jednotlivých operačních sekvencí Výchozí bod pro analýzu a vylepšení operací zabírajících nejdelší čas pomocí Kaizen, nebo SMED analýzy (v případě strojních operací) Posledním krokem procesu Standard Work je vyhotovení vizuálního formuláře standard work. Příklad je opět uveden v příloze 1. Na obrázku je patrné značení a účel formuláře. Jedná se o přehledné schéma toho, jak se jednotlivý operátor pohybuje mezi stroji, jaký je požadovaný Takt time a jaký je linkový CT celé výrobní

28 2.7 STANDARD WORK 28 sekvence. Pomocí této vizuální kontroly lze určit, zda se například operátor v daném momentě nerozchází s požadovaným výrobním postupem apod.

29 3 3 ANALÝZA PROBLEMATIKY A METODIKA ŘEŠENÍ 29 Analýza problematiky a metodika řešení Hlavním cílem této práce je na základě analýzy současného stavu AKM výrobní linky ve výrobním závodě firmy Danaher navrhnout a implementovat aplikovatelná opatření z oblasti Lean managementu, která pomohou k jejímu zeštíhlení a napomohou k omezení odpadů ve všech formách. V této práci se přednostně zaměřuji na oblast zásob, mzdových nákladů a přepravních nákladů. V první části práce nejdříve zmiňuji a rozebírám nejpoužívanější nástroje a metody Lean managementu vedoucí k zeštíhlení výroby. Jednotlivé poznatky ze soudobé literatury jsou rozděleny do tří oblastí: Oblast eliminace odpadů ve výrobě Oblast zrychlení materiálového toku Oblast řízení výroby a úrovně zásob materiálu pomocí JIT a systému tahu Kapitola 3 je věnována popisu současného stavu linky a metodickému zpracování nástrojů, které budou použity pro řešení. Kapitola 3.1 zachycuje současný stav výrobní linky AKM a nastiňuje problémy, se kterými se linka momentálně potýká. V kapitole 3.2 metodické části této práce, jsou stručně rozebrány jednotlivé nástroje optimalizace výrobní linky, vycházející ze zásad Lean manufacturingu. Jsou to nástroje: Takt time a jeho kalkulace Cycle time a jeho kalkulace Standard work Regresní analýza Kalkulace FGI jako nástroj omezení variability poptávky, snížení celkových skladových zásob a vylepšení ukazatele včasnosti dodávek Praktická část práce navazuje na metodiku a využívá nástroje v ní zmíněné k navržení opatření vedoucích k dosažení cíle práce. V rámci řešení nejdříve stanovím požadovaný TT a určím současný CT pro jednotlivé linky AKM montáže. Následně pomocí optimalizace rozložení operací na linkách navrhnu nové uspořádání operací s cílem minimalizovat prostoje, ušetřit množství práce a zároveň urychlit výrobu pomocí zkrácení Cycle timu. Na základě opatření potom navrhnu a zformuluji nový standard work, který by měla linka adaptovat. SW by měl sloužit k implementaci a zafixování navrhovaných změn. TT, CT a standard work budou určeny zvlášť pro výrobu rotorů, výrobu statorů a finální montážní linky A, B a C 7 v rámci dvou samostatných kapitol. V dalším textu práce je navržen regresní model závislosti celkového výstupu finální linky na podílu výroby jednotlivých typů motorů. Model by měl umožnit lepší plánování zdrojů a snadnější dosahování očekávaného výstupu linky. V neposlední řádě je navrženo zavedení skladu hotových výrobků (FGI) jako nástroje zmírnění variací na straně poptávky. 7 Linkou C se v rámci této práce zabývám jen okrajově, protože je zaměřena pouze na nestandardní a speciální typy motorů a používá různých výrobních postupů dle potřeby.

30 3 ANALÝZA PROBLEMATIKY A METODIKA ŘEŠENÍ 30 V kapitole 5 v rámci diskuze jsou interpretovány výsledky aplikace jednotlivých nástrojů LM a jsou ekonomicky zhodnocena jednotlivá navržená opatření. V rámci zavedení FGI je porovnán prvotní nárůst kapitálových nákladů s tímto krokem spojený, simulován dopad na pokles zásoby vstupního materiálu a vyjádřena potenciální úspora na dopravě z titulu včasných dodávek k zákazníkům. Dále je posouzen na vliv ukazatele včasnosti dodávek. V závěru práce jsou shrnuta navržená opatření a vyjádřen celkový ekonomický dopad na výrobní linku AKM. Dále je shrnut současný stav implementace opatření a jsou navržena další opatření do budoucna. 3.1 Výchozí stav výroby AKM a nastínění problémů Organizace linky Interní výroba motorů typu AKM je ve firmě Danaher rozdělena do těchto dílčích stádií 8 : Výroba statoru - statorová Linka Výroba rotoru - rotorová Linka Finální montáž linky finální montáže A, B a C První dvě výrobní fáze probíhají souběžně a nezávisle na sobě. Třetí fáze, finální montáž, je možná, až tehdy když je k dispozici stator a rotor. Celkový výstup výroby ve sledovaném období činil přibližně 1141 motorů za týden (dle období 1.11 až ) přičemž poptávka ze strany zákazníka za stejné období činila 1175 motorů týdně. Finální montáž je rozdělena do 3 linek, přičemž linka A montuje motory pouze s konektory (nepotřebuje speciální vybavení), linka B montuje kabelové motory, pro které je třeba lisovací a krimpovací zařízení a linka C je určena pro složitější nestandardní typy motorů. Osazení linek (množství práce) a jejich výkon je řízen vedoucími linek podle požadovaného výstupu z výroby. Vzhledem k podstatnému nárůstu produkce na AKM lince a k budoucímu očekávanému dalšímu růstu není jasno, zda jsou alokované prostředky (práce a kapitál) využity efektivně. Na rotorové lince pracuje 5 operátorů, na statorové lince pracuje celkem 8 operátorů. Počet operátorů na finálních linkách je: Finální montáž linka A (konektorové motory) je obsazena 4 operátory + 1 operátor balení Finální montáž linka B (kabelové motory) je obsazena 4 operátory + 1 operátor balení Finální montáž linka C (speciální motory) je obsazena 2 až 3 operátory pracujícími podle potřeby Výroba probíhá na 3 směny dle potřeby a časté jsou i sobotní a nedělní směny. 8 V této práci se nezabýváme operacemi vychystání materiálu na linky a expedicí finálního produktu

31 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ 31 Na statorové a rotorové lince je od počátku transferu linky z USA aplikována koncepce U linky, tak aby bylo dosaženo co nejplynulejšího toku výrobků. Chybějí jen přesné časové náměry a proto jsou jednotlivé operace rozloženy empiricky mezi operátory. Na finálních linkách jsou již od počátku výroby používány a implementovány některé nástroje Lean managementu. Především se jedná o nástroje 5S a standard work a koncepci kaizenu (neustálé zlepšování). Linky jsou opět konstruovány do tvaru písmene U, který umožňuje minimalizaci pohybu operátorů a maximalizaci plynulosti toku Struktura výrobního portfólia Linka produkuje přes 900 typů motorů, z nichž prvních 50 typů dle počtu vyrobených kusů tvoří téměř 50% celkové produkce, jak lze vyčíst z následujícího grafu. % podíl na celkovém objemu produkce 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0, Počet typů motorů - řazeno sestupně dle prodejů Kumulativní rozložení výroby dle typů motorů Graf 3: Kumulativní podíl typů motorů na celkovém výstupu linky AKM (zdroj: Vlastní práce) Graf ukazuje, že výroba je velmi segmentovaná a při optimalizaci se nelze zaměřovat pouze na pár vyvolených druhů výrobků. Elektrické motory firmy Danaher lze členit podle velikosti na typy AKM 1 (nejmenší) až AKM 7 (největší). Dále se motory člení podle typu propojovacího kabelu, typu konektoru, koncovky hřídele, typu řídící jednotky a přítomnosti brzdy (brzda může a nemusí být).

32 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ Poptávané množství, objem výroby a variabilita Poptávané množství výrobků a objem výroby ve sledovaných obdobích až a až ukazují tabulky 1 až 4. Tab. 1 : Poptávané (objednané) množství motorů v období až Velikost motoru Poptávané množství AKM1 437 AKM AKM AKM AKM AKM6 553 AKM7 168 Celkem 9418 Tab. 2: Poptávané (objednané) množství motorů v období až Velikost motoru Poptávané množství AKM1 612 AKM AKM AKM AKM AKM6 387 AKM7 117 Celkem 9117 Tab. 4: Vyrobené (expedované) množství motorů v období až Velikost motoru Vyrobené množství AKM AKM AKM AKM AKM AKM AKM Celkem 9119 Tab. 3: Vyrobené (expedované) množství motorů v období až Velikost motoru Vyrobené množství AKM AKM AKM AKM AKM AKM AKM Celkem 8236 Zdroj: Vlastní práce Tabulky 5,6,7,8 ukazují výstup motorů a poptávku po nich ve stejných obdobích Tab. 5: Týdenní vyrobené množství motorů v období Týden Výstup (ks) Celkem 9119 Zdroj: Vlastní práce Tab. 6: Týdenní poptané množství motorů v období Týden Poptávané množství (ks) Celkem 9418

33 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ 33 Tab. 7: Týdenní vyrobené množství motorů v období Týden Výstup (ks) Celkem 8236 Zdroj: Vlastní práce Tab. 8: Týdenní poptané množství motorů v období Týden Poptávané množství (ks) Celkem 9117 Z tabulek týdenní výroby a poptávky je zřejmé, že jak výroba, tak poptávka je v obou sledovaných obdobích velmi kolísavá. Týdenní poptávka se pohybuje mezi 918 a 1960 motory což je z hlediska dostupnosti zásob velmi negativní. Tak vysoká volatilita znamená buď dimenzování zásob materiálu na úroveň 1960 ks motorů týdně, nebo zvýšené náklady na dodávky chybějícího materiálu od dodavatelů. Řešení kolísavosti poptávky je v rámci Lean manufacturnigu možno řešit zavedením FGI skladu, který plní funkci polštáře vyrovnávajícího negativní vlivy dopadu kolísání poptávky na rostoucí náklady spojené s přepravou a náklady nedodání výrobků zákazníkovi. FGI zároveň umožňuje snížení zásob vstupního materiálu (diskutováno v kapitole 5). V rámci této práce se proto snažím navrhnout zavedení FGI skladu a stanovuji typy motorů a množství, která by měla být jeho náplní. Výroba v obou obdobích kolísá od 834 kusů za týden až po 1430 kusů za týden. To je opět obrovská variabilita. Z grafů 4 a 5, které znázorňují vývoj výstupu výroby a poptávky je patrné, že objem výroby reaguje se zpožděním na objem poptávaného množství (výroba se snaží dohnat poptávku). Linka není dostatečně flexibilní, což může být způsobeno nejasnostmi ohledně možného výstupu linky. Pokud by linka věděla přesně, jaký výstup může očekávat dle poptávkového mixu, neměl by být problém uzpůsobit tomu vstupy tak, aby požadovaného výstupu bylo skutečně dosahováno a aby zákaznická poptávka byla plně uspokojena. Ks motorů Kalendářní týden Poptávané množství (ks) Ks motorů Vyrobené množství 200 (ks) Kalendářní týden Poptávané množství (ks) Výrobené množství (ks) Graf 4: Výroba a poptávka (Zdroj: Vlastní práce) Graf 5: Výroba a poptávka v období (Zdroj: Vlastní práce)

34 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ 34 Z hlediska rozvržení výroby, tak aby byla schopna dosahovat požadovaného výstupu, bude provedena regresní analýza, která by měla usnadnit pochopení náročnosti různých výrobních mixů a umožnit včasná opatření vedoucí ke splnění plánovaného výstupu závislého na momentální poptávce Úroveň skladových zásob pro linku AKM Linka AKM disponuje ke dni s celkovým objemem materiálových zásob v hodnotě CZK. Protože stav zásob ke dni byl , lze průměrný stav zásob za poslední roční období určit jako: Z=( )/2 = CZK 9 Celkové tržby pro linku AKM za období Duben 2010 až Březen 2011 (12 kalendářních měsíců) jsou korun 10. Pokud použiji vztah 3 pro výpočet obrátkovosti zásob pomocí tržeb je, obrátkovost zásob rovna: OZ= / =9,54 Cílem firmy Danaher je dosahovat hodnoty ukazatele 11 a vyšší. Je tedy třeba podniknout opatření vedoucí ke snížení celkových skladových zásob. Snížení zásob by mohlo být opět docíleno zavedením FGI skladu, který by umožnil vytvoření rezervy hotových výrobků a minimalizaci bezpečnostních zásob ve formě zásob vstupního materiálu. Zavedení FGI skladu je navrženo v kapitole 4 a diskutováno v kapitole Výstup linky ve srovnání s poptávkou Pokud porovnáme poptávané a vyrobené množství motorů ve sledovaných obdobích dle tabulek 1 až 4, je zřejmé, že výroba nestihla vyrobit vše, co zákazníci požadovali a docházelo proto k nárůstu dlužných motorů. V období od 1.11 do byl tento dluh 299 kusů motorů ( ). V období od do narostl dluh dokonce o 881 motorů ( ). Existuje tedy problém nedostatečné výroby. Ten může být způsoben ze dvou hlavních příčin: Nedostatečná kapacita linek Nedostatek materiálu Abychom mohli zjistit, zda je kapacita linek pro výrobu poptávaného množství dostatečná, je nutno nejdříve dle zásad Lean manufacturingu vyčíslit linkový CT a porovnat jej s požadovaným TT. Na základě výsledků pak bude potřeba navrhnout řešení ve formě přeskupení výrobních operací, přidání operátorů nebo jiné optimalizace linky. To bude prakticky provedeno v kapitolách 4 a 5. Nedostatek vhodného materiálu může být způsoben krátkou dodací lhůtou motorů (5 dnů), ale hlavně variabilitou poptávky, která neumožňuje dostatečně 9 Zdrojem pro výši skladových zásob je AKM Bowler 2010 a AKM Bowler Zdroj pro výši tržeb je sestava FIN9003 ze sytému Noetix, který obsluhuje podnikovou databázi Oracle

35 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ 35 stanovit výši potřeby položek a jejich potřebnou skladovou zásobu. Vzhledem k množství variant výrobků a k různorodosti materiálu, který do nich vstupuje je v podmínkách kolísající poptávky nemožné zároveň minimalizovat celkovou zásobu a přitom držet dostatečné množství položek k včasné výrobě motoru jakéhokoli typu. Řešením jak dosahovat relativně nízkého množství zásob je buď: Dodavatelský řetězec schopný dodat jakýkoli materiál v téměř jakémkoli množství do 4 dnů od poptání (výroba vyrábí motor 5. Den) Zavedení skladu FGI pro zmírnění dopadů variability poptávky Firma Danaher se snaží v rámci konkurenceschopnosti snížit náklady spojené s pořízením materiálu a proto jej nakupuje v co nejvyšší míře na asijských trzích. To sebou bohužel nese nevýhodu ve formě snížené flexibility dodávek. První alternativa tedy nepřichází do úvahy vzhledem k preferenci nakupovat na LCR 11 trzích Schéma AKM linek Důležitým faktorem, pro výchozí stav AKM linek je rozmístění jednotlivých strojů a operátorů. Výchozí stav na linkách znázorňují obrázky 4, 5, 6 a 7 Obr. 2: Výchozí situace na Statorové lince (zdroj: Vlastní práce) 11 LCR low cost region Trhy s levnými výrobními vstupy jako jsou Čína, Indie a některé země východní Evropy (Rumunsko, Bulharsko apod.)

36 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ 36 Obr. 3: Výchozí situace na Rotorové lince (zrdoj: Vlastní práce) Obr. 4: Výchozí situace na Finální montáži B (zdroj: Vlastní práce) Obr. 5: Výchozí situace na Finální montáži A (zdroj: Vlastní práce) - Primární operace operátora - Druhá, třetí a další operace operátora Z časových náměrů v příloze 2 a 3 vyplývá, že rozložení operací mezi jednotlivé operátory je neekonomické (některé sekvence jsou velmi dlouhé oproti jiným) a na

37 3.1 VÝCHOZÍ STAV VÝROBY AKM A NASTÍNĚNÍ PROBLÉMŮ 37 lince vznikají prostoje. Toto téma bude řešeno v rámci navržení nového Standard work pro všechny linky v kapitole Včasnost dodávek, ukazatel OTD Ukazatel včasnosti dodávek určuje, kolik procent motorů bylo dodáno zákazníkovi v termínu, který požaduje. Linka AKM vykázala za Březen pouze 33,6% včasných dodávek. To znamená, že zbylých 67,4% motorů bylo dodáno buď pozdě, nebo nebylo dodáno vůbec. Cílem firmy Danaher je dosahovat 98% včasných dodávek. V rámci metodiky LM je možno včasnost dodávek řešit pomocí zavedení FGI skladu, ze kterého je možno dodávat výrobky okamžitě Souhrn problémů k řešení Linka AKM firmy Danaher Motion se v současné době potýká s několika problémy, jak vyplývá s výše uvedeného. Jsou to především: Kolísavá úroveň výstupu Vysoká variabilita poptávky Vysoká úroveň skladových zásob, potažmo nízká obrátkovost zásob Nedostatečný výstup linky Nerovnoměrně rozvrstvené operační sekvence na linkách ()protsoje na některých operacích) Nedostatečný ukazatel OTD Nástroje LM pro řešení stávajících problémů Následující kapitola popisuje metodiku, jakou budou využity nástroje Lean manufacturingu při řešení některých stávajících problémů linky AKM firmy Danaher Takt time - čas taktu a jeho kalkulace Takt time je čas potřebný na takt linky. Je to hodnota, která udává čas, za který by linka měla vyrobit nový výrobek, aby dostála zákaznické poptávce. Pro kalkulaci Takt time bude použit vzorec: DVČ Tt = Pz s (5) Kde: DVČ = dostupný výrobní čas v sekundách za den Pz poptávka po daném výrobku za den Vzorec 6 udává TT na výrobek v sekundách Linkový Cycle time čas výrobního cyklu Pro potřeby zhodnocení současného stavu a výkonu jednotlivých linek je použit ukazatel linkového CT. Tento ukazatel bude stanoven pomocí analýzy výrobních časů 12 OTD z anlgického On Time Delivery ukazatel, který sleduje včasnost dodávek zákazníkům

38 3.2 NÁSTROJE LM PRO ŘEŠENÍ STÁVAJÍCÍCH PROBLEMŮ 38 na jednotlivých operacích seskupených do sekvencí pro jednotlivé operátory. Protože rozsah jednotlivých operací se různí dle typu motoru, rozdělím je pro účely měření a stanovení CT do skupin podle kritérií, které hrají největší roli z hlediska výrobních postupů a časů potřebných pro výrobu. Pro statorovou a rotorovou linku hraje největší význam velikost motoru, do kterého rotor, či stator náleží. Pro linky finální montáže volím jako rozhodující faktor přítomnost brzdy (motor s brzdou nebo bez) a typ koncového ovládacího zařízení (enkoder nebo resolver). Jakmile budou dostupné časy na jednotlivé operace sdružené do sekvencí, bude výsledný CT linky stanoven jako: Kde: CT = MAX ct, ct... ct ) (6) L ( s1 s2 sn CTL linkový Cycle time ct1, ct2 ctn Cycle time na jednotlivých pracovních sekvencích, kdy sekvence je rovna práci, kterou vykonává jeden operátor V rámci výpočtu bude dále provedeno srovnání CT se stanoveným TT a odvozeny ekonomické implikace výsledků pro jednotlivé linky. Pro kalkulaci CT jsou k dispozici časové náměry operací z roku 2010, na základě nichž provádím analýzu Cycle timu pro linky A a B. Protože operátoři postupně získávají na zručnosti a od doby, kdy byly náměry provedeny byla implementována další zlepšení, bylo provedeno nové časové měření, na základě kterého navrhuji opatření Standard work Pro identifikaci příležitostí a implementaci navrhovaných opatření využívám procesu tvorby standard work a sleduji kroky, které jsou součástí jeho tvorby, a které jsou zmíněny v teoretické části. Nejprve budou zmapovány výrobní časy. K tomu použiji formulář mapování času dle přílohy 1. Pro účely analýzy jsou operace mapovány jako celky, to znamená, že nejsou rozebrány na jednotlivé dílčí úkony. Členění operací v rámci jednotlivých linek je provedeno na úrovni nejmenší smysluplné operace, která přidá výrobku určitou hodnotu. Jednotlivé naměřené časy budou následně zaneseny do tabulek a na základě stávajícího časového rozvrstvení operací mezi operátory, navrhnu opatření vedoucí k přerozdělení práce, snížení počtu operátorů a snížení prostojů, které tvoří hlavní formu odpadu na lince. Dle nového časového uspořádání operací na jednotlivých linkách dále vypracuji kombinační grafy a diagramy časového zatížení operátorů a nakonec navrhnu nový formulář standard work. Pro zhodnocení objektivních údajů zkalkuluji v rámci SW i kritická omezení výstupu pro danou linku při nově navrhovaném rozložení operací.

39 3.2 NÁSTROJE LM PRO ŘEŠENÍ STÁVAJÍCÍCH PROBLEMŮ Regresní analýza Regresní analýza je metodou vedoucí k ověření a vyjádření vztahu mezi vysvětlovanou závislou a náhodnou nezávislou proměnnou. Existují různé způsoby, kterými lze náhodně naměřené hodnoty jedné veličiny podmínit veličinou druhou. Vždy je však nutno zvážit zda jsou veličiny na sobě vůbec závislé. Regresní analýzou se budu v této práci snažit vysvětlit výstup AKM linky v závislosti na procentním podílu jednotlivých typů motorů v celkové skladbě výroby. Protože mezi počtem (podílem) jednotlivých motorů a celkovým výstupem existuje jednoznačně lineární závislost, použiji pro vyrovnání dat lineární regresní funkci: kde: y = β0 + β1 * x1 + β2 * x2 + βn * xn (7) y - je závislá proměnná (regresant); β0 jsou regresní koeficienty lineární funkce a x1, x2 až xn - jsou nezávislé vysvětlující proměnné, které pro měření volíme Z regrese vyloučím koeficient β0, protože hledaná lineární funkce bude v tomto případě procházet bodem nula (při nulovém podílu všech typů motorů bude také nulový výstup linky). Koeficienty β1 a další budu určovat pomocí metody nejmenších čtverců (OLS), která je založena na minimalizaci odchylek naměřených a vypočtených (funkčních) hodnot zkoumané závislé proměnné. Matematicky budu minimalizovat funkci: Kde: Q = Σ(yi β 1. x1i - β 2. x2i -... β i. x3i) 2 (8) yi je i-tá naměřená hodnota závislé proměnné (výstup linky) x1i xni, je i-tá zvolená hodnota n-té vysvětlující proměnné (podíl jednotlivé výroby a číslo směny) β jsou koeficienty beta určující sklon (směrnici) funkce Regresní analýzu provedu za pomocí programu Microsoft Excel Další parametry mající vliv na výstup výroby kromě podílu jednotlivých motorů na složení výroby nebudu uvažovat (snažím izolovat tento vliv od ostatních vlivů), protože přesná data nejsou k dispozici. Opomíjím tím vliv interní kvality a počtu operátorů na lince (ten však byl po dobu měření konstantní). Jako pomocný ukazatel pro ověření vypočteného výsledku jsem zvolil koeficient determinace (R 2 ), který udává, jak dobře se podařilo vysvětlit rozptyl nezávisle proměnné pomocí funkce definované regresní analýzou. R 2 = ESS/TSS (9) Kde: ESS = Σ(ŷi - y) 2 - je Regresní součet čtverců na základě vypočtených hodnot a TSS = Σ(yi - y) 2 - je součet čtverců celkových odchylek na základě naměřených hodnot

40 3.2 NÁSTROJE LM PRO ŘEŠENÍ STÁVAJÍCÍCH PROBLEMŮ 40 Dále použiji testovou ANOVA statistiku F, dle níž hodnotím hypotézu o shodě rozptylů naměřených a stanovených hodnot jednostranné kritické hodnoty Fisher-Snedecorova rozložení pro hodnotu rizika 5%. Stanovení poměrového indexu pracnosti a souhrnného index pracnosti V rámci regresní analýzy se budu snažit zkoumat vliv jednotlivých typů motorů ve výrobní skladbě na celkový výstup z linky. Proměnlivost složení výrobního mixu zachytím pomocí četností jednotlivých motorů na celkovém výstupu. Četnost pro jednotlivé typy motorů je přitom definována jako: v1,2... n x1,2... n = (10) Q Kde: x1,2 n je četnost prvního až n-tého typu motoru, v1,2..n - je počet motorů varianty 1,2 až n ve výrobním mixu a Q je celkový výstup linky v kusech Abych byl schopen posléze vliv jednotlivých četností na výstup vyjádřit, vycházím z rovnice zvolené lineární regrese, ve tvaru: Y = * (11) β1 * x1 + β2 * x2 + β3 * x3 + Kβn x n kde: Y - celkový vypočtený výstup motorů; β1 βn - jsou korelačaní koeficienty výsledné regrese x1 xn jsou četnosti jednotlivých výrobních variant v celkovém mixu stanovené dle vztahu 12 Následně budu zkoumat čistý vliv jednotlivých proměnných na výstup. Pro čistý vliv proměnné x1 (četnost motorů typu 1) na výstup, položím všechny ostatní četnosti=0. Takto určím krajní výstupy, které by linka dosáhla při výhradní výrobě jednotlivých typů. Protože ostatní proměnné x2, x3 a x4 položím rovny nule, v této situaci bude platit, že: Y = β 1 * x1 (12) A protože x1 je v tomto případě rovno 1 (vyrábí se pouze motor typu jedna), bude zároveň platit vztah Y =β1 (13) Analogicky tomu bude pro ostatní proměnné. Výsledkem je soustava 4 potenciálních maximálních výstupů jednotlivých typů motorů. Tyto potenciální výstupy udávají, střední hodnotu počtu motorů daného typu, které je podle modelu schopna linka vyrobit s danými výrobními prostředky (množství práce, kapitálu a technologií). Při omezených prostředcích (produkční křivce), které máme v daném okamžiku k dispozici (ceteris paribus), navíc mezi možnými výstupy jednotlivých typů motorů existuje substituční vztah, a lze definovat mezní míru transformace produktu (MRPT) jednoho typu motoru na druhý. Vzhledem k existenci více druhů motorů je

41 3.2 NÁSTROJE LM PRO ŘEŠENÍ STÁVAJÍCÍCH PROBLEMŮ 41 vhodné pro porovnání všech navzájem zvolit jednotnou výchozí bázi (typ motoru), takže výsledkem budou 4 indexy MRPT vtažené k jednomu typu motoru. Protože z hlediska výroby motorů slouží jako výrobní vstupy množství kapitálu a práce, přičemž objem kapitálu a technologie (stroje a vybavení) jsou z krátkodobého hlediska neměnné, lze celkový výstup produkce vyjádřit pomocí indexu pracnosti jako: L Y = (14) Ip kde: L množství vložené práce ve zvolené jednotce (hodina, vteřina atd.) Ip index pracnosti (vyjádřený ve stejných jednotkách na kus) Analogicky pak lze psát pro produkce jednotlivých motorů a zároveň pro krajní body (situace kdy vyrábíme jen jeden typ): Po dosazení vztahu 15 lze psát: L Y 1 =, Ip 1 L Y 2 = Ip 2 L Y n = (15) Ip n L β 1 =, β 2 = Ip 1 L Ip 2 L β n = (16) Ip n Protože podle předchozích vztahů jsou známé jednotlivé krajní body křivky transformace produktu (je možno vyrobit buď β1 produktu 1, nebo β2 produktu 2 atd.), lze dále určit i její směrnici pro jednotlivé produkty, která udává poměr, ve kterém můžeme ve výrobě substituovat jeden typ motoru druhým. Kde: MRPT i β i / z = (17) β z MRPTi/z mezní míra transformace produktu mezi i-tým typem motoru a typem zvoleným jako báze βi je vypočtený koeficienty korelační rovnice pro četnost motoru typu i βz je vypočtený koeficienty korelační rovnice pro četnost typu motoru zvoleného jako báze A konečně na základě vztahu 17 lze odvodit i poměrový index pracností jednotlivých typů motoru jako: L βi Ipi L Ipz Ipz = = * = (18) β L z Ipi L Ipi Ip Kde: z βi je vypočtený koeficienty korelační rovnice pro četnost motoru typu i,

42 3.2 NÁSTROJE LM PRO ŘEŠENÍ STÁVAJÍCÍCH PROBLEMŮ 42 βz je vypočtený koeficienty korelační rovnice pro četnost typu motoru zvoleného jako báze Ipz/Ipi - je relativní poměrový index pracnosti motoru typu i vůči motoru typu z Posledním krokem provedené analýzy bude stanovení souhrnného indexu pro porovnání jakéhokoli mixu četností produkce jednotlivých typů motorů. Pro tento účel zavádím souhrnný vážený index pracnosti Ip: Kde: Ip = x Ip + x Ip + x Ip K + x Ip (19) 1 v1/ v3 2 v2/ v3 3 v3/ v3 n vn/ v3 x1 xn jsou četnosti jednotlivých motorů (varianty v1 až vn) v dané celkové produkci Tento index mi umožní porovnat pracnosti jakékoli skladby výrobního mixu Kalkulace FGI zásob za účelem snížení variability výrobního procesu Vytvoření skladu hotových zásob FGI slouží především k eliminaci variability poptávaného množství, jak bylo vysvětleno v teoretické části práce (viz kapitola 2.6). Tato zásoba má zároveň tři složky, které je nutno kalkulovat: Cycle stock běžná zásoba pokrývající průměrnou spotřebu zákazníka Saftey stock zásoba pokrývající interní variabilitu produkce Buffer stock zásoba pokrývající externí variabilitu produkce Při kalkulaci jednotlivých složek FGI zásoby postupuji v následujících krocích: Provedení jednoduché Pareto ABC analýzy výrobků vzhledem k množství prodejů zákazníkům Výběr položek, které jsou vhodné pro vytvoření zásoby dle Paretova pravidla 80/20 Stanovení rizikového faktoru s jakou mírou rizika budou pokryty veškeré výkyvy zákazníkovi poptávky. Pro účely této práce se jedná se o jednostranný interval rizika, protože mě zajímá pouze riziko neuspokojení poptávky. Stanovení průměrné poptávky po vybraných motorech a kalkulace Cycle stock dle současného dodacího času motorů Určení interní variability výstupu pro dané typy motorů a výpočet safety stock. Stanovení směrodatných odchylek poptávky po vybraných typech motorů a kalkulace buffer stock Vyčíslení dodatečných nákladů spojených s nárůstem pracovního kapitálu Vyčíslení úspory z pozitivního efektu na zásoby vstupního materiálu Vyčíslení současných nákladů spojených s nepokrytím zákaznické poptávky, především prémiové urgentní dopravy k zákazníkům.

43 3.2 NÁSTROJE LM PRO ŘEŠENÍ STÁVAJÍCÍCH PROBLEMŮ 43 Porovnání možné úspory v rámci prémiové dopravy a snížení zásob vstupního materiálu s navýšenými náklady vázanosti kapitálu v hotových výrobcích Pro účely interní a externí variability si stanovím jako cyklus 5 denní období, protože současný kalkulovaný dodací čas pro AKM motory firmy Danaher je 5 pracovních dnů od přijetí objednávky k odeslání zákazníkovi. Parita dodání zákazníkovi je EXW to znamená, že motor je dodán v momentě předání dopravci. Interní i externí výkyvy tedy sleduji na týdenní bázi. K výpočtům jednotlivých hodnot směrodatných odchylek použiji programu Microsoft Excel. Celkovou požadovanou výši FGI zásoby v kusech pro každý vybraný typ motoru pak vypočítám jako: FGI x = Cst + Sst + BI (20) Kde: FGIx Hodnota celkové zásoby po motoru typu x Cst běžná zásoba (Cycle stock) Sst bezpečnostní zásoba (Safety stock) BI buffer stock Jednotlivé složky zásob pro každý typ motoru budu počítat pomocí následujících vztahů: C = P Lt (21) Kde: st Zx * BI = u PZx denní poptávka po motoru typu x Lt uvažovaný dodací čas 5 pracovních dnů 1 ( P xi P ) 1 N 2 α * i = 1 x (22) N 1 u1-α hodnota 1-α procentního kvantilu normálního statistického rozložení, kde α (alfa) je zvolená hladina rizika nepokrytí zákaznické poptávky Pxi poptávka po motoru typu x v i-tém pětidenním období Px - průměrná poptávka za celé sledované období (7 pětidenních cyklů) Vzhledem k tomu, že data pro interní kvalitu nejsou dostupná (taková měření nejsou ve firmě Danaher konzistentně prováděna), stanovím safety stock (zásoba plynoucí z interní variability výstupu) jako 5% nad rámec průměrné poptávky. Výsledkem FGI analýzy bude návrh výše zásoby pro jednotlivé typy motorů, kalkulace předpokládaných celkových úspor zahrnujících úspory na prémiové dopravě, snížených o navýšení nákladů na kapitál spojených se skladováním a vázáním peněžních prostředků v zásobě motorů.

44 4 4 APLIKACE NÁSTROJŮ LM NA AKM LINKU DANAHER 44 Aplikace nástrojů LM na AKM linku Danaher Současná výchozí situace, popis problémů a jejich možná řešení v rámci LM byli nastíněny v předchozí kapitole. Předmětem této kapitoly je praktická aplikace Lean manufacturingu k řešení problémů linky AKM firmy Danaher a navržení opatření vedoucí k jejich zmírnění. Pro účely této práce se budu zaměřovat pouze na fyzickou část výroby a opomenu vychystávání materiálu a expedici motorů k zákazníkovi, které stojí mimo samotný výrobní proces. Za výchozí období pro analýzu Cycle time a Takt time jsem zvolil období od do Pro účely regresní analýzy a aplikaci jejich výsledků a pro kalkulaci FGI skladu používám data (nabídka a poptávka) z období od do V následujících kapitolách rozeberu jednotlivé ukazatele výroby, provedu zhodnocení a navrhnu opatření jejichž cílem je: Zjistit zda je kapacita linek pro výrobu poptávaného množství dostatečná Snížit ušlý zisk Ušetřit celkové výrobní náklady 4.1 Kalkulace Takt Time výrobní čas požadovaný na jednotku výstupu Výchozím bodem pro analýzu a vylepšení výrobního procesu je kalkulace potřebného času na takt (Takt Time = TT). Ta v kombinaci s kalkulací CT umožňuje verifikaci, zda jsou momentální výrobní prostředky používány efektivně a v dostatečném množství a zda je systém schopen vyprodukovat požadované výstupy v dostatečné kvantitě. Vypočtený Takt time bude použit pro porovnání s naměřeným Cycle time (dle měření provedeného na linkách) a výsledkem bude zhodnocení a doporučení zda a jak výrobu omezit či případně rozšířit a jak linky prostorově přeorganizovat (pokud je třeba). Pro kalkulaci požadovaného Takt timu použiji celkové poptávané množství z období až tedy 8 kalendářních týdnů. V tomto období bylo celkem poptáno 9418 motorů, které bylo potřeba vyrobit Kalkulace Takt time pro statorovou a rotorovou linku Jelikož do každého motoru vstupuje jeden stator a jeden rotor je kalkulace požadovaného TT jednoduchá. Standardně je výroba organizována do 5 výrobních dnů (Pondělí až Pátek) při 3 směnném provozu. Z tohoto vycházím i při kalkulaci TT. Po dosazení do vztahu 7 vzhledem k 8 týdnům v období (40 pracovních dnů) vypočítám nejdříve poptávané množství na den jako: Pz = 9418/40 = 235,45 ks Dále stanovím dostupný výrobní čas v sekundách (DVČ). Uvažuji 3 osmihodinové směny denně, jednu pauzu 10 minut a 30 minut pauzu na oběd (dohromady tedy 40

45 4.1 KALKULACE TAKT TIME 45 minut volna) Celková doba práce k dispozici za den je tedy 1320 minut (3x440), což je celkem vteřin. Po dosazení do vztahu 7 tedy: TT = s = 336,5 235,45 Výsledek ukazuje, že statorová a rotorová linka by musela každých 336,5 vteřiny dokončit jeden kus statoru, či rotoru, aby byla poptávka v daném období uspokojena Kalkulace Takt time pro finální montáž A a B Pro kalkulaci TT pro jednotlivé finální montážní linky je nejdříve třeba rozdělit poptávané množství motorů dle typů na konektorové (linka A), kabelové (linka B) a speciální (linka C). Rozdělení dle kusů ukazuje tabulka. Tab. 9: Počty kusů poptávaných v rámci jednotlivých výrobních linek Fin. Montáž linka Poptávané množství 40 pracovních dní Poptávané množství na den B01_AKM_A ,7 B01_AKM_B ,35 B01_AKM_C 336 8,4 Celkový součet ,45 Zdroj: Oracle (Danaher) + Autor V rámci přesnosti počty motorů nejsou zaokrouhleny. Protože linka C pracuje jen na speciálních motorech a dle potřeby (operátoři nejsou přítomni neustále) a nemá pevně stanovenou pracovní dobu, nelze Takt Time pro tuto finální linku vypočítat, protože chybí údaj o DVČ. Omezím se proto na analýzu pro finální linku A a B, kde kalkulace TT má opodstatnění. Analogicky k TT pro statorovou a rotorovou linku stanovíme TT pro finální linky dle vztahu 7, přičemž DVČ je stejný, a je stanoven jako dostupný čas ve vteřinách za 3 pracovní směny TtFIN _ A = s = 547, 33s 144, TtFIN _ B = s = 961, 75s 82,35 V kapitole 4.3 se věnuji měření a kalkulaci současného Cycle time pro statorovou, rotorovou linku a linky finální montáže. Výsledky posléze porovnám s právě vypočtenými hodnotami a vyvodím závěry. 4.2 Analýza Cycle time výrobní linky AKM Pro analýzu současného Cycle timu je nutno nejdříve rozdělit všechny operace v rámci linky AKM na nejmenší smysluplné celky a poté provést měření časů potřebných k jejich provedení. Výsledkem budou kombinančí grafy standard work, formuláře Standard work a diagramy časového zatížení operátorů umožňující návrh nového rozložení operátorů na jednotlivých linkách při daném strojovém vybavení.

46 4.2 ANALÝZA CYCLE TIME VÝROBNÍ LINKY AKM Analýza CT pro statorovou a rotorovou linku Jelikož se časy potřebné na výrobu jednotlivých rotorů a statorů liší podle velikosti motoru, do kterého vstupují, je potřeba pro stanovení CT použít váženého průměru dílčích CT pro statory a rotory vstupující do jednotlivých velikostí. Jako váha byl použit objem výroby dle tabulky 3, kterou je nutno rozšířit o procentní zastoupení jednotlivých motorů v celkovém výstupu. Výsledek ukazuje tabulka 10. Tab. 10: Procentní zastoupení velikostí motorů ve výrobě v období Poptávané Velikost motoru množství % AKM ,31% AKM ,29% AKM ,31% AKM ,68% AKM ,21% AKM ,57% AKM ,61% Celkem ,00% Zdroj: Oracle (Danaher) + Autor Pro stanovení CT jednotlivých velikostí statorů a rotorů je nutno za normálních okolností vyjádřit a změřit časy na veškeré operace. Protože pro tyto linky v Danaheru již časové náměry existují, použil jsem stávajících hodnot. Operace jsem nicméně rozebral a seskupil podle skutečného uspořádání v linkách. Jako základ pro členění jsem použil operace vykonávané jedním operátorem. Výchozí tabulky časů pro jednotlivé operace na statorové a rotorové lince jsou uvedeny v příloze 2. Jednotlivé časy na stejné strojní a pracovní operace kalkuluji průměrem, to znamená, že pokud operaci provádí naráz 3 stroje, uvažovaný strojní a pracovní CT na jeden kus výrobku počítám jako průměrný strojní nebo pracovní čas operace dělený třemi (za celkovou dobu práce stroje, či pracovníka jsou vyrobeny 3 výrobky, CT každého z nich je tedy roven třetině pracovního času). Za Cycle time na jeden stator, či rotor lze považovat čas nejdelší operátorovy sekvence na lince (viz také kapitola 3.3). Pro kalkulaci celkového výstupu z linky neuvažuji čas náběhu, protože mezi jednotlivými operacemi existuje určitý stupeň mezi-zásoby (minimálně 1 ks polotovaru). Vyhodnocení celkového CT pro statorovou linku dle časových hodnot ukazuje tabulka 11 a vyhodnocení celkového CT pro rotorovou linku ukazuje tabulka 12.

47 4.2 ANALÝZA CYCLE TIME VÝROBNÍ LINKY AKM 47 Tab. 11: Stanovení CT pro Statorovou linku Typ Statoru CT (čas nejdelší operace) % podíl na výrobě Vážený CT Vážený CT v sek AKM 1 0:07:58 4,3% 0:00:21 20,60 AKM 2 0:04:00 23,3% 0:00:56 55,90 AKM 3 0:04:40 28,3% 0:01:19 79,28 AKM 4 0:05:00 24,7% 0:01:14 74,05 AKM 5 0:05:33 14,2% 0:00:47 47,33 AKM 6 0:07:00 3,6% 0:00:15 15,01 AKM 7 0:07:00 1,6% 0:00:07 6,77 Suma 100,0% 0:04:59 298,95 Zdroj: Oracle (Danaher) + Autor Tab. 12: Stanovení CT pro Rotorovou linku Typ Rotoru CT (čas nejdelší operace) % podíl na výrobě Vážený CT Vážený CT v sek AKM 1 0:04:30 4,3% 0:00:12 11,64 AKM 2 0:03:31 23,3% 0:00:49 49,15 AKM 3 0:03:31 28,3% 0:01:00 59,74 AKM 4 0:03:10 24,7% 0:00:47 46,90 AKM 5 0:04:40 14,2% 0:00:40 39,79 AKM 6 0:05:15 3,6% 0:00:11 11,26 AKM 7 0:05:40 1,6% 0:00:05 5,48 Suma 100,0% 0:03:44 223,96 Zdroj: Oracle (Danaher) + Autor Pro výpočet CT dále neuvažuji čas přechodu mezi jednotlivými stroji, jelikož výroba na těchto linkách probíhá po dávkách, takže čas na přechod mezi stroji na jeden kus statoru je minimální. Při porovnání požadovaného TT vypočteného v kapitole 4.2 lze stanovit následující závěr: Statorová i rotorová linka byla předimenzována, protože vypočtený vážený CT je nižší než požadovaný Takt time (298,95 < 336,5; 223,96 < 336,5) což vede k odpadům ve formě nadvýroby či prostojů. Časy jednotlivých operátorů a operací nejsou dobře rozloženy, a bylo by dobré vypracovat časový diagram zatížení operátorů s cílem přeskupit operace, vyrovnat časy a některé pracovní operace případně sloučit za účelem snížení prostojů Analýza CT pro linky finální montáže AKM A a B Z hlediska finální montáže motorů AKM se zabývám pouze linkami A a B, které montují standardní motory ve velkých objemech. Speciální linku C, která není vytížená po celý čas a tvoří kolem 5% z celkového výstupu, opomíjím. Na rozdíl od statorové a rotorové linky je pro finální montáž rozhodujícím faktorem nikoli velikost motoru, ale spíše jeho výrobní konfigurace. Tu můžeme základním způsobem členit dle tří faktorů: Typ koncového propojení - kabelový či konektorový motor Přítomnost motorové brzdy - s brzdu, či bez

48 4.2 ANALÝZA CYCLE TIME VÝROBNÍ LINKY AKM 48 Typ řídící jednotky - resolver či enkoder Podle prvního kritéria je výroba jednotlivých typů motorů dělena mezi jednotlivé finální linky A a B, kdy linka A vyrábí všechny motory, které nepotřebují instalaci kabelů a mají pouze konektor. Linka B je flexibilní a je schopna vyrobit jak kabelové tak i konektorové motory, nicméně vzhledem k vysoké poptávce po kabelových typech motorů vyrábí především ty, u kterých je nutno nasadit (krimpovat) konektor na konec kabelu. Pro ostatní dvě kritéria platí, že motor s brzdou je složitější k výrobě a zabere delší čas vzhledem k aplikaci brzdy a montáž resolveru je snažší než aplikace enkoderu. Pro stanovení CT celkovou výrobu ve sledovaném období nejprve rozdělím mezi linky A a B. Výchozí situaci znázorňují tabulky 13 a 14, které zároveň ukazují i podíl jednotlivých variant motorů na celkovém výstupu ve sledovaném období ( ). Tab. 13: Rozložení výroby finální linky A dle variant motorů Varianta motoru Vyrobeno kusů % z výrobního mixu Brzda, Konektor, Resolver ,4% Brzda, Konektor, Enkoder 467 8,8% Konektor, Resolver ,0% Konektor, Enkoder ,8% Celkem ,0% Zdroj: Oracle (Danaher) + Autor Tab. 14: Rozložení výroby finální linky B dle variant motorů Varianta motoru Vyrobeno kusů % z výrobního mixu Brzda, Kabel, Resolver 48 1,4% Brzda, Kabel, Enkoder ,3% Kabel, Resolver ,1% Kabel, Enkoder ,2% Celkem ,0% Zdroj: Oracle (Danaher) + Autor Následně budu vycházet z výchozích naměřených časů pro jednotlivé operace na finálních linkách A a B, které jsou uvedeny v příloze 3. Tyto časové náměry byly používány pro optimalizaci linek a pochází z počátku roku Pomocí podílů jednotlivých variant motorů na celkovém objemu následně vyjádřím vážený Cycle time. Cycle time stanovený dle starých časových náměrů znázorňují tabulky.

49 4.2 ANALÝZA CYCLE TIME VÝROBNÍ LINKY AKM 49 Tab. 15: Vypočtený vážený CT Linka A Tab. 16: Vážený CT Linka B Operace číslo Operátor Vážený CT pro operaci (váhou jsou % podíly jednotlivých verzí motorů na výrobním mixu) 1 60,00 s 2 Operátor 1 45,00 s 3 40,00 s 4 Operátor 2 272,39 s 5 90,00 s 6 Operátor 3 100,00 s 7 158,02 s 8 158,59 s Oprátor ,96 s 10 17,00 s 11 59,00 s 12 Operátor 5 80,00 s 13 20,00 s ,00 s 15 Operátor 6 80,00 s Celkem (sec) Cycle time Zdroj: Vlastní práce 1802,95 s 601,54 s Operace číslo 1 Operátor Vážený CT pro operaci (váhou jsou podíly jednotlivých verzí na výrobním mixu) 60,00 s 2 45,00 s Operátor ,00 s 4 292,80 s 5 180,00 s 6 Operátor 2 100,00 s 7 158,87 s 8 175,95 s 9 Oprátor 3 570,28 s ,00 s 11 63,00 s 12 Operátor 4 80,00 s 13 20,00 s ,00 s 15 80,00 s Celkem (sec) 2165,89 s Cycle time 866,23 s Zdroj: Vlastní práce 4.3 Návrh nového uspořádání operací a přepracování Standard work na statorové a rotorové lince V této kapitole podrobně rozeberu výchozí stav na statorové a rotorové lince AKM a navrhnu opatření vedoucí ke snížení prostojů a k redukci počtu operátorů. Dále pro nově navržené rozložení linek zkonstruuji všechny elementy standard work (dle kapitoly 3.5), tak aby bylo možno tato opatření zavést a vizuálně podložit Časové náměry operací pro rotorovou a statorovou AKM linku Protože pro statorovou a rotorovou linku jsou k dispozici aktuální časové náměry provedené nedávno (Příloha 2), mohu pro ně tento krok analýzy Standard work přeskočit Původní časové rozložení pracovních a strojních operací na statorové a rotorové lince Prvním krokem v rámci analýzy současného nastavení pro statorovou a rotorovou linku je vypracování časového rozložení jednotlivých operací. Dostupné časové náměry z obou linek (viz. Příloha 2) je nutno vážit procentním zastoupením jednotlivých velikostí motorů v celkové výrobní skladbě ve sledovaném období. Výsledky pro statorovou a rotorovou linku jsou znázorněny na Grafech 6 až 9.

50 4.3 PŘEPRACOVÁNÍ SW NA STATOROVÉ A ROTOROVÉ LINCE ,00 300,00 250,00 200,00 S 150,00 100,00 50,00 0, Operace TT=336,5s Vážený pracovní CT jednotlivých operátorů Graf 6: Časové rozložení jednotlivých pracovních operací na 1ks statoru na statorové lince. 350,00 300,00 250,00 200,00 S 150,00 100,00 50,00 0, Operace číslo TT=336,5s Vážený pracovní CT jednotlivých operátorů Graf 7: Časové rozložení jednotlivých pracovních operací na 1ks statoru na rotorové lince S 350,00 300,00 250,00 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 Graf 9: Časové rozložení strojních operací na 1 ks Statoru na statorové lince Zdroj: Vlastní práce Operace TT=336,5s Vážený strojní čas na operaci 350,00 300,00 250,00 200,00 S 150,00 100,00 50,00 0, Operace číslo TT=336,5s Vážený strojní čas potřebný na jednotlivé operace Graf 8: Časové rozložení strojních operací na 1 ks rotoru na rotorové lince Výchozí rozložení jednotlivých operací mezi operátory a stroje znázorňují tabulky 17 a 18. Tab. 17: Výchozí rozložení operací AKM statorové linky mezi operátory a stroje Manuální Operace číslo Popis operace Operátor Stroj Vážený pracovní čas na operaci Vážený strojní čas na operaci 1 Navíjení statorového paketu na navíječce 1 až 3 Op1 s1, s2, s3 221,42 s 280,30 s 2 Příprava kabelů na hotovém vinutí fáze 1 Op2 252,70 s 0,00 s 3 Příprava kabelů na hotovém vinutí fáze 2 Op3 247,66 s 0,00 s 4 Příprava koster a trnů, první nahřívání vinutí ve stroji 1 a 2 + vložení vinutí do kostry Op4 s4, s5 59,57 s 142,40 s 5 Druhé nahřívání statoru ve stroji 1 a 2 + zalití izolační hmotou Op5 s6, s7 164,31 s 124,74 s 6 Vložení statorů do pece + pečení, Vyndání + Chlazení 83,00 s 0,00 s Op6 7 Vylisování úchytu + kontrola a obroušení epoxydu 81,71 s 0,00 s 8 Finální obrábění statoru stroj 1 a 2 Op7,8 s8 96,91 s 213,31 s

51 4.3 PŘEPRACOVÁNÍ SW NA STATOROVÉ A ROTOROVÉ LINCE 51 Tab. 18: Výchozí rozložení operací AKM rotorové linky mezi operátory a stroje Operace číslo Popis operace Operátor Stroj Vážený pracovní čas na operaci Vážený strojní čas na operaci 1 Rýhování - 59,40 s 0,00 s Op. 1 2 Lis - 94,75 s 0,00 s 3 Nanesení lepidla a lepení magnetů Op ,28 s 0,00 s 4 Vypékání lepdila (po 20 kusech) s1 20,00 s 87,67 s 5 Chlazení (po 20 kusech) s2 20,00 s 87,67 s 6 Bandážování Op ,07 s 0,00 s 7 Vypékání Bandáže (po 20 kusech) s3 20,00 s 60,00 s 8 Chlazení (po 20 kusech) s4 20,00 s 60,00 s 9 Vyvažování (samostatně), vypékání vyvažovací hmoty (po 20 kusech) Op. 4 s5 211,54 s 60,00 s 10 Chlazení (po 20 kusech) s4 1,00 s 60,00 s Op Magnetizování s6 116,98 s 0,00 s Zdroj: Vlastní práce Na základě dat z tabulek lze zakreslit i původní diagramy časového vytížení operátorů na statorové a rotorové AKM lince. 350,00 300,00 TT=336,5s 350,00 s 300,00 s TT =336,5s 250,00 250,00 s Operace 5 s 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 2. operace 1. operace s 200,00 s 150,00 s 100,00 s 50,00 s 0,00 s Operátor 1 Operátor 2 Operátor 3 Operátor 4 Operátor 5 Operace 4 Operace 3 Operace 2 Operace 1 Operátor Zdroj: Vlastní práce Operátor Graf 11: Diagram původního časového zatížení operátorů na statorové lince Graf 10: Diagram původního časového zatížení operátorů na rotorové lince Navržená opatření Na statorové i rotorové lince lze dle grafů vypozorovat značné množství prostojového času pro některé operátory, kteří pouze čekají na stroj, až dokončí operaci. Pro statorovou linku je po provedení analýzy zřejmé, že: Pro dodržení TT jsou z hlediska pracovních časů kritické operace 2 a 3 u kterých se CT pohybuje okolo 250 s. Operátoři však mají i tak stále ještě kolem 86, 5 vteřin volného času do Takt timu (336,5 vteřin). Pokud by bylo nutno vyrábět při TT nižším než 250 vteřin bylo by nutno sekvence operací pro tyto operátory rozdělit.

52 4.3 PŘEPRACOVÁNÍ SW NA STATOROVÉ A ROTOROVÉ LINCE 52 Z hlediska strojního vytížení jsou kritické operace 1 (navíjení) a 8 (finální opracování). Pokud by bylo nutno na základě budoucí poptávky vyrábět výrobky s TT pod 280,3 vteřiny, bylo by potřeba přidat další stroj na navíjení, případně navíjení zrychlit. Pro rotorovou linku je po provedení analýzy zřejmé, že: Pro dodržení TT z hlediska pracovních operací jsou kritické operace 3 a 9, které zabírají nejdelší čas (kolem 200 s na jeden ks výrobku). Pokud by bylo nutno vyrábět s TT pod 200 vteřin (více než 1980 ks motorů za týden) museli by se tyto operace zdvojit, či rozdělit. Z hlediska strojního vytížení existuje obrovská rezerva. Pokud by bylo nutno dosahovat TT pod 87 vteřin, mohlo by být přidáno další vypékací a chladící zařízení. Na základě analýzy časů operátorů je dále zřejmé, že pro dodržení nutné podmínky uspokojení poptávky zákazníka CT<TT (vztah 1), je možné bez problémů sloučit některé navazující operace a případně uzpůsobit linky tak, aby bylo možno sloučit i operace, které na sebe nenavazují. Navrhuji tato opatření pro statorovou linku: Operátoři 4 a 5 mohou být nahrazeni jedním operátorem s CT 224 vteřin. Dojde tím k uvolnění 1 operátora z linky na jinou činnost. Operátoři 7 a 8 mohou být nahrazeni jedním operátorem s CT 164,71 vteřin. Tím by oba finální obráběcí stroje byly obsluhovány jedním operátorem. Novou situaci pro statorovou linku zachycuje tabulka 19. Z ní je zřejmé přeskupení operátorů na více než jednu operaci při zachování počtu strojů (stroje jsou součástí majetku a jsou i důležitým zdrojem flexibility ve výrobním množství). Tab. 19: Navrhované nové rozložení operací mezi operátory pro stat. linku Operace číslo Popis operace Operátor Stroj Vážený pracovní čas na operaci Vážený strojní čas na operaci 1 Navíjení statorového paketu na navíječkách 1,2 a 3 Op1 s1, s2, s3 221,42 s 280,30 s 2 Příprava kabelů na hotovém vinutí fáze 1 Op2-252,70 s 0,00 s 3 Příprava kabelů na hotovém vinutí fáze 2 Op3-247,66 s 0,00 s Příprava koster a trnů, první nahřívání vinutí v nahřívačce 1 a vložení vinutí do kostry s4, s5 59,57 s 142,40 s Op4 Druhé nahřívání statoru v nahřívačkách 1 a 2 + zalití izolační 5 hmotou s6, s7 164,43 s 124,74 s 6 Vložení statorů do pece + pečení, Vyndání + Chlazení - 83,00 s 0,00 s Op5 7 Vylisování úchytu + kontrola a obroušení epoxidu - 81,71 s 0,00 s 8 Finální obrábění statoru stroj 1 a 2 Op6 s8 193,82 s 213,31 s Zdroj: Vlastní práce

53 4.3 PŘEPRACOVÁNÍ SW NA STATOROVÉ A ROTOROVÉ LINCE 53 Pro rotorovou navrhuji tato opatření: Operátor 2 a 5 může být nahrazen jedním operátorem s CT 300,26 vteřin. Dojde tím k uvolnění 1 operátora z linky na jinou činnost. Pro operátora 4 se však zvýší operační čas o 2 krát chůzi mezi stroji 4 a 6 a místem pro nanesení lepidla a lepení magnetů. Celkové navýšení času je o 10 vteřin, finální CT operátora tak bude 310,26 vteřin. Novou situaci pro statorovou linku zachycuje tabulka 20. Tab. 20: Navrhované nové rozložení operací mezi operátory pro rotorovou linku Operace číslo Popis operace Operátor Stroj Vážený pracovní čas na operaci Vážený strojní čas na operaci 1 Rýhování - 59,40 s 0,00 s Op1 2 Lis - 94,75 s 0,00 s 3 Nanesení lepidla a lepení magnetů - 182,28 s 0,00 s 10 Chlazení (po 20 kusech) Op 4 s4 1,00 s 60,00 s 11 Magnetizování s6 116,98 s 0,00 s 4 Vypékání lepdila (po 20 kusech) s1 20,00 s 87,67 s 5 Chlazení (po 20 kusech) s2 20,00 s 87,67 s 6 Bandážování Op2-130,07 s 0,00 s 7 Vypékání Bandáže (po 20 kusech) s3 20,00 s 60,00 s 8 Chlazení (po 20 kusech) s4 20,00 s 60,00 s 9 Vyvažování (samostatně), vypékání vyvažovací hmoty (po 20 kusech) Op3 s5 211,54 s 60,00 s Zdroj: Vlastní práce Novým rozložením operací mezi operátory dojde ke změně pracovního CT pro rotorovou a statorovou linku. Strojní CT zůstává stejný, protože počet strojů zůstává stejný. Nové vážené CT pro obě linky jsou uvedeny v tabulce 21. Tab. 21: Nově navržené CT pro Statorovou a rotorovou linku Linka Pracovní CT sekundy Strojní CT sekundy Statorová linka 252,7 s 280,30 s Rotorová linka 300,26 s 87,67 s Zdroj: Vlastní práce Kombinační grafy standard work pro statorovou a rotorovou linku Nedílnou součástí dokumentace k nově navržené situaci je i kombinační graf standard work. Grafy pro statorovou a rotorovou linku dle nového rozložení operátorů jsou zachyceny na obrázku 6 a 7.

54 4.3 PŘEPRACOVÁNÍ SW NA STATOROVÉ A ROTOROVÉ LINCE 54 Obr. 6: Kombinanční graf SW pro statorovou linku Obr. 7: Kombinanční graf SW pro rotorovou linku (zdroj: Vlastní práce) Diagramy časového zatížení operátorů dle navrženého rozložení operací Diagramy navrhovaného časového rozložení pro jednotlivé operátory znázorňují grafy 12 a ,00 300,00 TT=336,5s 350,00 s 300,00 s TT=336,5s 250,00 250,00 s Operace 5 200,00 s 150,00 100,00 50,00 2. operace 1. operace s 200,00 s 150,00 s 100,00 s 50,00 s Operace 4 Operace 3 Operace 2 Operace 1 0,00 Operátor 1 Operátor 2 Operátor Operátor 3 4 Operátor Operátor 5 Operátor 6 0,00 s Operátor 1 Operátor 2 Operátor 3 Operátor 4 Operátor Graf 12: Diagram nového časového zatížení operátorů na statorové lince (Zdroj: Vlastní práce) Graf 13: Diagram nového časového zatížení operátorů na rotorové lince (Zdroj: Vlastní práce)

55 4.3 PŘEPRACOVÁNÍ SW NA STATOROVÉ A ROTOROVÉ LINCE 55 Jak je patrno z grafů všichni operátoři mají i při novém rozložení operací stále určitou časovou rezervu do požadovaného Takt timu, což přispívá k flexibilitě výrobních linek Standard work schéma pro statorovou a rotorovou linku Na základě výše popsaného rozložení operací na statorové a rotorové lince lze snadno finalizovat nové schéma standard work, které je na obrázku 8 pro Rotorovou linku a na obrázku 9 pro statorovou linku. Obr. 8: Nové schéma standard work pro rotorovou linku (zdroj: Vlastní práce) Obr. 9: Nové schéma standard work pro statorovou linku (zdroj: Vlastní práce)

56 4.4 PŘEPRACOVÁNÍ STANDARD WORK AKM FINÁLNÍCH LINEK Návrh nového uspořádání operací a Standard work pro linky finální montáže AKM Obdobně jako u statorové a rotorové linky provedu i pro obě linky finální montáže AKM analýzu původní situace, navrhnu opatření a vyhotovím potřebné formuláře pro finální schéma standard work. Pro správnost posledního kroku bylo navíc nutno provést nové náměry operačních časů jednotlivých operací (viz.dále) Časové náměry operací pro finální AKM linky U linek finální montáže A a B použiji pro výchozí analýzu původních naměřených časů, které jsou k dispozici a jsou uvedeny v příloze Původní časové rozložení operací na finálních linkách A a B Následující grafy časového rozložení operací vycházejí z tabulek časů potřebných k operacím v příloze 3. Pro grafy časového zatížení operátorů použijeme data z tabulek 13 a 14 z kapitoly čas (s) Operace TT=547,33 s Vážený CT pro jednotlivé operace čas (s) Operace TT=961,75 s Vážený CT pro jednotlivé operace Graf 15: Vážený CT dle operace linka A (Zdroj: Vlastní práce) Graf 14: Vážený CT dle operace linka B (Zdroj: Vlastní práce) 700,00 600,00 500,00 400,00 čas(s) 300,00 200,00 100,00 0,00 Operátor Graf 17: Časové zatížení operátorů linka A (Zdroj: Vlastní práce) TT=547,33 s Operace 5 Operace 4 Operace 3 Operace 2 Operace ,00 900,00 800,00 700,00 600,00 čas (s) 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 0,00 Operátor 1 Operátor Oprátor 3 Operátor 2 4 Operátor TT=961,75 s Operace 5 Operace 4 Operace 3 Operace 2 Operace 1 Graf 16: Časové zatížení operátorů linka B (Zdroj: Vlastní práce) Na základě grafů a zjištěných faktů jsem provedl nové časové náměry pro obě linky a navrhuji nové rozložení operací, mezi jednotlivé operátory.

57 4.4 PŘEPRACOVÁNÍ STANDARD WORK AKM FINÁLNÍCH LINEK Navržená opatření Nově provedené časové náměry uvedené v příloze 4 ukazují, že CT na finální lince A nepřesahuje při původním rozvrstvení operací požadovaný Takt time 547,33 vteřiny a pravidlo ze vztahu 1 je splněno. Podle nových náměrů je CT pro linku A roven 495,85 vteřiny, což je o více než 100 vteřin méně, než bylo kalkulováno dle starých náměrů z roku To ex post ukazuje, že linka byla schopna produkovat vyrobené množství motorů i bez užití přesčasů, ale zároveň to popírá, že by ušlý příjem byl způsoben nedostatkem času na lince (jak by implikoval CT 601,54). Nedostatečnou výši produkce tak lze spíše přisuzovat chybějícímu materiálu, či zmetkovitosti na lince. Pro linku A finální montáže AKM je dále zřejmé že: Kritickou operací pro dodržení TT (547,33 vteřin) je operace 9 (Nastavení enkoderu/resolveru). Operace 9 limituje nejnižší dosažitelný CT linky A na 385,85 vteřiny (nejnižší CT lze dosáhnout tak, že ostatní operace budou rozvrstveny do sekvencí nepřesahujících 385,85 vteřiny) Nejméně časově zatížen je operátor balení Pro linku B finální montáže AKM je zřejmé že: Kritickou operací pro dodržení požadovaného TT (961,75) je rovněž operace číslo 9 (Nastavení enkoderu/resolveru). Operace 9 limituje nejnižší dosažitelný CT linky B na 570,28 vteřiny Nejméně časově zatížen je operátor balení Na základě nových časových náměrů, je zřejmé že na linkách A i B existují značné odpady ve formě prostojů operátorů a je možno navrhnout nové rozložení operací pro jednotlivé operátory a zároveň sloučení některých operací pro linku A a B. Pro finální linku A navrhuji tato opatření: Operace 1-7 může být prováděna operátorem 1 s celkovým CT 503,71 vteřin Operace 8 a 9 bude prováděna operátorem 2 s CT 495,85 vteřin Sloučení výstupní kontroly z linek A a B na linku A, tak aby operátor 3 prováděl operaci 10 až 14 a to včetně výstupní kontroly pro linku B. Celkový CT operátora tak vzroste na 466 vteřin Sloučení balení pro obě linky, balení bude prováděno na lince B, pro linku A tak odpadne operace 15 (balení) Novou situaci dle časového zatížení operátorů a prostojů pro finální montáž A zjednodušeně zachycuje tabulka 22.

58 4.4 PŘEPRACOVÁNÍ STANDARD WORK AKM FINÁLNÍCH LINEK 58 Tab. 22: Navrhované časové zatížení operátorů Linka A Operace číslo Operátor Celkový vážený CT pro operace Prostoj do Takt timu na 1 ks motoru (547,33) Prostoj na 5301 motorů ve vteřinách Prostoj na 5301 motorů v hodinách 1-7 Operátor 1 503,71 s 43,62 s s 64 h 8-9 Operátor 2 495,85 s 51,48 s s 76 h A,B Operátor 3 466,00 s 81,33 s s 120 h Celkem (sec) 1802,95 s s 260 h Zdroj: vlastní práce Pro finální linku B navrhuji tato opatření: Operace 1-7 může být prováděna operátorem 1 s celkovým CT 571,13 vteřin Operace 8 a 9 bude prováděna operátorem 2 s CT 658,28 vteřin Operace 10 12, 13 a 15 může provádět operátor 3. Ten převezme balení pro linku A a naopak nemusí provádět výstupní kontrolu, kterou zabezpečuje linka A. Celkový CT tohoto operátora pak bude 398 vteřin. Zbývající čas může operátor využít výpomocí na finální lince speciálních motorů C apod. Novou situaci dle časového zatížení operátorů a prostojů pro finální montáž B zachycuje tabulka 23. Tab. 23: Navrhované časové zatížení operátorů Linka B Operace číslo Operátor Celkový vážený CT pro operace Prostoj do Takt timu na 1 ks motoru (961,75) Prostoj na 3494 motoů ve vteřinách Prostoj na 5301 motoů v hodinách 1-7 Operátor 1 571,13 s 390,62 s s 379 h 8-9 Operátor 2 658,28 s 303,47 s s 295 h 10-12, 13, 15 Operátor 3 398,00 s 563,75 s s 547 h Celkem (sec) 2165,89 s s h Zdroj: vlastní práce Detailní rozpis operací mezi jednotlivé operátory je uveden v příloze 5. Změnou uspořádání operací na linkách dojde ke změně CT pro linku A na 503,71 vteřin (nejdelší sekvence dle tabulky 22) a na 658,71 vteřin pro linku B (nejdelší sekvence dle tabulky 21) Kombinanční grafy standard work pro linky A a B finální montáže AKM motorů Na základě nově navržené konfigurace linek lze sestrojit následující kombinanční grafy pro standard work.

59 4.4 PŘEPRACOVÁNÍ STANDARD WORK AKM FINÁLNÍCH LINEK 59 Obr. 10: Kombinační graf standard work linka finální montáže AKM A (zdroj: autor) Obr. 11: Kombinační graf standard work linka finální montáže AKM B (zdroj: autor) Diagram časového zatížení pro finální linku A a B Diagramy nového časového zatížení operátorů, dle nového rozložení operací, jsou znázorněny na grafech 18 a ,00 TT=547,33 s 500,00 Operace 7 400,00 Operace 6 čas(s)300,00 Operace 5 200,00 Operace 4 Operace 3 100,00 Operace 2 0,00 Operátor 1 Operátor 2 Operátor 3 Operace 1 Operátor Graf 18: Nové časové zatížení operátorů Linka A Zdroj: vlastní práce 1 000,00 900,00 800,00 700,00 600,00 čas(s)500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 0,00 TT=961,75 s Operace 7 Operace 6 Operace 5 Operace 4 Operace 3 Operace 2 Operace 1 Operátor 1 Operátor 2 Operátor 3 Operátor Graf 19: Nové časové zatížení operátorů Linka B Zdroj: vlastní práce

60 4.4 PŘEPRACOVÁNÍ STANDARD WORK AKM FINÁLNÍCH LINEK 60 Navrhované rozložení operací mezi operátory je mnohem vyrovnanější než původní rozložení. To by mělo mít za následek i pozitivní ovlivnění výše mezi-zásoby na jednotlivých operacích. Čím vyrovnanější jsou jednotlivé operační sekvence, tím plynulejší může být tok výrobku v lince Standard work formulář pro linky finální montáže AKM A a AKM B Stejně jako pro statorovou a rotorovou linku je nutno vytvořit k novému nastavení i vizuální formuláře standard work. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, tyto především slouží pro externí vizuální kontrolu linky. Navržené formuláře pro obě finální montáže jsou znázorněny na obrázku 12 a 13. Formuláře mimo jiné zachycují Cycle time, Takt time a WIP (rozpracovaná zásoba), která je rovna počtu operátorů, protože každý operátor pracuje plynule na jednom kusu výrobku. Obr. 12: Nové schéma standard work pro linku finální montáže AKM A (zdroj: Vlastní práce) Obr. 13: Nové schéma standard work pro linku finální montáže AKM B (zdroj: Vlastní práce)

61 4.5 REGRESNÍ ANALÝZA Regresní analýza počtu vyrobených motorů na finální lince v závislosti na typu motoru Cíl Regrese Cílem regresní analýzy je prokázat existenci předpokládané závislosti mezi typem vyráběných motorů a celkovým výstupem linky a případně tuto závislost popsat pomocí funkčního vztahu. Z něho dále odvodit závěry především o pracnosti jednotlivých variant a o způsobu využití modelu. V analýze vycházím z předpokladu, že různé typy motorů jsou různě náročné na finální montáž. Tento předpoklad je empiricky podložen. Pokud se závislost výstupu na typu motoru prokáže, bude skladba typů motorů důležitým faktorem pro plánování a posouzení relativní pracovní a časové náročnosti denního výrobního plánu Volba nezávislých proměnných Z hlediska analýzy by nemělo smysl zkoumat závislost mezi absolutním počtem jednotlivých typů motorů a výstupem linky, protože koeficienty této závislosti budou v regresní rovnici rovny 1 pro všechny motory. Musí platit, že výstup linky je roven součtu počtu vyrobených motorů jednotlivých variant. Mnohem zajímavější a vhodnější pro určení závislostí bude proto zkoumat závislost výstupu linky na podílu jednotlivých typů motorů v celkovém výstupu. Motory lze z hlediska finální montáže, jak ukazují data dat v příloze 3 a 4, rozdělit do skupin dle 2 významných faktorů ovlivňujících především výrobní pracnost: Přítomnost brzdy montáž motoru s brzdou je delší a pracnější Typ řídícího zařízení Motor s resolverem je jednodušší na nastavení, motor s enkoderem je složitější na montáž a nastavení Podle těchto faktorů dělím motory do 4 variant: Motor s enkoderem bez brzdy varianta 1 Motor s enkoderem a brzdou varianta 2 Motor s resolverem bez brzdy varianta 3 Motor s resolverem a brzdou varianta 4 Podíl výroby jednotlivých variant motorů na celkové výrobě tvoří v regresi hodnoty nezávislé proměnné. Jednotlivé takto získané nezávislé proměnné xi, byly pro j-té pozorování vypočteny jako: xij=vij/qj (23) Kde: xij - je podíl i-té varianty motoru na celkovém výstupu v j-tém pozorování vij je kusové množství i-té varianty motoru v j-tém pozorování Qj je celkové vyrobené množství v j-tém pozorování

62 4.5 REGRESNÍ ANALÝZA/4.6 KALKULACE A ZAVEDENÍ SKLADU FGI 62 Celkem byli v modelu určeny 4 proměnné x1, x2, x3 a x4. Každé pozorování lze proto analogicky zapsat ve tvaru: Qj=Qj*(x1j+x2j+x3j+x4) (24) Vstupní data regresního modelu Jako vstup pro regresi byla použita data z výstupní kontroly na všech AKM montážních linkách z období až (linky A,B a C). Jelikož jednotlivé výrobní směny jsou na sobě do značné míry nezávislé (mistr musí na konci směny ukončit všechny rozpracované motory), rozdělil jsem dále výrobu z jednotlivých dnů do jednotlivých směn za pomocí času výstupního testu motoru, který bezprostředně navazuje na montáž. Časový rozvrh směn je: 6:01 až 14:00 ranní směna 14:01 až 22:00 odpolední směna 22:01 až 6:00 noční směna Pomocí rozdělení na směny jsem získal větší množství pozorování pro analýzu. Celkem byla v období k dispozici data z 34 pracovních dnů po 3 směnách, dohromady tedy 102 pozorování. Z těchto jsem z hlediska okrajových hodnot vyloučil pozorování ze dne , kdy bylo za tři směny dohromady vyrobeno pouze 89 motorů, přičemž průměr výroby z ostatních dnů byl 255 kusů motorů. Regresní analýzu provádím tak na základě 99 měření (102-3). Tabulka výchozích hodnot všech pozorování je uvedena v příloze Volba typu regrese Pro zkoumání závislosti mezi výstupem a podílem typů motorů jsem, jak již bylo v metodice naznačeno, zvolil lineární model a prokládám tak jednotlivé pozorované body lineární funkcí Výsledky regrese Na základě vstupních dat jsem pomocí programu Microsoft Excel stanovil lineární regresní koeficienty pro jednotlivé vysvětlující proměnné, koeficient determinace a hodnotu F statistiky. Hodnoty jsou uvedeny v tabulkách 24 a 25. Tab. 24: Výsledné koeficienty regrese Typ motoru Regresní koeficient Enkoder bez brzdy (x 1) 75,466 Enkoder s brzdou (x 2) 74,082 Resolver bez brzdy (x 3) 98,178 Resolver s brzdou (x 4) 90,472 Tab. 25: Výsledné regresní statistiky Statistika Hodnota R^2 (koef. determinace) 0,954 F statistika 496,322 Stupeň volnosti v1 pro F statistiku 4 Stupeň volnosti v2 pro F statistiku 95 Kritická hodnota F statistiky (v1,v2) při α=0,05 2,467

63 4.5 REGRESNÍ ANALÝZA 63 Z výsledků je patrno, že existuje poměrně silná závislost mezi podílem typů motorů a celkovým výstupem linky a že byly zvoleny vhodné vysvětlující proměnné. Hodnota koeficientu (indexu) determinace je 0,95, přičemž za silnou závislost lze považovat závislosti s hodnotou nad 0,9. Dle F testové statistiky lze vyloučit i náhodnost vysoké závislosti mezi výstupem a skladbou typů motorů. Regresní hodnota F statistiky je 496,332 a je mnohem vyšší, než kritická levostranná hodnota Fisher-Snedecorova rozložení při 5% pravděpodobnosti chyby a padá do kritického oboru. To znamená, že nulovou hypotézu β0= β1= =β4=0, lze na 5% hladině významnosti zamítnout. Na základě vypočtených regresních koeficientů stanovím regresní rovnici: Q =75,466*x1+74,082*x2+98,178*x3+90,472*x4 (25) Kde: Q - vypočtená hodnota předpokládaného výstupu linky x1 procentní hodnota podílu motorů s enkodérem a bez brzdy x2 procentní hodnota podílu motorů s enkodérem a s brzdou x3 procentní hodnota podílu motorů s resolverem a bez brzdy x4 procentní hodnota podílu motorů s resolverem a brzdou Pomocí rovnice je možno provést odhad celkového výstupu finální montáže AKM za směnu (jedno pozorování je rovno jedné směně) v závislosti na skladbě vyráběných motorů při zachování množství vstupu práce (počet operátorů) a technologie výroby. Regresní koeficienty u jednotlivých typů motorů ukazují, kolik by linka těchto motorů vyrobila, pokud by podíl ostatních typů byl roven 0% (ceteris paribus). To umožňuje, při znalosti dostupného času, určit průměrnou časovou náročnost na výrobu jednoho motoru daného typu. Koeficienty ale také umožňují určit poměrovou pracnost výroby jednotlivých typů (míru substituce jednoho typu za druhý). Z krátkodobého hlediska se časy na výrobu jednotlivých motorů mohou měnit pouze v závislosti na rozvržení jednotlivých operací a na počtu operátorů, protože krátkodobě nelze měnit strojní vybavení a tudíž ani technologický postup. Schopnost modelu určit celkový výstup linky dle regresní rovnice se však v tomto smyslu ztrácí, kdykoli se změní počet operátorů na lince. Proto lze model použít při stanovení výstupu linky jenom při zachování přibližně stejné úrovně vstupů, jaké byli v době pozorování. Regresní rovnice ovšem kromě toho ukazuje na poměr pracnosti jednotlivých typů motorů mezi sebou, který by měl při stejné výrobní technologii zůstat přibližně zachován, ať už bude pracovní vstup jakkoli vysoký. Relativní pracnost jednoho typu motoru vůči druhému je možno určit dle koeficientů. Tento ukazatel má skutečnou vypovídací hodnotu v rámci modelu. Zvolím-li jako výchozí typ motoru (báze viz kap ) motor typu x3, který je nejčetněji vyráběným typem motoru (dle tabulek 9 a 10), můžu pracnost ostatních typů vůči němu určit jako hodnotu podílu regresních koeficientu β3 a βz, kde βz je koeficient toho typu motoru, který je poměřován. Takto dostanu následující koeficienty pracnosti (míry substituce) pro jednotlivé typy motorů:

64 4.5 REGRESNÍ ANALÝZA/4.6 KALKULACE A ZAVEDENÍ SKLADU FGI 64 β β 98,178 75,466 3 Ipx1/x3= = = 1, β β 98,178 74,082 3 Ipx2/x3= = = 1, Ipx3/x3=1 (zvolená báze) β β 98,178 90,472 3 Ipx4/x3= = = 1, Pokud vyjdu z těchto vypočtených hodnot indexů, můžu pro jakýkoli výrobní den dle výrobního plánu určit dopředu i souhrnný index pracnosti Ip, který bude váženým součtem pracností jednotlivých typů motorů. Jako váha poslouží četnosti typů motorů ve výrobní skladbě. 4.6 Kalkulace a zavedení navrhovaného skladu FGI pro typy motorů s největším objemem produkce V rámci optimalizace celkového množství skladových zásob materiálu by se měla každá firma co nejvíce snažit predikovat budoucí poptávku po něm. Ta je pochopitelně odvislá od objemu produkce, který je určován maximálním objemem výstupu a zákaznickou poptávkou. V rámci firmy Danaher motion je poptávka do značné míry variabilní a kolísavá a nelze ji dobře předpovídat. Proto nelze ani předpovídat skutečnou potřebu materiálu a optimalizovat jeho zásoby. Ty jsou neustále vystavovány otřesům ze strany výkyvu spotřeby a musí být dimenzovány na nejvyšší možnou poptávku, kterou chce firma pokrýt. Do značné míry lze říci, že zásoby materiálu jsou funkcí rizika volatility poptávky zákazníka a jsou tvořeny proto, že firma garantuje určitý standard dodacího času. Tabulka 25 dobře ilustruje míru jakou je poptávka zákazníků firmy Danaher kolísavá. V rámci týdenních cyklů lze v 7 týdenním období vysledovat že: Průměrná poptávka v období je 1302 motorů za týden Rozdíl mezi minimální a maximální poptávkou je 695 motorů, a to je více než 50% průměrné poptávky Směrodatná odchylka jednotlivých týdenních hodnot je 228,6 Při předpokladu normálnosti rozložení variability poptávky musí pro 95% jistotu pokrytí zákaznické poptávky (při její stejné úrovni) být firma schopna dodat počet motorů v rozpětí: Qm=µ-u95%*s = ,7*228,6=913,38 ks motorů Qh=µ+u95%*s = ,7*228,6=1690,62 ks motorů Kde: u95% - je 95 procentní kvantil normálního rozdělení µ - střední hodnota poptávky v období

65 4.6 KALKULACE A ZAVEDENÍ SKLADU FGI 65 Jedním z nástrojů jak zmírnit negativní dopad variability na celkové množství zásob a na výši přepravních nákladů je dle LM zavedení dostatečné zásoby hotových výrobků Stanovení množství motorů pro FGI sklad Důležitým faktem pro zavedení FGI skladu pro Danaher je, že poptávka je velmi segmentovaná a variace počtu poptávaných motorů pro jednotlivé týdny je obrovská. Celkem bylo v období až poptáváno 785 typů motorů. Paretovo pravidlo 80/20 funguje v tomto případě velmi dobře (prvních 157 typů motorů představuje asi 77% poptávky). Vypočtené směrodatné odchylky poptávk ukazují, že pro pokrytí poptávky s 95% jistotou, dle výše uvedených vztahů, by musel FGI sklad čítat 3533 kusů motorů, což je hodnota téměř 3 týdenní produkce. Tabulka 26 ukazuje při této úrovni rizika vypočtené hodnoty Cycle stock, Safety stock, Buffer stock a posléze návrh FGI skladu pro prvních 10 typů motorů na hladině významnosti 5%, a to včetně sumy výrobních nákladů, která vyjadřuje dodatečně vázané finanční prostředky. Tab. 26: Kalkulace FGI skladu při 5% riziku neuspokojení poptávky Typ motoru Celková poptávka v období Průměrná týd. popt. - ks (Cycle stock) uα-1*směr. odchylka (Buffer stock) ks motorů Safety stock (5% z průměrné poptávky) ks motorů Celkem zásoba FGI (ks) Výrobní náklady na ks (CZK) Hodnota zásoby FGI (CZK) AKM43G-ANANR AKM41H-EKSNEH AKM21C-ANANAA AKM22E-ANS2R AKM22C-ANANAA AKM23D-ANBNC AKM43E-ANSNS AKM32C-ANCNR AKM11B-ANANR AKM43E-SSSSS Celkem , Zdroj: Vlastní práce Při riziku 5% by vypočtená celková hodnota FGI skladu pro 20% typů motorů, které pokrývají 77% poptávky byla korun (3533 ks motorů). Dále při průměrných kapitálových nákladech 5% by náklady na držení FGI zásob činili o CZK. Vzhledem k vysokým nákladům na tuto alternativu stojí za zvážení alternativně pokrytí poptávky alespoň z 85%. V tomto případě hladinu FGI pro prvních 10 typů motorů ukazuje tabulka 27.

66 4.6 KALKULACE A ZAVEDENÍ SKLADU FGI 66 Tab. 27: Kalkulace FGI skladu při 15% riziku neuspokojení poptávky Typ motoru Celková poptávka v období Průměrná týd. popt. - ks (Cycle stock) uα-1*směr. odchylka (Buffer stock) ks motorů Safety stock (5% z průměrné poptávky) ks motorů Celkem zásoba FGI (ks) Výrobní náklady na ks (CZK) Hodnota zásoby FGI (CZK) AKM43G-ANANR AKM41H-EKSNEH AKM21C-ANANAA AKM22E-ANS2R AKM22C-ANANAA AKM23D-ANBNC AKM43E-ANSNS AKM32C-ANCNR AKM11B-ANANR AKM43E-SSSSS Celkem , Zdroj: Vlastní práce Celková hodnota FGI klesla pro prvních 10 motorů o korun a pro uvažovaných 157 typů motorů by celková zásoba činila korun (2644 ks motorů). Dodatečné náklady na držení zásoby budou korun ročně při 5% výši průměrných nákladů na kapitál.

67 5 DISKUSE A EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRŽENÝCH OPATŘENÍ 67 5 Diskuse a ekonomické zhodnocení navržených opatření Tato kapitola obsahuje zhodnocení výsledků a navržených opatření, které byly zmíněny v předchozím textu. 5.1 Analýza CT a TT Analýza současného CT a TT byla provedena v rámci kapitol 4.1 a 4.2. Následují implikace zjištěného stavu pro jednotlivé části výrobní linky AKM Implikace zjištěného stavu na statorové a rotorové lince K tomu, aby byla firma schopna v prvním sledovaném období ( ) vyrobit 9119 motorů, které v období prodala, musela statorová linka pracovat celkem vteřin což lze vypočítat jako: Kde: P=Q*CT (s) = 9119*298,95 = s P - je množství práce v sekundách Q - je vyprodukované množství motorů v kusech, kde každý motor obsahuje 1 kus statoru CT je Cycle time v sekundách Pokud uvažuji DVČ stanovený dle kapitoly na 3 směnný provoz vteřin tak v rámci 8 týdnů po 5 dnech je celkem k dispozici 40 krát toto množství. Celkový dostupný běžný pracovní čas v tomto období je proto vteřin. Při porovnání s výpočtem je zřejmé, že firma zaplatila na statorové lince minimálně vteřin práce navíc. Toto množství činí přibližně 123 hodin práce a zbytečné náklady nejsou sice velké, ale činí asi CZK (průměrná hrubá mzda operátora ve firmě je 109 CZK/hodina). Tato kalkulace navíc vyjadřuje pouze zlomek celkového plýtvání, protože uvažovaný CT statorové linky vyjadřuje čas na nejdelší operaci (ostatní operace mají CT nižší). Ve skutečnosti jak ukazuje analýza časového vytížení operátorů je plýtvání mnohem větší. Taktéž na rotorové lince firma proplýtvala a zaplatila navíc mnoho času. V tomto případě byl čas potřebný na výrobu 9119 ks rotorů přibližně vteřin (stejný výpočet jako pro statorovou linku), protože průměrný dosažený Cycle time byl v tomto období roven asi 224 vteřinám. Při stejném dostupném pracovním fondu firma zaplatila navíc vteřin práce. To činí zhruba 313 hodin. Náklady na prostoje jsou zhruba CZK při výše zmíněné hrubé mzdě. Taktéž platí, že vyjádřené plýtvání ukazuje pouze na zlomek ledovce, který je ukryt ve výrobním procesu při stávající alokaci operátorů. Nedokonalostmi v rozvržení a nastavení obou linek přišla firma explicitně o více než 46 tisíc korun ve sledovaném osmi-týdenním období.

68 5.1 ANALÝZA CT A TT Implikace zjištěného stavu na Finálních linkách A a B Při porovnání CT, stanovených dle původních časových náměrů pro finální linky, a vypočtených hodnot Takt time pro tyto linky (kap ) lze vypozorovat, že pro finální linku A není splněno základní pravidlo CT<TT a teoreticky by neměla být schopna vyrobit poptávané množství. V prvním sledovaném období až se tak také stalo, když poptané množství všech motorů bylo o 299 motorů vyšší, než vyrobené. To při průměrné prodejní ceně motoru 281 EUR (hlavním trhem firmy je zahraničí) činí ušlý příjem EUR, což je asi korun 13. Stanovený CT 601,54 vteřin pro linku A (operátor 4) by zároveň implikoval, že linka A nemohla vyrobit 5301 ks v rámci 40 pracovních dnů bez použití přesčasů. Protože dostupný časový fond (DVČ) byl roven vteřin na den, možný výstup linky ukazuje na 131,66 motorů (79200/601,54 ) denně. To by při 40 pracovních dnech v období činilo výstup pouhých 5266,5 motorů. Výsledek evokuje dojem, že muselo být použito přesčasů. Ve sledovaném období, však nebyly žádné přesčasy nařízeny. Zdá se tedy, že buď je pro danou operaci skutečný CT nižší, či jiní operátoři vypomáhali ve svém volném, prostojovém čase. I přesto, že pozice operátora 4 je dle původních časových náměrů předimenzována, na ostatních pozicích vznikají velké časové prostoje. Do tabulky 28 jsem zaznamenal původní rozložení operací a celkový prostoj zaplacený na lince A ve sledovaném období osmi týdnů při TT 547,33 vteřin na motor. Celkový zaplacený prostoj činí 2181 hodin. Při počtu 3 směn a 40 dnů (120 směn) to činí přes 18 hodin na směnu. To jsou mzdové náklady přibližně ve výši CZK za sledované období. Takto lze vyjádřit skutečnou výši skrytého odpadu ve formě prostojů na finální lince A. Tab. 28: Vyhodnocení prostojů dle operátorů na AKM finální lince A (původní stav rozložení operací) Operace číslo Operátor Zdroj: Autor, Danaher DBS system Vážený celkový CT pro operace Prostoj do Takt timu na 1 ks motoru (547,33) Prostoj na 5301 motorů ve vteřinách Prostoj na 5301 motorů v hodinách 1-3 Operátor 1 145,00 s 402,33 s s 592 h 4 Operátor 2 272,39 s 274,94 s s 405 h 5-7 Operátor 3 348,02 s 199,31 s s 293 h 8-9 Oprátor 4 601,54 s -54,21 s s -80 h Operátor 5 356,00 s 191,33 s s 282 h 15 Operátor 6 80,00 s 467,33 s s 688 h Celkem (sec) 1802,95 s s h CT pro linku B je dle historických hodnot časů na operace nižší než TT, což odpovídá stavu, kdy je linka schopna vyrábět požadované množství. Rozložení operací však také není ideální, jelikož Takt time operátora s nejdelším celkovým časem na operace 13 V této práci používám Kurz ČNB ze dne CZK/EUR=24,435

69 5.1 ANALÝZA CT A TT/5.2 VÝSLEDKY ZAVEDENÍ NOVÉHO SW PRO AKM 69 je o téměř 100 vteřin nižší, než je požadováno (přesněji o 95,52 vteřin). Na celkových 3494 motorech, které linka vyrobila, byl jen na této operaci prostoj minimálně vteřin (asi 93 hodin práce). Tyto byly zaplaceny navíc a tvoří jeden z odpadů na lince B. Abychom nadbytečně zaplacený čas vyjádřili přesně, následující tabulka ukazuje celkový prostojový čas dle operátorů na motor a na celkový objem produkce (3494 ks motorů) na lince B. Tab. 29: Vyhodnocení prostojů dle operátorů na AKM finální lince B (původní stav rozložení operací) Operace číslo Operátor Vážený celkový CT pro operace Prostoj do Takt timu na 1 ks motoru (961,75) Prostoj na 3494 motorů ve vteřinách Prostoj na 3494 motorů v hodinách 1-4 Operátor 1 437,80 s 523,95 s s 509 h 5-7 Operátor 2 438,87 s 522,88 s s 507 h 8-10 Operátor 3 866,23 s 95,52 s s 93 h Operátor 4 423,00 s 538,75 s s 523 h Celkem (sec) 2165,89 s s h Zdroj: Autor, Danaher DBS system Celkový odpad na lince B činí 1632 hodin. Při počtu 120 směn ve sledovaném období je prostoj asi 13,6 hodin na směnu a celkové mzdové náklady na prostoje činí asi 178 tisíc korun. 5.2 Výsledky zavedení nového SW pro linky AKM Zavedením navrženého Standard work je možno dosáhnout úspory práce a zároveň eliminovat prostoje na některých operacích Statorová a rotorová linka Pro statorovou a rotorovou linku lze pomocí nového uspořádání redukovat osazení linek o 3 operátory na směnu, pomocí sloučení některých operací v rámci časové rezervy do požadovaného TT. Pro realizaci úspory je zároveň nutno nastavit linku tak, aby jednotlivé stroje byli bezprostředně u sebe a bylo realizováno one piece flow Finální linky A a B Novým uspořádáním operací se počet operátorů na lince A a B sníží z původních 10 operátorů na 6 operátorů. Stane se tak za pomoci přeskupení operací a sloučení některých stanovišť pro obě linky. Zároveň dojde k poklesu odpadu ve formě prostojů z původních 3813 hodin (tabulky 28 a 29) na 1481 hodin (tabulky 22 a 23). 5.3 Podmínky aplikace navrženého Standard work Při nově navržených rozložení operací na jednotlivých linkách existují určité omezující podmínky, pro které je nové rozložení operací postačující. Jedná se především o:

70 5.3 PODMÍNKY APLIKACE NAVRŽENÉHO SW 70 Interní kvalita výroby Kapacitu linek množství kusů výrobků, které jsou linky schopny s užitím nového SW vyrobit Oblasti kvality se v této práci dotýkáme jen okrajově. Navržená opatření jsou součástí kapitoly Kalkulace kapacity statorové a rotorové linky při nově navrženém rozložení operací. Pro nově navržené rozdělení operací je potřeba stanovit kritické maximální množství výrobků, které budou linky schopné vyrobit. Kritické množství denní výroby pro jednotlivé linky lze spočítat jako podíl DVČ a CT. Pro statorovou a rotorovou linku dostáváme DVČ Q = = = 282, ( ks) kst CT 280,3 55 Kde: Q St DVČ = = = 263, CT 300,26 78 krt Rt ( ks) DVČ dostupný výrobní čas na pracovní den při 3 směnnách CTSt, CTRt Cycle time statorové linky, cyccle time rotorové linky QkSt, QkRt Kritické množství Z kalkulace vyplývá, že statorová linka bude schopna vyrobit v průměru 282,55 ks statorů denně, což představuje týdenní produkci ve výši 1412 statorů. Rotorová linka bude schopna vyrobit asi 1319 rotorů týdně (5*263,78). Obojí by pokrylo poptávku ve sledovaném období 8 týdnů ( ), kdy průměrná poptávka byla 1177 motorů týdně (výpočet dle tabulky 6). Pro statorovou linku lze zvýšit kapacitu pomocí urychlení strojního času pro operaci navíjení. Protože však rychlejší čas navíjení sebou přináší vyšší opotřebení navíjecí jehly stroje, bude urychlení provedeno až v momentě potřeby. Celková momentální kapacitní mezera strojů činí 15% to znamená, že z momentálního času 280,3 lze ukrojit v případě potřeby až 42 vteřin. Kritickou operací na lince jsou tak operace 2 a 3 (příprava kabelů). Minimální CT, který je linka po přenastavení stroje schopna realizovat je pak 252,7 vteřin, což znamená výstup 313,4 statorů za den. Lze tak vyrobit až 1567 kusů statorů týdně a v případě zapojení víkendových směn se limit výroby pohybuje kolem 2190 kusů statorů za týden. V případě potřeby zvýšení flexibility rotorové linky by se daly na lince zpětně rozdělit operace 3, 10 a 11 s tím, že operátor 4 by prováděl pouze operace 10 a 11 (chlazení a magnetizování) a další přidaný operátor by se staral o operaci 3 (Lepení magnetů). Výsledný CT linky by se snížil na 211,54 vteřin (kritickou by se stala operace 9) a zvýšila by se maximální produkce linky na úroveň 1870 ks rotorů za týden. Při zapojení víkendů (dalších 6 směn navíc), by se celková produkce mohla pohybovat až na 2620 ks rotorů za týden.

71 5.3 PODMÍNKY APLIKACE NAVRŽENÉHO SW Kalkulace kapacity finální linky A a B při nově navrženém rozložení operací. Pro pochopení limitů flexibility linky při navrhovaném rozestavění operátorů a dělení operací je nutno spočítat maximální objem produkce, které jsou linky schopny při tomto nastavení vyprodukovat při 5 denní 3 směnné pracovní době. Kritické množství denní produkce motorů dostaneme jako podíl dostupného výrobního času a nového navrženého Cycle timu linek. Q Q DVČ = CT = = 157, 33 kfina FinA 503,71 DVČ = CT = = 120, 3 kfinb FinB 658,28 ( ks) ( ks) Kde: DVČ dostupný výrobní čas na pracovní den při 3 směnnách CTFinA, CTFinB Cycle time linky finální montáže A, Cycle time linky finální montáže B QkFinA, QkFinB Kritické množství pro linku A a B Z výsledku kalkulace lze odvodit, že celková produkce linky A a B bude při nové konfiguraci maximálně 277 motorů za den, tedy 1385 motorů týdně. To by dle poptávky ve sledovaném období nemělo být limitující. Jako možná rezerva dále slouží linka C, která je obsazována dvěma operátory dle potřeby. Další rezervu samozřejmě tvoří možné víkendové přesčasy. Při plném zatížení linek včetně víkendu by měli být schopny vyrobit až 1939 motorů (7*277) za týden, což dává rezervu více než 41 % nad rámec průměrné poptávky ve sledovaném osmi-týdenním období (1135 motorů týdně). 5.4 Ekonomické zhodnocení opatření pro AKM linku V této podkapitole jsou ekonomicky vyčísleny úspory, které je možno dosahovat pomocí implementace navržených opatření Úspory plynoucí s nového rozložení operací (Standard Work) Dle navržených opatření na statorové a rotorové lince je možno uvolnit celkem 9 operátorů (3 operátoři na 3 směny). Jedná se tedy o úsporu mzdových nákladů. Při průměrné měsíční mzdě operátora 18 tis. CZK se úspora rovná 162 tis CZK za měsíc ve formě mzdových nákladů. Pro linky finální montáže A a B navrhuji pomocí přeskupení operací úsporu ve formě 4 operátorů na směnu. Celkem tedy 12 pracovníků. Přibližná úspora na hrubé mzdě činí 216 tis. CZK měsíčně. Vybalancování operací má na finálních linkách zároveň za následek úsporu prostojů. Celková úspora prostojů při navrhovaném nastavení dle tabulek 20 a 21, by

72 5.4 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ OPATŘENÍ PRO AKM LINKU 72 pro sledované období a výrobu 8795 ks motorů byla 2332 hodin práce ( ). Úspora je samozřejmě dosažena jak vlivem snížení počtu operátorů v jednotlivých směnách (prodlouží se délka průměrné pracovní sekvence), tak vlivem snížení prostojových časů jednotlivých pracovních sekvencí. Pro jednoduché očištění vlivu nového rozložení operací od vlivu snížení počtu operátorů použijeme tuto úvahu: Celkové množství prostojů při původní konfiguraci obou finálních linek (6+4 operátoři) činil 3813 hodin na 3 směny V průměru na operátora, při počtu 10 operátorů, připadlo tedy 381,3 hodin prostojů Při nové konfiguraci (3+3 operátoři) činí prostoje obou linek celkem 1481 hodin, což je při počtu šesti operátorů v průměru 246,83 hodiny na operátora Úspora prostojů na operátora činí 381,3 246,83 hodin, což je 134,47 hodiny V přepočtu na šest operátorů je dodatečná úspora rovna 6*134,47 hodin Výsledná navrhovaná úspora na prostojích za sledované období je 806,82 hodin Za výsledek optimalizace rozložení operací je možno považovat eliminaci prostojů ve výši 806,82 hodin práce ve sledovaném 8 týdenním období. To při hrubé mzdě 109 CZK na hodinu představuje eliminaci odpadu ve výši CZK. Průměrná týdenní úspora činí kolem CZK. Lze-li uvažovat 52 pracovních týdnů za rok, bude ročně eliminován odpad prostojů ve výši CZK (měsíčně asi korun). V neposlední řadě je možno uvažovat se snížením WIP o minimálně 7 ks rozpracovaných výrobků díky sníženému počtu operátorů, což přinese úsporu ve formě nižších nákladů ušlé příležitosti (méně prostředků vázaných v kapitálu). Tento vliv bude vzhledem k průměrné ceně motoru 281 EUR a nákladům na kapitál 5% ročně mizivý. 14 Je možno jej vyjádřit dle vztahu 4 jako: N Z = 7 *281*0,05 = 98,35 EUR ~ 2400 CZK Celkový finanční efekt v rámci nového vybalancování operací na linkách a navrženého standard work je roven součtu jednotlivých úspor a na roční bázi činí dohromady: Úspora / rok = ( )* = CZK/rok Úsporu nákladů na 1ks motoru lze vypočítat na základě předpokládaných úspor pro sledované 8 týdenní období a počtu kusu vyrobených motorů. Opět vycházím z hrubé mzdy operátora 109 CZK na hodinu. Každý operator je placen za 8 hodin práce denně, to znamená denní hrubou mzdu 872 CZK. Při úspoře 21 pracovníků (dohromady na statorové, rotorové a finální montáži) se tak jedná o úsporu CZK za den. Za 40 dní ve sledovaném období by úspora činila CZK. Počet vyrobených motorů za období byl 9119 ks. Úspora výrobních nákladů na 1 ks motoru je rovna /9119 (CZK), což je 80,32 CZK na jeden motor. Při průměrné ceně 14 Průměrná cena kapitálu pro firmu Danaher v roce 2010 byla 5%

73 5.4 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ OPATŘENÍ PRO AKM LINKU EUR na motor, tedy zhruba 6866,2 CZK (kurz ČNB ze dne ) činí navrhovaná úspora asi 1,17% z ceny motoru Možnosti využití regresního modelu pro firmu Danaher Z výsledků regresního modelu dle rovnice 25 je zřejmé, že při 100% podílů motorů typu v3, by měla být linka schopna vyrobit v průměru 98,178 kusů motorů. Index pracnosti dle výše zvolené báze bude v tomto případě roven 1. Protože pro ostatní motory bude výstup nižší (jejich koeficienty jsou nižší), je zřejmé, že při dlouhodobém požadavku na výstup více než 98 kusů motorů, není linka schopna je při současném nastavení vyrobit. Je tedy možno předem stanovit potřebu dodatečné práce (posílit) a zrychlení operačních sekvencí, tak aby byla linka schopna vyšších výsledku dosahovat. Význam souhrnného indexu pracnosti, který je možno stanovit, je v tom že určuje, kdy má být linka posílena, aby dosáhla očekávaného výstupu. Vzhledem k tomu, že index determinace má hodnotu 0,95, nebude prognóza fungovat ve 100 procentech případů, jelikož model nezohledňuje výpadky strojů a další závady (pouze se je snažím eliminovat vyřazením extrémní hodnoty). Pokud pro příklad vezmu odpolední směnu ze dne (data viz. příloha 5), je možno stanovit celkový index pracnosti jako: Ip=0,288*1,301+0,163*1,325+0,513*1+0,038*1,085= 0,3747+0,216+0,513+0,0412=1,145 Index udává, jaká je celková pracnost produkce této pracovní směny, ve srovnání se situací, kdy by byl vyráběn pouze motor typu 3. Analogicky můžu za pomocí znalosti kapacity linky při výrobě motoru typu 3 a znalosti celkové pracnosti dané směny odvodit, jaký je předpokládaný výstup linky při této skladbě motorů. Pro směnu z lze zapsat: Q odp =98,178/1,145=85,745 motorů - (skutečný výstup byl 80 kusů) Pokud by plánovaný výstup výroby v tento den byl 90 motorů za směnu, bylo by za použití tohoto modelu zřejmé, že pro dosažení výstupu je nutno linku pravděpodobně posílit. Mistr by mohl přidat operátory, či přeskupit operace, nebo zkrátit jednotlivé operační časy tréningem, či dalšími technickými opatřeními. Naopak při poptávce pouhých 70 motorů (a stejné skladbě) by bylo možno ubrat faktoru práce. Z hlediska aplikace indexu pracnosti při měnícím se počtu operátorů bude potřeba pouze: Stanovit plánovaný výstup linky Qp (dle poptávky zákazníka) Experimentálně změřit průměrný čas na výrobu motoru typu v3 při různém počtu operátorů (1,2,3 n) Vypočítat maximální výstupy linky pro každou alternativu jako Qmax=DVČ/tv3 kde t značí čas na výrobu motoru varianty 3 ve vteřinách. Určit index pracnosti Ip dané denní směny dle modelu za pomocí výše uvedeného vztahu Vypočítat předpokládaný výstup Q

74 5.4 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ OPATŘENÍ PRO AKM LINKU 74 Porovnat Q s plánovaným výstupem Podniknout opatření přidat práci pokud Q <Qp, ubrat práci pokud Q >Qp Protože model umožňuje předem určit pracnost výroby, je možno regulovat počet nasazené práce tak, aby byl splněn požadovaný výstup linky. Mělo by dojít k omezení past due (pozdní dodávky) a k vylepšení ukazatele včasnosti dodávek. Dle tabulek 2 a 4 byl výrobní dluh v období 881 ks motorů. Pokud by se lépe podařilo vyrovnat výrobní kapacity, bylo by pravděpodobně možno této ztrátě předejít. Celkový ušlý příjem činil při průměrné ceně motoru 281 EUR celkem EUR. To je zhruba korun. Při průměrné ziskové marži 30% na motor, přišla firma pro toto období o korun zisku. Průměrná poptávka na směnu ve sledovaném období 35 dnů byla 9117/105=86,82 ks motorů za směnu (260,48 motorů za den o 3 směnách). Index pracnosti poptávky, ve sledovaném období, stanovený dle vztahu 21 ukazuje tabulka. Tab. 30: Index pracnosti dle poptávky po variantách motorů v období Varianta motoru Poptáváno kusů % z poptávkového mixu Pracnost motoru dle modelu Vážený Index pracnosti Enkoder ,7% 1,301 0,373 Enkoder s brzdou ,7% 1,325 0,221 Resolver ,7% 1 0,417 Resolver s brzdou ,9% 1,085 0,140 Celkem ,0% 1,152 Zdroj: Vlastní práce Celková pracnost poptávaných motorů v období byla 1,152 (vztaženo k výchozímu motoru typu v3). To znamená, že potenciální výstup na směnu v tomto období je dle regresního modelu roven 98,178/1,152, což je 85,22. Výpočet ukazuje, že poptávka ve sledovaném období byla vyšší než průměrné potenciální množství motorů, které byla linka schopna vyrobit. Deficit linky vůči poptávanému množství přitom činí více než 1,59 (motoru za směnu (téměř 5 motorů na den). Dá se tak usuzovat, že z 881 motorů výrobního deficitu bylo 167 ks motorů (105*1,59 ks) způsobeno nedostatečnou kapacitou linky. Model by měl pomoci odpovědět na základní otázky spojené s neuspokojením zákaznické poptávky: Jaká je příčina nedostatečného výstupu linky? Je potřeba posílit linku při plánovaném výstupu výroby? Pokud má linka dostatečný potenciální výstup je případný nedostatečný výstup příčinou chybějícího materiálu, či špatné kvality? Praktickou aplikaci modelu ukazuje tabulka 31. Podle modelu je možno dopředu (při znalosti poptávky) určit kdy je poptávka vyšší, než je možný potenciální výstup linky. Například ve 3. týdnu sledovaného období ukazuje požadavek zákazníka nutnost

75 5.4 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ OPATŘENÍ PRO AKM LINKU 75 vyrobit 110 kusů motorů za směnu (1652/15). Skladba motorů a regresní model však ukazuje, že potenciální výstup linky se bude pohybovat jen okolo 86,52 motorů za směnu. Na základě této skutečnosti by měl management nasadit více pracovních sil a pokusit se alespoň nárazově zvýšit výstup linky. Tab. 31: Analýza poptávky a výrobního potenciálu dle regresního modelu Poptávka v období Kalendářní Týden (15 směn) Typ Encoder (ks motorů) Typ Encoder brzda (ks motorů) Typ Resolver bez brzdy (ks motorů) Typ Resolver brzda (ks motorů) Celkem ks Poptávka na směnu (Celkem/15) Souhrný index pracnosti dle modelu IP Potenciální výstup za směnu dle modelu ,47 1,180 83, ,53 1,158 84, ,13 1,135 86, ,80 1,151 85, ,27 1,146 85, ,73 1,143 85, ,87 1,151 85,29 Celkem 9117 Zdroj :Vlastní práce Na základě návrhu modelu doporučuji provést experiment s různým počtem operátorů na lince a s různým rozložením operací a stanovit dle regresní analýzy různé úrovně výroby při různých schématech rozdělení operací mezi operátory, tak aby mohl být regresní model verifikován. Při správné aplikaci modelu, mohl být ušlý zisk ve sledovaném období snížen. Potenciální přínos, který by mohl model přinést je až 6 mil CZK dodatečného příjmu v tomto 7 týdenním období Zhodnocení návrhu FGI Vysoká variabilita poptávky ze strany zákazníka je nezdravá především s ohledem na výši zásob materiálu. Současná hodnota zásob vstupního materiálu pro AKM výrobní linku ve firmě Danaher je korun 15. Spotřeba materiálu na výrobu všech motorů AKM ve sledovaném období 7 týdnů ( ) činila korun. To značí průměrnou týdenní spotřebu materiálu ve výši korun. Celková úroveň zásob by tedy teoreticky mohla pokrýt více než 9 týdenní výrobu linky AKM ( / =9,42). Ideálním štíhlým stavem zásob v rámci lean managementu je pro Danaher přitom taková zásoba, která přesně pokryje pouze celkovou dobu produkce (dobu dodání), tedy 5 denní období. V takovém případě musí být samozřejmě odebraný kus materiálu, který je signálem k objednání nového kusu, nahrazen novým do 5 dnů. K dosažení ideálního stavu, je nutno splnit podmínku buď krátkých dodacích lhůt ze strany dodavatelů anebo přesně rozplánovaných dodavatelských dodávek v určitých dávkách každých 5 dnů (například pro dodavatele ze zámoří). Čím stabilnější bude 15 Aktuální stav ze dne Zásoby nakupovaného materiálu tvoří pouze část celkových zásob zmíněných v kapitole Celkové zásoby jsou tis. CZK

76 5.4 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ OPATŘENÍ PRO AKM LINKU 76 poptávka a menší její fluktuace tím snadněji lze předpovídat materiálovou potřebu a plánovat potřebnou výši dodávek. Hlubší optimalizace skladových zásob není předmětem této práce, proto chci pouze naznačit, že optimální výše skladových zásob by měla být méně než 5 miliónů korun (hodnota nákladů na týdenní poptávku vypočtená z výše uvedeného údaje o celkových nákladech v 7 týdenním období). Momentálně tedy bohužel existuje 85% mezera mezi optimálním stavem zásob, kdy každý odebraný kus materiálu je signálem dodavateli o potřebě dodat nový kus a současnou výší zásob, která obsahuje obrovské materiálové rezervy. Vytvoření skladu FGI by mělo napomoci vyrovnání fluktuace materiálu. V případě vytvoření skladu FGI s 5% rizikem nepokrytí poptávky bude výše zásoby hotových motorů rovna 3533 ks motorů. To tvoří přibližně tří a půl týdenní průměrné poptávané množství po zvolených 157 typech motorů (998 motorů týdně). Následně může být zredukováno množství zásob vstupního materiálu, tak aby pokrývalo pouze týdenní zásobu ode všech položek. Firma bude vzhledem k existenci FGI skladu schopna s 95% jistotou stále uspokojit 80% poptávaného množství po dobu nejméně 3 týdnů 16, a to i v případě jeho neočekávaných výkyvů. Proto nebude muset držet vysoké současné skladové rezervy. V rámci nákupu materiálu bude možno nastavit týdenní dodávky materiálu ve výši, která pokryje průměrnou týdenní spotřebu, přičemž bude dost času reagovat na jednotlivé výkyvy ve spotřebě. Při existenci FGI se výkyvy poptávaného množství jednoduše pokryjí z buffer stock FGI skladu a ten se pak doplní v průběhu následujících týdnů. Celková výše zásob i s bezpečnostní rezervou 20% v tomto případě bude rovna: Hodnota FGI skladu + snížená hodnota skladu materiálu = *1,2 = CZK To by znamenalo snížení současných skladových zásob o korun (při zbylých složkách zásob neměnných) a úsporu spojenou s náklady na kapitál ve výši korun (5% z uspořené částky). Krátkodobě, tak bude zavedení FGI znamenat sice navýšení skladu o více než patnáct miliónů korun, ale v dlouhodobé perspektivě by měl umožnit snížení celkových zásob o téměř 24 miliónů korun (v ideálním případě). Dalším benefitem zavedení FGI skladu je potenciální úspora na prémiové dopravě jak od dodavatelů, tak směrem k zákazníkovi. Celková výše nákladů na prémiovou dopravu za rok 2010 je uvedena v tabulce 32. Z tabulky vyplývá, že firma utratila téměř 3,5 miliónů korun za přepravy, které byly provedeny navíc z důvodu nedostatků materiálu (Import), či pozdě vyrobených motorů (Export). Pokud lze předpokládat, že zavedením FGI skladu omezíme alespoň z 80% nedostatky na straně neuspokojené poptávky zákazníka, měli by se náklady na export snížit o korun (0,8*Exportní prémiové náklady). Lze těžko vyčíslit, jaké snížení lze očekávat na straně importní, ale vzhledem k tomu, že oddělená nákupu bude mít více než 3 týdny na to vypořádat se s případným nedostatkem materiálu, lze snížení očekávat. 16 FGI sklad je uvažován pro 20% typů motorů, které tvoří 80% poptávky

77 5.4 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ OPATŘENÍ PRO AKM LINKU 77 Tab. 32: Náklady na prémiovou dopravu Danaher Motion rok 2010 Měsíc Export CZK Import CZK Total CZK Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem Zdroj :Vlastní práce Zavedení FGI sebou nese schopnost firmy plnit dodávky zákazníkovi okamžitě. Místo současných 5 dnů dodání bude firma schopna dodávat výrobky ihned. To znamená získání konkurenční výhody na trhu. Ukazatel včasnosti dodávek by se tak mohl vyšplhat minimálně na: OTD=0,77*0,95 = 73,15% protože 77% poptávaných motorů by byla schopna firma dodat okamžitě ze skladu s 95% jistotou. V neposlední řadě FGI umožňuje zavést do výroby systém tahu. Ten je schopen po zavedení plně nahradit plánovací proces výroby. Signálem k výrobě se místo výrobní objednávky stane spotřeba hotových motorů ze skladu FGI. Například spotřeba (odeslání) 50 kusů motorů typu A dnes vyvolá výrobu 50 ks motoru A zítra. Systém bude možno řídit pomocí Heijunky 17. Ta umožní vizualizaci současného stavu výroby, protože umožní rychle zjistit, zda výroba pokryla odeslané množství z předchozího dne. 17 Tabule, na kterou jsou umísťovány signály pro výrobu ve formě karet, které výroba následující den sbírá a vyrábí, podle pořadí v jakém byli na tabuli umístěny.

78 6 ZÁVĚR 78 6 Závěr 6.1 Shrnutí výsledků práce Při aplikaci zásad Lean manufacturingu na oblast AKM výroby jsem se soustředil především na praktické posouzení současné situace a vypracování podkladů pro implementaci vylepšení. Opatření navrhuji na základě aplikace některých klíčových nástrojů Lean manufacturingu jako jsou Standard work, optimalizace operací dle Takt time a redukce variability pomocí zavedení skladu FGI. V diskuzi jsou pro různé oblasti výrobní linky AKM navrženy následující opatření a úspory: Optimalizace Standard work a úspora operátorů na AKM lince, úspora CZK ročně Optimalizace zatížení linky pomocí modelu regresní analýzy, úspora až CZK ročně (ve formě eliminace ušlého zisku) Zavedení FGI pro 77% zákaznické poptávky úspora až CZK ročně (úspora díky eliminaci části prémiových nákladů na dopravu a předpokládané úspoře při snížení celkových zásob materiál) Celkem se potenciální úspory pro firmu Danaher pohybují na hranici korun ročně. Na skutečnou realizaci těchto úspor má vliv především velikost poptávky ze strany zákazníka v budoucích obdobích. Pokud by poptávka v budoucnosti výrazně vzrostla, bude nutno znovu přeskupit operace na linkách na požadovanou úroveň výstupu. Především dokumenty Standard work musí být proto živým organizmem reagujícím na výkyvy v poptávaném množství. V budoucnu by měli být navrženy alternativy rozložení operací mezi operátory pro jednotlivé úrovně výstupu. Jak bylo diskutováno v 5. kapitole, je kritické množství pro mnou navržené nové rozložení operací na lince AKM 1319 kusů motorů týdně a je limitováno výstupem rotorů na rotorové lince. Průměrná týdenní poptávka v obou sledovaných obdobích se pohybovala pod touto hranicí, takže navržené nastavení je schopno momentálně pokrýt poptávané množství ze strany zákazníků. V případě budoucí nutnosti zvýšit výstup lze buď krátkodobě organizovat víkendové směny, což zaručí maximální výstup až 1870 kusů motorů týdně (maximum pro rotorovou linku). Regresní model ukázal vysokou závislost mezi podíly vyráběných typů motorů a celkovým výstupem linky. Téměř 95% závislost nelze považovat za náhodnou (jak dokazuje i F test). Konečně zavedení FGI skladu, by mělo zlepšit postavení firmy Danaher mezi konkurenty zvučných jmen jako jsou Siemens, Tyco a Bosch. Pomocí zkrácení dodacích lhůt motorů z 5 dnů na 1 den pro skladové typy motorů lze zvýšit zákaznickou spokojenost a navýšit ukazatel včasnosti dodávek ze stávajících 33,7% alespoň na 73,15%. Všechna navržená opatření směřují k eliminaci mrhání zdroji při výrobě elektromotorů. Pomocí navržených změn lze jen pro linku finální montáže

79 6 ZÁVĚR 79 eliminovat 2332 hodin prostojů. Na straně materiálové by mělo být možno eliminovat nadbytečné bezpečnostní zásoby vstupního materiálu ve výši 23,9 miliónů korun v dlouhodobé perspektivě. 6.2 Implementace navržených opatření ve firmě Danaher Jedním z primárních cílů této práce je dosáhnout implementace navržených opatření. Tato práce je průběžně diskutována s managementem Danaher Motion a navrhovaná opatření jsou průběžně plně, nebo částečně implementována. Na rotorové a statorové lince bylo provedeno přeskupení operací a výsledně na statorové lince pracuje 6 operátorů a na rotorové lince jsou 4 operátoři. Současně došlo na finální lince AKM ke snížení počtu operátorů z 10 na 7 operátorů. Zatím se nepodařilo pouze prosadit sloučení výstupní kontroly na linku A a balení z obou linek na linku B. O tomto kroku je potřeba dále diskutovat, protože sebou přináší určité přerušení zásady one piece flow. V neposlední řadě byl ve firmě Danaher již také částečně zaveden sklad FGI. Ten je však zatím řízen nikoli dle četnosti a důležitosti jednotlivých typů motorů, ale pouze dle požadavků zákazníka. V praxi to znamená, že položky FGI jsou tvořeny jen typy motorů, které zákazník požaduje. I tak se samozřejmě jedná o snížení vlivů variability poptávky na celý výrobní systém, ale výsledkem zatím není ještě úplná optimalizace stavu zásob materiálu. Prozatím není využíván regresní model, protože je potřeba provést více pozorování a měření především s ohledem na interní kvalitu, která v modelu není zahrnuta. Poruchovost strojů, či množství oprav na linkách by mělo vstoupit do regrese jako další faktor. Tento faktor není v současnosti dobře monitorován, a proto ho nebylo možno vzít do úvahy v této práci. 6.3 Další možná opatření do budoucna V rámci Lean manufacturingu existuje mnoho dalších nástrojů, které by bylo vhodno ve firmě Danaher zavést a používat. Především se jedná o oblast sledování interní kvality, která je zatím v plenkách a kde je současný systém nastaven spíše na hašení požárů, než na jejich prevenci. Systém LM staví na propracovaném procesu kvality. Vysoká úroveň kvality výrobků je jednou z nezbytných podmínek jeho úspěšné aplikace. Pouze v prostředí, kde jsou všechny procesy dobře zmapovány a plně pod kontrolou, lze bez problémů činit zásahy vedoucí k optimalizaci výrobních toků a k minimálním procesním odpadům. Čím více jsou interní procesy variabilní a nepředvídatelné ve výstupech, tím méně úspěšná bude aplikace zásad Lean managementu. Základním nástrojem ovlivňujícím kvalitu v rámci Lean manufacturingu je ve značné míře aplikace SPC (statistical proces control). Statistical proces control monitoruje zvolený proces a upozorňuje na vzniklé nedostatky, které je potřeba řešit. Jedná se o sběr dat živě přímo na místě kde se vyrábí a o jejich interpretaci pomocí grafů SPC. Pro bezproblémový chod linky AKM by bylo vhodné zavést i nástroj Andon, což je semaforová tabule, která umožňuje sledovat současný stav linky a okamžitě reagovat

80 6 ZÁVĚR 80 na vzniklé potíže (zelená vše v pořádku, oranžová menší závada, červená kritická závada nutno okamžitě řešit). V rámci Danaheru jsou sice na linkách přítomni procesní inženýři, ale řídící management není dobře a včas informován o vzniklých potížích a nemůže na ně operativně reagovat. Pro aplikaci stačí umožnit operátorům přístup k signálnímu zařízení (např. tlačítko na každé výrobní pozici), které operátor stiskne kdykoli se vyskytne problém (závada apod.) Pro zvýšení výstupu linek do budoucna je potřeba se soustředit především na časově náročné operace, které byly pro jednotlivé linky identifikovány. Tato tzv. úzká místa by měla být analyzována v rámci Kaizen událostí a měla by být navrhnuta opatření na jejich automatizaci či zrychlení. Z nových schémat operací lze usoudit, že: Pro statorovou linku se jedná především o oblast navíjení, kde je výchozím faktorem nastavení rychlosti strojů. Vzhledem k tomu, že stroje jsou, co se týká rychlosti navíjení nastavitelné, přičemž současná rychlost není zdaleka maximální, existuje zde určitá výkonnostní rezerva. Pro rotorovou linku se jedná především o operaci vyvažování, které zde tvoří úzké místo (operace, která limituje rychlost výstupu linky) Pro linky finální montáže jsou to operace finálních testů. Zde by bylo možno umístit více testerů a testovat více motorů najednou pro urychlení.

81 7 POUŽITÁ LITERATURA 81 7 Literatura API - Academy of productivity and inovations [online] [cit ]. Lean Management. Dostupné z WWW: < BĚLOHLÁVEK, František; ŠULEŘ, Oldřich; KOŠŤAN, P. Management. 1. Vydání. Olomouc: Rubico, s. ISBN FIALKA, Robert. Proces zavádění Six Sigma ve farmaceutické firmě. Diplomová práce. Brno: Mendelu Brno, FOTR, Jiří a kol. Manažerské rozhodování : Postupy, metody a nástroje. Praha : Ekopress, s. ISBN GOLDSBY, Thomas; MARTICHENKO, Robert. Lean six sigma logistics : Strategic development to operational success. U.S.A : J.Ross publishing, s. ISBN IYER, Ananth V.; SESHADRI, Sridhar; VASHER, Roy. Toyota supply chain management : A strategic approach to the principles of toyota's renowned system. United states of America : Mc Graw Hill, s. ISBN JACKSON, Thomas L.; JONES, Karen R. Implementing A lean management system. New York : Productivity Press, s. ISBN Kano model. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2005, last modified on 2010 [cit ]. Dostupné z WWW: < KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alignment systémové vyladění organizace : Jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Praha : Management Press, s. ISBN KIP - Katedra managementu, inovací a projektů [online] [cit ]. Produkční systémy. Dostupné z WWW: < KOTLER, Philip; Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s. ISBN LAMBERT, Douglas; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Logistika. 2.vydání. Praha : Computer Press, s. ISBN OHNO, Taiichi. Toyota production system : Beyond large-scale production. New York : Productivity Press, s. ISBN Ostravská Univerzita [online] [cit ]. Regresní výpočty. Dostupné z WWW: < PAVELKA, Marcel. Časové studie - nástroj průmyslového inženýrství. Naše články [online]. 2009, 1, [cit ]. Dostupný z WWW: <

82 7 POUŽITÁ LITERATURA 82 RUSSEL, Roberta S.; TAYLOR, Bernard W. Operations management:quality and Competitivness in a Global environmen. 5th edition. United states of America: John Wiley & Sons, Inc, s. ISBN-13: SAMUELSON, Paul A.; NORDHAUS, William D. Ekonomie. Praha : Svoboda, s. ISBN Six Sigma. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2003, last modified on 2004 [cit ]. Dostupné z WWW: < SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s. ISBN TAPPING, Don; LYUSTER, Tom; SHUKER, Tom. Value Stream Management : Eight steps to planing, mapping and sustaining improovements. New York : Productivity Press, s. ISBN TRUSCOTT, William. Six sigma : Continual Improvement for business. [s.l.] : Butterworth Heinemann, s. ISBN VARDEMAN, Stephen B. The Impact of Dr. Shigeo Shingo on [online]. Iowa : Iowa state university, s. Referát. Iowa state University. Dostupné z WWW: < WILSON, Lonnie. How to implement Lean manufacturing. U.S.A : Mc Graw Hill, s. ISBN WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. New York : Free press, s. ISBN WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. The machine that changed the world. New York : Free Press, s. ISBN

83 8 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ 83 8 Seznam tabulek, grafů a obrázků SEZNAM TABULEK Tab. 1 : Poptávané (objednané) množství motorů v období až Tab. 2: Poptávané (objednané) množství motorů v období až Tab. 4: Vyrobené (expedované) množství motorů v období až Tab. 3: Vyrobené (expedované) množství motorů v období až Tab. 5: Týdenní vyrobené množství motorů v období Tab. 6: Týdenní poptané množství motorů v období Tab. 7: Týdenní vyrobené množství motorů v období Tab. 8: Týdenní poptané množství motorů v období Tab. 9: Počty kusů poptávaných v rámci jednotlivých výrobních linek Tab. 10: Procentní zastoupení velikostí motorů ve výrobě v období Tab. 11: Stanovení CT pro Statorovou linku Tab. 12: Stanovení CT pro Rotorovou linku Tab. 13: Rozložení výroby finální linky A dle variant motorů Tab. 14: Rozložení výroby finální linky B dle variant motorů Tab. 15: Vypočtený vážený CT Linka A Tab. 16: Vážený CT Linka B Tab. 17: Výchozí rozložení operací AKM statorové linky mezi operátory a stroje Tab. 18: Výchozí rozložení operací AKM rotorové linky mezi operátory a stroje Tab. 19: Navrhované nové rozložení operací mezi operátory pro stat. linku Tab. 20: Navrhované nové rozložení operací mezi operátory pro rotorovou linku Tab. 21: Nově navržené CT pro Statorovou a rotorovou linku Tab. 22: Navrhované časové zatížení operátorů Linka A Tab. 23: Navrhované časové zatížení operátorů Linka B Tab. 24: Výsledné koeficienty regrese Tab. 25: Výsledné regresní statistiky Tab. 26: Kalkulace FGI skladu při 5% riziku neuspokojení poptávky Tab. 27: Kalkulace FGI skladu při 15% riziku neuspokojení poptávky Tab. 28: Vyhodnocení prostojů dle operátorů na AKM finální lince A Tab. 29: Vyhodnocení prostojů dle operátorů na AKM finální lince B Tab. 30: Index pracnosti dle poptávky po variantách motorů v období Tab. 31: Analýza poptávky a výrobního potenciálu dle regresního modelu Tab. 32: Náklady na prémiovou dopravu Danaher Motion rok SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Produkční buňka do tvaru U Obr. 2: Výchozí situace na Statorové lince Obr. 3: Výchozí situace na Rotorové lince Obr. 4: Výchozí situace na Finální montáži B Obr. 5: Výchozí situace na Finální montáži A Obr. 6: Kombinanční graf SW pro statorovou linku Obr. 7: Kombinanční graf SW pro rotorovou linku Obr. 8: Nové schéma standard work pro rotorovou linku Obr. 9: Nové schéma standard work pro statorovou linku Obr. 10: Kombinační graf standard work linka finální montáže AKM A Obr. 11: Kombinační graf standard work linka finální montáže AKM B Obr. 12: Nové schéma standard work pro linku finální montáže AKM A Obr. 13: Nové schéma standard work pro linku finální montáže AKM B Obr. 14: příklad formuláře sledování času Obr. 15: Příklad kombinančního grafu standard work... 87

84 8 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ 84 Obr. 16: Příklad grafu standard work SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Časová náročnost jednotlivých operací Graf 2: Seskupení operací do sekvencí - Diagram zatížení operátora Graf 3: Kumulativní podíl typů motorů na celkovém výstupu linky AKM Graf 5: Výroba a poptávka v období Graf 4: Výroba a poptávka Graf 6: Časové rozložení jednotlivých pracov-ních operací na 1ks statoru na statorové lince Graf 7: Časové rozložení jednotlivých pracov-ních operací na 1ks statoru na rotorové lince Graf 8: Časové rozložení strojních operací na 1 ks rotoru na statorové lince Graf 9: Časové rozložení strojních operací na 1 ks rotoru na rotorové lince Graf 11: Diagram původního časového zatížení operátorů na rotorové lince Graf 10: Diagram původního časového zatížení operátorů na statorové lince Graf 12: Diagram nového časového zatížení operátorů na statorové lince Graf 13: Diagram nového časového zatížení operátorů na rotorové lince Graf 15: Vážený CT dle operace linka B Graf 14: Vážený CT dle operace linka A Graf 17: Časové zatížení operátorů linka B Graf 16: Časové zatížení operátorů linka A Graf 18: Nové časové zatížení operátorů Linka A Graf 19: Nové časové zatížení operátorů Linka B... 59

85 9 VYSVĚTLIVKY POUŽITÝCH VÝRAZŮ A ZKRATEK 85 9 Vysvětlivky použitých výrazů a zkratek Lean management - tzv. štíhlý management. Je to soubor technik a nástrojů k zefektivnění řízení organizace Lean manufacturing štíhlá výroba. Je to soubor technik vedoucích k dosažení přímého toku ve výrobním cyklu a k minimalizaci všech forem dopadů. CT - zkratka výrazu Cycle time čas potřebný na cyklus, operaci či úkon TT zkratka výrazu Takt time čas za který je potřeba vyrobit hotový výrobek Cylce time viz. Ct Tatk time viz. TT TPS z angl. Toyota production systém výrobní systém firmy Toyota MBO z angl. Management by objectives systém řízení pracovníků pomocí cílů FGI z anglického finish goods inventory Zásoba hotových výrobků Standard work jedná se o vizuální nástroj kontroly stavu výrobní linky SPC z anglického Statistical proces control proces kontroly procesu pomocí monitorování kvalitativních nebo kvantitativních znaků LB Line balancing metoda sloužící k vyvážení jednotlivých operací na lince tak, aby časy na jejich uskutečnění byly rovnoměrně rozvrstvené OTD z angl. On Time Delivery ukazatel včasnosti dodávek zákazníkovi

86 10 PŘÍLOHY Přílohy

87 10 PŘÍLOHY 87 Příloha 1 Formuláře pro sběr dat v rámci vyhotovení standard work Obr. 14: Příklad formuláře sledování času Obr. 15: Příklad kombinančního grafu standard work Obr. 16: Příklad grafu standard work

Výrobní systém Škoda. áši. Průmyslové inženýrství VI Vedoucí. Projekt IQ auto. www.iqauto.cz Innovation - Qualification of proffessional Preparation

Výrobní systém Škoda. áši. Průmyslové inženýrství VI Vedoucí. Projekt IQ auto. www.iqauto.cz Innovation - Qualification of proffessional Preparation organizace standard zlepšování Dr. Jozef Nanáš áši Průmyslové inženýrství VI Vedoucí 1 Jen to nejlepší, co můžeme udělat, jest pro naše zákazníky dosti dobré. (Laurin & Klement, 1914) Vývoj Plánování výroby

Více

KANBAN Autopal s.r.o., závod HLUK

KANBAN Autopal s.r.o., závod HLUK Autopal s.r.o., závod HLUK techniky, forem a nástrojů pro automobilový průmysl. S téměř 4000 zaměstnanci provozuje Hanon Systems Autopal specializovaná vývojová centra zaměřena na klimatizaci. Mezi významné

Více

Juranova spirála. Koncepce řízení jakosti

Juranova spirála. Koncepce řízení jakosti Juranova spirála Koncepce řízení jakosti JURANOVA SPIRÁLA JAKOSTI Servis Průzkum trhu Prodej Tržní prostředí i Průzkum trhu Koncepce, výzkum, vývoj t > Výstupní kontrola t = 0 Projekt, konstrukční, příprava

Více

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN Připravit pracovníky pro navrhování a implementaci tahového systému řízení výroby KANBAN ve výrobních, zásobovacích a distribučních

Více

Podniková logistika 2

Podniková logistika 2 Podniková logistika 2 Podniková strategie a logistika DNES -Kupující jsou ochotni platit stále více za individuální výrobky a služby, za vysokou kvalitu a pohotovost nabídky Nízké ceny mohou být pro někoho

Více

Zveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ

Zveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ děláme z dobrých firem skvělé Zveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ Proč jsou procesy na prvním místě Úspěšné společnosti optimalizují své procesy, zvyšují efektivitu výroby, prohlubují flexibilitu

Více

Používané modely v řízení zásob

Používané modely v řízení zásob Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Používané modely v řízení zásob Semestrální práce David Bezděkovský, xbezdek1 Brno 2016 Klíčová slova: logistika, řízení zásob, modely Úvod a cíl

Více

Workshop 31. 1. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků

Workshop 31. 1. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků 31. 1. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků Získat teoretické znalosti snižování rizika ve výrobních procesech a systémech. Umět aplikovat získané znalosti při řešení

Více

Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1

Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Obsah KAPITOLA 1 Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Úvod 2 Definice logistického řízení 2 Vývoj logistiky 5 Systémový přístup/integrace 8 Role logistiky v ekonomice 10 Role logistiky v podniku

Více

Kvízové otázky Obecná ekonomie I. Teorie firmy

Kvízové otázky Obecná ekonomie I. Teorie firmy 1. Firmy působí: a) na trhu výrobních faktorů b) na trhu statků a služeb c) na žádném z těchto trhů d) na obou těchto trzích Kvízové otázky Obecná ekonomie I. Teorie firmy 2. Firma na trhu statků a služeb

Více

Workshop 15. 5. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků

Workshop 15. 5. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků 15. 5. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků Získat teoretické znalosti snižování rizika ve výrobních procesech a systémech. Umět aplikovat získané znalosti při řešení

Více

Praktické použití metod průmyslového inženýrství

Praktické použití metod průmyslového inženýrství Tento materiál vznikl jako součást projektu EduCom, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Praktické použití metod průmyslového inženýrství Technická univerzita v Liberci

Více

Teorie zásob. Kvantifikace zásob. V zásobách je vázáno v průměru 20 % kapitálu (u výrobních podniků) až 50 % kapitálu (u obchodních podniků).

Teorie zásob. Kvantifikace zásob. V zásobách je vázáno v průměru 20 % kapitálu (u výrobních podniků) až 50 % kapitálu (u obchodních podniků). Teorie zásob Souhrn matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesů hromadění různých položek k zabezpečení plynulého chodu zásobovaných složek. Kvantifikace zásob V zásobách je vázáno

Více

Vstup a úkoly pro 1. kapitolu VYMEZENÍ POJMÚ. CÍLE VÝROBNÍ LOGISTIKY.

Vstup a úkoly pro 1. kapitolu VYMEZENÍ POJMÚ. CÍLE VÝROBNÍ LOGISTIKY. Vstup a úkoly pro 1. kapitolu VYMEZENÍ POJMÚ. CÍLE VÝROBNÍ LOGISTIKY. Ekonomický rozvoj vyvolává silný tlak na koordinovaný a sledovaný pohyb všech hmotných a hodnotových toků. Integrací plánování, formování,

Více

Jitka Tejnorová DMC management consulting September DMC management consulting s.r.o., All rights reserved.

Jitka Tejnorová DMC management consulting September DMC management consulting s.r.o., All rights reserved. Jitka Tejnorová DMC management consulting September 2015 Lean v HR, HR v Lean Filozofie Lean Nástroje Lean v HR Případová studie Role HR v Lean Lean v HR, HR v Lean Filozofie Lean Nástroje Lean v HR Případová

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Workshop Ostrava Řízení a zlepšování jakosti v probíhajících výrobních procesech

Workshop Ostrava Řízení a zlepšování jakosti v probíhajících výrobních procesech 9. 11. 2007 Ostrava Řízení a zlepšování jakosti v probíhajících výrobních procesech Seznámit účastníky workshopu s možnostmi účinného řízení a zlepšování jakosti v probíhajících výrobních procesech. Naučit

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice OPERAČNÍ VÝZKUM 11. TEORIE ZÁSOB Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace

Více

Efektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu

Efektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu Informační systémy EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Otázky: Proč se výdaje na počítač v našem podniku neustále zvyšují, když jejich cena klesá? Víme vůbec kolik

Více

KAIZEN SYSTÉM Ta nejlepší péče Spokojený klient Rozhodnost v každé situaci

KAIZEN SYSTÉM Ta nejlepší péče Spokojený klient Rozhodnost v každé situaci KAIZEN SYSTÉM Ta nejlepší péče Spokojený klient Rozhodnost v každé situaci JAK METODIKA KAIZEN FUNGUJE? Co je to KAIZEN? KAI Změna ZEN Lepší Změna k lepšímu Kaizen = kontinuální zlepšování(ci) Každý! Pořád!

Více

Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních

Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních faktorů (práce, kapitálu, půdy) za účelem získání určitých výrobků (výrobků a služeb

Více

Metoda SMED Rychlá výměna nástroje

Metoda SMED Rychlá výměna nástroje Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Metoda SMED Rychlá výměna nástroje Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Průmyslové

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

STRATEGIE A CÍLE LOGISTIKY

STRATEGIE A CÍLE LOGISTIKY STRATEGIE A CÍLE LOGISTIKY LOGISTICKÁ STRATEGIE Logistika přináší do organizace oběhových procesů zcela nové přístupy. Především řeší problém dlouhodobě se opakujících sérií dodávek a dodavatel dopravního

Více

Výzvy a doporučení pro odvětví mobilních telekomunikací. Ing. Aleš Rod, Ph.D Praha, Česká republika

Výzvy a doporučení pro odvětví mobilních telekomunikací. Ing. Aleš Rod, Ph.D Praha, Česká republika Výzvy a doporučení pro odvětví mobilních telekomunikací Ing. Aleš Rod, Ph.D. 06. 11. 2018 Praha, Česká republika 1. Vývoj klíčových ukazatelů trhu 2. Výzvy odvětví mobilních komunikací 3. Klíčové podmínky

Více

Mikroekonomie Q FC VC Příklad řešení. Kontrolní otázky Příklad opakování zjistěte zbývající údaje

Mikroekonomie Q FC VC Příklad řešení. Kontrolní otázky Příklad opakování zjistěte zbývající údaje Příklad opakování zjistěte zbývající údaje Mikroekonomie Ing. Jaroslav ŠETEK, Ph.D. Katedra ekonomiky, JČU Q FC VC 0 20 1 10 2 18 3 24 4 36 Co lze zjistit? FC - pro Q = 1, 2, 3, 4 TC AC AVC AFC Příklad

Více

ERP systémy ve výrobních podnicích

ERP systémy ve výrobních podnicích ERP systémy ve výrobních podnicích David Čech, konzultant Klasifikace ERP systémů Klasifikace ERP systémů Best of Breed oborová řešení Připraveno výrobcem a jeho vývojovými partnery podle požadavků daného

Více

LOGISTIKA KANBAN dílenské řízení výroby Jan Vavruška Studentská Liberec 1 tel.:

LOGISTIKA KANBAN dílenské řízení výroby Jan Vavruška Studentská Liberec 1 tel.: LOGISTIKA KANBAN dílenské řízení výroby Jan Vavruška 2012 Studentská 2 461 17 Liberec 1 tel.: +420 485 353 358 jan.vavruskai@tul.cz www.kvs.tul.cz KANBAN systém Co je KANBAN systém: dílenské řízení výroby

Více

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato

Více

Informační systémy plánování výroby - pokročilé rozvrhování

Informační systémy plánování výroby - pokročilé rozvrhování Tento materiál vznikl jako součást projektu EduCom, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Informační systémy plánování výroby - pokročilé rozvrhování Technická univerzita

Více

Bod uzavření firmy. Bod zvratu. Mikroekonomie. Důležité FC, VC, TC (graf) Náklady firmy - důležité. Průběh funkcí nákladů - grafy

Bod uzavření firmy. Bod zvratu. Mikroekonomie. Důležité FC, VC, TC (graf) Náklady firmy - důležité. Průběh funkcí nákladů - grafy Důležité FC, VC, TC (graf) Mikroekonomie Ing. Jaroslav ŠETEK, Ph.D. Katedra ekonomiky, JČU Náklady firmy - důležité Průběh funkcí nákladů - grafy TC = FC + VC AC = AFC + AVC AFC = FC/Q AVC = VC/Q MC =

Více

Povolání CZ-ISCO Mzdová sféra Platová sféra Specialisté v oblasti organizace a řízení práce Kč

Povolání CZ-ISCO Mzdová sféra Platová sféra Specialisté v oblasti organizace a řízení práce Kč Průmyslový inženýr Průmyslový inženýr plánuje, projektuje, řídí a implementuje komplení integrované výrobní systémy a systémy pro poskytování služeb, zabezpečuje jejich vysokou výkonnost, spolehlivost,

Více

Plánovací systémy s využitím IT

Plánovací systémy s využitím IT Plánovací systémy s využitím IT Pyramida řídicích vztahů Koncepce ERP Vrcholové řízení strategie PROČ technicko-organizační postupy MRP I+II, Kanban, Střední úroveň řízení taktika CO A JAK Pracovní, kontrolní,

Více

TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI

TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI FAKULTA TEXTILNÍ LOGISTIKA A MEZINÁRODNÍ OBCHOD ŘÍZENÍ VÝROBY METODOU KANBAN Vypracovala: Lenka Doubková Školní rok: 2014/2015 Obor: VOMO 0 OBSAH 1. Historie 2 2. Systém

Více

CELKOVÁ -souhrn všech zamýšlených prodejů, se kterými přichází výrobci na trh

CELKOVÁ -souhrn všech zamýšlených prodejů, se kterými přichází výrobci na trh Otázka: Trh Předmět: Ekonomie Přidal(a): Eli TRH= určitá oblast ekonomiky kde dochází k výměně činnosti mezi jednotlivými ekonomickými subjekty (je to určitý virtuální prostor, kde se střetává nabídka

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti

Více

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Spolupráce BIVŠ a BOC. Ing. Lubomír Jankových, CSc.

Spolupráce BIVŠ a BOC. Ing. Lubomír Jankových, CSc. Spolupráce BIVŠ a BOC Ing. Lubomír Jankových, CSc. Agenda Proč zrovna procesy jako téma? Výsledky dosavadní spolupráce BIVŠ a BOC Záměry rozvoje spolupráce BIVŠ a BOC Agenda Proč zrovna procesy? (Krapet

Více

Výklad pojmů. Kapitola 1 DEF. 1.1 Outsourcing. Outsourcing

Výklad pojmů. Kapitola 1 DEF. 1.1 Outsourcing. Outsourcing Pro pochopení textu publikace je důležité sjednocení terminologie popisované problematiky. Kapitola výklad pojmů je proto jakýmsi glosářem k tématu outsourcingu. Vedle definování pojmů jako outsourcing,

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:

Více

Metoda 5S. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci

Metoda 5S. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Metoda 5S Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Průmyslové inženýrství Technická

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

O autorech Úvod Založení podniku... 19

O autorech Úvod Založení podniku... 19 SYNEK Miloslav MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Obsah O autorech... 11 Úvod... 13 1. Založení podniku... 19 1.1 Úvod... 19 1.2 Činnosti související se založením podniku... 22 1.3 Volba právní formy podniku.....24

Více

Zvýšení produktivity a kvality pomocí nástrojů štíhlé výroby (SMED, 5S, POKA-YOKE, JIDOKA) Ostrava / Praha

Zvýšení produktivity a kvality pomocí nástrojů štíhlé výroby (SMED, 5S, POKA-YOKE, JIDOKA) Ostrava / Praha Zvýšení produktivity a kvality pomocí nástrojů štíhlé výroby (SMED, 5S, POKA-YOKE, JIDOKA) 19. 3. 2009 Ostrava / 14. 5. 2009 Praha Připravit pracovníky pro projektování nebo zlepšování pracoviště buňky

Více

Metoda SMED Rychlá výměna nástroje

Metoda SMED Rychlá výměna nástroje Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Metoda SMED Rychlá výměna nástroje Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Průmyslové

Více

Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt)

Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt) Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt) Základní seznámení s metodou Six Sigma a nástroji štíhlé výroby. V první části školení budou účastníci seznámeni s dvanácti kroky metody řešení Six Sigma

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Poradenství pro snižování nákladů. Vaše úspory jsou naše starost!

Poradenství pro snižování nákladů. Vaše úspory jsou naše starost! Poradenství pro snižování nákladů Vaše úspory jsou naše starost! KDO JSME EZ Trade Center pomáhá firmám SNÍŽIT provozní NÁKLADY, čímž jim umožňuje dosáhnout VÝZNAMNÝCH ÚSPOR, které se odráží v NÁRŮSTU

Více

Analýzy konkurence - teorie:

Analýzy konkurence - teorie: Analýzy konkurence - teorie: Porterův model pěti sil patří k základním a zároveň nejvýznamnějším nástrojům pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Jejím tvůrcem je profesor

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

SWOT ANALÝZA 126MSFN

SWOT ANALÝZA 126MSFN SWOT ANALÝZA 126MSFN 8.11.2016 Zbyněk Škoda SWOT analýza -obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečnétipy a příklady z praxe SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz...

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Správně hned od začátku Rozdíl je v chytrém způsobu práce Začít správně hned od začátku je více než dobrý nápad,

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové

Více

Přednáška č.7 Ing. Sylvie Riederová

Přednáška č.7 Ing. Sylvie Riederová Přednáška č.7 Ing. Sylvie Riederová 1. Aplikace klasifikace nákladů na změnu objemu výroby 2. Modelování nákladů Podstata modelování nákladů Nákladové funkce Stanovení parametrů nákladových funkcí Klasifikační

Více

Projektování montážních buněk

Projektování montážních buněk Projektování montážních buněk Zpracoval: doc. Dr. Ing. Ivan Mašín Pracoviště: Katedra částí strojů a mechanismů (TUL) Tento materiál vznikl jako součást projektu In-TECH 2, který je spolufinancován Evropským

Více

Fáze a jejich základní charakteristické rysy Fáze vývojová:

Fáze a jejich základní charakteristické rysy Fáze vývojová: Životní cyklus je obecně časový úsek mezi zrozením a zánikem, zavedením a likvidací. Hovoří-li se o životním cyklu, může se jednat o člověka, destinaci či produkt. Mezi zrozením a zánikem je určitá doba,

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

ZPRÁVA Z PRŮMYSLOVÉ PRAXE

ZPRÁVA Z PRŮMYSLOVÉ PRAXE ZPRÁVA Z PRŮMYSLOVÉ PRAXE Číslo projektu: Název projektu: Jméno a adresa firmy: Jméno a příjmení, tituly studenta: Modul projektu: CZ.1.07/2.4.00/31.0170 Vytváření nových sítí a posílení vzájemné spolupráce

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Makroekonomie I. Co je podstatné z Mikroekonomie - co již známe obecně. Nabídka a poptávka mikroekonomické kategorie

Makroekonomie I. Co je podstatné z Mikroekonomie - co již známe obecně. Nabídka a poptávka mikroekonomické kategorie Model AS - AD Makroekonomie I Ing. Jaroslav ŠETEK, Ph.D. Katedra ekonomiky Osnova: Agregátní poptávka a agregátní nabídka : Agregátní poptávka a její změny Agregátní nabídka krátkodobá a dlouhodobá Rovnováha

Více

KAPITOLA 5. ROZHODOVÁNÍ NA EXISTUJÍCÍ KAPACITĚ Případová studie EXIMET

KAPITOLA 5. ROZHODOVÁNÍ NA EXISTUJÍCÍ KAPACITĚ Případová studie EXIMET KAPITOLA 5 ROZHODOVÁNÍ NA EXISTUJÍCÍ KAPACITĚ Případová studie EXIMET Společnost EXIMET a. s. vyrábí skleněné lahve. Výrobní program společnosti zahrnuje v současnosti tři druhy lahví lahve na minerální

Více

Firmy na dokonale konkurenčních trzích

Firmy na dokonale konkurenčních trzích Firmy na dokonale konkurenčních trzích Motivace Každá firma musí učinit následující rozhodnutí: kolik vyrábět jakou cenu si účtovat s jakými výrobními faktory (kolik práce a kolik kapitálu) Tato rozhodnutí

Více

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalita v ošetřovatelské péči Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalitní péče? Jak se společnost dokáže postarat o seniory a osoby se zdravotním postižením,

Více

Metodický list kombinovaného studia předmětu SRJ_2 - SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI a 2. soustředění (2+2 hod.)

Metodický list kombinovaného studia předmětu SRJ_2 - SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI a 2. soustředění (2+2 hod.) 1. a 2. soustředění (2+2 hod.) Nástroj řízení jakosti. Význam matematicko-statistických metod pro SŘJ, jeho měření, analyzování a zlepšování. Tento tématický celek navazuje na předmět SRJ 1 s tím, že jej

Více

Kalkulace nákladů základní nástroj managementu nákladů

Kalkulace nákladů základní nástroj managementu nákladů Kalkulace nákladů základní nástroj managementu nákladů Ing, Monika, Sovíková 1 ABSTRAKT V textu se zabývám kalkulací nákladů, kterou považuji za jeden ze základní nástrojů managementu nástrojů. Popisuji

Více

Obsah. Nákup jako základní podniková funkce 3. Řízení podnikové funkce nákupu 13. Zákon krajností v souvislosti s časem 11

Obsah. Nákup jako základní podniková funkce 3. Řízení podnikové funkce nákupu 13. Zákon krajností v souvislosti s časem 11 Obsah Kapitola 1 Nákup jako základní podniková funkce 3 1.1 Základní podnikové funkce a jejich vazby 4 1.2 Charakteristika podnikové funkce nákupu 6 1.3 Objekty a formy nákupu 8 Shrnutí 10 Otázky a náměty

Více

Definice logistiky Evropská logistická asociace - ELA:

Definice logistiky Evropská logistická asociace - ELA: Definice logistiky Evropská logistická asociace - ELA: Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží, vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak,

Více

Metoda Pět S koncepce

Metoda Pět S koncepce pro Metoda dosažení pro dosažení trvale čistého, trvale organizovaného čistého, organizovaného a přehledného a přehledného pracoviště pracoviště a kompetentních a kompetentních pracovníků. pracovníků.

Více

Přeměna surovin a materiálů za pomocí strojů, zařízení nebo aparatur a s využitím pracovní síly ve výrobek. Výroba vychází z požadavků odbytu.

Přeměna surovin a materiálů za pomocí strojů, zařízení nebo aparatur a s využitím pracovní síly ve výrobek. Výroba vychází z požadavků odbytu. Výroba Přeměna surovin a materiálů za pomocí strojů, zařízení nebo aparatur a s využitím pracovní síly ve výrobek. Výroba vychází z požadavků odbytu. Vazby mezi odbytem, výrobou a zásobováním á NÁKUP PLÁN

Více

Zefektivnění procesu RCM

Zefektivnění procesu RCM Zefektivnění procesu RCM Jaroslav Zajíček Abstrakt: Čas jsou peníze. To je hlavní myšlenka této práce. Principy metody RCM jsou všeobecně známé, jedná se o nalezení takové údržby, která je z dlouhodobého

Více

Charakteristika a metody stanovení ceny

Charakteristika a metody stanovení ceny VY_32_INOVACE_MAR_95 Charakteristika a metody stanovení ceny Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období

Více

ENERGIE PRO BUDOUCNOST X. Efektivní výroba a využití energie. Efektivnost v energetice

ENERGIE PRO BUDOUCNOST X. Efektivní výroba a využití energie. Efektivnost v energetice ENERGIE PRO BUDOUCNOST X Efektivní výroba a využití energie Efektivnost v energetice Brno, MSV, 8.10.2014 Ing. Josef Bubeník Úvodní poznámka Energetická efektivnost není samoúčelným požadavkem, protože

Více

MANŽERSKÁ EKONOMIKA. O autorech Úvod... 13

MANŽERSKÁ EKONOMIKA. O autorech Úvod... 13 SYNEK Miloslav a kolektiv MANŽERSKÁ EKONOMIKA Obsah O autorech... 11 Úvod... 13 1. Založení podniku... 19 1.1 Úvod... 20 1.2 Činnosti související se založením podniku... 22 1.3 Volba právní formy podniku...

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

1. Úvod. Tabulka 1.1. Srovnání množství a výkonů přepraveného zboží v závislosti na druhu dopravy v ČR.

1. Úvod. Tabulka 1.1. Srovnání množství a výkonů přepraveného zboží v závislosti na druhu dopravy v ČR. 1. ÚVOD Česká republika má vzhledem ke své poloze ve středu Evropy důležitou úlohu v mezinárodní dopravě. Rok 2004 pro nás byl zlomový díky našemu vstoupení do EU a v dopravě se to projevilo podle očekávání

Více

Rada Evropské unie Brusel 1. června 2017 (OR. en) Jeppe TRANHOLM-MIKKELSEN, generální tajemník Rady Evropské unie

Rada Evropské unie Brusel 1. června 2017 (OR. en) Jeppe TRANHOLM-MIKKELSEN, generální tajemník Rady Evropské unie Rada Evropské unie Brusel 1. června 2017 (OR. en) Interinstitucionální spis: 2017/0113 (COD) 9669/17 ADD 1 TRANS 213 CODEC 924 IA 99 PRŮVODNÍ POZNÁMKA Odesílatel: Datum přijetí: 1. června 2017 Příjemce:

Více

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:

Více

Úloha 1. Úloha 2. Úloha 3. Úloha 4. Text úlohy. Text úlohy. Text úlohy. Text úlohy

Úloha 1. Úloha 2. Úloha 3. Úloha 4. Text úlohy. Text úlohy. Text úlohy. Text úlohy Úloha 1 Mezi motivující faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie nepatří a. dosažení cíle b. uznání c. vztahy se spolupracovníky d. odpovědnost e. povýšení Úloha 2 Mezi politické faktory vnějšího prostředí

Více

STC = w.l + r.k fix = VC + FC

STC = w.l + r.k fix = VC + FC Náklady a příjmy firmy definice nákladů náklady v krátkém období: - celkové, průměrné, mezní - fixní a variabilní náklady náklady v dlouhém období vztah mezi náklady v SR a LR: - obalová křivka příjmy

Více

Efektivnost podniku a její základní kategorie

Efektivnost podniku a její základní kategorie Efektivnost podniku a její základní kategorie Výrobní faktory a jejich klasifikace Výroba = každá činnost, která tvoří hodnotu Výroba = zpracování surovin a materiálů do finálních výrobků Aby se mohla

Více

Mojmír Sabolovič Katedra národního hospodářství

Mojmír Sabolovič Katedra národního hospodářství Ekonomie kolem nás Mojmír Sabolovič Katedra národního hospodářství mojmir.sabolovic@law.muni.cz PROGRAM PŘEDNÁŠEK 1. Přednáška - Ekonomie kolem nás přednášející: Ing. Bc. Mojmír Sabolovič, Ph.D. 2. přednáška

Více

TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby

TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby Jak v TOKOZu řídíme a plánujeme výrobu. Klíčová omezení: široký sortiment, malé dávky, sdílené technologie. Zadání pro TOKOZ

Více

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení

Více

Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013,

Více

Otázka č. 2: Ekonomická analýza banky, analýza aktiv, pasiv, nákladů a výnosů.

Otázka č. 2: Ekonomická analýza banky, analýza aktiv, pasiv, nákladů a výnosů. Otázka č. 2: Ekonomická analýza banky, analýza aktiv, pasiv, nákladů a výnosů. je součástí kontrolního systému v bankách a podstatná část bank. řízení je kontrola průběhu bankovních činností z ekonomického

Více

Informační systémy a plánování výroby 1.čast

Informační systémy a plánování výroby 1.čast Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Informační systémy a plánování výroby 1.čast Technická univerzita v Liberci INVESTICE

Více

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci.

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Život podniku Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Nové podmínky 20. a 21. století nutí podniky

Více

Finanční plány a rozpočty

Finanční plány a rozpočty Ing. Pavlína Vančurová, Ph.D. Finanční plány a rozpočty 26. listopadu 2015 Obsah Rozpočetnictví v rámci finančního řízení: Ekonomické vyhodnocení rozpočtů: Systém plánů a rozpočtů Hlavní podnikový rozpočet

Více

Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti

Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Dean Brabec, Petra Řeřichová Cíle prezentace Specifikovat rozdíly mezi klasickým přístupem controllingu a sledováním

Více

Strategický management

Strategický management Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Strategický management Matice hodnocení strategické pozice SPACE Chvála Martin ME, 25 % Jakubová Petra ME, 25 % Minx Tomáš

Více

MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma. 2018/2019 Marek Trabalka

MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma. 2018/2019 Marek Trabalka MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma 2018/2019 Marek Trabalka Hodnocení firem Subjektivní Objektivní číselné vyjádření (CF, roční obrat) Kombinace Úspěch a hodnocení firmy Dosažení určitého

Více

Praha, Vysoká škola ekonomická 25.10.2013

Praha, Vysoká škola ekonomická 25.10.2013 Praha, Vysoká škola ekonomická 25.10.2013 Potenciál rozvoje nákladní železniční dopravy v konkurenčním prostředí Development potential of freight railway transport in a competitive environment Ing. Milan

Více