DIPLOMOVÁ PRÁCE. Právnická fakulta Masarykovy univerzity Katedra finančního práva a národního hospodářství

Transkript

1 Právnická fakulta Masarykovy univerzity Katedra finančního práva a národního hospodářství DIPLOMOVÁ PRÁCE Krizové řízení firmy (ekonomické a právní aspekty) Hynek Rajský 2009 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Krizové řízení firmy (ekonomické a právní aspekty) zpracoval sám a uvedl jsem všechny použité prameny.

2 PODĚKOVÁNÍ: Rád bych poděkoval doc. Ing. Jiřímu Blažkovi, CSc., vedoucímu mé diplomové práce za cenné rady, které mě dovedly ke specifikaci tématu a Bc. Ing. Mojmíru Saboloviči za pomoc při orientaci v tématu a hledání zdrojů. 2

3 Seznam použitých zkratek ICM InsZ USC ZoKV ObchZ Institut for Crisis Management Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů United States Code Zákon č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník ve znění pozdějších předpisů 3

4 Obsah Obsah... 4 Úvod... 6 Část I Krize Krize - úvod Krize podniku Příčiny krize Pohled na příčiny krize v účetních výkazech Risk management Rizika Analýza rizik Systémy identifikace a monitorování rizik Interní audit Controlling Vnitřní kontrola Krizové scénáře Diagnostika krize Finanční účetnictví Manažerské účetnictví Daňové účetnictví Finanční analýza Poměrové ukazatele Modely finanční analýzy Část II Vývojová stádia krize Konkrétní postupy po vypuknutí krize Vyhlášení krizového stavu Zastavení pádu a získání hotovosti Obnovení rentability Plán k řešení krize Procedury k zachování běhu podniku Revitalizace Restrukturalizace Sanace Akvizice Fúze Převod jmění na společníka Shrnutí - hlavní rozdíly oproti standardnímu řízení podniku Část III Řešení krize podle zákona o úpadku Úpadek Úpadek jako následek krize Hrozící úpadek Zahájení insolvenčního řízení Rozhodnutí o způsobu řešení úpadku

5 10 Konkurs Reorganizace Podmínky reorganizace Proces reorganizace Konsensuální reorganizace Nekonsensuální reorganizace Správa dlužníkova majetku Pohledávky z úvěrového financování Reorganizační plán Právo podat návrh Způsob reorganizace Rozhodování věřitelů o plánu, věřitelské skupiny Schválený plán a jeho plnění Ukončení reorganizace Insolvenční rejstřík Část IV Praktická část Pozadí krize Vyrovnání vs. Reorganizace Shrnutí Finanční analýza Altmanův index Závěr Resumé Použité zdroje Seznam obrázků, grafů, tabulek

6 Úvod Tématem této práce je řízení podniku v krizi se zaměřením na ekonomické a právní aspekty. Rozsah tohoto tématu je tak určen poměrně široce a bylo tedy třeba si rozsah zúžit a konkrétněji vymezit. Na krizové řízení podniku se dá nahlížet ze tří různých pohledů. Předně se jedná o pohled ekonomický, tedy jak můžeme pomocí ekonomických nástrojů poznat, že je podnik v krizi a jakými ekonomickými opatřeními můžeme krizi zažehnat. Další část, kterou řízení v krizi obnáší, je pohled manažerský. Jedná se tak o různé styly řízení, manažerské postupy i osobní kvality krizového manažera. Metody, které mají pomoci při krizovém řízení, jsou nakonec vymezeny legislativními možnostmi. Tedy ne každý krok, který manažer vymyslí, právo umožňuje. Tato práce se předně zabývá ekonomickými aspekty řízení podniku v krizi. Pro úplnost některých kapitol však považuji za nezbytné zmínit i některá hlediska managementu, například charakteristika krizové komunikace. Při bližším studiu daného tématu pro výběr konkrétní náplně práce jsem v knize Tomáše Richtera Insolvenční právo narazil v úvodních kapitolách reorganizace podle zákona o úpadku na poměr mezi počty povolených vyrovnání a prohlášených konkursů za dobu působení zákona o konkursu a vyrovnání. Za dobu šestnácti let, kdy byl tento zákon v platnosti, bylo prohlášeno více než 20 tisíc konkursů a povoleno pouhých 45 vyrovnání. Věřím, že není možné, aby v pouhých 45 případech bylo výhodnější řešit úpadek vyrovnáním. Zřejmě i tento nepoměr byl popudem k celkové rekodifikaci úpadkové práva. První část práce se věnuje definici krizí, předcházení krizím a jejich monitorováním. Větší část je věnována risk managementu, který chápu jako jednu z nejdůležitějších částí řízení krizí, jelikož většina krizí díky tomuto řízení ani nemusí vypuknout. V práci bych rád vytipoval nejčastější příčiny vzniku krize a důvody, proč muselo dojít až k jejich vyvrcholení. Druhá část práce je věnována fázím krizí a postupům při vypuknutí krize. Pozornost je pak věnována možným procedurám vedoucím k zachování provozu podniku. Právě zachování provozu podniku totiž vidím jako hlavní cíl při řešení krizí. Aby nešlo o pouhé konstatování teorie, snažil jsem se v prvních dvou částech o doplnění praktických pohledů lidí z praxe a případných statistických průzkumů. Chtěl bych tak podat ucelený pohled na krizové řízení a jeho součásti. 6

7 Třetí část práce se zabývá problematikou úpadkového práva, se zaměřením na institut reorganizace. Reorganizace je založena na sanačním principu a tak svým charakterem nahrazuje vyrovnání podle předchozí právní úpravy. Rád bych se tedy zaměřil na významné změny oproti institutu vyrovnání a zhodnotit, nakolik je rekodifikace výhodnější jak pro podnik, který by měl mít vyšší pravděpodobnost pro zachování provozu, tak pro věřitele, kteří by měli získat v určitých případech efektivnější nástroj pro úhradu svých pohledávek. Tato část práce není tedy zaměřená na celkový rozbor tohoto institutu a celého insolvenčního řízení, ale jedná se o vytipování změn, které by měly být zárukou efektivnějšího využívání sanačního principu v případě úpadku. Na základě těchto změn bych chtěl zjistit, nakolik je nová kodifikace úpadkového práva příznivější pro podnik dlužníka a na kolik pro věřitele. Chtěl bych se prací dostat k hodnocení, zda bude podle nové úpravy více využíváno sanačního způsobu řešení úpadku. Poslední část práce se věnuje praktickému příkladu, na kterém by mělo být znázorněno, jak by vypadalo řešení úpadku za působnosti insolvenčního zákona. K tomuto znázornění jsem vybral případ, kde bylo povoleno vyrovnání. Původně jsem chtěl analyzovat tento podnik pouze z pohledu právního, tedy porovnáním úprav úpadkového práva. V části jedna kapitole páté se zmiňuji o finančních analýzách, které by nám měly ukázat, jak na tom podnik po stránce ekonomické vlastně je. Díky tomu, že jsou v obchodním rejstříku dostupné i výroční zprávy společností, jsem se rozhodl, že zkusím nějaký model finanční analýzy aplikovat i na tento podnik, abychom viděli, zda na základě takové analýzy bylo možné úpadek podniku předvídat. Zároveň chci tak vyzkoušet praktickou použitelnost tohoto modelu. 7

8 Část I. 1 Krize 1.1 Krize - úvod Slovo krize má původ ve starořeckém slově krino, které znamená v češtině vybírat, rozhodovat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami, kterými byly úspěchneúspěch, právo-bezpráví, život-smrt. 1 Každá krize má svoji příčinu a Podle původu rozdělujeme krize na vnější a vnitřní. Podle charakteru je můžeme rozdělovat na osobní, sociální a společenské, krize v důsledku živelných pohrom a havárií a krize ekonomického charakteru. Tím, že předmětem této práce je podnik, se ovšem nemůžeme omezit pouze na mikroekonomické příčiny krize, jelikož podnik není izolován od okolního prostředí a tak právě makroekonomické prostředí hraje velkou roli ve vzniku krizí. Příkladem může být současná světová finanční krize. Na počátku tohoto řetězce stojí finanční instituce a automobilový průmysl, ale ovlivněno postupně bylo nebo bude každé ekonomické odvětví. V současnosti se krize dotýká už i potravinářského průmyslu a jedním z důvodů je menší odběr potravin v podnikových kuchyních, ať už kvůli kratšímu pracovnímu týdnu, nebo menšímu počtu strávníků z důvodu propouštění. Principiálně můžeme rozdělit krizové řízení na prevenci krizí a řešení krizí. V případě již vypuklé krize musíme identifikovat krizi, identifikovat příčiny krize, stanovit způsob jejího řešení a realizovat jej. 1.2 Krize podniku Krizi podniku můžeme chápat jako situaci různé časové délky, v níž se rozhoduje o tom, zda se podnik navrátí do situace, v které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence 2. Podle V. Hálka lze krizi definovat jako narušení rovnováhy v některém z jeho subsystémů, které může ohrozit dosahování cíle podniku nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence 3. 1 ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd Praha : Professional Publishing, 2004, s. 9 2 ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd Praha : Professional Publishing, 2004, s HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s

9 Institut for Crisis Management (ICM) definuje podnikovou krizi jako jakýkoli problém nebo narušení, který způsobuje negativní reakci stakeholderů (dočasného držitele peněz či jiného majetku), jež by mohla mít vliv na finanční sílu podniku a její schopnosti fungovat. 4 Tento americký institut monitoruje přes časopisů, novin a publikací z celého světa a každoročně vydává zprávy o svých statistických zjištěních. Společné všem definicím tedy je, že se jedná o dobu, kdy podnik vypadne ze svého rytmu a je ohrožena i jeho další existence. Podle průzkumu ICM je celých 52% krizí zapříčiněno managementem, 29% zaměstnanci a zbytek tvoří venkovní vlivy [obr. 1]. Obr. 1: Příčiny krizí podle původu Zdroj: Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online] [cit ] Dostupný na WWW: < Praxe ukazuje, že většina firem za normálních okolností není proaktivní a spíše jen reagují na externí vlivy, a to navíc s velkým zpožděním. 5 Potvrzení toho zjištění můžeme vidět i ve statistikách ICM, kdy z průzkumu z let 1998 až 2007 vyplývá, že jen 35% krizí je následkem nečekané události a celých 65% je důsledkem pomalu se vyvíjejícího a rostoucího problému [obr. 2]. 4 Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online] [cit ] Dostupný na WWW: < 5 SMUTNÝ, Petr. Čas na restrukturalizaci vaší firmy?. Ekonom.iHNed.cz [online] , [cit ]. Dostupný na WWW: < ISSN

10 Obr. 2: Příčiny krizí podle náhlosti výskytu Zdroj: viz obr. 1 Podle Petra Smutného, ředitele společnosti PricewaterhouseCoopers ČR zodpovědného za oblast restrukturalizací, je nejdůležitější reagovat na jakoukoli krizi včas. Největší problém, se kterým se dnes v podnicích můžeme potkat, je totiž pasivita vedoucích pracovníků, kteří jsou natolik zahlceni operativou, že ani nepostřehnou nějakou změnu situace na trhu. Jako primární ochranu před krizí tedy považuje vyhrazení si času pouze na strategii podniku. Většina podniků si uvědomí problém až po zhoršení výkonnosti a jejím promítnutí do výsledovky. Celá jedna čtvrtina podniků si uvědomí problém, až začnou docházet peníze a jejich likvidita je ohrožena. Z toho vyplývá, že by měla být věnována velká pozornost zejména risk managementu a kontrolním mechanismům podniku. 1.3 Příčiny krize V úvodu jsem již zmínil, že krize můžeme rozdělit podle jejich příčin na vnitřní a vnější. Příčiny vnější se týkají situace na trhu, která se neustále mění a trh se tak stává nepředvídatelným. Změny jsou v něm diskontinuální a rychlejší než jsou reakce podniků na ně. 6 Důvodem je především právě nepředvídatelnost těchto změn a přehlédnutelnost signálů. Při spojení těchto faktorů a pozdním zásahu podniku pak z problému může rychle vzniknout krize, která může vést nejen ke snížení konkurenceschopnosti, ale může dojít až k ohrožení životaschopnosti podniku. Vnitřní příčiny krize jsou následkem neřešení problému uvnitř podniku. Důsledky mohou být v závěru stejné jako v případě příčin krize vnější. Jednou z nejčastějších příčin 6 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s

11 bývají finanční problémy. Může se jednat jak o přeúvěrování, tak o nedostupnost úvěrových zdrojů, o vysoké bankovní úroky nebo nedostatek vlastních finančních zdrojů. Příčiny strategického charakteru spočívají v chybějící strategii vůbec a v neznalosti strategického řízení. Jak vyplývá z průzkumu ICM uvedeného výše, tak i personální příčiny jsou velmi častým důvodem krize. Jedná se především o kvalitu managementu, který může buď povinnosti zanedbávat, nebo příliš riskuje. Špatný strategický plán vede kromě ztráty pozice na trhu také k problémům souvisejícím s neúměrnými investicemi. Buď jsou vkládány do špatného sektoru, nebo jsou nakonec daleko vyšší, než se původně předpokládalo. Dalším velkým problémem může být špatné vykazování firmy, kdy si management, vlastníci i třetí strany budou myslet, že je na tom podnik lépe, než tomu ve skutečnosti je. O jednotlivých výkazech však bude více řečeno později. 1.4 Pohled na příčiny krize v účetních výkazech Ukazatelem krize v případě krizí vznikajících uvnitř podniku může být především účetnictví podniku. Může se jednat o krizi z rozvahy, krizi z cash flow a krizi z výsledovky. Příčinou krize z rozvahy je nevhodná struktura firemní bilance. Nejčastěji se jedná o velké množství majetku nebo naopak jeho nedostatečné množství na straně aktiv, kdy ani jedna varianta není vhodná ve vztahu k charakteru produkce. Na straně pasiv je typickým příkladem nízká hodnota vlastního kapitálu, kdy je nutné financovat běh podniku úvěrem, kdy náklady na obsluhu cizích zdrojů (úroky) negativně ovlivňují celkový hospodářský výsledek. 7 Problém může být i ve složení těchto cizích zdrojů, kdy jsou instrumenty k financování vzhledem k jejich charakteru nesprávně využívány (dlouhodobé projekty financovány krátkodobými úvěry). Krizi z výsledovky můžeme identifikovat jak na straně provozní, tak na straně finanční. Podnik se tak dostává do ztráty vlastní výrobou nebo jsou ztrátové finanční operace. Při krizi z cash flow dochází k časovému nesouladu mezi tvorbou zdrojů a jejich potřebou. 8 Podle účetnictví je podnik ziskový, ale není schopen včas hradit své potřeby. Nastává tak krize likvidity, kdy podnik nemá v daném čase dostatek hotovosti. 7 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s

12 2 Risk management Kromě výše uvedeného základního členění se příčiny krizí odvozují od rizik, které se vyskytují při provozu podniku. Rizika můžeme chápat jako situace, kdy určitý jev nastává s jistou pravděpodobností, resp. kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobností. 9 Je to situace, v níž existuje možnost nepříznivé odchylky od žádoucího výsledku, ve který doufáme, nebo ho očekáváme 10. Jelikož jsem přesvědčen o tom, že velkou část krizového řízení nebo alespoň jeho usnadnění představuje prevence, je podle mého názoru stěžejní rozpoznání rizik a jejich minimalizace. Prvním krokem by tak měla být identifikace a analýza rizikových oblastí. Risk management představuje veškeré činnosti pro zvládání rizik a minimalizuje tak potřebu krizového řízení. Začíná identifikací rizikových oblastí a pokračuje jejich analýzou s hodnocením pravděpodobnosti jejich vzniku a mírou závažnosti. Jeho součástí je i sledování vytipovaných oblastí a tvorba opatření na omezení rizika. Mluvíme o systémech sledování rizik. 2.1 Rizika V posledních letech roste význam rizik především strategické povahy. Tato rizika se týkají vývoji v odvětví, technologického pokroku, obchodní značky, konkurence, zákazníka, projektu a stagnace trhu. Největší riziko ve vývoji odvětví spočívá v tom, že se zisková rozpětí v odvětví postupně zmenšují pro všechny firmy v odvětví a v krajním případě se tak celé odvětví stává neziskovou zónou 11. Rizika technologického pokroku spočívají v zastarávání technologie, inovacích v technologii a použitém materiálu, bezpečnosti a ekologii čistoty výroby. Obchodní značka nás pak může skvěle prodávat, ale také zničit. Pokud se stane, že je poškozeno jméno naší firmy, může to vést k poklesu podílu na trhu. Obranou proti tomuto druhu rizika může být investice do značky a marketingu, aby firma své dobré jméno za každou cenu udržela. V případě konkurence je rizikem náhlé objevení nového konkurenta, který zaujme velkou část trhu. Protiopatřením je pouze neustálé pečlivé sledování konkurence, abychom mohli včas reagovat. V případě zákazníků se preference 9 PEARCE, D. Macmillanův slovník moderní ekonomie 2.vyd. Praha : Victoria Publishing, 1995, s SLYWOTZKY, A.J.; DRZIK, J. Strategická rizika strategické příležitosti, Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 9, s. 21 (výtah z Countering the Biggest Risk of All, Harvard Business Review, 4/2005, s ) 11 SLYWOTZKY, A.J.; DRZIK, J. Strategická rizika strategické příležitosti, Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 9, s. 21 (výtah z Countering the Biggest Risk of All, Harvard Business Review, 4/2005, s ) 12

13 mění s pokrokem, módou nebo právě lepší nabídkou od konkurence. V rámci řízení rizik je tak třeba aktuálně sledovat trendy a okamžité zájmy zákazníků. V této oblasti je velice důležitá komunikace uvnitř firmy, aby bylo vedení obeznámeno s každým výkyvem v odbytu výrobků nebo služeb. Riziko projektu představuje riziko neúspěchu nového projektu, které je značné při každém novém produktu. Nejlepší ochranou je tak podrobný předběžný průzkum vyhodnocení šancí ještě před realizací produktu. Krize trhu se může projevit ve stagnaci v objemech prodeje na vyzrálém trhu nebo růstem objemů prodeje se současným poklesem cen na trhu a tím pádem i poklesem zisků společnosti. V této souvislosti mě napadá situace se světoznámým výrobcem počítačové a audiovizuální techniky společností Apple. Nedávno jsem četl článek, který pojednával o jejich produktu, a sice o přenosném audio přehrávači ipod. Tento výrobek je bez nadsázky jedničkou svého druhu. Společnost Apple každý rok nabízí novou a vylepšenou verzi tohoto přehrávače a objemy prodeje každým rokem rostly. Nyní se však tento trend zpomaluje. Příčinou je, že většina těch, kteří by toto zařízení využili, už ho mají. Při dotazování uživatelů bylo zjištěno, že výrobek je podle jejich názoru natolik kvalitní a dostačující, že naprostá většina uživatelů nemá potřebu investovat do nového výrobku. Nové generace jsou tedy spíše nadstavbou starších modelů a velká část trhu je tak již nasycena. Kromě strategických rizik rozlišujeme další nejdůležitější oblasti rizik. Dodavatelským rizikem může být nedostatečná výrobní kapacita dodavatele, nedodržení požadované kvality, zpožďování dodávek. Neopomenutelným rizikem jsou legislativní změny, kdy může dojít ke změně norem znečištění, zavedení vývozních a dovozních kvót, případně změna sazby DPH. Dále jsou to operační rizika, která vznikají při běžné obchodní činnosti, finanční rizika, která se vztahují na finanční cíle se zaměřením na likviditu a rentabilitu a rizika řízení, která vznikají při selhání systému řízení. Z průzkumu provedeného na Fakultě podnikohospodářské VŠE v Praze na konci roku 2005 vyplynulo, že celá jedna čtvrtina z padesáti dotázaných společností se vůbec nezabývá managementem rizik a 60 % společností se zabývá pouze nejvýznamnějšími riziky. Jako důvod nezájmu o management rizik pak firmy uváděly především nedostatek kapacit, 13

14 neexistenci uceleného konceptu řízení rizik a převyšování nákladů na řízení rizik nad ziskem z této činnosti Analýza rizik Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. 13 Jako taková zahrnuje identifikaci aktiv (vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní), stanovení hodnoty aktiv (určení hodnoty aktiva a jejich význam pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu), identifikaci hrozeb a slabin (určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb) a stanovení závažnosti hrozeb míry a zranitelnosti (určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě). Podle mého názoru je taková analýza použitelná stejně dobře i v situaci, kdy už podnik v krizi je. Například v případě úpadku a přípravě reorganizačního plánu, by se na základě této analýzy rizik mohlo dojít k závěru, které části podniku mají zůstat zachovány, které jsou nejméně ohroženy rizikem a dávají větší záruku výnosnosti. Případně by se na základě rozboru aktiv, kterým hrozí největší riziko, mohlo rozhodnout, které části podniku budou z dalšího provozu vypuštěny a může tak dojít k efektivnějšímu uspokojení pohledávek prodejem těchto aktiv. Aby byla analýza opravdu efektivně použitelná, je dán zvýšený důraz na určení pravděpodobnosti zkoumaného jevu. Čím vyšší je pravděpodobnost, že k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku, v nějž doufáme, a tím větší je tedy riziko. 14 Je tak důležité určit, zda je jev náhodný či nikoli, jaká je pravděpodobnost a frekvence opakování. Příkladem může být zpožďování dodávek, kdy můžeme předpokládat, že nastane, ale nevíme kdy a ani jak často. Abychom toto riziko snížili, můžeme v kontraktech nastavit pozitivní motivaci ve formě definovaných bonusů za včasné dodávky nebo naopak negativní ve formě pokut za zpoždění. Stejně tak se můžeme pojistit tím, že budeme mít na skladě vždy určitou zásobu navíc pro takové případy. 12 FUŇKOVÁ, A.; FOTR, J. Průzkum stavu řízení rizika v českých firmách. Moderní řízení, 2005, roč., č. 12, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha : Grada, 2003, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha : Grada, 2003, s

15 Dalším příkladem může být výroba hardware pro informační technologie. Jelikož víme, že technologie jde neustále kupředu a tak bude třeba pravidelně modernizovat výrobu, budeme si na modernizaci tvořit rezervu, abychom se nedostali do fáze, kdy výroba je zastaralá a my nemáme prostředky k modernizaci a dalšímu provozu. Pro vyhodnocení identifikovaných hrozeb a stanovení jejich rizika, může dobře posloužit matice pro vyhodnocení rizika podle obr. 3. Obr. 3: Matice pro vyhodnocení rizika Frekvence Závažnost Velmi častá Častá Příležitostná Řídká Vzácná Katastrofální E E V V M Kritická E V V M N Mezní V M M M N Malá M N N N N Legenda E extrémní riziko V velké riziko M malé riziko N - nevýznamné riziko Zdroj: ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, s 34 Při doplnění námi vytipovaných nebezpečí s ohledem na frekvenci a závažnost, tak můžeme efektivně zaměřit svoje protiopatření tam, kde je to nejvíce třeba. Tuto analýzu vyhodnocuji jako velmi efektivní v případě, že nám prostředky a možnosti neumožňují pokrýt veškerá rizika. V takovém případě se po provedené analýze můžeme zaměřit pouze na rizika s nejhorším dopadem. Dalším bodem pro řízení rizik je zavedení kontrolního systému, jehož cílem je identifikace změn rizika a sledování jeho vývoje spolu s vyhodnocením změn. Účinnými nástroji pro prevenci, rozpoznání rizika a jeho sledování může být interní audit, controlling a vnitřní kontrola. 2.3 Systémy identifikace a monitorování rizik Mezi nejčastější způsoby patří interní audit, controlling a vnitřní kontrola. Pro monitorování ekonomických rizik slouží interní audit a především controlling. 15

16 2.3.1 Interní audit Interní audit je poradním orgánem vedení podniku, které hledá způsob, jak dosáhnout vyšší efektivnosti prostřednictvím neustálého zdokonalování uplatňování strategie, používaných metod a postupů v podniku. 15 Interní audit provádí především permanentní analýzu podniku, zaměřenou na jeho řízení, kontroluje plnění podnikových norem a rozhodnutí, sleduje a reviduje kontroly na všech podnikových úrovních, informuje vedení podniku o svých zjištěních a navrhuje způsoby odstranění, vyhodnocuje využívání disponibilních zdrojů (i lidských) při dosahování cílů podniku. Interní audit tak pokrývá především operační rizika. Nejdůležitějším článkem této kontroly je interní auditor a tak jsou na tuto osobou kladeny vysoké nároky. Tato osoba by se měla umět orientovat ve všech procesech dané organizace minimálně na úrovni managementu, identifikovat rizika ohrožující dosahování cílů, analyzovat řídicí a kontrolní systémy, přicházet s doporučeními na změnu a to vše vhodně popsat a především komunikovat s vrcholovým vedením a se správními orgány 16. Návodem v této práci mu jsou Standardy pro profesionální praxi interního auditu, vydávané Českým institutem interních auditorů. Podle studie poradenské společnosti Ernst & Young se v posledních letech změnilo vnímání interního auditora, kdy ho společnosti berou jako kontrolora, ale 73 % dotázaných manažerů ho považuje za poradce a konzultanta a považují ho tak za součást nejvyššího vedení společnosti Controlling I když bývá často ztotožňován s interním auditem, jedná se o dva odlišné systémy. Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje nečekaným negativním jevům a včas varuje, objeví-li se nebezpečí vyžadující určitá příslušná opatření. 18 Na rozdíl od interního auditu tedy neprovádí samotnou kontrolu podnikových činností. Zabývá se jejich plánováním, koordinací jednotlivých dílčích plánů, organizováním 15 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s SVOBODA, R. Interním auditem na rizika. Moderní řízení, 2005, roč., č. 11, s Interní audit v ČR. Moderní řízení, 2007, roč. 42, č. 5, s HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s

17 a kontrolou informačních toků. Můžeme tak rozdělit controlling na strategický, podílející se na zpracování strategie podniku a na operativní, zaměřený na zjišťování odchylek při dosahování podnikových cílů a jejich realizaci. Současným trendem v controllingu je nejen zachycení odchylek od stanovených cílů, podnikových plánů a upozornění na efektivní využívání zdrojů. Primárním cílem controllingu je těmto skutečnostem předcházet. Moderní controlling je tak vnímán jako systém moderního řízení podniku orientovaný na budoucnost, s důrazem na správnou tvorbu a kvantifikaci podnikových cílů a na zajištění dlouhodobé existence firmy 19. Vedoucí pracovníci controllingu by tak měli mít znalosti, které zaručují funkčnost firmy ve stávajícím tržním prostředí a měli by tyto znalosti umět implementovat do provozního cyklu podniku. Podle Miroslava Bauera ze společnosti Bauer Consulting by měl vedoucí pracovník pro takovou práci mít představu jaká data, v jaké struktuře a kdy je požaduje, a na získání těchto dat přizpůsobit nebo zavést informační systém. Jako nezbytné nástroje pro funkčnost systému uvádí Bauer týdenní reporting, týdenní reporting cash flow včetně přehledu problematických pohledávek a závazků, měsíční koncepty prodejců, měsíční statistiky prodeje a nákupu a roční rozpočet včetně budoucí strategie. K úspěšnému zvládnutí této práce musí mít kontrolor odhodlání pro navrhování neobvyklých a razantních řešení, k čemuž potřebuje i důvěru vedení. 20 Velké pozornosti se dostává i personálnímu controllingu, který sleduje a analyzuje vybrané personální ukazatele a může tak v podniku pomoci najít slabá místa v řízení lidských zdrojů. V roce 2004 provedla společnost PricewaterhouseCoopers analýzu strategie řízení lidských zdrojů úspěšných společností v ČR, ve které mimo jiné seřadila společnosti podle nárůstu přidané hodnoty a zisku na jednoho zaměstnance. Z prvních míst v žebříčku bylo zjištěno, že tyto společnosti oproti ostatním vynakládají více peněz na mzdy i zaměstnanecké výhody, k obsazení pracovních pozic využívají častěji interní zdroje, sledují pravidelně spokojenost zaměstnanců a více využívají mzdová pásma i u vrcholového managementu ŠREIT, Vladimír. Moderní cotrolling. Modernirizeni.iHNed.cz [online] , [cit ]. Dostupný na WWW: < 20 Redakce, Controllingem ke zjednodušení řízení. Moderní řízení, 2004, roč., č. 10, s Redakce, Personální controlling. Moderní řízení, 2004, roč., č. 8, s

18 Z čísel výzkumu ICM, tedy že 65 % krizí vzniká následkem pomalu rostoucího problému, se domnívám, že právě controllingu by měla být v podnicích věnována maximální pozornost Vnitřní kontrola Cílem tohoto druhu kontroly je dodržování interních norem a obecně závazných právních norem. Dále kontroluje využívání zdrojů a dbá o ochranu majetku. Systém vnitřní kontroly je souborem metod a postupů, které jsou aplikovány v rámci kontroly řízení podniku. 22 Úkolem je především působit preventivně. V praxi bych pod tento kontrolní mechanismus, kromě ekonomické kontroly, zařadil i kontrolu dodržování bezpečnostních a požárních předpisů, přípravu evakuačních plánů, školení řidičů apod. Úspěšnost této vnitřní kontroly je pak závislá i na kvalitě školení poskytované před nástupem do zaměstnání, nebo ihned poté. Sleduje se jimi především ochrana majetku a osob. Obecně je seznámení s těmito předpisy povinné ze zákona HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s odst. 2 Zákona č. 262/2006 Sb. - Zaměstnavatel je povinen zajistit zaměstnancům školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, které doplňují jejich odborné předpoklady a požadavky pro výkon práce, které se týkají jimi vykonávané práce a vztahují se k rizikům, s nimiž může přijít zaměstnanec do styku na pracovišti, na kterém je práce vykonávána, a soustavně vyžadovat a kontrolovat jejich dodržování. 18

19 3 Krizové scénáře I v případě, že budeme mít nastaveny přísné kontrolní mechanismy a analyzovaná možná rizika, nemáme zaručeno, že se problémům vyhneme. Tím, že si vytipujeme rizikové oblasti a určíme například výše ukázanou tabulkou velikost takové hrozby, si v podstatě připravujeme podklady pro rychlou a adekvátní reakci, pokud se nějaká hrozba stane skutečností. Krizové scénáře vznikají jako reakce na výstupy risk managementu. Vytipování možných rizik je tak prvním krokem k přípravě krizových scénářů, které ve formě krátkého, stručného a výstižného písemného materiálu formulují postup při vzniku konkrétní krizové situace s cílem rychlého zvládnutí zvláště počáteční fáze po vzniku krize a vytvoření akceschopnosti podniku 24. Právě počáteční fáze je nejdůležitější, jelikož nejdříve nastává šoková reakce, která prodlužuje dobu protiakce a znesnadňuje tak zastavení negativního průběhu a zabránění jeho následků. Prvními kroky při tvorbě krizového scénáře je tedy zmapování potenciálních krizí a jejich posouzení z hlediska pravděpodobnosti a následků. Při posuzování závažnosti následků se nelze omezovat jen na ekonomický dopad hrozby. Je třeba vzít v úvahu i potencionální škody na životě, zdraví a ekologické škody, tyto hrozby však v této práci řešit nebudeme. Způsobů zmapování možných příčin krize je velké množství, ale většina z nich pracuje na podobném principiu a vizualizaci. Jako možnost uvádím Krizový barometr vypracovaný krizovým managerem Stevenem Finkem z americké společnosti Lexicon Communications: Obr. 4: Krizový barometr 10 žlutá zóna červená zóna Pravděpodobnost 0 % 100 % zelená zóna šedá zóna 0 Dopad krize / škody Zdroj: RUDOLF, F. Krizový barometr Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 10, s. 34. ISSN ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, s

20 Při zhodnocení dopadu a pravděpodobnosti vzniku krize se dostaneme do jedné ze čtyř zón, kdy červená vyžaduje nejrychlejší vypracování plánu pro eliminaci rizika a následně se zpracují plány pro šedou a žlutou zónu, které nemusí už být tak podrobné. Zelená zóna krizový scénář nepotřebuje, ale stačí ji sledovat, kdyby se zde objevila hrozba nová. Pro první fázi přípravy krizového scénáře však jistě může posloužit i analýza pravděpodobností a dopadů rizik, jak byla uvedena výše. Následné kroky vedou k analýze připravenosti podniku na hrozící škody a jeho možnostem ke zvýšení bezpečnosti. V této fázi si podnik musí vytipovat pro něj nejdůležitější rizikové oblasti a provádět jejich kontrolu podle určeného pořadí. Málokterý podnik si totiž může dovolit zaměřit se stoprocentně na všechna rizika. Podle tohoto žebříčku pak v některých oblastech nastaví stálou kontrolu, typicky v těch s horšími následky, v ostatních pouze kontrolu namátkovou. Cílem je odstranění nejzranitelnějších míst a zvyšování schopnosti absorpce krizové situace. Jak jsem již řekl, krizový scénář musí být stručný, přehledný a výstižný. Zaručuje tak lepší zapamatovatelnost a tím pádem efektivnější užití. Scénář pro řadové pracovníky tak bude obsahovat formulaci krizové situace, koho a jakým způsobem je třeba o situaci informovat, úkony, které mají být provedeny, a umístění prostředků ke zvládnutí situace. Podrobnější scénář však bude třeba pro členy krizového týmu, který bude složen především z vedoucích pracovníků a odborníků podniku, případně o další specialisty (např. odborníka na komunikaci s médii). Plán bude navíc obsahovat složení krizového týmu, rozsah mimořádných pravomocí, postupy a jejich časový harmonogram, důležitá telefonní čísla, formuláře protokolů o vzniku krizové situace, zásady přípravy na vznik krizové situace a seznam pracovníků, kteří musí být s konkrétním krizovým scénářem seznámeni. Důležitou součástí je tedy i krizová komunikace, která může směřovat jak dovnitř podniku k jeho zaměstnancům, tak ven k veřejnosti (například v případě ekologické havárie). U komunikace směrem dovnitř je nejdůležitější informovat vedoucí pracovníky o vzniku krizové situace, následně členy krizového týmu pro určitou krizovou situaci a pracovníky podniku včetně pokynů, jak se mají v situaci zachovat ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, s

21 Jako příklad takového scénáře by mohla být situace, že nám dodavatel nedodá materiál pro výrobu našeho zboží. Důvod může být jak na straně dodavatele, který nesplní objednávku, nebo například zboží nedojede kvůli dopravní havárii. V každém případě na sklad nepřijde objednané zboží. Scénář by tak mohl obsahovat pokyny pro pracovníky skladu, kteří oznámí tento problém řídícímu pracovníku. Ten zjistí, zda došlo pouze ke zpoždění, nebo zda dodávka nepřijede vůbec. V druhém případě informuje logistiku a řídící pracovníky o problému s materiálem. Součástí krizového scénáře budou například kontakty na náhradní dodavatele, které musí logistika kontaktovat a zboží doobjednat. Pokud tím budou zdrženy i dodávky našim zákazníkům, bude součástí plánu kontaktování i jich, aby se mohli podle toho zařídit a aby sankce za naše pozdní dodání byly co nejmenší. Jak i z takového příkladu vyplývá, bude nejdůležitější rychlost a komunikace. 21

22 4 Diagnostika krize Jak bylo řečeno, nejdůležitější v oblasti krizového řízení je prevence. K prevenci nám slouží management rizik a systémy předcházení krizí. Dalším důležitou oblastí, která nám může pomoci k včasnému identifikování krize a jejímu zdárnému vyřešení, než bude pozdě, je účetnictví. Problém tak můžeme odhalit ještě v čase, kdy opatření k odvrácení krize nebudou tak bolestivá a je velká pravděpodobnost, že krizi včas zažehnáme. Podle svého účelu můžeme účetnictví rozdělit na několik druhů. Nejčastěji klasifikujeme účetnictví finanční, manažerské a daňové. 4.1 Finanční účetnictví Finanční účetnictví získává a poskytuje ekonomické informace požadované vnějšími uživateli za účelem jejich snazšího rozhodování. Základními výkazy finančního účetnictví jsou rozvaha, výsledovka, přehled o peněžních tocích (cash flow) a přehled o změnách vlastního kapitálu. Tyto výkazy obsahují hlavně informace o jevech vznikajících ve vztahu k vnějšímu okolí, např. k odběratelům, dodavatelům, bankám a dalším institucím. 4.2 Manažerské účetnictví Oproti finančnímu účetnictví, které slouží především třetím stranám, jsou primárními uživateli manažerského účetnictví akcionáři, vedení společnosti a ostatní investoři. Zabývá se tak zpracováním informací, které potřebují různé subjekty pro vedení či kontrolu vedení a stavu podniku při svém rozhodování o podniku 26. Tyto informace tak slouží k odhadu budoucího vývoje a k hodnocení již provedených kroků. Oproti finančnímu účetnictví je zde menší systematičnost a navíc informace kromě dané skutečnosti obsahují i upravenou skutečnost, aby na jejich základě mohlo být rozhodováno o budoucích krocích. Informace z manažerského účetnictví slouží jak k investičním tak ke kontrolním účelům. Rozhodování o budoucích investicích se odvíjí především od míry rizika a podle výnosnosti kapitálu vloženého investory. Akcionáři se tak rozhodují, do kterého typu cenných papírů investovat. Kontrolní účel slouží ke kontrole manažerů akcionáři, kteří se zajímají o likviditu, stabilitu podniku, disponibilní zisk a rozvojem společnosti do budoucna na základě plánů managementu. Manažeři jsou stále jen zaměstnanci, i když s velkými 26 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s

23 dispozičními oprávněními a tak si akcionáři formou pravidelných účetních zpráv hlídají svůj majetek a zakládají na těchto informacích řízení firmy, vybírají vhodný způsob financování, zjišťují optimální majetkovou strukturu a rozdělují disponibilní zisk. Dalšími uživateli těchto informací jsou obchodní partneři, kteří si tak ověřují, že je podnik schopen plnit finanční závazky, zda je podnik solventní a stabilní. V případě problému tak mají možnost včas reagovat, nebo uzavírat kontrakty na kratší období. Neméně častým uživatelem jsou finanční instituce, které mají podniku poskytnout úvěr. Na základě těchto informací se rozhodují z jakých podmínek a zda vůbec společnosti úvěr poskytnou. Banky při poskytování úvěrů svým klientům často zahrnují do úvěrových smluv klauzule, kterými je vázána stabilita úvěrových podmínek na hodnoty vybraných finančních ukazatelů. 27 Banka tak může například zvýšit úrokovou sazbu na základě zvýšení závazků nad určitou hranici. 4.3 Daňové účetnictví Informace z daňového účetnictví jsou výlučně určeny jen pro účely sestavení daňového přiznání a výpočtu daňové povinnosti 28. Dalším úkolem je archivovat a evidovat účetní doklady pro případné soudní spory. Podrobněji o vedení účetnictví hovoří zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví. Mimo jiné také stanoví povinnost sestavení účetní závěrky a určuje, co je její součástí. Podle 18 odst. 1 je součástí účetní závěrky rozvaha, výkaz zisku a ztráty a příloha. Příloha složí k vysvětlení a doplnění informací z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Pro určité podnikatelské subjekty stanoví zákon povinnost ověření účetní závěrky nezávislým auditorem. Tato povinnost je podle 20 zákona stanovena účetním jednotkám, jejichž hodnota aktiv přesahuje 40 mil. Kč, jestliže roční úhrn obratu překračuje 80 mil. Kč a průměrný přepočtený stav zaměstnanců za účetní období přesahuje 50 osob. Podle druhu těchto účetních jednotek se stanoví, jak musí být kritéria splněna, aby byla závěrka ověřena. Pro akciové společnosti stačí splnění jednoho ze tří výše uvedených kritérií, pro ostatní obchodní společnosti a družstva je povinnost stanovena při splnění dvou ze tří kritérií. Zákon 27 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s

24 udává další výjimky, kdy není, nebo naopak je, ověření auditorem povinné, ale pro naše potřeby považuji toto základní rozdělení za dostatečné. Nezávislý auditor provádí kontrolu účetních výkazů. Cílem je vydání výroku, zda účetnictví podniku zobrazuje věrný a poctivý obraz o finanční situaci podniku. Na základě svých zjištění tak může být výrok bez výhrad, kdy nezjistil významnou nesprávnost, případně výrok s výhradou, pokud některá oblast nebyla nebo nemohla být prozkoumána. Další možností je záporný výrok, pokud účetnictví věrně a poctivě nezobrazuje skutečný stav a poslední možností je odmítnutí výroku. Cílem auditu je především ochrana třetích stran a zaručení správnosti účetní závěrky. Auditor neřeší do detailů jednotlivé účetní operace, ale na začátku auditu si stanoví materiální hranici, podle které nesprávnosti pod touto hranicí nemohou účetnictví významně skreslit. Bližší podmínky provádění auditu stanoví zákon č. 254/2000 o auditorech. 24

25 5 Finanční analýza Jednou z častých metod, jak stanovit zdraví podniku z výše uvedených účetních výkazů jsou metody finanční analýzy. Tento soubor poměrových ukazatelů dokáže z výkazů vypočítat likviditu, efektivitu a další. Cílem je i sledování časového vývoje těchto hodnot. Výsledkem provedené bilanční analýzy je tedy poměrně přesná a kompaktní zpráva o stavu finančního zdraví zkoumané společnosti. 29 V první řadě je třeba si definovat poměrové ukazatele. Nelze stanovit optimální hodnoty poměrových ukazatelů, jelikož porovnání výsledku s doporučenou hodnotou by bylo velmi zavádějící v souvislosti s tím, že pro každé odvětví jsou ideální hodnoty různé. Při praktické analýze se proto vypočtené poměrové ukazatele porovnávají s průměry v odvětví. 5.1 Poměrové ukazatele Rentabilita je poměr čistého zisku ke zvolené základně. Jde tedy o poměr zisku k celkovému kapitálu, k vlastnímu kapitálu, k tržbám, popř. nákladům. Ukazatele rentability jsou nejběžnějším způsobem pro hodnocení činnosti podniku, kdy jsou poměřovány výsledky hospodaření s podnikovými zdroji použitými k dosažení příslušných výsledků. Můžeme vypočítat rentabilitu investovaného kapitálu (výše provozního hospodářského výsledku z jedné koruny), aktiv (míra zisku připadající na korunu aktiv), vlastního kapitálu (čistý zisk na jednu korunu investovaného kapitálu), rentabilitu dlouhodobých zdrojů (slouží k prostorovému srovnání firem) a rentabilitu tržeb (míra zisku na korunu tržby). Likvidita je schopnost dostát svým závazkům. Ukazatele likvidity informují o platební schopnosti nebo likviditě podniku. 30 Likvidita je nejdůležitější i pro externí subjekty. Rozlišujeme běžnou likviditu (násobek pokrytí oběžných aktiv krátkodobými závazky podniku), pohotovou likviditu (stejná, ale z oběžných aktiv jsou vyloučeny zásoby) a hotovostní likviditu (poměr peněžních prostředků a krátkodobých závazků). 29 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s

26 Aktivita ukazuje úspěšnost používání aktiv podnikem. Při tomto ukazateli řešíme buď obrátkovost (kolikrát se obrátí aktiva za stanovené období) a dobu obratu (kolik dnů trvá jedna obrátka). Ukazateli jsou obrat aktiv (jejich obrat za rok: tržby/aktiva celkem), obrat dlouhodobého majetku (řeší efektivnost využívání majetku: tržby/dlouhodobý majetek), obrat zásob (četnost prodeje a nového naskladnění položky zásob:tržby/zásoby). Podle toho, jak dlouho trvá jedna obrátka, řešíme dobu obratu zásob (kolik dní jsou v podniku zásoby: zásoby/(tržby/360)), dobu splatnosti pohledávek (pozdržení inkasa plateb: pohledávky/(tržby/360)), dobu splatnosti krátkodobých závazků (jak dlouho nejsou tyto závazky zaplaceny: krátkodobé závazky/(tržby/360)). Ukazatele zadluženosti sledují vztah mezi cizími a vlastními zdroji. 31 Při užívání cizích zdrojů dochází k ovlivňování výnosnosti akcionářů a rizika podnikání. Sledujeme věřitelská rizika, tedy celkovou zadluženost (výše krytí majetku podniku cizími zdroji, tedy ukazuje jak velká je ochrana věřitelů v případě platební neschopnosti: celkové cizí zdroje/celková aktiva), poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv (množství podnikových aktiv financovaných akcionáři: vlastní kapitál/aktiva), ukazatele úrokového krytí (kolikrát efekt reprodukce pokryje úrokové platby: EBIT/celkový nákladový úrok). Tržní hodnota, respektive její ukazatele, vyjadřují, jak je trhem hodnocena minulá činnost podniku a jeho budoucí výhled 32. Ukazateli jsou účetní hodnota akcie (jaký zisk je určen na spotřebu: vlastní kapitál/počet emitovaných kmenových akcií), čistý zisk akcií (velikost zisku na jednu akcii: čistý zisk/počet emitovaných akcií), 31 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s

27 dividendový výnos (zhodnocení investice akcionáře v procentech: (dividenda na akcii/její tržní hodnota)*100), dividendové krytí (kolikrát je dividenda pokryta na ní připadajícím ziskem: (čistý zisk na akcii/dividenda na akcii)*100) a poměr tržní ceny akcie P k zisku na akcii E (ochota akcionářů zaplatit za jednu korunu zisku na akcii: tržní cena akcie/čistý zisk na akcii). Pro tyto jednotlivé ukazatele nalézám široké využití. Jednak můžeme tyto ukazatele používat v controllingu při předcházení krizím. Také je můžeme využít k plánování strategie. Jsou využitelné i v kontrole akcionáři nad počínáním managementu. Stejně tak mohou být informace z těchto ukazatelů využity v případě vypuknutí krize, kdy se na jejich základě můžeme rozhodnout, jakým způsobem krizi řešit. Pokud ukazatele vykazovaly negativní výsledky již dlouhou dobu, podnik nevykazoval žádnou rentabilitu, pak může být řešením likvidace podniku. Pokud se však jednalo pouze o krátkodobou ztrátu likvidity, pak by se v případě úpadku či hrozícího úpadku mohla zdát jako účelnější reorganizace. Údaje tak mohou být podkladem pro vypracování efektivních restrukturalizačních plánů. 5.2 Modely finanční analýzy Ukazatele, které jsme výše definovali, jsou důležité při modelech pro odhadnutí finanční situace podniku. Uvedl jsem, že samy ukazatele nám mohou mnohé říci, ale modely finanční analýzy kombinují jednotlivé ukazatele a tak nám mohou dát hodnocení bonity firmy a odhadnout tak případný blížící se bankrot. Podle toho jsou tyto analýzy také známé jako predikční bankrotní modely. Ty jsou založeny na zjištění, že poměrně dlouhou dobu před úpadkem podniku vznikají výrazné odchylky ve vývoji některých ukazatelů. 33 Mezi takové nejčastější modely finanční analýzy patří Altmanův index finančního zdraví podniku. Tato možnost analýzy se používá hojně v případě potřeby rychlé orientace 34. Tento index sestává ze sedmi hodnot, přičemž šest z nich nalezneme ve 33 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s DOUCHA, R. Bilanční analýza 1. vyd. Praha : Grada, 1995, s

28 výkazech podniku a poslední hodnotu získáme ze zpráv z kapitálového trhu. Z těchto hodnot sestavíme pět koeficientů. Model vypadá následovně Z = 1,2x 1 +1,4x 2 +3,3x 3 +0,6x 4 +1,0x 5, x 1 - pracovní kapitál/aktiva celkem, x 2 - nerozdělený zisk/aktiva celkem, x 3 - EBIT/aktiva, x 4 - tržní cena všech emisí/dluhy celkem, x 5 - tržby/aktiva. Z praxe mnoha podniků v USA bylo odvozeno, že pokud Z > 2,90, nehrozí podniku bankrot, pokud Z < 1,8 bankrot hrozí, podnik s hodnotami mezi uvedenými čísly je v šedé zóně. 35 U společností, které nemají akcie obchodovatelné na burze se x 4 nahradí poměrem základní kapitál/dluhy celkem a hodnocení podle výsledku má krajní hodnoty posunuté na 2,7 a 1,2. Velkým kladem této analýzy je jednoduchost, časová nenáročnost a poměrně jednoduchá výpočetní technika. Získáme tak účinný nástroj pro predikci problému zejména u podniků ve špatné finanční situaci. Pro podniky českého průmyslu, ve kterém značnou roli v hospodaření hraje platební neschopnost, byl vzorec doplněn ukazatelem x 6, který je podílem závazků po lhůtě splatnosti na celkových výnosech. 36 Intervaly pro hodnocení zůstávají stejné a celý vzorec pak vypadá takto: Z = 1,2x 1 +1,4x 2 +3,3x 3 +0,6x 4 +1,0x 5 +1,0x 6,l x 6 závazky po lhůtě splatnosti/celkové výnosy Praktické užití tohoto modelu a poměrových ukazatelů si ukážeme v části IV. 35 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s

29 Část II. 6 Vývojová stádia krize V první etapě subjektu klesají příjmy a rostou náklady. Domnívám se, že pokud chceme krizi efektivně a rychle vyřešit, je třeba ji zachytit již právě v tomto počátečním stádiu. K odhalení mohou sloužit jak kontrolní systémy, tak především diagnostika krize z účetních výkazů, využívaných k pravidelnému provádění finanční analýzy. V další etapě se začíná zvyšovat objem úvěrů a narůstají tak splátky a úroky. Podnikatelský subjekt v této fázi může ztrácet již svou pozici na trhu. Tato fáze by měla být podchycena managementem rizik, konkrétně sledováním strategických rizik. Jsem přesvědčen, že příprava na strategická rizika a jejich sledování by mělo poskytnout dostatek podkladů pro identifikaci krize alespoň v této fázi. Ve třetí etapě již přestávají poskytovat banky úvěry a u úvěrů stávajících se mohou začít zvedat úrokové sazby. V této fázi už je krize zřejmá, jelikož byla rozpoznána kromě podniku i subjekty, které stojí mimo podnik. Podnik tak začíná pociťovat nedostatek zisku nutný pro financování rozvoje nebo dokonce udržení subjektu v provozu. Logicky následují potíže s platební schopností. V této fázi už by naplno mělo vypuknout krizové řízení a podnik se snaží, aby rychle získal finanční hotovost. Poslední etapa je charakteristická spory uvnitř společnosti projevující se i navenek. Platební schopnost se sníží na minimum a subjekt nemá prostředky na pokrytí fixních nákladů. V tento moment naplno vypukla krize a pro další běh podniku už nezbývá, než započít s krizovým řízením, pokud nebylo aktivováno již dříve. Jak takové řízení vypadá, si popíšeme následovně. Považuji však ještě za důležité sdělit, že tyto etapy a postupy následující po vypuknutí krize nejsou striktně vymezenými fázemi, jak postupují po sobě. Naopak podle mě dále nastíněné postupy při řešení krizí začnou ještě dříve, než se dostane krize do poslední etapy a tak se jednotlivé kroky a jejich intenzita budou v praxi prolínat případ od případu a podle aktuální potřeby. 29