Základy projektového řízení Klára Bendová a kolektiv

Transkript

1 Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra psychologie Základy projektového řízení Klára Bendová a kolektiv Olomouc 2012

2 Oponenti: Mgr. Zuzana Ježková Ing. Miroslav Vlach Autorský tým: PhDr. Klára Bendová, Ph.D. Ing. Stanislava Nechvílová PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Ing. Radoslav Štefánek PhDr. Matúš Šucha, Ph.D. Na vydání této publikace se finančně podílí: Evropský sociální fond, Státní rozpočet České republiky Číslo a název projektu: CZ.1.07/2.3.00/ , Vzdělávání a zvyšování kompetencí pro konkurenceschopnost akademických pracovníků a postgraduálních studentů Neoprávněné užití tohoto díla je porušením autorských práv a může zakládat občanskoprávní, správněprávní, popř. trestněprávní odpovědnost. 1. vydání Klára Bendová a kolektiv, 2012 Univerzita Palackého v Olomouci, 2012 ISBN

3 Obsah Úvod...7 Souhrn... 8 Summary Cíle projektu...9 Stanislava Nechvílová Cíl... 9 Jak stanovit správný cíl projektu... 9 Co významně ovlivňuje definování cíle?...10 Jaký cíl je správný?...10 Dekompozice cílů...10 Kritéria úspěšnosti projektu...11 Úspěšné řízení projektu a úspěšný projekt...11 Trojimperativ projektu...12 K procvičení...12 Literární zdroje...12 Příklady + ukázky Zainteresované strany...15 Stanislava Nechvílová Kontext projektu...15 Zainteresované strany...15 Zainteresované strany a cíl projektu...16 Analýza zainteresovaných stran...16 Cíl...16 Obsah...16 K procvičení...17 Literární zdroje...17 Příklady + ukázky...17 Obsah 3

4 3 Projekt a řízení projektů...18 Radoslav Štefánek Projekt základní vymezení...18 Atributy projektu...18 Další definice...19 Projektové řízení (project management)...19 Principy projektového řízení...19 Využití projektového řízení...20 Dokumentace projektu...20 K procvičení...21 Literární zdroje...21 Příklady + ukázky Fáze řízení projektů...22 Radoslav Štefánek Předprojektová část...22 Projektová část...23 Poprojektová část...23 Časové plánování projektu...24 Síťová analýza a metoda kritické cesty...24 K procvičení Metody a metodiky využívané v jednotlivých fázích řízení projektu...29 Radoslav Štefánek Studie příležitostí (Oportunity study)...29 Studie proveditelnosti (Feasibility study/ Analysis)...29 Logický rámec...31 Work breakdown structure...32 Earned Value Management...33 K procvičení...34 Literární zdroje Základy projektového řízení

5 6 Rizika v projektu...35 Martin Seitl Vymezení rizik...35 Ohrožení a příležitost...35 Hrozba a scénář...36 Pravděpodobnost a dopad...37 Řízení rizik...37 Rizika v kontextu projektového řízení...38 Identifikace a analýza rizik...41 Plán řízení rizik...46 Monitoring a zásah proti riziku...49 Riziko a zkušenost...50 Literární zdroje...51 K procvičení...51 Příklady + ukázky Řízení nákladů...54 Radoslav Štefánek Odhadování nákladů...55 Přímé a nepřímé náklady...56 Kontrola nákladů...57 K procvičení Komunikace jako pracovní nástroj...58 Matúš Šucha Umění komunikovat...58 Prostředky komunikace...58 Typy komunikace...59 Zásady efektivní komunikace...60 K procvičení...60 Literární zdroje...61 Cvičení...61 Obsah 5

6 9 Leadership...62 Matúš Šucha Řízení, vedení, leadership...62 Autentický leader...63 K procvičení...65 Literární zdroje...65 Cvičení Osobnost a motivace vedoucího týmu...66 Matúš Šucha Vedení...66 Osobnost leadra...66 K procvičení...68 Literární zdroje Vedení projektového týmu...70 Matúš Šucha Tým...70 Vedení týmu...71 Faktory vedení týmu Smysl úkol Procesy Lidé Vedoucí týmu...72 K procvičení...73 Literární zdroje Zdroje...75 Klára Bendová Charakteristika a práce se zdroji...75 K procvičení...77 Literární zdroje...77 Příklady + ukázky...77 Věcný rejstřík Základy projektového řízení

7 Úvod Projektové řízení, projekt, projektový tým a projektový manažer toto jsou slova, která se v posledních letech objevují velice často napříč obory. Trend k projektově řízené činnosti také přináší otázku, zda všichni znají smysl a účel pravé podstaty projektového řízení. V naší kolektivní monografii jsme se snažili vyzdvihnout ty nejdůležitější základní metody a nástroje projektového řízení, které mohou využít všichni, kteří chtějí využít projektové řízení jako nástroj zefektivnění a zkvalitnění práce. Kolektiv autorů se snažil popsat projekt napříč jednotlivými fázemi od vzniku až po vyhodnocení. Věříme, že čtenáři ocení i kapitoly, které spadají do Soft kompetencí členů a vedoucích projektových týmů. Monografie je doplněna o praktické ukázky a příklady tak, aby po prostudování této publikace byl čtenář schopen sám projekt navrhnout, řídit a vyhodnotit. Budete-li mít dotazy nebo připomínky k této publikaci, budeme rádi, když mne budete kontaktovat na ové adrese klara.bendova@upol.cz. Vaše poznámky a připomínky budou cennou inspirací pro další vydání. PhDr. Klára Bendová, Ph.D. Katedra psychologie, FF UP Úvod 7

8 Souhrn Kolektivní monografie Základy projektového řízení je společným dílem autorů působících zejména na katedře psychologie FF UP. První impulzy pro vznik monografie byly již před dvěma lety, kdy autoři připravovali ucelený výukový program pro Ph.D. studenty. V monografii jsme se snažili vyzdvihnout ty nejdůležitější základní metody a nástroje projektového řízení, které mohou využít všichni, kteří chtějí využít projektové řízení jako nástroj zefektivnění a zkvalitnění práce. Kolektiv autorů se snažil popsat projekt napříč jednotlivými fázemi od vzniku až po vyhodnocení. Věříme, že čtenáři ocení i kapitoly, které spadají do Soft kompetencí členů a vedoucích projektových týmů. Monografie je doplněna o praktické ukázky a příklady, tak aby po prostudování této publikace byl čtenář schopen sám projekt navrhnout, řídit a vyhodnotit. Summary The monograph Basics of Project Management is a joint work of authors who are primarily affiliated with the Department of Psychology of the Philosophical Faculty of Palacky University. The idea of developing such a monograph was conceived two years ago when the authors were preparing an integrated curriculum for PhD students. The monograph seeks to highlight the major general methods and tools of project management, which may be used by anybody who wishes to employ project management as a means of enhancing the efficiency and quality of their work. The team of authors strove to describe a project across its individual stages, from its development to evaluation. We believe that readers will also appreciate the chapters dealing with the soft competencies of project team members and leaders. The monograph includes practical demonstrations and examples presented in such a way as to make it possible for the reader to design, manage, and evaluate a project after studying this book. 8 Základy projektového řízení

9 1 Cíle projektu Stanislava Nechvílová Cíl kapitoly: Cílem kapitoly je pochopit, co to je cíl projektu a proč je důležité jej stanovit, chápat, sdělovat ostatním a dodržet. Klíčová slova: cíl, faktory úspěšnosti, dotčené subjekty, trojiimperativ Cíl Cíl projektu je komplexní výsledek, kterého chceme realizací projektu dosáhnout. Cíl projektu je klíčový jak pro vymezení obsahu projektu, průběh realizace projektu, tak jeho vyhodnocení. Na cíl jsou navázány veškeré akce probíhající v rámci projektu i hodnocení úspěšnosti projektu. Pro správné pochopení projektu všemi dotčenými subjekty (a tím i zajištění jejich spolupráce na projektu) je důležité cíl jednoznačně a srozumitelně formulovat a s významnými dotčenými subjekty projednat. Definovaný cíl bývá následně součástí smluv týkajících se realizace a ukončení projektu. Jak stanovit správný cíl projektu Definování správného cíle projektu bývá často složitější, než projektový tým předpokládá. Při definování se ukazují rozdílné pohledy jednotlivých členů týmu i zainteresovaných osob, jejich odlišné zkušenosti i znalosti. Nejen z tohoto důvodu je důležité věnovat definování cíle dostatek času a trpělivosti správné definování cíle je jedním z klíčových faktorů úspěšného projektového řízení i následného úspěchu projektu. Při definování cíle se držte motta: Co nemůžu měřit, nemůžu řídit. Snažte se, aby váš cíl byl vždy SMART(i). SMART(i) znamená, že váš cíl bude: Specific specifický, konkrétní Measurable měřitelný, měřitelné parametry, podle kterých lze poznat, zda bylo cíle dosaženo Accepted, agreed, assignable akceptovaný, odsouhlasený všemi potřebnými subjekty/přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí Realistic, relevant reálný, tj. dosažitelný s použitím disponibilních zdrojů Trackable, timed, time-bound načasovaný, sledovatelný, časově ohraničený integrated integrovaný, sjednocený Cíle projektu 9

10 Pozn.: koluje řada vysvětlení jednotlivých písmen, v textu výše je záměrně uvedeno více variant Při definici cíle je vhodné vyhýbat se nejednoznačným slovům, používat kvantitativní parametry, číselné hodnoty nebo rozměry. Jen tak eliminujete nedorozumění a zejména si usnadníte zjišťování, zda jste cíle dosáhli. Jak ve své publikaci uvádí Milton Rosenau, dejte si zkrátka pozor na -ejší past čili na formulace jako lepší, rychlejší, lehčí, hladší, prostornější, odolnější, jednodušší, delší atp. Příklady špatně definovaných cílů: Uspořádat koncert. Navrhnout fotoaparát s větším rozlišením než má model F10. Prozkoumat pevninskou pláž a najít ložiska ropy. Naučit se anglicky. U všech předchozích cílů se jedná o velmi obecné, nekonkrétní formulace. Co významně ovlivňuje definování cíle? Zainteresované subjekty viz kapitola 2 Jaký cíl je správný? Jednoznačný, konkrétní, takový, kterému všichni rozumí a umí (nebo alespoň vědí jak) jej naplnit. Systém se chová tak, jak je měřen, je tedy důležité nastavit cíle a s ním související kritéria úspěšnosti, tak aby se dala měřit a sledovat během realizace projektu. Pokud musíte nad rámec projektu provádět nějaká další šetření, abyste zjistili, zda jste dosáhli cíle projektu, přiděláváte si takovými kritérii práci. Pokud nastavíte kritéria špatně, celý projekt se jim přizpůsobí. Nebudete se pak věnovat podstatě projektu, ale tomu, abyste splnili kritéria. Příklad z praxe projekt hodnocený jen podle dodržení rozpočtu/termínu (a je jedno, jestli je výsledek opravdu funkční). Dekompozice cílů Cíle v projektech lze rozdělit na: hlavní cíl a dílčí cíle, postupné cíle. Rozdělením hlavního cíle na dílčí získáváte lepší možnost kontroly postupu a více důvodů k oslavám. 10 Základy projektového řízení

11 Kritéria úspěšnosti projektu Kritéria úspěšnosti jsou měřítka, dle kterých posuzujeme úspěch nebo neúspěch projektu. Podle těchto kritérií poznáme, zda jsme dosáhli cíle projektu. Měřítka si určujete na začátku, při plánování projektu a stanovování cílů. Je potřebné, aby kritériím každý správně rozuměl a aby bylo snadné poznat, zda jsou splněna. Hlavní požadavky na kritéria úspěšnosti proto jsou: srozumitelnost, jednoznačnost, měřitelnost. Úspěšnost projektu většinou poznáme podle splnění předem stanovených podmínek splnění cíle projektu. Zde se ukazuje, jak je důležité dostatečně definovat cíl projektu, abychom pak mohli snáze určit, zda byl projekt úspěšný, nebo neúspěšný. Úspěšný projekt je takový, který dosáhl stanoveného cíle. Při stanovování kritérií je důležité zohlednit různé úhly pohledu. Kritéria úspěšnosti se různí pro vlastníky projektu, konečného uživatele nebo subjekty, které projekt financují. Zároveň je vhodné při stanovování těchto kritérií nezapomínat i na tzv. měkké faktory úspěchu, které nejčastěji souvisejí s mezilidskými vztahy, emocemi apod. Příklady kritérií úspěšnosti: výsledný produkt je funkční, jsou splněny požadavky zákazníka, vliv na životní prostředí splňuje požadovanou normu, je dosažena předpokládaná návratnost, výsledný produkt je včas na trhu. Příklady kritérií neúspěšnosti: překročení plánovaných termínů a nákladů, nedosažení plánované kvality produktu, nepředpokládané vlivy na životní prostředí, znesváření zainteresovaných stran, výsledný produkt nelze umístit na trh. Úspěšné řízení projektu a úspěšný projekt Úspěšný projekt nemusí být vždy úspěšně řízen a stejně tak úspěšně řízený projekt nemusí být vždy úspěšný. Úspěšného projektu je možné dosáhnout i díky štěstí, maximálnímu úsilí členů týmu nebo zdařilé improvizaci. To však není příliš udržitelný způsob. Je vhodnější vytvořit si koncepční systém řízení projektů, který nebude tolik vyčerpávat zúčast- Cíle projektu 11

12 něné osoby a bude zahrnovat osvědčené postupy projektového řízení, respektovat všechny významné souvislosti a přistupovat k řešení holisticky. Trojimperativ projektu Trojimperativ projektu slouží k popisu nejvýznamnějších vztahů mezi CÍLEM projektu, dostupnými NÁKLADY a naplánovaným ČASEM. V trojimperativu platí, že čas a náklady se snažíte celou dobu minimalizovat, cíl projektu maximalizovat. I proto se používá zobrazení trojúhelníku (obr. 1). Trojimperativu se také někdy říká trojrozměrný cíl, a dal by se přečíst jako současné splnění požadavků na věcné provedení (cíl), při dodržení časového plánu a plánovaných nákladů. Se všemi těmito cíli se během řízení projektů setkáte a vaší snahou (jako manažera projektu) vždy bude udržet jednotlivé části v rozumném poměru. Obr. 1: Trojimperativ projektu K procvičení 1. Proč je důležité znát cíl projektu? 2. Komu bychom měli cíl projektu sdělit? 3. Je cíl projektu pro všechny dotčené subjekty stejný? 4. Jak poznáte, že byl projekt úspěšný? Literární zdroje Doležal, J., Lacko, B., Máchal, P. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada. Rosenau, M. (2000). Řízení projektů. Praha: Computer Press. Project Management Institute, Inc. Project management institute [online] [cit ]. PMBOK Guide and Standards. Dostupné z WWW: Standards.aspx PM blog, blog o projektovém řízení [online]. Dostupné z WWW: 12 Základy projektového řízení

13 Příklady + ukázky Cvičení 1: Zhodnoťte vhodnost a správnost následujících definic cílů projektu: a) Cílem projektu je do srpna napsat knihu o projektovém řízení. b) Hlavním cílem projektu je vytvořit funkční model dalšího profesního vzdělávání v oblasti e-learningové výuky anglického jazyka se specializací na vybrané obory při zavedení jednotného hodnotícího rámce jazykových znalostí prostřednictvím aplikace Evropského jazykového portfolia. Koncepce tohoto projektu vychází z principů dokumentu Rady Evropy Společného evropského referenčního rámce pro jazyky. c) Hlavním cílem projektu je inovovat a dále rozvíjet stávající obor Městské stavitelství a inženýrství a obor Správa majetku a provoz budov v prezenční i kombinované formě o aktivity, které zvýší uplatnitelnost absolventů na trhu práce. d) Hlavním cílem projektu je analýza postavení přistěhovalců na trhu práce v České republice v procesu sociální integrace. e) Cílem plánované publikace je popsat postgraduální studium a život Ph.D. studentů psychologie takový, jaký je. Cvičení 2: Doplňte obecné cíle vybraných dotčených subjektů. Příklad: Vedení města, kde je projekt realizován získat politický kapitál. a) Dodavatelé: b) Projektový manažer: c) Člen projektového týmu: d) Sponzor projektu: e) Partner projektu: f) Klient, pro kterého jsou tvořeny výstupy projektu: g) Ostatní projektoví manažeři (např. ve stejné organizaci, kde jsou projekty řešeny): Dárek na závěr obrázek různého pochopení cíle projektu (z IT prostředí) Cíle projektu 13

14 Obr. 2: Zdroj: 14 Základy projektového řízení

15 2 Zainteresované strany Stanislava Nechvílová Cíl kapitoly: Cílem kapitoly je představit důležitost subjektů, které významně ovlivňují definici, realizaci i celkovou úspěšnost projektu. Klíčová slova: zainteresované strany, stakeholders, kontext projektu Kontext projektu Projekty jsou vždy zasazeny do okolí, již v době svého vzniku mají částečně svou historii, souvisejí s několika dalšími projekty nebo zasahují do běžného prostředí téměř nic nemůžete tvořit v domnění, že vaše činnost nemá dopady na okolí. Stejně tak změny v okolí se dotýkají i realizace vašeho projektu (třeba i tím, že se dotýkají vás, projektových manažerů). Z těchto důvodů je vždy nesmírně důležité zjistit, jaké konkrétní dopady bude váš projekt mít, koho realizace projektu zasáhne, a to v pozitivním i negativním smyslu. Zainteresované strany V této souvislosti je nutné znát tzv. zainteresované strany (tzv. stakeholders), což jsou subjekty (organizace, lidé, prostory, jiné projekty), které realizace vašeho projektu ovlivňuje. Tyto subjekty je vhodné průběžně sledovat a vyhodnocovat zjištěné informace. Nezapomínejte na to, že významné dotčené subjekty máte i vevnitř tj. nezapomeňte na projektového manažera, členy týmu, vedení organizace, ve které pracujete, ostatní projektové týmy, backoffice atp. Při zjišťování, které ze zainteresovaných stran jsou pro váš projekt klíčové, můžete vycházet ze základního rozdělení na primární a sekundární zainteresované strany. Obecně je lze definovat takto: Primární: vlastníci projektů, investoři, projektový tým, zaměstnanci, dodavatelé, další obchodní partneři Sekundární: média, veřejnost, konkurence, vládní instituce, orgány samosprávy, organizace a spolky Pro konkrétní projekty se rozdělení může lišit pro každý projekt pečlivě zvažujte, do jaké skupiny zainteresovanou stranu zařadíte, resp. jak budete s daným subjektem pracovat. Zároveň mějte na paměti, že v průběhu realizace projektu se může významnost měnit, objeví se nové zainteresované strany, některé zmizí Zainteresované strany 15

16 Zainteresované strany a cíl projektu Máte správně definovaný cíl projektu, zohlednili jste zainteresované strany? Zkuste si odpovědí na následující otázky pomoci ke správné definici cíle projektu. Takové definici (cíle a následně i obsahu projektu), která bude zahrnovat pohledy (a požadavky) dotčených subjektů. Co/kdo cíl ovlivňuje a jak? Co/kdo ovlivňuje projekt a jak? Co/koho ovlivní realizace projektu a jak? Co/koho ovlivní výstupy projektu a jak? Pro systematickou práci se zainteresovanými stranami v rámci celého životního cyklu projektu se zpracovává tzv. Analýza zainteresovaných stran. Analýza zainteresovaných stran Cíl Cílem analýzy zainteresovaných stran je zhodnotit vliv projektu na veškeré dotčené subjekty, vytipovat klíčové zainteresované strany a následně navrhnout způsoby práce/komunikace s identifikovanými zainteresovanými stranami. Obsah Jednoduchou analýzu zainteresovaných stran si můžete zpracovat například formou tabulky, ve které uvedete: popis zainteresované strany aby bylo zřejmé, o jaký subjekt nebo osobu se jedná, u organizací vždy uvádějte i konkrétní osobu, která za organizaci jedná nebo má projekt na starost čím nebo proč je strana zainteresovaná čím a proč zainteresovanou stranu projekt ovlivňuje nebo čím zainteresovaná strana ovlivňuje projekt očekávání zainteresované strany co si strana sama myslí, že jí projekt přinese, nebo jak jí ublíží, pomůže vám zjistit, jaká je motivace daného subjektu přínosy čím je realizace projektu pro zainteresovanou stranu přínosná poslouží při přesvědčování o zapojení k projektu, budete vědět, čím daný subjekt nalákat náklady jak negativně projekt stranu ovlivní nebo co bude muset do projektu investovat pomůže při vyjednáváních, budete připraveni na negativa, která jsou pro subjekt klíčová, a můžete mít rovnou připravené protiargumenty jak s ní budete pracovat v průběhu realizace projektu v jednotlivých fázích projektu, tak aby byla zajištěna plynulá spolupráce 16 Základy projektového řízení

17 Analýzu je vhodné zpracovávat v týmu, což vám rozšíří záběr nápadů na zahrnutí různých zainteresovaných stran. Po zpracování je důležité s analýzou dále pracovat na základě zjištění naplánovat komunikaci nebo jiné činnosti související s konkrétními dotčenými subjekty a v průběhu projektu je vhodné nadále sledovat, zda se například neobjevují další zainteresované strany, které jsme v počátku do analýzy nezahrnuli. Při hledání zainteresovaných stran vám mohou pomoci následující otázky: Kdo chce, aby projekt uspěl, nebo neuspěl? Kdo bude těžit z nastalé změny a komu změna může ublížit? S kým a bez koho tato změna nebude možná? Kdo projekt podporuje? Je klíčové najít mezi velkou řadou zainteresovaných stran vždy ty primární, nejdůležitější pro realizaci našeho projektu, a na tyto se zaměřit v prvé řadě. Dbejte i na osobní cíle jednotlivých zástupců zainteresovaných stran. K procvičení 1. Proč je důležité znát zainteresované strany projektu? 2. Vyjmenujte obecně primární a sekundární zainteresované strany. 3. Uveďte postup zpracování analýzy zainteresovaných stran. Literární zdroje Doležal, J., Lacko, B., Máchal, P. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada. Rosenau, M. (2000). Řízení projektů. Praha: Computer Press. Project Management Institute, Inc. Project management institute [online] [cit ]. PMBOK Guide and Standards. Dostupné z WWW: Standards.aspx Příklady + ukázky Cvičení 1: Vyjmenujte zainteresované strany pro projekt Realizace mezinárodní vědecké konference na UPOL Znalosti U každé zainteresované strany doplňte její motivaci/cíl, přínosy a negativa projektu. Zainteresované strany 17

18 3 Projekt a řízení projektů Radoslav Štefánek Cíl kapitoly: Cílem kapitoly je poznat, co je a není projekt a řízení projektů v kontextu této publikace. Správné pochopení pojmů umožní využívat k plánování a realizaci projektů vhodné nástroje. Nástroje budou popsány v dalších kapitolách. Klíčová slova: projekt, řízení projektů, projektové řízení, atributy projektu, systémové řízení, proces, dokumentace projektu Projekt základní vymezení Začneme jednoduchými definicemi. Jak charakterizovat projekt dle selského rozumu? Projekt je soubor činností s jasným cílem, který je omezen časem, financemi a dalšími zdroji. Projekt je řízený proces změny. Abychom mohli určitou akci označit za projekt (tj. ve smyslu projektu, o kterých je připraven tento kurz, a pro které jsou vhodné nástroje popisované v dalším textu), používá se vymezení pomocí základních atributů projektu. Atributy projektu Jedinečnost projekt je realizován jen jednou za úplně stejných podmínek, ve svém stejném obsahu a rozsahu je podruhé neopakovatelný. Vysvětlení na příkladu: pokud např. podobnou akci organizujete o měsíc později, již se vám změnila řada vstupních podmínek, možná i projektový tým, proběhly volby tj. nikdy nebudete mít, i pro na první pohled stejný projekt, stejné podmínky. Vysoká míra rizika rizika jsou přirozenou součástí projektů, bezrizikové akce je mnohem snadnější realizovat, tudíž pro ně není nutné používat projektové řízení. Komplexnost projekt je komplexní činností, provázaných dílčích aktivit. Nejedná se jen o jednu dílčí činnost. Projektový tým projekt je tak složitý a komplexní, že je pro jeho realizaci potřeba projektový tým, projekt je jen obtížně řešitelný jedním člověkem. Vymezenost (termín, náklady, zdroje) projekt je omezený termínem, náklady a dostupnými zdroji. 18 Základy projektového řízení

19 Další definice Dle standardu IPMA verze 3: Projekt je definován jako časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rozsah naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků. Dle směrnice ISO odst. 3.1: Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Projektové řízení (project management) Lze popsat jako soubor metodik k efektivnímu plánování a realizaci projektů. Tyto metodiky slouží k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí. Projektové řízení je souborem osvědčených postupů pro plánování a realizaci projektů tzv. best practices metodik a nástrojů, které se dlouholetými zkušenostmi osvědčily. Zároveň je důležité zmínit, že se nejedná o pevně dané postupy, jedná se spíše o způsob řešení problémů, určitou filozofii přístupu k řešení nebo všeobecně platné a ustálené skutečnosti. Protože cílem projektového řízení je úspěšně realizovaný projekt, je snadnější používat tyto osvědčené postupy, než vše zkoušet pokaždé znovu. Soubor postupů zahrnutých v projektovém řízení tak usnadňuje a urychluje práci na projektech. Zároveň je potřebné uvědomit si, které z nástrojů projektového řízení jsou vhodné a dostačující pro konkrétní typ projektu. U menších projektů často vystačíte se soustavou tabulek v Excelu, tyto tabulky mohou být klidně vytvořeny dle vzoru vybraných nástrojů projektového řízení, ale zjednodušeny pro specifické potřeby vašeho projektového řízení. Principy projektového řízení Projektové řízení je založené na těchto principech: týmová práce systematický přístup vše zvažujeme ve vzájemných souvislostech, problémy strukturujeme postupujeme od globálních cílů k detailním činnostem Projekt a řízení projektů 19

20 integrace trvalé zlepšování (využívají se osvědčené postupy, které se používáním nadále vylepšují) postupem času si např. vytvoříte vlastní poupravenou soustavu nástrojů projektového řízení Využití projektového řízení Projektové řízení lze pro zefektivnění práce využívat snad ve všech oborech. Používané metodiky a nástroje ani obecná filozofie projektového řízení není nijak vázána na konkrétní odvětví ani na stavebnictví, jak se někdy mylně předpokládá. Pomocí projektového řízení můžete koordinovat činnosti při organizaci studentského festivalu, restrukturalizaci podniku, organizaci série golfových turnajů nebo při stavbě mostu. Existují však činnosti, pro které není projektové řízení vhodné. Buď je pro takové činnosti příliš komplikované, nebo existují lepší způsoby řízení. Jedná se například o tyto činnosti: krizové situace (vhodnější je krizové řízení) periodicky se opakující činnosti (vhodnější je operativní řízení, procesní řízení) jednoduché, bezrizikové akce tam kde převládá chaos a nezájem o zlepšování nebo úspěšné realizování činností (neexistuje vhodné řízení, výsledek závisí většinou na síle osobnosti vedoucí osoby) Dokumentace projektu Jedním ze základních principů projektu je také řádné vedení dokumentace projektu. Jak se může někdy zdát, dokumentace projektu je neustále vyplňování různých tabulek, formulářů, šablon či vymýšlení nových administrativních podkladů. Ve správně řízeném projektu tomu tak ale není. Dokumentace projektu je podkladem pro zachycení myšlenek a nápadů projektového týmu. Jedná se o živé dokumenty, které slouží jak projektovému manažeru, tak celému týmu od začátku projektu přes jeho ukončení a v těch lepších případech je dokumentace využívána jako inspirace nebo další projekty. V následujících kapitolách se dozvíte o základních dokumentech projektu, které jsou nezbytné pro alespoň minimální řízení projektu (Logický rámec, analýza stakeholderů aj.). 20 Základy projektového řízení

21 K procvičení 1. Co je projekt? 2. K čemu slouží projektové řízení? 3. Jak poznáte, že byl projekt úspěšný? Literární zdroje Doležal, J., Lacko, B., Máchal, P. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada. Rosenau, M. (2000). Řízení projektů. Praha: Computer Press. Project Management Institute, Inc. Project management institute [online] [cit ]. PMBOK Guide and Standards. Dostupné z WWW: Standards.aspx VZKAS e-learning [online] Dostupné z WWW: Příklady + ukázky Cvičení 1: Napište svou definici projektu. Jak byste někomu vysvětlili, co je projekt? Cvičení 2: Kterou z těchto akcí lze označit za projekt? Svůj výběr zdůvodněte např. proč danou akci za projekt považujete, resp. nepovažujete. a) Psaní diplomové práce b) Zavedení projektového řízení do organizace c) Sériová výroba dveří d) Nákup nových bot e) Naplánovat dovolenou Cvičení 3: Popište na projektu uspořádání mezinárodní konference jednotlivé atributy projektu. Projekt a řízení projektů 21

22 4 Fáze řízení projektů Radoslav Štefánek Cíl kapitoly: Cílem kapitoly je stručně představit životní cyklus projektu a jednotlivé jeho části. Dále pak na jednoduchém příkladu ukázat možnosti optimalizace projektu z časového hlediska. Klíčová slova: Životní cyklus projektu, iniciace, plánování, realizace, vyhodnocování, síťový graf, kritická cesta, uzel, hrana Každý lidský život je jiný a každý život po sobě zanechá něco jiného. Projekty jsou na tom obdobně. Mají svůj životní cyklus. Nejdříve se přemýšlí, pak plánuje, realizuje a nakonec vyhodnocuje. Pak následuje další projekt. Není možno říct, že by byla první fáze důležitější než druhá. Nejdůležitější je výsledek. Protože každý miluje škatulkování, rozdělíme si i my projekt do třech škatulek. Pro ty, kteří nemají rádi škatulky, to můžou být třeba krabice nebo bedýnky. Předprojektová část Na počátku každého projektu je myšlenka. Ta obvykle vzniká jako výstup neformální diskuze nebo brainstormingu. V malých firmách stačí pro její posvěcení verbální odsouhlasení. Ve větších firmách musí být realizováno množství formálních úkonů. Pouhá myšlenka samozřejmě nestačí. Proto ti, kteří dělají rozhodnutí, se musí ptát: Je vůbec potřeba, aby bylo něco takového realizováno? Vyděláme na tom? Je v našich silách to zrealizovat? Máme k dispozici potřebné zdroje? V případě, že jsou výše zmíněné otázky zodpovězeny kladně, následuje příprava plánu realizace. Hlavním cílem předprojektové části je připravit projekt k realizaci. Na konci předprojektové části musí být připravený projektový plán, podle kterého se bude při realizaci postupovat, a sestavený projektový tým, který bude projekt realizovat. Pro rekapitulaci toho, co již bylo řečeno, přípravě projektového plánu a procesu sestavění projektového tým předchází množství analytické činnosti. Pro přehlednost je proto dobré rozdělit předprojektovou část na část: A. formování myšlenek Mít jasno v tom, co by mělo být cílem projektu B. analyzování proveditelnosti Vědět, že projekt je realizovatelný C. přípravu realizace Připravit plán realizace a sestavit realizační tým 22 Základy projektového řízení

23 Projektová část Nejzábavnější část ze všech. To, co bylo abstraktně zobrazeno v projektovém plánu, najednou nabývá reálné tvary. Plán se mění ve skutečnost. Hlavním cílem realizační části projektu je doručit požadovaný výstup na základě předem definovaných podmínek splnit stanovený cíl. Takovým výstupem může být například na míru ušitý podnikový účetní systém, zorganizovaná odborná konference nebo prototyp automobilu připraven pro sériovou výrobu. Realizační plán, na základě kterého je projektu vdechován život, je živým dokumentem, to znamená, že se může v průběhu projektu měnit a bude se měnit. Samozřejmě každá změna bude mít na projekt určitý dopad. Je důležité, aby byl projektový tým na tyto změny připraven. Užitečnou pomůckou je v takových situacích Strategie řízení rizik. Cílem řízení rizik není hašení požárů, ale předcházení jejich vzniku. Nebo jinak řečeno, na počátku projektu analyzujeme, co všechno by mohlo negativně ovlivnit doručení požadovaného výstupu splnění cíle v požadovaném čase, nákladech a kvalitě. Snažíme se odhadnout a ideálně matematicky vyčíslit hodnotu pravděpodobnosti a velikost dopadu. Ta nám stanoví závažnost potenciálního problému. Na základě toho volíme další kroky. Více v kapitole 6. Rizika v projektech. Poprojektová část Doslova nejotravnější část ze všech. Nikdy není jednoduché nabrat dostatek sil po momentě, kdy byl odevzdán hlavní výstup. Motivace členů projektového týmu klesá a pravděpodobnost, že se přiblíží, alespoň částečně, hodnotám z období před doručením hlavního výstupu, je malá. Hlavním cílem poprojektové části je vyhodnocení projektu a archivace projektové dokumentace. Je velice důležité zaznamenat zpětnou vazbu klíčových zainteresovaných stran a poučit se na chybách, které nastaly, aby se v budoucnu neopakovaly. Obr. 3: Životní cyklus projektu Fáze řízení projektů 23