PROJECT MANAGEMENT Dům techniky Ostrava, spol. s r. o.

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "PROJECT MANAGEMENT Dům techniky Ostrava, spol. s r. o."

Transkript

1 PROJECT MANAGEMENT - 1-

2 Obecný úvod Pojmy Management of a project = řešení problémů vztahujících se k jediným, izolovaným iniciativám Program management = řešení problémů vztahujících se ke skupině souvisejících projektů Portfolio management = řešení problémů vztahujících se k velkému počtu projektů Projekt jedinečný, unikátní soubor činností, vyznačuje se: omezenými zdroji a časem neopakovatelností dočasností (má svůj začátek i konec) prvky neurčitosti a rizika odlišuje se od rutinních činností obsahem i cílovým zaměřením všechny zdroje (lidské, materiální a finanční) jsou řízeny k dosažení cíle projektu Project manager osoba odpovědná za řízení projektu od jeho začátku po jeho konec k zajištění úspěšné implementace projektu, v rámci dohodnutých nákladů, harmonogramu a kvalitativních ukazatelů. Sponzor projektu osoba která v myšlence projektu vidí komerční příležitost a je vlastníkem výsledků projektu, její typická činnost: předsedá projektové radě jmenuje projektového manažera reprezentuje obchod a uživatele v klíčových rozhodnutích v projektu schvaluje klíčové výstupy v definici projektu řeší okolnosti, které jsou mimo kontrolu project managera zajišťuje, aby dosažené řešení odpovídalo potřebám trhu Fáze projektu přirozený úsek projektu na nejvyšší úrovni jeho dekompozice, typické fáze projektu jsou: návrh projektu předběžné prozkoumání detailní prozkoumání vývoj a testování zkušební fáze uvolnění produktu poprojektové přezkoumání Milník důležitá událost, která slouží k monitorování postupu projektu na souhrnné úrovni: často představuje začátek či konec etapy projektu je to činnost s nulovou dobou trvání (zprávy o projektu, rozhodnutí, ) Zájmové skupiny (stakeholders) osoby nebo skupiny zainteresované na projektu podporují projekt jsou neutrální vystupují proti projektu Projektový kontext Oblíbený omyl chápání projektového managementu: Projektové řízení je technická disciplína využívaná zejména ve stavebnictví na řízení projektů netechnického typu (státní/veřejná správa, volební kampaně, ovlivňování image nebo změna společenského klimatu) se příliš nehodí. V podnikatelském kontextu projekt zůstává projektem bez ohledu na to, zda je založen technicky, řídí kulturní změnu, komplexní změnu nebo cokoli jiného! - 2-

3 V čem tkví společná příčina neúspěchu tolika projektů v řadě organizací různého typu? Chybí firemní projektový rámec Chybí jasná strategie Chybí disciplína k naplňování jakéhokoli rámce nebo procesu Funkce mají nekompatib. projekty, rámce a procesy Neadekvátní priority a kritéria rozhodování Chybí propojení strategie a podnikatelského plánu nedostatek efektivního a otevřeného řízení zdrojů rozhodnutí nejsou v souladu se strategií zaměření na krátkodobé záležitosti neadekvátní informace pro rozhodování nastartováno příliš mnoho projektů zdroje jsou příliš nadsazené funkce mohou zvrátit předchozí rozhodnutí projekty nejsou propojeny se strategií nebo mezi sebou jsou nastartovány špatné projekty projekty selhávají, jsou zastavovány zpožděny nebo nejsou vůbec nastartovány ANALÝZA PROBLÉMU V PROJEKTECH Příčina a výsledek analýzy důvodů neúspěchu projektů změn ukazuje dva základní důvody: nedostatek jasné strategie nedostatek racionálního způsobu řízení potřebných změn Project management jako všeobecně použitelné know-how Project management jako všeobecně použitelné know-how umožňuje: zvýšit efektivitu komerčních projektů zvýšit efektivitu (a někdy je dokonce jediným efektivním nástrojem) neziskové, státní a veřejné sféry snížit náklady při zachování kvality a rozsahu výstupů projektu významně snížit celkovou dobu trvání projektu snížit obecně předimenzované zdroje projektu při zachování kvality výstupu řídit projekty tak, aby směřovaly k naplňování dlouhodobých priorit a strategií řídit projekty tak, aby prioritami při výběru projektu byl jeho celkový přínos v naplňování celkové strategie, nikoli jen izolovaný přínos projektu zisk (některé i velmi ziskové projekty nepřispívají k naplňování strategie a odchylují ji nežádoucím směrem takže vzniká potřeba, k jejímu naplnění, zahájit další dodatečné projekty vyžadující další náklady, které nejsou v oněch úspěšných projektech patrné). řídit velké množství projektů tak, aby nedocházelo např. k přetížení zdrojů (Někteří členové projektových týmů pracují současně na několika projektech. Nekoordinované řízení více projektů vyvolá konflikt priorit Na kterém projektu má A pracovat teď?, Kdy má přejít k dalšímu projektu?, Nevznikne zpoždění některých projektů jen proto, že se na nich současně podílejí stejní lidé?, ). uřídit projekt tak, aby bylo dosaženo hlavně cílů projektu, nejen jeho výstupů! řídit i velmi různorodé projekty (komerční/nekomerční, technické/společenské) pomocí stejných nástrojů a postupů (Toto know-how je už standardizováno! PMI, IPMA standardy) - 3-

4 Typická struktura projektu s fázemi Nápad Zběžný pohled Bližší pohled Proveď! Vyzkoušej! Používej! Přístup k projektu založený na fázích projektu začíná předběžným pohledem na cíle, možná řešení a výsledky, přes detailnější průzkum, vývoj a zkoušky, až k uvolnění produktu (produktem lze chápat i např. společenskou změnu, nejen hmotný produkt) do prostředí. Žádná fáze projektu nezačne dříve než jsou splněna předepsaná kritéria milníku předcházejícího fázi, která následuje. To zahrnuje kontrolu plnění strategie, proveditelnosti a finanční rozvahy. Úspěšné organizace neimplementují projektový přístup jen ve vývojovém oddělení, ale využívají ho na všechny projekty změn obecně, tj. na všechno, co způsobilo změnu v organizaci. Některé užitečné Víme, že postřehy naše procesy z oblasti jsou logické; řízení projektů: pokud nefungují, nejdříve se zaměříme na lidi, kteří se snaží, aby proces fungoval než na proces samotný Koncentrace na ranné fáze projektu: Bez řádných tendrů a úvodních analýz projektu se často organizace snaží řídit projekty, které se jim sice podařilo získat, nicméně jsou předem odsouzeny k nezdaru. Řízení rizik: Lepší výsledky dává přístup projektování na základě risk managementu než používání nejrůznějších sofistikovaných nástrojů a metod (Nejlepším příkladem je letectví a kosmonautika, kde je management rizik klíčovým know-how s enormním dopadem na výsledek projektu z jejich přístupu si již řada netechnických projektů vzala příklad a dosáhla výrazného zvýšení efektivity portfolia projektů). Měřte vše, co provádíte! : Organizace, které musí vykazovat člověkohodiny při každé žádosti o platbu zákazníkovi mají obvykle nejsrozumitelnější systémy plánování a monitorování nákladů a zdrojů (konzultantské firmy, vývojové organizace). Tento přístup je mimochodem povinný u všech projektů PHARE. To vytváří předpoklady nejen pro pohled na individuální projekt, ale umožňuje sumarizovat a porovnat současnou úroveň všech projektů užitečný vstup do informačních systémů. Zásady úspěšného Project managementu: 1. Dbejte, aby vaše projekty byly řízeny na základě užitku podporující vaši strategii. 2. Používejte stejný, jednoduchý a dobře definovaný rámec projektu, s fázemi projektu pro všechny projekty za všech okolností. 3. Mějte na paměti a během projektu znovu ověřujte marketingovou, komerční, operační a technickou životaschopnost projektu během jeho životního cyklu. 4. Začleňte zájmové skupiny (stakeholders) do projektu, aby jste porozuměli jejich současným i budoucím potřebám. 5. Snažte se dosáhnout excellence v technikách a řízení PM v celé organizaci. 6. Zbourejte funkcionální bariéry pomocí multifunkcionálních týmů. 7. Používejte vyhrazené zdroje pro každou kategorii vývoje a stanovte priority v každé kategorii. Následující 3 body se týkají jednotlivých etap projektu 8. START Dávejte velký důraz na úvodní etapy projektu. 9. PRŮBĚH Zabudujte obchodní případ do firemního plánu ihned jakmile bude projekt formálně schválen. 10. KONEC Formálně uzavřete projekt, abyste vybudovali most do budoucnosti, využili zkušeností a zajistili jejich hladké předání. - 4-

5 1. Dbejte, aby vaše projekty byly řízeny na základě užitku podporující vaši strategii Odfiltrujte nechtěné projekty Na začátku obvykle chybí dostatek informací o finančním odhadu projektu, strategická vhodnost ale musí být zřejmá už od začátku!; např.: Zajistí tento produkt, že si udržíme naši vedoucí pozici na trhu? Budou výsledky podporovat dlouhodobé vztahy se zákazníky? Přispějí výstupy projektu k naplnění cílů regionální politiky ČR? Čím nejasnější strategie, tím je větší pravděpodobnost, že projekty projdou úvodním screeningem a organizace ztratí správné směřování projektu. 2. Používejte stejný, jednoduchý a dobře definovaný rámec projektu, s fázemi projektu pro všechny projekty za všech okolností Málokdy je možné naplánovat projekt od začátku až do konce při fázovém přístupu můžete plánovat detailně následující fázi a ostatní fáze plánovat sumarizovaně. V projektu je často příliš mnoho neznámých faktorů plánujte fázově. Během realizace projektu, od jedné fázi k další, je postupně stále zřetelnější cílový bod a stoupá důvěra v dosažení výsledku. Organizace obvykle mají jeden typ projektového rámce o co nejméně fázích s co nejjednodušší strukturou výhoda použití (stejný framework pro novou umělohmotnou misku jako pro celou novou výrobní linku). To co se liší projekt od projektu by neměl být rámec projektu, ale úroveň činnosti, povaha činnosti, požadované zdroje a zainteresované skupiny ( stakeholders ). Výhoda spočívá také v používání gates (milníky, brány) před každou fází. Mnoho úspěšných organizací je využívá spíše jako vstupní brány do další fáze než tradičně jako výstupní bránu ukončené fáze projektu. Vstupní brány (milníky) umožňují fast-tracking (= zrychlené sledování cíle), což je zahájení další fáze projektu dříve než je zcela ukončena fáze předchozí a to bez zvýšení rizik projektu (vstupní milník vyžaduje před zahájením etapy splnění daných kritérií). Většina projektových organizací dokonce potvrzuje, že většina jejich obvyklých projektů je typů fast-track. Postup přeskakování fází nebo postup projektu napřed bez plné přípravy pro každou etapu zvyšuje riziko neúspěchu projektu (tento rychlý průběh projektu obvykle projekt zpomalí). Častou kritikou je, že projekt s fázemi zpomaluje průběh projektu na základě praktických zkušeností lze říci spíše opak. 3. Mějte na paměti a během projektu znovu ověřujte marketingovou, komerční, operační a technickou životaschopnost projektu během jeho životního cyklu Nemá smysl získat náskok, který neumíte využít, např. nedává velký význam: mít technologicky výborný produkt, který nemá reálné tržní opodstatnění nebo nemůže být ekonomicky vyráběn. vývoj skvělého nového systému hodnocení personálu, neexistují-li žádné procesy k administraci a k realizaci. S postupem projektu klesá riziko a zvyšuje se množství znalostí. Jedinou výjimkou je případ, kdy je množství rizika tak velké, že je záměrně posunuta veškerá riziková činnost na začátek projektu; zkoumá se toto riziko ve snaze porozumět možným problémům a zvládnout následky jako součást plánované strategie risk managementu. Je důležitá schopnost zastavit včas projekt (typická pro špičkové firmy) Špičková firma často zastaví projekt nového výrobku i těsně před uvolněním na trh, protože konkurent právě uvedl na trh výrobek, který je lepší (Je výhodnější zastavit výrobu a pracovat na nové generaci produktu, který bude na trhu vnímán jako špičkový než investovat do výroby a prodeje výrobku na základě rozpočtů projektu, který se už nemůže dodržet!). Ve všech fázích projektu musí být vyvážené tyto faktory: časový rozsah, náklady, rozsah a užitek. Rovnováha projektu - 5-

6 Náklady Projekt Oblast životaschopnosti přínosů Čas Rozsah Projekt se skládá z definovaného rozsahu (činností), které mají být realizovány za dohodnutý čas za schválené náklady. Tyto faktory musí být kombinovány tak, aby byl projekt životaschopný a dosáhl očekávaných výsledků. Je-li jeden z faktorů mimo oblast životaschopnosti projektu, musí být zbylé dva změněny tak, aby byl projekt opět v daných mezích. Není-li to možné, projekt by měl být zastaven. Umíme šlápnout na brzdu okamžitě, jakmile vidíme, že nemůžeme dosáhnout našich cílů. 4. Začleňte zájmové skupiny (stakeholders) do projektu, aby jste porozuměli jejich současným i budoucím potřebám zapojení zájmových skupin do projektu přidává často značnou hodnotu projektu ve všech etapách (čím dříve, tím lepší výsledky). zájmové skupiny (stakeholders ) jsou: project manager zadavatel projektu cílové skupiny (ty, které projekt ovlivní) zákazníci veřejná a státní správa voliči, Platí, že čím více je organizace konzultantsky orientovaná, tím větší je význam komunikace s klienty za účelem poznání jejich potřeb. 5. Snažte se dosáhnout excellence v technikách a řízení PM v celé organizaci Dobrá úroveň technik a řízení project managementu je nezbytným předpokladem ovlivňování změn v organizaci. Projektové znalosti jsou více obvyklé v inženýrských oborech (zvláště tam, kde existuje projektově/liniová maticová struktura řízení). Nicméně i ostatní organizace podnikají kroky k tomu, aby se zlepšila jejich úroveň PM. Je potřebné projektové vedení, trénink a podpora pro všechny zaměstnance zainteresované v projektech, včetně manažerů, kteří projekt sponzorují nebo rozhodují v souvislosti s projekty. Klíčové techniky PM zahrnují: plánování management harmonogramu management rizik management nákladů management činností reviews (přezkoumání) management změn rozsahu Plánování Podnikatelské cíle Výstupy projektu Plány Užitek Definice projektu Dopady Předpoklady Rizika Omezení - 6-

7 Plánování je klíčovou znalostí Bez definice projektu, plánu budete stěží úspěšní. Je nemožné sdělit své záměry projektovému týmu a zájmovým skupinám (stakeholders). Plánování by mělo zahrnovat zvládnutelný harmonogram, náklady, rozsah a přínosy definované na základě omezení a podnikatelského rizika Risk management samotné užití fází je technikou risk managementu Gate (milník) před každou fází by měl být formálním přezkoumáním, kde je riziko zvažováno v kontextu podnikatelských přínosů a nákladů na výstupy. Projekty jsou rizikové je důležité analyzovat projekt, definovat nejrizikovější části a přijmout opatření na snížení rizika nebo, v některých případech, se proti takovému riziku pojistit. Monitorování a předpovědi ve srovnání s dohodnutým plánem mají za úkol eliminovat nežádoucí a nepředvídané události (viz cyklus řízení projektu) nejčastěji prováděno měsíčně (někdy i týdně) soustřeďuje se spíše na budoucnost než na pouhý popis toho, co se stalo (dokončení dílčích úkolů je evidencí postupu, ale není dostatečné k předpovědi, zda bude dosaženo milníků) Cyklus řízení projektu Plán projektu Vykonej činnost Využij výsledek Proveď nápravná opatření Změř postup Oprav předpověď Identifikuj východiska a rizika Cyklus řízení projektu zahrnuje realizaci činnosti podle plánu, změření postupu projektu oproti plánu, identifikaci rizik, příležitostí nebo událostí a provedení nápravných opatření, aby projekt probíhal ve správných kolejích. Čas od času z něj vystupují výsledky projektu. Je smutným faktem, že mnoho projektů je opožděno nebo nikdy nedokončeno díky špatnému managementu rozsahu: Stále více myšlenek je během průběhu včleňováno do projektu, což způsobuje nárůst nákladů a zpoždění projektu. Management změn rozsahu má zajistit, aby dobré myšlenky a dobré úmysly doslova nevykolejili celý projekt. Ani to nejlepší plánování s fázový přístup nemůže zcela vyloučit změny rozsahu. Musí být zajištěno, že jen ty změny, které přispějí k cílům projektu budou akceptovány. Dobrá úroveň nástrojů a technik project managementu je jen jednou z 10 zásad, které vytvářejí úplné prostředí pro správné fungování projektů. Nerespektování tohoto faktu vede některé organizace k tomu, že tvrdí Umíme project management, ale pro nás se nehodí, u nás nefunguje.! 6. Zbourejte funkcionální bariéry pomocí multifunkcionálních týmů. Multifunkcionální tým je základem PM (lidé z různých oddělení spolupracují na jednom projektu) Řízení pseudoprojektu v jednotlivých funkčních částech organizace a zajišťování komunikace mezi nimi (velmi obvyklá forma v českých poměrech) není dostatečné: zpomaluje projekt produkuje méně uspokojivé výsledky zvyšuje pravděpodobnost omylu Některé organizace dokonce po dobu trvání projektu členy týmů přesunují dohromady z jejich normálních pracovišť. Obecně platí, čím blíže jsou členové týmu, tím lepší je výkon týmu (někdy může být fyzická blízkost nahrazena častými meetingy a vhodnou a kvalitní komunikací (možnost využití internetu). - 7-

8 Nejen složení týmu, ale i rozhodovací procesy musí jít napříč funkcionální strukturou organizace: lidé, kteří rozhodují mají často velmi úzký pohled na věc lidé, kteří rozhodují mají často nedostatek informací Je nutné zajistit, aby jak osobní tak firemní cíle nebyly v rozporu (Např. v některých firmách členové stejného projektového týmu dostávají různou úroveň příplatků za výkon čistě na základě jejich příslušnosti k oddělení konflikty snížení výkonnosti týmu). Pro úspěšný průběh projektu musí být rovnováha pravomoci nakloněna od liniového managementu směrem k projektu. Generální ředitel Náklady Sponzor projektu Projekt 1 Projek t Čas Rozsah Sponzor projektu Marketing Zákaz. služby Projekt 2 Výroba Práce napříč funkcemi Projekt je skupina činností, směřující k naplnění definovaného výsledku. Zahrnuje lidi napříč organizací, kteří poskýtují svoje expertýzy a znalosti. Čím více je organizace funkcionálně strukturovaná, tím těžší je implementovat efektivní project management. Finance Inform. sys. Čas Projek t Náklady Rozsah 7. Používejte vyhrazené zdroje pro každou kategorii vývoje a stanovte priority v každé kategorii Přidělování a řízení zdrojů bývá v mnoha organizacích problémem. Často dochází k přetahování o omezené zdroje mezi jednotlivými projekty příliš mnoho projektů je nastartováno příliš mnoho projektů je následně ukončeno. Existují v zásadě 2 řešení tohoto problému (každé z nich má svá omezení): přiřazení zdrojů pro každou kategorii projektu (např. vztaženou na jednotlivé podnikatelské jednotky, viz obr. A) potenciální konflikty jsou omezeny, rozhodování a změny jsou více lokalizovány (za předpokladu, že projekt může čerpat zdroje z jedné alokace). Negativem je potřeba neustále reorganizovat alokace zdrojů, aby byly naplněny dílčí potřeby často vede k nákladné reorganizaci (využíváno tradičními, funkcionálními organizacemi). jedna velká alokace zdrojů pro celý personál s využitím efektivních nástrojů matice pro alokaci zdrojů a předpovědi. (využíváno konzultačními a inženýrskými organizacemi, viz obr. B ) velmi efektivní a flexibilní model, ale obtížně se implementuje v organizaci se silnou funkcionální strukturou. V praxi se nejčastěji používá jakási kombinace obou extrémů, (kombinuje jednoduchost funkcionálních organizací s flexibilitou maticově řízených organizací. Podmínkou je ale vždy, aby management zdrojů a účetní systémy byly schopny nahlédnout na organizaci z obou těchto perspektiv. - 8-

9 podnikatelské jednotky podnikatelské jednotky funkce 1 funkce 2 funkce 3 funkce sdílené zdroje... sdílené zdroje sdílené zdroje sdílené zdr. sdílené zdroje.. přidělené zdroje obr. A Zdroje se přidělují každému portfoliu projektů (podle podn. jednotek, segmentů trhu, apod.) Některé organizace, jako důsledek své organiz. struktury, sdílí většinu zdrojů v řadě kategorií. To jim dovoluje využít příslušné lidi na jakýkoli projekt bez ohledu na to, kde jsou v organizaci. Jiné organizace separují své zdroje ve větším rozsahu a omezují je na projekty v příslušné podnik. jednotce. To umožňuje rychlejší a více lokalizovaný management zdrojů, ale může to vést k duplicitě funkčních kapacit. podnikatelské jednotky funkce 1 funkce 2 funkce 3 funkce 4 obr. B Zdroje ze všech funkcí jsou aplikovatelné kdekoliv. V tomto modelu kdokoli z jakékoliv funkce může pracovat na jakémkoli projektu. Je to nejflexibilnější způsob organizace ale bez dobrého řídícího systému příliš složitý. 8. Dávejte velký důraz na úvodní fáze projektu Úvodní fáze projektu jsou základem jeho úspěchu! Velký důraz znamená, že 30-50% procent doby projektu je věnováno na průzkum, předtím než je dosaženo jakéhokoliv konečného výstupu! Mnoho společností ve vývoji a výzkumu potvrdilo, že tento důraz u nich znatelně zkrátil dobu do kompletace celého projektu. dobrý průzkum jasnější cíle a plány Kreativní řešení v úvodních fázích projektu dokáží srazit dobu trvání na polovinu a velmi významně snížit náklady (jakmile je už vývoj rozběhnut je možné jen málokdy ovlivnit úspory o více než několik procent). Dobrá práce na začátku také snižuje pravděpodobnost pozdějších změn, jelikož většina změn v projektech bývá spíše reakcí na neporozumění rozsahu a přístupu, než proaktivní rozhodování k pozitivnímu ovlivňování projektu. Čím dále jste v projektu, tím nákladnější budou jakékoliv změny. Přesto řada organizací zkouší tyto etapy přeskočit nebo je znatelně zkrátit a vrhnout se rovnou na opravdovou práci. Tento přístup vede většinou buď k úplnému krachu projektu nebo k nákladnému přepracování některých jeho částí. Organizace mají velmi trpké zkušenosti s pokusy přeskočit nebo výrazně omezit úvodní investigativní fáze projektu. Většinou tato snaha vedla k neúspěchu projektu nebo k nákladnému přepracovávání. 9. Zabudujte obchodní případ do firemního plánu ihned jakmile bude projekt formálně schválen Projekty jsou nástrojem pro implementaci budoucích strategických změn a generování zisku pro organizaci. Organizace mívají mnohem více návrhů projektů než mohou zrealizovat, proto je nutné: znát, jaké budoucí zdroje (finanční, lidské, ) již byly přiděleny znát, jaké přínosy (zisky, úspory nákladů, ) jsou očekávány jinak mezera mezi tím, kde je organizace nyní a kde chce být není popsatelná a je těžší ji - 9-

10 vyplnit (viz obr.) Organizace zabudovávají tyto aspekty životního cyklu projektu do podnikatelského plánu (to se stává obvykle okamžitě po schválení projektu). Projekt nerozeznává žádné fiskální čtvrtletí jako relevantní data pro start a konec, proto plány zdrojů a finanční plán musí být schopny aktualizace v jakémkoli okamžiku projektu. Na všechny projektové systémy musí být nazíráno jako na součást podnikání ne jako doplněk mimo obvyklý styl plánování a účetnictví! Cíl Přínosy Mezera, která má být vyplněna Přínosy z nově schválených projektů Budoucí přínosy z již schválených projektů Přínosy z probíhajících projektů Teď Čas Obrázek ukazuje výnosy, které budou generovány organizací, pokud nebudou žádné nové projekty nastartovány, dále výnosy, které přinesou projekty, které jsou již v běhu. Mezera mezi jejich sumou a cílovými výnosy by měla být zaplněna nastartováním nových projektů. 10. Formálně uzavřete projekt, abyste vybudovali most do budoucnosti, využili zkušeností a zajistili jejich hladké předání Formální uzavření projektu je pro některé organizace základní záležitostí. Uzavření projektu zajišťuje, že již nebude vynaložen žádný čas ani prostředky na projekty, které jsou uzavřeny, ať už jde o sebelepší myšlenky (z podnikatelského hlediska by šlo o příliš velký luxus). Některé projekty (např. v letectví) vyžadují služby (opravy letounu) i dlouho poté, co byl projekt uzavřen (a někteří členové týmu jsou třeba již v důchodu), proto je nemyslitelné nemít k projektu řádnou dokumentaci kritických komponent projektu. Často je k tomu využívána závěrečná zpráva, zdůrazňující jakoukoliv mimořádnou událost, zajišťující explicitní předání odpovědností a zajišťující informovanost všech stran, které mají být o ukončení projektu vyrozuměny. Dalším důvodem k formální uzávěrce projektu je vytváření historické projektové databáze zkušeností (learning lessons), která slouží pro budoucí projekty a vylepšuje úroveň práce a procesů v organizaci. Pokud nebudete uzavírat projekty, náhle zjistíte, že se vám seznam s rozběhnutými projekty nápadně a nebezpečně rozrůstá. Naši vnitřní nepřátelé projektu Řízení projektů je dosti složité, nicméně někdy si jej činíme svízelnější než je nutné. Zde je několik příkladů: Reorganizace - společnosti nebo její části. Záplatování struktury obvykle není řešení vašich problémů. Jen to mate lidi, i když pro řadu senior managers je to skvělý způsob jak zastřít, že skutečných cílů nebylo dosaženo. Funkcionální myšlení absence leteckého pohledu, celopodnikového náhledu na problém. Častý případ individuálních bonusů, lidé se orientují jen na individuální cíle, které nejsou v souladu s cíly organizace (např. orientace na vlastní bonus z obratu bez ohledu na výši zisku nebo celkový přínos)

11 Příliš mnoho pravidel čím více pravidel tím více prohřešků vůči nim a tím více nespokojených lidí. Odcházející nebo měnící se sponzoři bez sponzora není projektu. Neustálá změna sponzora vede ke ztrátě dobrého směřování projektu ( Proč tento projekt vlastně děláme? ). Uvažujte o pozastavení projektu a zamyslete se na tím, kdo tento projekt vlastně chce! Ignorace rizik rizika nikam neodejdou a nezmizí, proto si je přiznejte a naučte se je řídit. (Do letadla, o němž na základě analýzy prohlásíte, že pravděpodobně havaruje, jistě nesednete. Projekty, kde úvodní analýza rizik ukázala vysokou pravděpodobnost neúspěchu jsou ale startovány téměř denně!) Vrhnout se do toho rovnýma nohama Je-li projekt tak důležitý, že nemáte čas na plánování svého postupu vpřed. Vysoká úroveň činností však nebývá nutně podmíněna tím, že je podniknuta nějaká akce nebo pokrok! Paralýza analýz potřebujete zkoumat, ale jen do míry, která vám zajistí důvěru v další postup. Opačný extrém předchozího přístupu (typická věta: Nemám dost informací, abych učinil rozhodnutí, proveďte ještě nějaké studie ). Neotestované předpoklady všechny předpoklady jsou rizikem, berte je tak. Zapomenete, k čemu projekt vlastně je stane-li se to, zastavte projekt. Je-li k něčemu skutečně dobrý, někdo už se ozve a dá vám jasně najevo, proč projekt děláte. Projekty typu šéfův mazlíček bez výjimek. Je-li šéfův nápad opravdu tak dobrý, měl by ustát skrutinium, kterým prochází ostatní projekty. Šéf může mít celopodnikový pohled, ale taky může mít hlavu v oblacích! Průvodce projektem Fáze a brány (Stages and Gates) Fáze jsou specifické období projektu, kdy je vykonávána práce na projektu, jsou sbírány informace a vytváří se výstupy. Pro každou fázi vytvořte celý rozsah práce včetně rozsahu požadovaných funkčních vstupů, které by neměly pracovat izolovaně, ale spolupracovat a vést k celkovému cíly. Tímto přístupem budete získávat znalosti a zkušenosti na všech frontách, řešení budou vyvíjena, testována integrovaným způsobem. Žádná oblast činnosti by neměla předběhnout jinou. Účinná řešení bývají účinná, protože fungují jako celek. To směřuje k větší flexibilitě oproti klasické funkční hierarchii. Podnikáním budoucnosti jsou multioborové týmy, které usnadňují multioborová řešení. Vymezte jednoznačně množství práce v každé fázi, které je nutné pro vstup do následující brány další fáze. Nemá smysl vynakládat větší úsilí a prostředky, než je skutečně potřeba. (Bránou je míněn milník, v kterém analyzujete, zda jsou splněny všechny předpoklady pro zahájení další fáze). Během každé fáze je důležité předpovídat a přehodnocovat přínosy, zdroje a náklady na dokončení projektu. Zainteresované osoby (sponzoři) by měli být informováni o tom, že projekt stále dává zdravý podnikatelský smysl (viz. projektový životní cyklus). Vždy před zahájením další fáze by jste měli vědět, co budete dělat, aby jste zvýšili důvěru a snížili rizika. Měli by jste mít minimálně pro následující fázi detailní plán a souhrnný plán pro celý projekt. Poznámka: Etapy a fáze jsou v tomto textu chápány jako synonyma, nicméně můžete se setkat i s přístupem, kde je pojem etapa hierarchicky nadřazen fázi. Etapa je pak projektem, který je navržen tak, aby naplnil určité cíle (přínosy) v určitých časových rámcích (Typické pro výstavbu dálnic. Motoristé mohou využívat 20 km dálnice a nemusí čekat na dokončení celých 80 km.). Každá etapa pak má své vlastní fáze. Hierarchie pojmů pak vypadá takto: Portfolio projektůprogramprojektetapafáze - 11-

12 Brány Brány jsou rozhodovacím milníkem (milník je obecně činnost s nulovou délkou trvání, typicky zprávy, rozhodovací procesy, ) před každou fází. Nejsou-li splněny určité kritéria podle stanovených pravidel, neměla by být zahájena následující fáze (viz obr.). Brány by měly: kontrolovat, zda je projekt stále žádoucí a rizika přijatelná, potvrdit prioritu vůči ostatním projektům, schválit plán pro zbytek projektu učinit rozhodnutí o pokračování/nepokračování projektu. Je životaschopný? Ano Priorita? Ano Financování? Ano Dálší Ne Zastavit! Ne Ne Brány by neměli být chápány jako závěrečné zkoušky předchozí fáze, ale jako vstupní brány (Zaměřujte se vždy na budoucnost, ne na známkování minulosti!). Při vynechání některé fáze (správně chápejte jako slučování fází do jedné) ovšem nemůžete přeskočit bránu. Je třeba před vstupem do sjednocené fáze projít všemi příslušnými bránami a zhodnotit splnění uvedených kritérií stejně jako by fáze sjednocené nebyly! Fáze projektu návrh projektu předběžné prozkoumání detailní prozkoumání vývoj a testování zkušební fáze uvolnění produktu poprojektové přezkoumání A. Návrh projektu (Proposal) Identifikujte potřebu Potřeba je nejprve formálně identifikována a popsána ( proč chcete iniciovat projekt ). Je-li to známé, snažte se také popsat, co si myslíte, že by mohlo být produktem, výstupem, ale nevytvářejte závěry příliš brzy! B. Předběžné prozkoumání (Initial Investigation Stage) Udělejte si předběžný náhled První fáze projektu rychlá studie návrhu, předběžný nástin rozsahu, a vytvoření hrubého hodnocení způsobů naplnění potřeb, přínosů, zdrojů a nákladů k jejich dosažení. Na konci této fáze by jste si měli být jisti tím, proč projekt vlastně realizujete. Můžete také vědět, co budete dělat, i když to může zahrnovat řadu variantních řešení. Musíte vědět, co budete dělat minimálně v další fázi, ne-li v celém projektu. C. Detailní prozkoumání (Detailed Investigation Stage) Udělejte si bližší náhled Studie proveditelnosti, definice, a úplné investiční hodnocení by měly rezultovat v rozhodnutí zda pokračovat v projektu vývojovou fází. Na konci fáze budete mít vysokou důvěru ve všechny aspekty projektu. Z úrovně Co chci dělat přejdete do úrovně Co udělám. D. Vývoj a testování (Develop and Test Stage) Proveďte to! Skutečný vývoj a implementace projektu. E. Zkušební fáze (Trial Stage) Vyzkoušejte to Zkoušení všech aspektů vývoje v uživatelském, zákaznickém provozním a pracovním prostředí. To, co bylo vytvořena, může skvěle fungovat v testovacích podmínkách, ale funguje to také ve skutečných provozních podmínkách? - 12-

13 F. Uvolnění produktu (Release Stage) Používejte to Poslední fáze projektu, kdy uvolníte z otěží váš produkt a vpustíte ho na trh (opět zde chápejte tuto větu obecněji, nemusí vždy jít o produkt ve fyzickém smyslu a trhem může být prostředí cílové skupiny {neziskové organizace, veřejná sféra}). Výrobky jsou uvolněny na trh. Počítačový systém je plně používán. Výrobní firma spustí nový výrobní program. Nové organizační jednotky zahájí účinnost nových pravidel. Jsou vyvolány nové procesy. Jsou zrealizovány nové akvizice. Jsou podniknuta určitá opatření. Došlo k dokončení rekvalifikací v rámci plánu na snížení nezaměstnanosti. Zrealizovala se daná podpora malých a středních firem v rámci programu. Probíhající provozní aspekty jsou zasazeny do prostředí a projekt je formálně chápán jako ukončený. G. Poprojektové přezkoumání (Post-Implemention Review) Zhruba 3-6 měsíců po skončení projektu ověřte, zda projekt splnil své podnikatelské (případně společenské) cíle a zda výstupy splňují očekávaný standard. Rámec projektu (Project Framework) Projekty čerpají mnoho zdrojů z různých funkčních celků organizace. Zajištění správného zaměření na specifické, identifikované přínosy (zisky, ) pro organizaci je klíčovým aspektem managementu (To platí samozřejmě i pro neziskový sektor, veřejnou správu, ). Můžete zvýšit pravděpodobnost úspěchu projektů a tudíž i vašeho podnikatelského záměru (zde opět chápejte slovo podnikatelský v širším kontextu) pomocí rámce projektu, který: je řízen přínosy (u komerčních organizací nejčastěji zisky) je zaměřen na uživatele a zákazníka kapitalizuje dovednosti a zdroje organizace zabuduje jakost do projektových cílů napomáhá zvládat rizika dovoluje mnoha činnostem probíhat paralelně (zvyšuje rychlost projektu) je používán lidmi napříč celou organizací Je výhodné používat v organizaci jeden standardizovaný typ rámce projektu jak na malé tak na rozsáhlé projekty, jednotný projektový rámec: zjednodušuje řízení projektů, usnadňuje pochopení rámce všemi zainteresovanými zaměstnanci a usnadňuje komunikaci (několik druhů rámců projektů často jen mate aniž přináší větší efektivitu), umožňuje sledovat efektivitu jednotlivých projektů v rámci programu, umožňuje organizaci řídit celé portfolio projektů (jednotná kritéria umožňují sledovat a porovnávat i velmi rozdílné projekty jak co do rozsahu tak co do obsahu)

14 Fáze Návrh projektu brána k předb. prozk. Předběžné prozkoumání brána k detail. prozk. Detailní prozkoumání brána k vývoji brána k zkoušení Vývoj a testování Zkušební fáze připravenost na bránu k služvám Uvolnění produktu Poproj. přezk. Klíčové výstupy průběžný update a vývoj Nabídka úvodní obch. příp. def. výstupů zkušební plán Nabídka předání provoznímu manažerovi plán testů výsledky testů studie provedit. připrav. na přezk. zk. připrav. na přezk služ. zpráva o uzavř. pr. poproj. zpráva obch. případ průběžný monitoring a předpovědi předání sponzorovi projektu Rámec projektu ve formě sloupcového grafu Kdo je kdo (klíčoví hráči v projektu) (jelikož česká terminologie project managementu teprve vzniká, jsou rozhodující anglické termíny, české termíny vznikly výběrem toho překladu, který se nejvíce přibližuje anglickému významu, je možné, že v budoucích standardech České republiky pro řízení projektů budou použity termíny jiné!) kdo přichází s nápadem původce (the originator) kdo chce mít užitek z projektu sponzor projektu a rada projektu (project sponsor and project board) kdo řídí projekt manažer projektu (project manager) kdo vykonává práci manažeři týmů a členové projektového týmu (team managers and members) - 14-

15 Řídící tým (Management team) nebo Rada projektu (Project board) nebo Rada programu (Business program board) Sponzor projektu (Project sponsor) Manažer projektu (Project manager) Kouč projektu (Project coach) Manažeři týmů/členové (Team managers/members) Typická projektová organizační struktura Sponzor projektu, který vyžaduje přínosy (užitek, zisk, ) je podporován buď radou projektu, řídícím týmem nebo radou programu. Projektový manažer předává zprávy sponzorovy projektu a je odpovědný za každodenní běh projektu. Projektový kouč podporuje tyto klíčové role. Všichni členové týmu předávají zprávy manažerovi projektů. Koučování a pomoc (coaching and facilitation) Je-li multifunkční tým složen z lidí, kteří mají dobré znalosti a schopnosti relevantní v projektu, ale nemají velké zkušenosti s řízením projektů bývá pro organizaci výhodné najmout kouče projektu. Koučova role v projektu: pomoci s úvodními etapami projektu, poskytovat konzultace a vedení během realizace, vedením členů týmu pomoci snížit celkovou délku projektu (která u nezkušených týmů může být znatelně delší), pomoci členům týmu řídit projekt tak, aby snížili pravděpodobnost, že projekt ztratí ze zřetele své skutečné cíle. pomoci členům týmu získat zkušenosti v řízení projektů, které by mohli příště využít. Práce v úvodních etapách je velice náročná a je proto výhodné, aby se lidé, kteří nejsou v tomto směru příliš zběhlí, věnovali spíše svojí práci. V projektech velmi často účastníci nejsou trénovaní a schopní projektový manažeři, v tomto případě potřebují někoho, kdo by jim dodal důvěru, aby pracovali způsobem, který jim není zcela vlastní. Tuto roli hraje kouč projektu. 4 typy projektů výprava (quest) malování čísly (painting by numbers) mlha (fog) film (movie) Vím co Nevím jak výprava (quest) Vím jak malování čísly (painting by numbers) Nevím co mlha (fog) film (movie) - 15-

16 A. Malování čísly Tradiční projekty jsou obvykle tohoto typu, mají jasné cíle a jasně formulovanou sadu činností, které mají být provedeny. Víte, čeho chcete dosáhnout a jak toho dosáhnete. Tyto projekty jsou často formálně nazývány zavřené projekty. B. Výprava Tyto projekty se nazývají podle výpravy za svatým grálem (quest for Holy Grail). Klíčem takového to projektu je vyslat své vyzbrojené rytíře, na všechny světové strany současně, hledat řešení. K určitému datu se sejdou se zprávami o svém pokroku a sdělí si navzájem, co nalezli. Můžete je posílat znovu a znovu, dokud nenajdete dostatečně životaschopné řešení, jak dosáhnout vašich cílů. Máte jasnou představu, čeho chcete dosáhnout, ale nevíte, jak toho dosáhnout. Výpravy nedávají smysl, pokud dovolují lidem hledat možnosti naprosto nerelevantní k problému. Tento typ projektu často končí s velkým zpožděním, nárůstem nákladů nebo nepřinese vůbec žádné výsledky. Musíte mít velmi striktní kontrolu nad náklady a časovými rozsahy pokud chcete dát volný prostor pro obsahový rozsah. Tyto projekty se formálně nazývají polozavřené. C. Natáčení filmů Typickým projektem film je situace, kdy jste v organizaci vyvinuli významné schopnosti a kompetence a hledáte způsoby jejich využití. Víte přesně jak něco udělat, ale nemáte představu co. Tento projekt se nazývá polootevřený. D. Chůze v mlze Nemáte představu co a jak dělat. Tento typ projektů vyvstává jako reakce na změnu okolností (politických, konkurenčních, sociálních), i když i tak může být pojat proaktivně. Musíte něco změnit a něco dělat jinak, nemůžete nereagovat. Máte potřebu reagovat velmi rychle. Tento druh projektu se řídí podobně jako výprava. Musíte mít velmi striktní kontrolu nad náklady a časovým rozsahem. Musíte hledat paralelně mnoho řešení. Tento projekt se formálně nazývá otevřený. Typ projektu Typ změny Aplikace Malování čísly evoluční Zlepšování průběžných podnikatelských operací. Výprava revoluční Proaktivní průzkum mimo běžné operace a způsoby práce. Film evoluční Uplatňování existujících schopností. Mlha revoluční Řešení problému nebo průzkum oblastí mimo rámec běžných činností a způsobů práce. Projekty pracují v náš prospěch Sestavení projektu Jaké kroky podniknout během úvodní etapy při sestavování projektu a zajištění kontroly nad projektem od samého začátku. A. sestavení projektového týmu B. příprava definice projektu C. příprava projektového plánu D. definice organizace projektu E. zapojení zainteresovaných skupin Při formálním sestavení projektu je potřeba dostat odpovědi na otázky: proč to děláte; co budete produkovat; - 16-

17 kdy to budete produkovat; jak budete přistupovat k projektu kdo bude zapojen kolik to bude stát a kolik to přinese Odpověď na otázku proč je velmi důležitá. Existují 4 základní důvody, proč chtít projekt: 1. zvýšit zisk 2. ušetřit náklady 3. snížit pracovní kapitál 4. udržet se na trhu A. Sestavení projektového týmu Projektové týmy jsou: krátkodobé, jsou sestaveny pouze na dobu trvání projektu multifunkcionální (jdou napříč organiz. strukturou), aby poskytovaly potřebný mix dovedností často na půl úvazku, s členy týmu plnícími liniové a projektové úkoly Zásady při sestavování týmu: Je důležité projednat zapojení jednotlivých členů projektového týmu s jejich liniovými manažery! Liniový manažeři mohou mír v projektu roli zajišťování jakosti (pokud ano, je nutné ji projednat a odsouhlasit). Je-li to jen trochu možné, sestavte seznam rolí pro jednotlivé členy týmu (i pokud bude funkce seznamu jen formální, je daleko vyšší pravděpodobnost, že členové týmu porozumí tomu, co se od nich očekává a nebude docházet k nedorozuměním). Stanovte odpovědnosti jednotlivých členů týmu! Za každý balík činností může být odpovědný jen jeden člověk. Sdílená odpovědnost nefunguje! Vytvořte s týmem seznam hodnot pro daný projekt, na kterém se shodnete při společné práci. Čím dříve se tým setká a začne pracovat v ovzduší vzájemné důvěry, tím větší je pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu. Sestavujte týmy nejen podle profesionálních dispozic členů, ale taky na základě jejich týmových rolí (iniciátor, formulátor, předseda, dokončovatel, ) využijte test týmových rolí. Psychologické vlastnosti člověka ve velké míře předurčují jeho ideální místo v projektu. Často máte sice ty správné lidi, ale na nesprávných místech (člověk s velkým smyslem pro pořádek dosahuje nadprůměrných výsledků v kontrolních činnostech, ale je katastrofou v činnostech kreativních, a naopak). Toto obsazení v projektu nemusí odpovídat funkčním postavením jednotlivých členů týmu v organizaci. B. Příprava definice projektu Dokument popisující úvodní obchodní případ. a. Prostředí (Background) Stručně popište prostředí projektu: Vysvětlete, proč projekt vzniká (např. jako výsledek strategické studie, jako výsledek zjištění z jiného projektu). Uveďte vztahy k jakýmkoli dalším asociovaným projektům nebo iniciativám, podnikatelským plánům nebo závěrům z předchozích studií. b. Podnikatelské cíle (Business objectives) Popište proč děláte projekt. Vysvětlete: podnikatelské cíle, které budou dosaženy prostřednictvím projektu potřeby, které projekt naplní jak projekt podporuje vaši obchodní strategii (pro veřejnou správu je obdobou regionální politika a strategie) c. Přínosy, užitek (Benefits) Popište přínosy projektu: finanční vyjádřeny v penězích (zvýšení zisku, úspory nákladů, ) nefinanční změny vyjádřené (kvantifikované) v provozních a klíčových výkonnostních indikátorech. Vyjádřete i ty přínosy, které nelze přímo kvantifikovat, jak nejlépe lze

18 Zahrňte zde informaci o tom, co projekt přinese: např. jaké nové možnosti budou vytvořeny provozně, komerčně, nebo pro nové projekty, měli byste nastínit: minimální podmínky pro spokojenost projekt musí být možné na nějakém základě prohlásit za úspěšný či neúspěšný. metodu měření a potvrzení dosažení jednotlivých přínosů jakékoli možné události, které, pokud se vyskytnou, povedou k ukončení projektu Buďte k sobě upřímní při stanovování přínosů projektů (pokud předstíráte, že vzdělávací projekt je generátor zisku, nebuďte překvapeni, že bude zkrácen na úkor těch projektů, které skutečně generují zisk). d. Definice výstupů (Outputs definition) Popište v jednom odstavci, co má projekt celkově vytvořit. Může to být: nový výrobek nová organizační kultura nový proces výrobní linka počítačový systém, Sekce f. přínosy (deliverables) obsahuje klíčové přínosy projektu, ty by neměli být uvedeny zde! Všechny relevantní detaily by měl obsahovat dokument obsahující definici výstupů. Poznámka: Bohužel čeština nenabízí rozlišení slov deliverable, outputs a benefits, oboje lze přeložit jako přínos, užitek, výstup, výsledek ; aniž by z nich byl patrný významový rozdíl v anglických originálech. Snad budoucí znění normy pro projektové řízení splní jeden z hlavních nedostatků českých projektů a to je neexistující jednotná česká terminologie. Benefits chápejte více jako kvantifikované finanční a jiné ukazatele, deliverables jako výstupy na cestě k dosažení cílů projektu. Outputs jsou všechny výstupy obecně. e. Rozsah, dopady a vzájemné závislosti (Scope, impact and interdependencies) Definujte práci nutnou k dosažení podnikatelských cílů nastíněných v sekci b., to zahrnuje: práci, kterou je nutné vykonat omezení (meze) projektu jakékoli aspekty, které jsou specificky vyjmuty z projektu klíčové závislosti na ostatních projektech dopad projektu na současné operace a existující projekty funkce a oddělení ve vaší organizaci, které budou projektem dotčeny Např. projekt A vyžaduje výstup (deliverable) projektu B, aby mohl dosáhnout svých cílů (objectives). Jinak projekt A skončí neúspěšně (výstup deliverable může být vytvořen jen v jednom projektu, ale využit mnoha následnými projekty). Rozsah Projekt musí obsahovat všechno, co je potřebné k dosažení přínosů (benefits). Nesmí zde být žádný předpoklad, že ostatní poskytnou klíčovou část. Poskytují-li mu jiné projekty výstupy (deliverables), musí to být explicitně v projektu uvedeno! f. Výsledky, pomocné výstupy (Deliverables) Seznam hlavních výsledků / pomocných výstupů (deliverables), které jsou potřeba k vytvoření výstupů (outputs viz sekce d). Deliverables mají dvě formy: Konečné výsledky předány členy týmu uživatelům na konci projektu (hardware, software, příručky, specifikace produktu, tarify, podnikatelské procesy, reklamní kampaně, ) Dočasné výsledky produkovány během projektu pro účely přezkoumání a schválení (studie proveditelnosti, obchodní případ, ) Pro každý z nic specifikujte: formát a obsah, který bude vytvořen (písemná zpráva, televizní reklama, ) uvedenou osobu odpovědnou za jeho vytvoření uvedenou osobu odpovědnou za jeho přezkoumání a schválení g. Časový rozsah (timescale) Nástin celkových časových rozsahů v projektu stanovením dokončením cílů (targets) pro klíčové milníky (milestones). Zahrňte všechny milníky rámce projektu: brána vývojové etapy brána zkušební etapy uvolnění na trh - 18-

19 dokončení projektu Přidejte všechny milníky týkající se hlavního kontraktu. h. Rizika a příležitosti (Risks and opportunities) seznam významných rizik a příležitostí, které mohou potenciálně ohrozit nebo obohatit úspěch projektu činnosti, které budou vykonány jako preventivní opatření (outsets) k snížení pravděpodobnosti každého identifikovaného rizika činnosti nebo kontingenční plán (kontingence=nepředvídatelné události, možnosti), které budou implementovány pokud se nějaké riziko nebo příležitost naplní. i. Předpoklady, a omezení (Prerequisites, assumptions, and constraints) jakékoli okolnosti mimo vaší kontrolu, které musí být příhodné pro úspěch projektu všechny předpoklady o prostředí (ekonomické faktory, konkurenti, systémy, lidé), v kterých bude projekt řízen. jakékoli omezení, která byla uložena projektu a která mohou ovlivnit výstup. Seznam těchto omezení a předpokladů je velmi důležitý i v případě, že vám připadají velmi zřejmá, protože nemusí být zřejmá v projektech závislých na vašem projektu. j. Projektový přístup (Project approach) Jak bude projekt realizován a proč byl vybrán daný přístup: struktura prací na projektu (fáze, etapy, podprojekty, balíky prací, ) se zdůvodněním klíčové vzájemné závislosti mezi prvky podprojektu a s dodavateli. Jsou-li podprojekty komplexní, měli byste zvážit jejich případnou formální definici submanažery. k. Analýza možností (Analysis of options) Sumarizujte klíčové body z výzkumných studií, stanovte, které možnosti byly zamítnuty a které byly dále podstoupeny k další analýze. Zdůvodněte každý takový výběr. C. Příprava projektového plánu definice rozsahu specifikujte činnosti, které je potřeba vykonat. přidělení odpovědností identifikujte vlastníka každé činnosti, který za ni bude odpovědný. monitorování postupu stanovte základnu, vůči které bude postup měřen. Obsah projektového plánu fáze (stages) reprezentují nejvyšší úroveň dekompozice v projektovém cyklu. pracovní balíky (work packages) reprezentují segmenty práce v rámci etapy, obvykle zaměřen na jeden výsledek (delivery) činnosti (activities) jednotlivé části práce v rámci pracovního balíku. Každá činnost musí být definována datem začátku, konce a jménem osoby odpovědné za splnění. milníky (milestones) významné události (začátek etapy, zpráva, rozhodnutí), které monitorují postup na souhrnné úrovni. výsledky, pomocné výstupy (deliverables) každý z klíčových výsledků definovaných v definici projektu musí být uveden v plánu. Používejte milníky k znázornění jejich dosažení. přezkoumání (reviews) začleňte reviews na klíčová místa v projektu, kdy bude vyhodnocován postup a výkon. vzájemné závislosti (interdependencies) definujte všechny vstupy z (a výstupy do) ostatních projektů (těch, co jsou uvedeny v definici projektu)

20 Plán projektu D. Definice organizace projektu Po naplánování projektu je třeba zajistit organizační aspekty projektu: potřeby administrace projektu potřeby zpráv o postupu projektu kdo může autorizovat změny v projektu jaké formální body přezkoumání jsou požadovány a. potřeby administrace projektu projekt musí být administrován project manager odpovídá za rozhodování, co v jaké formě se bude dokumentovat a archivovat mnoho organizací má pevný projektový rámec, aby bylo možné porovnávat jednotlivé projekty a aby mohli nový členové projektového týmu snadněji vstupovat do rozjetého projektu OBSAH PROJEKTOVÉHO SOUBORU Detaily projektového souhrnu (Project summary details) krátký popis projektu se jmény klíčových lidí s jejich odpovědnostmi Seznam kontaktů (Contact list) seznam všech členů týmu (+ role a kontakty) Záznam projektu (Project log) chronologický záznam (důležité schůzky, události a závazky s referencemi na podrobnosti v projektovém souboru) Obchodní případ a záznam změn (Business case and change log) základní definice případu projektu, seznam změn projektu, které byly odsouhlaseny a schváleny (místo potřeby při každé drobné změně aktualizovat hlavní dokument se vede záznam změn a až při jejich vysokém počtu se aktualizuje) Zprávy o postupu (Progress reports) pravidelné zprávy Projektové záznamy (Project logs) záznam témat, záznam rizik, záznam příležitostí, získané zkušenosti (lessons learned) Harmonogram (Schedule) kopie aktuální verze harmonogramu s dosaženými výsledky a předpověďmi oproti schválenému plánu Finance kopie aktuálních nákladů a zisků s dosaženými výsledky a předpověďmi oproti schválenému plánu Schůzky (meetings) zápisy z porad, dohody, činnosti Klíčové kontrolní výstupy (Key control deliverables) viz tabulka + některé další Pro rozhodování v bráně (před novou etapou) návrh projektu připravenost pro zprávu o zkouškách připravenost pro zprávu o servisu zpráva o uzavření projektu zpráva o poprojektovém hodnocení Korespondence Jiné výstupy definice výstupů studie proveditelnosti plán testů plán výsledků plán zkoušek výsledky zkoušek - 20-

STAKEHOLDERS ZÁJMOVÉ SKUPINY

STAKEHOLDERS ZÁJMOVÉ SKUPINY STAKEHOLDERS ZÁJMOVÉ SKUPINY Workshop seminář stručná verze Ing. Vladimír Volko Zájmové skupiny = osoby nebo skupiny zainteresované v projektu / procesu / zakázce podporují projekt mají neutrální vztah

Více

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM)

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Při přípravě, realizaci, monitorování a hodnocení programů a projektů se obvykle uplatňuje ve vyspělých zemích i v mezinárodních organizacích (EU,

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Řízení projektového cyklu. Fáze projektového cyklu

Řízení projektového cyklu. Fáze projektového cyklu ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ PRO VÝKON STÁTNÍ SPRÁVY OCHRANY OVZDUŠÍ V ČESKÉ REPUBLICE Řízení projektového cyklu (PCM - project cycle management) Fáze projektového cyklu Řízení projektového cyklu Projektový

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Osnova projektu pro podopatření

Osnova projektu pro podopatření Osnova projektu pro podopatření 1.3.3. 1. Název projektu 1.1. Stručný a výstižný název projektu - uveďte, stručný a výstižný název projektu, návaznost projektu k prioritě, opatření, podopatření a investičnímu

Více

Co je riziko? Řízení rizik v MHMP

Co je riziko? Řízení rizik v MHMP Co je riziko? Hrozba, že při zajišťování činností nastane určitá událost, jednání nebo stav s následnými nežádoucími dopady na plnění stanovených povinností, úkolů a schválených záměrů a cílů SPÚ. Je definováno

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Marketingová strategie a propagace charty Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Vyhlášení charty Po zpracování definitivní verze charty nastává čas jejího zveřejnění. Pro zajištění maximální informovanosti

Více

Osnova projektu Základní (identifikační) informace o projektu krátký popis projektu, jeho cíle

Osnova projektu Základní (identifikační) informace o projektu krátký popis projektu, jeho cíle Investiční záměr c): 2. skupina osvojování schopností 1. Název projektu 1.1. Stručný a výstižný název projektu uveďte, stručný a výstižný název projektu, návaznost projektu k prioritě, opatření, podopatření

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

Metodika věcného auditu projektu Příloha č. 06. Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST. Celkové zhodnocení projektu

Metodika věcného auditu projektu Příloha č. 06. Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST. Celkové zhodnocení projektu CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Celkové zhodnocení projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace,

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Analýza SWOT. Strategický management 05

Analýza SWOT. Strategický management 05 Analýza SWOT Strategický management 05 Využití metody: Plánování, rozhodování Facilitátor: ano Ideální počet účastníků: 4 8 (možno i více) Základní pomůcky: Flipchart, flipové papíry, lektorský kufřík

Více

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D.

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Projektové řízení Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Týmová spolupráce Prezentační dovednosti Kreativita Projekt REHP Kalkulace nákladů Přesvědčivost Rozpočet TE hodnocení projektů Diplomacie Zásady projektového

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Projektové řízení jako základ řízení organizace

Projektové řízení jako základ řízení organizace Projektové řízení jako základ řízení organizace Aleš Chudý, ředitel divize IW ales.chudy@microsoft.com Technický seminář Bratislava 6.10.2008 Obsah Potřeby byznysu a IT Řešení EPM Microsoft EPM Optimalizační

Více

Procesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D.

Procesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Procesní přístup k projektům informačních systémů RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Jaká byla moje cesta k zavedení a užití procesních prvků při řízení projektů veřejných informačních systémů se zaměřením

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4 1 Čtyři doplňkové znaky projektu A. Původ B. Produkt C. Trh D. Velikost 2 A. Původ V okamžiku vzniku potenciálního projektu je potřeba znát informace

Více

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE Projektová fiše je souhrnnou informací o projektu, která slouží jako první vstupní informace k rozhodování o předběžném výběru projektu k realizaci a jeho spolufinancování

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

Integrovaný plán rozvoje města Liberec atraktivní a kvalitní život v Liberci

Integrovaný plán rozvoje města Liberec atraktivní a kvalitní život v Liberci Integrovaný plán rozvoje města Liberec atraktivní a kvalitní život v Liberci Pokyny pro vyplnění formuláře žádosti Název předkladatele: Uveďte oficiální název organizace Název projektu: Předpokládaný operační

Více

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A Milan Trčka Kontext organizace (4) Interní a externí aspekty Rozsah zákazníků Zainteresované strany Systém managementu kvality Kontext organizace (4) Základ Kontext organizace

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Soutěž o nejlepší studentský návrh telekomunikační (ICT) služby. Ales Pajgrt 24.2.2008

Soutěž o nejlepší studentský návrh telekomunikační (ICT) služby. Ales Pajgrt 24.2.2008 Soutěž o nejlepší studentský návrh telekomunikační (ICT) služby Ales Pajgrt 24.2.2008 Slide2 Agenda 1. Pravidla a termíny soutěže 2. Popis šablony návrhu nového produktu 3. Projekt spolupráce TO2-VŠE 4.

Více

Představení normy ČSN ISO/IEC 20000 Management služeb

Představení normy ČSN ISO/IEC 20000 Management služeb Představení normy ČSN ISO/IEC 20000 Management služeb Luděk k Novák konzultant, ANECT Agenda Historie a souvislosti ISO/IEC 20000 Postavení vůči ITIL Procesy pro řízení služeb PDCA model pro řízení služeb

Více

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu Návrh a management projektu Řízení a koordinace projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Program přednášky Komunikační nástroje Dokumenty řízení projektu Řízení

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 3 ze dne 5. prosince 2007 ke Kritériím pro výběr projektů Operačního programu Praha

Více

Příloha 7 Osnova projektu pro podopatření Osnova projektu pro podopatření /Investiční záměr a) založení producentských organizací/

Příloha 7 Osnova projektu pro podopatření Osnova projektu pro podopatření /Investiční záměr a) založení producentských organizací/ /Investiční záměr a) založení producentských organizací/ 1. Název projektu 1.1. Stručný a výstižný název projektu - uveďte stručný a výstižný název projektu, návaznost projektu k prioritě, opatření, podopatření

Více

BI-TIS Případová studie

BI-TIS Případová studie Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti BI-TIS Případová Cvičení č. 2 Ing. Pavel Náplava naplava@fel.cvut.cz Katedra softwarového inženýrství, ČVUT FIT, 18102 Centrum znalostního

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům.

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům. Ratingový proces a ratingový systém Česká spořitelny Ratingem se rozumí ohodnocení příjemce úvěru z hlediska jeho schopnosti dostát včas svým (úvěrovým) závazkům. Jaký je rozdíl mezi externím a interním

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Projekt Metodika přípravy veřejných strategií Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Listopad 2012 Obsah Obsah... 2 1. Kontext vzniku akčního plánu... 3 2. Přehled aktivit... 4 3. Akční

Více

Zkouška ITIL Foundation

Zkouška ITIL Foundation Zkouška ITIL Foundation Sample Paper A, version 5.1 Výběr z více možností Pokyny 1. Měli byste se pokusit odpovědět na všech 40 otázek. 2. Všechny svoje odpovědi vyznačte na samostatný formulář, který

Více

Marketingový plán pro B2B

Marketingový plán pro B2B Marketingový plán pro B2B ZDARMA od desinners.cz Úvod do vyplnění plánu Nyní máte k dispozici vzor marketingového plánu B2B. Tady je pár rad, jak plán vyplnit. Přejeme hodně úspěchů! 1. Nesnažte se vyplnit

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Indikátory vitality dřevin (INVID)

Indikátory vitality dřevin (INVID) Vzdělávací materiál projektu Indikátory vitality dřevin (INVID) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR INVID CZ.1.07/2.3.00/20.0265 Management kvality výzkumných

Více

Příloha č.2 - Výběrová kritéria

Příloha č.2 - Výběrová kritéria Příloha č.2 - Výběrová kritéria Program INOVACE-inovační projekty Výzva č. I Dělení výběrových kritérií Pro každý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu ANO/NE. Aby projekt

Více

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy Podnikatelský plán Název projektu Logo Jméno živnostníka / firmy (Cílem tohoto návodu je pomoci Vám k vytvoření podnikatelského plánu k Vaší myšlence do podnikání. Není potřeba odpovědět na všechny otázky,

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Co teď a co potom? Jaké kroky mám udělat k úspěchu

Co teď a co potom? Jaké kroky mám udělat k úspěchu EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND Co teď a co potom? Jaké kroky mám udělat k úspěchu PRAHA & EU INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI Ing. Mgr. Petra Koťátková Co se dnes dozvíte Jak umím organizovat svůj čas Cvičení 1

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Řízení výkonnosti organizace ve veřejném sektoru

Řízení výkonnosti organizace ve veřejném sektoru Řízení výkonnosti organizace ve veřejném sektoru Konference ISSS, 4.4.2010 Vladislav Kalous, Senior Manager, Finance & Performance Management Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

23042012_WORKsmart_ECO_bro_CZ. WORKsmart -Eco. Pečujte o životní prostředí i svůj zisk. Let s drive business. www.tomtom.

23042012_WORKsmart_ECO_bro_CZ. WORKsmart -Eco. Pečujte o životní prostředí i svůj zisk. Let s drive business. www.tomtom. 23042012_WORKsmart_ECO_bro_CZ WORKsmart -Eco Pečujte o životní prostředí i svůj zisk www.tomtom.com/business Let s drive business Obsah 2 Jak ekologické je vaše podnikání? 3 Optimalizace využití vozidel

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 3, díl 4, kapitola 5, str. 1 ddíl 4, efektivnost ISŘ přínosy a bariéry 3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN Při práci auditora systémů managementu

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Název programu: Řízení projektů v praxi Popište obsah jednotlivých

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalita v ošetřovatelské péči Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalitní péče? Jak se společnost dokáže postarat o seniory a osoby se zdravotním postižením,

Více

Podnikové, programové a projektové cíle. Pavel Reich, Logica Listopad 2011

Podnikové, programové a projektové cíle. Pavel Reich, Logica Listopad 2011 Podnikové, programové a projektové cíle Pavel Reich, Logica Listopad 2011 Co vedení společnosti vrtá hlavou Projekt byl dokončen včas a v rámci plánovaného rozpočtu. Řešení se v zásadě chová, jak bylo

Více

KRITÉRIA PRO VÝBĚR IPRÚ č. 20/ podoblast podpory V 20 VK 1.0_3.1.2

KRITÉRIA PRO VÝBĚR IPRÚ č. 20/ podoblast podpory V 20 VK 1.0_3.1.2 KRITÉRIA PRO VÝBĚR IPRÚ č. 20/2010 - podoblast podpory 3.1.2 V 20 VK 1.0_3.1.2 Revize. č. Předmět revize Strana Platné od Podpis a datum... 10 Verze č. 1 10 Za zpracovatelský tým Ověřil Schválil Jméno

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Motivační systém pro projekty a projektové manažery

Motivační systém pro projekty a projektové manažery Motivační systém pro projekty a projektové manažery Ing. Štěpán Galbavý partner Inventa, s. r. o. galbavy@inventa.cz Abstrakt Motivace projektových manažerů a členů projektových týmů je klíčovým prvkem

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 4 Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 1 Kdo jsou stakeholdeři Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 2 Zaměstnanci očekávají spravedlivou odměnu,

Více

Strategické řízení a plánování ve školách a v územích - SRP. Reg. č. CZ /0.0/0.0/15_001/

Strategické řízení a plánování ve školách a v územích - SRP. Reg. č. CZ /0.0/0.0/15_001/ Strategické řízení a plánování ve školách a v územích - SRP Reg. č. CZ.02.3.68/0.0/0.0/15_001/0000283 Projektový tým Příklad zpracování MAP, soubor dokumentů Inspiromat Inspiromat zveřejněn, příklad zpracování

Více

LOGBOOK. Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ

LOGBOOK. Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ LOGBOOK Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Ministerstvo zdravotnictví České republiky Palackého náměstí 4, 128 01 Praha 2 tel.: + 420 224 971 111, e-mail: onp@mzcr.cz,

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

TVORBA A EVALUACE PROJEKTU

TVORBA A EVALUACE PROJEKTU Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné TVORBA A EVALUACE PROJEKTU Distanční studijní opora IVO VESELÝ Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176) Rozvoj kompetencí

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis:

Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis: SM-05 INTERNÍ AUDITY Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis: 1 OBSAH Číslo kapitola strana 1 OBSAH... 2 2 PŘEHLED ZMĚN A REVIZÍ... 2 3 ÚČEL... 2 3.1 ROZSAH PLATNOSTI... 3 3.2 DEFINICE... 3 3.3 POUŽITÉ

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 INTEGROVANÉ TERITORIÁLNÍ INVESTICE POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 V prosinci 2013 Rada Evropské unie formálně schválila nová pravidla a právní předpisy upravující další kolo investic v rámci politiky soudržnosti

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více