JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Divadelní fakulta Ateliér divadelního manažerství a jevištní technologie

Transkript

1 JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Divadelní fakulta Ateliér divadelního manažerství a jevištní technologie Ekonom a zástupce studentského koordinátora Mezinárodního festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 Dokumentace absolventského výkonu Brno 2014 Autor práce: Andrea Kseničová Vedoucí práce: MgA. Blanka Chládková Oponent práce: MgA. Hana Krejčí, Ph.D.

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu. V Brně, dne 25. května 2014 Andrea Kseničová

3 Každá lidská činnost se nakonec musí nějak projevit v číslech. Tomáš Baťa

4 Abstrakt Absolventská dokumentace popisuje práci studentky třetího ročníku Divadelního manažerství, Andrey Kseničové, ve funkci ekonoma Mezinárodního festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER Dokumentace provází činnostmi ekonoma od příprav festivalu až po jeho ukončení. Je rozdělena do tří částí: Část A Projektový záměr, Část B Realizace projektu a Část C Závěrečná zpráva. Projektový záměr se zabývá všemi přípravnými aktivitami této funkce. Má za úkol zformulovat všechny hlavní aspekty projektu a díky tomu je pak jednodušeji komunikovat s okolím. To slouží také k většímu porozumění celého projektového týmu. Projektový záměr, obsahující všechny nutné vstupní analýzy, definuje základní otázky, na které je dobré dopředu odpovědět a podle odpovědí směřovat veškeré snažení. Projektový záměr definuje cíle a navrhne jednotlivé kroky k jejich dosažení. Díky tomu lze sledovat posun na projektu a dosahování stanovených cílů. Realizace projektu mapuje období od října 2013 do začátku dubna 2014, před samotným zahájením festivalu. Autorka zde shrnuje a hodnotí všechny doposud realizované aktivity v porovnání s Projektovým záměrem. Zabývá se důvodem prováděných změn oproti Projektovému záměru. Závěrečná zpráva je poslední částí absolventské dokumentace. Tato část shrnuje průběh samotného festivalu a jeho výstupy. Hodnotí výsledky ve srovnání s nastavenými kritérii. Konkrétně se věnuje ekonomickým výsledkům festivalu. Součástí závěrečného hodnocení je i reflexní hodnocení ekonoma podle knihy Jo Owena Tři pilíře úspěšného manažera 1. Závěrečná zpráva obsahuje také seznam doporučení a postřehů, který bude společně s kompletní dokumentací předán novému týmu. Tato dokumentace je závěrem více než roční práce na Mezinárodním festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER Absolventská dokumentace mapuje všechny činnosti ekonoma a bere si za cíl usnadnění orientace v této oblasti nového organizačního týmu a především nastupujícího ekonoma. 1 OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 223 s. ISBN

5 Obsah absolventské dokumentace Předmluva... 1 Část A Projektový záměr... 2 Část B Realizace projektu Část C Závěrečná zpráva Použité informační zdroje Seznam objektů Seznam tabulek Seznam zkratek Seznam příloh

6 Část A Projektový záměr Ekonom a zástupce studentského koordinátora Mezinárodního festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 Obsah Část A Projektový záměr Úvod Mezinárodní festival divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER Historie a vývoj festivalu Poslání festivalu Přínosy festivalu Organizační struktura festivalu Pořadatelé a spolupořadatelé Festivalová rada Organizační tým Supervize ročník festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Specifika 24. ročníku festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Organizační struktura 24. ročníku festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Festivalová rada 24. ročníku festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Organizační tým 24. ročníku festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Supervize Způsob komunikace Projektový záměr pro funkci ekonoma festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Výchozí situace Logický rámec Cesty k dosažení cílů Harmonogram činností SWOT analýza Analýza rizik Analýza zainteresovaných stran Finanční řízení projektu Zdroje financování: Granty a dotace Rozpočet Kritéria hodnocení Závěr...40

7 Obsah Část B Realizace projektu Část B Realizace projektu Ekonom a zástupce studentského koordinátora Mezinárodního festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 Úvod Realizace projektu Vyúčtování všech předchozích grantových žádostí Vyúčtování příspěvku z Nadace Život Umělce Vyúčtování příspěvku od Statutárního města Brna Vyúčtování příspěvku z International Visegrad Fund Vyúčtování příspěvku od Jihomoravského kraje Vytvoření a odeslání všech plánovaných grantových žádostí, včetně alespoň jedné nové žádosti, v řádném termínu Žádost o příspěvek z Mezinárodního fondu na podporu kultury - UNESCO Žádost o příspěvek z Mezinárodního Visegradského Fondu Žádost o příspěvek od Ministerstva kultury ČR Žádost o příspěvek od Statutárního města Brna Žádost o příspěvek od Nadace Život umělce Žádost o příspěvek od Jihomoravského kraje Příspěvek z Rozvojového programu Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR Příspěvek z Fondu vzdělávací politiky Ukazatel F od Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR Příspěvek na Specifický výzkum od Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR Příspěvek z Institucionálního programu Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR Žádost o příspěvek od Státního fondu kultury Finanční řízení festivalu a smluvní závazky Práce s rozpočtem Náklady Výnosy Finanční zdroje festivalu Cash flow Smluvní závazky Zapojení organizačního týmu do ekonomických aspektů festivalu Zastoupení koordinátora v případě nutnosti Zpracování dokumentace Budoucí aktivity Průběh festivalu Vyhodnocení projektu Závěr...74

8 Obsah Část C Závěrečná zpráva Část C Závěrečná zpráva Ekonom a zástupce studentského koordinátora Mezinárodního festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 Úvod Shrnutí Vyhodnocení projektu Závěrečná bilance projektu Finanční zdroje Granty a dotace Výnosy festivalu Postprodukce z loňského ročníku Příspěvek Divadelní fakulty a její vklad v podobě hrazení provozních nákladů Dary finanční a věcné Výnosy na základě smlouvy o podpoře a propagaci finanční i věcné Náklady Hodnocení činností ekonoma Hodnocení využitých metod Reflexe týmu a hodnocení vlastní práce Předání sekce...94 Závěr...95

9 Použité informační zdroje DOLEŽAL, Jan, Jiří KRÁTKÝ a Ondřej CINGL. 5 kroků k úspěšnému projektu: 22 šablon klíčových dokumentů a 3 kompletní reálné projekty. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 181 s. Management (Grada). ISBN JEŽKOVÁ, Zuzana, Hana KREJČÍ, Branislav LACKO a Jaroslav ŠVEC. Projektové řízení: Jak zvládnout projekt. Kuřim: Akademické centrum studentských aktivit, ISBN OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 223 s. ISBN RAŠOVSKÁ, M.: Ekonom a zástupce studentského koordinátora 22. Mezinárodního festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2012, Projektová dokumentace absolventského výkonu. Brno: Divadelní fakulta JAMU, ŠEBESTOVÁ, M.: Funkce ekonoma na 23. ročníku Mezinárodního festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER, Projektová dokumentace absolventského výkonu. Brno: Divadelní fakulta JAMU, 2013.

10 Seznam objektů Obrázek 1: Organizační schéma Obrázek 2: Matice vliv x postoj Graf 1: Příjmy festivalu dle návrhu rozpočtu pro SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 Graf 2: Náklady jednotlivých sekcí pro SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 Graf 3: Rozdělení žádostí o příspěvek z Mezinárodního fondu na podporu kultury UNESCO dle regionů Graf 4: Procentuální vyjádření podílu jednotlivých zdrojů na celkovém rozpočtu Graf 5: Prodej propagačních předmětů v jednotlivých dnech

11 Seznam tabulek Tabulka 1: Schéma předmětů komunikace s ostatními sekcemi Tabulka 2: Analýza vybraných rizik Tabulka 3: Vývoj rozpočtu festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Tabulka 4: Stav grantových žádostí ke dni Tabulka 5: Seznam škol s počty účastníků Tabulka 6: Způsob využití dotací Tabulka 7: Ceny vstupenek Tabulka 8: Nákupní a prodejní ceny propagačních předmětů Tabulka 9: Čerpání postprodukce Tabulka 10: Příjem dotací Tabulka 11: Výsledný stav grantových žádostí ke dni Tabulka 12: Počty prodaných vstupenek dle kategorií Tabulka 13: Počty prodaných propagačních předmětů Tabulka 14: Vyhodnocení kritérií, Tabulka 15: Realizovaná rizika

12 Seznam příloh Příloha A Hodnocení podle Jo Owena Příloha B Statut festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER Příloha C Logický rámec Příloha D Analýza zainteresovaných stran Příloha E SWOT analýza Příloha F Analýza rizik Příloha G Harmonogram činností Příloha H Návrh rozpočtu ke dni Příloha I Vyúčtování příspěvku z Nadace život umělce Příloha J Vyúčtování příspěvku od Statutárního města Brna Příloha K Vyúčtování příspěvku z International Visegrad Fund Příloha L Vyúčtování příspěvku od Jihomoravského kraje Příloha M Žádost o příspěvek z Mezinárodního fondu na podporu kultury UNESCO Příloha N Žádost o příspěvek z International Visegrad Fund Příloha O Žádost o příspěvek z Ministerstva kultury Příloha P Žádost o příspěvek od Statutárního města Brna Příloha Q Žádost o příspěvek z Nadace život umělce Příloha R Žádost o příspěvek od Jihomoravského kraje Příloha S Aktuální rozpočet ke dni Příloha T Analýza finančních možností festivalu Příloha U Finanční podíl DIFA JAMU na projektu Příloha V Manuál pro manipulaci s účetními doklady Příloha W Seznam doporučení Příloha X Výsledná bilance ke dni

13 Hodnocení Hodnocení činnosti ekonoma bylo provedeno dvěma způsoby. První z nich je hodnocení podle projektového záměru, stanovených výstupů a kritérií a využitých metod. Druhý způsob je hodnocení na základě reflexe týmu a sebereflexe dle knihy od Jo Owena Tři pilíře úspěšného manažera. 1.1 Hodnocení využitých metod V předprojektové fázi byl zpracován logický rámec, který zformuloval základní parametry projektu. Ekonom si jako projektové cíle pro 24. ročník festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER zvolil tyto projektové cíle: zajistit dostatek finančních prostředků potřebných k realizaci festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014, revize správných fundraisingových argumentů vzhledem k jednotlivým institucím, předejít účelným využitím a řízením finančních prostředků přechodu na krizový rozpočet, najít a využít alespoň jednu novou možnost finanční podpory, dobře a přehledně zpracovat dokumentaci a zjednodušit tak orientaci v prostředí nastupujícímu ekonomovi, dobře zastupovat koordinátora festivalu, navázat na předchozího ekonoma ve snaze vzdělávání organizačního týmu v ekonomických aspektech festivalu.

14 V projektovém záměru byla také určena kritéria hodnocení, která vzešla z logického rámce. V této tabulce jsou jednotlivá kritéria vyhodnocena. Vyhodnocení kritérií, autor: Andrea Kseničová Kritéria hodnocení Vyúčtování předchozích grantových žádostí. Obdržení dotací potřebných k realizaci festivalu. (Především IVF a Statutární město Brno celkem alespoň Kč). Zajištění všech smluvních závazků k poskytovatelům datací. Realizované tržby z prodeje vstupenek a propagačních materiálů. Předložený návrh pro příspěvek od DIFA JAMU. Zpětná vazba od jednotlivých institucí po rozhodnutí o přidělení dotace. Vyrovnaná závěrečná bilance. Zpracovaná a schválená alespoň jedna nová žádost o dotaci. Vhodné využití nového zdroje. Zpracovaná dokumentace se stane užitečným nástrojem nastupujícímu ekonomovi (kopie všech grantových žádostí, závěrečná bilance rozpočtu, manuály, kopie smluv, kopie vyúčtovacích formulářů). Funkční zastoupení v případě nepřítomnosti koordinátora, díky přítomnosti na všech konzultacích se supervizí. Orientace organizačního týmů v ekonomických aspektech festivalu správná manipulace s účtenkami a fakturami. Jejich stav Splněno bez výhrad. Splněno bez výhrad. Splněno bez výhrad k novým poskytovatelům musí závazky zajistit nový ekonom předány potřebné informace. Splněno bez výhrad. Splněno bez výhrad. Splněno s výhradou zpětná vazba od IVF směrem ke sníženému příspěvku neproběhla, pouze odhad kvůli projektu Istropolitana. Splněno s výhradou výsledek JMK Splněno s výhradou byla zpracována jedna zcela nová žádost, která nebyla schválena, naopak byla nově schválena žádost od MKČR. Splněno bez výhrad. Splněno s výhradou obsahuje všechny potřebné dokumenty, neproběhla zpětná vazba od nového ekonoma směrem k přehlednosti dokumentace. Splněno bez výhrad. Splněno s výhradou manuál pro manipulaci s fakturami by byl užitečným nástrojem, jeho neexistence ale nezpůsobila žádnou komplikaci.

15 Jednotlivé výstupy vedoucí k pozitivnímu hodnocení jednotlivých kritérií byly stanoveny následovně: vyúčtování všech předchozích grantových žádostí, vytvoření a odeslání všech plánovaných grantových žádostí v řádném termínu, přehled o výnosech festivalu (údaje o prodeji propagačních předmětů a prodaných vstupenkách), analýza trhu služeb (ubytování), analýza definic fundraisingových argumentů (v projektovém záměru) směrem k jednotlivým institucím, každý měsíc aktualizovaný rozpočet, průběžně aktualizované sekční rozpočty (dle plánovaných akcí jednotlivých sekcí), pravidelné konzultace se supervizí, vypracování nové grantové žádosti, absolventská dokumentace (projektový záměr, Realizace projektu a Závěrečná zpráva; aktualizovaný rozpočet, vzory smluv, vzory grantových žádostí, statistiky prodaných vstupenek a propagačních předmětů), zastoupení koordinátora v případě potřeby (např. vedení festivalové rady, konzultace se supervizí, prezentace festivalu na veřejnosti), vytvořené dokumenty pro sdílení mezi ekonomem a koordinátorem (sdílené dokumenty, y), manuály pro zjednodušení chápání ekonomických aspektů festivalu vytvoření manuálu pro oběh účetních dokladů, manuál pro užívání smluv, manuál pro vytváření faktur), ekonomické výstupy na festivalových radách pro celý organizační tým. Výstup, který neproběhl v plánovaném rozsahu, je vytvoření manuálů pro zjednodušení chápání ekonomických aspektů festivalu. Z plánovaného byl vytvořen pouze manuál pro oběh účetních dokladů. Manuál pro tvorbu smluv nebyl vytvořen kvůli opožděné revizi smluv po změně občanského zákoníku. Manuál pro manipulaci s fakturami nepovažoval ekonom během realizace projektu za nutný

16 vytvořit. Přesto by jeho vytvoření bylo pro příští rok vhodné. Z důvodu neexistence tohoto dokumentu zapomínali často členové týmu na zahrnutí ekonoma a ekonomické supervize do korespondence objednávek a často se jim musel tento fakt připomínat. Rozhodně je velmi vhodné, aby se na tvorbě tohoto manuálu podílela i ekonomická supervize. Dalším výstupem, který neproběhl v plném rozsahu, je tvorba a odeslání všech plánovaných grantových žádostí. Jedna z plánovaných žádostí (žádost o příspěvek z Nadace život umělce) nebyla zpracována dobře, a proto nebyla přijata. Účinným nástrojem pro činnost ekonoma byl harmonogram činností. Při plánování byly dobře nastaveny časové rezervy. Tyto časové rezervy pomohly ekonomovi stanovit termíny pro splnění různých úkolů členů týmu (nejčastěji aktualizace rozpočtu). Také analýza zainteresovaných stran pomohla z počátku definovat klíčové osoby a nalézt správný způsob komunikace. Především komunikace s tzv. klíčovými hráči (například představitelé dotačních subjektů) musela být opravdu aktivní, jak bylo předem určeno. 1.2 Reflexe týmu a hodnocení vlastní práce Ekonom a koordinátor se dohodli, že i ekonom by se měl účastnit všech hodnocení jednotlivých sekcí. Vzhledem k úzké spolupráci těchto pozic byla účast na hodnocení opravdu přínosná a efektivní. Koordinátor nemusel výsledky hodnocení předávat ekonomovi po hodnocení. Ekonom na hodnocení dal členům týmu zpětnou vazbu směrem k jejich činnosti v ekonomické oblasti. Naopak všichni členové týmu měli prostor pro hodnocení práce ekonoma. Hodnocení po první semestru, které proběhlo v lednu 2014, bylo pozitivní. Členové týmů považovali koordinátora i ekonoma za vedoucí týmu, respektovali je a zároveň u nich vždy našli potřebnou pomoc. Většina členů týmu ocenila především osobní konzultace s ekonomem. Považovali to za nejlepší způsob předání potřebných informací. Na ekonoma vzešel požadavek potvrzování přijatých ů. Pokud se k jeho vyřízení nemohl dostat hned, požadoval tým alespoň jeho potvrzení a určení času jeho vyřízení. Tato dvě doporučení (osobní konzultace a potvrzování ů) byla uplatňována v druhém semestru bez problémů. Hodnocení práce v druhém semestru proběhlo v květnu Během hodnocení došlo ke zjištění, že se členové týmu nedostatečně orientují v činnostech

17 ostatních sekcí. Směrem k funkci ekonoma by bylo vhodné na malých festivalech radách vysvětlovat hlubší souvislosti některých aspektů a zdůrazňovat zde důležité informace. Dále se tým také potýkal s demotivací některých členů týmů. Tomuto může ekonom zabránit především důkladný a srozumitelným vysvětlením smyslu činností, aby člen neměl pocit zbytečnosti. Na hodnocení byla oceněna úzká spolupráce koordinátora a ekonoma a jejich rozdělení rolí v rámci týmu. Zvažována byla zastupitelnost především ekonoma koordinátorem. Při realizaci projektu takováto situace nenastala, ale pro příští ročníky by bylo dobré zvážit důkladnější seznámení koordinátora s festivalovým rozpočtem a dalšími nástroji ekonoma. Hodnocení kvality a přehlednosti dokumentace může zhodnotit především nastupující ekonom. 1.3 Hodnocení podle knihy Jo Owen Tří pilíře úspěšného manažera Mezinárodní festival divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2014 se zaměřením na ekonomickou stránku projektu. Jo Owen definuje ve své knize Tří pilíře úspěšného manažera tři dimenze, které budují manažerský kvocienty. Ovládání dovedností těchto tří dimenzí tvoří úspěch dobrého manažera. Dimenze tvoří: IQ inteligenční kvocient IQ inteligenční kvocient EQ emoční kvocient PQ politický kvocient Inteligenční kvocient můžeme označit jako zdravý rozum. Tvoří jej schopnost analyzovat a vyřešit problémy, kriticky hodnotit výstupy a pronikat do jejich podstaty. Jde také o schopnost správného podnikatelského úsudku. Inteligenční kvocient tvoří všeobecné dovednosti a finanční dovednosti, které pomohou zvládat a řídit změny a rozmanité úkoly. V rámci IQ by si měl manažer osvojit tyto zásady: začínání od konce, čili vědomí cíle a výsledků, rozhodování, řešení problémů a strategické myšlení, tvorba rozpočtu, zvládání rozpočtu a řízení nákladů, zvládání počítačových výstupů a znalost čísel.

18 EQ emoční kvocient Emoční kvocient tvoří interpersonální dovednosti. Jde o vlastnosti jako adaptabilita, empatie, charisma, schopnost motivovat. Manažer by měl umět pracovat v týmu a vnímat jeho vývoj. Měl by mít příjemné vystupování, umět motivovat a případně ovlivňovat. Nutné je ovládat tyto zásady: motivování a ovlivňování lidí, koučování a delegování, zacházení s konflikty, poskytování zpětné vazby, řízení sebe sama a efektivní využívání času, učení se správnému chování. PQ politický kvocient Politický kvocient definuje především schopnost porozumět politickým souvislostem. Jde o znalost, jak získat moc a jak ji využít k uskutečňování věcí. Manažer by měl mít schopnost využít moc k zajištění zdrojů, které nemusí v jeho organizaci existovat. Politický kvocient vychází z ovládání těchto zásad: získávání a používání moci, budování síti moci, umění nerozumného řízení, jak říkat ne svému šéfovi, řízení změny a lidí a změna. Tyto tři kvocienty dohromady tvoří manažerský kvocient, který potřebuje každý dobrý manažer. Jednotlivé kvocienty tvoří řadu dovedností, které je možné si osvojit a naučit se je používat.

19 Trojúhelník představuje vzájemné působení jednotlivých kvocientů, které vytváří manažerský kvocient. Na základě definovaných zásad bude hodnocena má vlastní práce ve funkci ekonoma na Mezinárodním festivalu divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER Ekonom v rámci festivalu funguje samostatně, nevede sekci jako svůj týmu. Přesto musí přistupovat především ke členům úzkého organizačního týmu, ale v podstatě ke všem členům, jako ke svému týmu. I ekonom tedy musí zvolit správný styl řízení v ekonomické oblasti festivalu. V následujícím textu jsou uvedeny některé ze zásad, které musím ekonom ovládat a které byly využity, případně nebyly využity a přináší určité poučení.

20 Začínání od konce: zaměření na výsledky Nejlepší způsob jak přistoupit k novému úkolu, je začínat s myšlenkou na konec. Je potřeba představit si výsledný stav. K pojmenování tohoto stavu nám pomohou následující čtyři otázky. Jaký výsledek chci z této situace dosáhnout? Z mé pozice ekonoma, a pouze v kontextu mé funkce, by očekávaným výsledkem bylo pokrytí všech nákladů festivalu. Jaký výsledek z této situace očekávají jiné osoby? Z tohoto úhlu pohledu už nejde pouze o pokrytí nákladů jednoho ročníků, ale o udržení určité kontinuity pro další ročníky. Musela jsem si uvědomit, že všechny kroky, které provádím, mohou mít velký vliv na další ročníky a vývoj festivalu. Pokrytí nákladů tohoto ročníku je první podmínka pro plnění kontinuity projektu. Například ale utváření vazeb s klíčovými představiteli veřejné sféry, komunikace s nimi a prezentace festivalu na veřejnosti je činnost s dlouhodobým efektem, která projekt ovlivní i v dalších letech. Jaký je minimální počet kroků potřebných k dosažení výsledků? Při převzetí této funkce se zdá, že kroků pro dosažení cíle je příliš, může to být demotivující nebo dokonce zastrašující. Proto jsem si musela všechny potřebné kroky rozdělit do jednotlivých kategorií vyúčtování předchozích žádostí, vytvoření nových žádostí, řízení rozpočtu, smluvní závazky, spolupráce s týmem a jeho zapojení a vytvoření dokumentace. Takto jsem si určila menší počet kroků (kategorií) minimální počet k dosažení stanovených výsledků. Každou tuto kategorii jsem si při jejím plnění dále dělila na menší dílčí kroky. Jaké budou důsledky tohoto druhu kroků? Správným naplněním stanovených kroků jsem dospěla ke chtěnému výsledku pokrytí všech nákladů festivalu a kontinuity projektu.

21 Z hlediska projektového řízení byl na základě logického rámce stanoven hlavní cíl funkce ekonoma. Ten se shoduje s odpověďmi na předchozí otázky. Hlavní cíl: Mapovat finanční možnosti, získávat relevantní zdroje a dbát na jejich účelné využití, abychom mohli vytvořit prostor, podmínky k setkávání a rozvoj divadelníků, studentů a pedagogů z celého světa, přispěli k navazování kontaktů a šířili tak dobré jméno JAMU v ČR a po celém světě 1, vytvářet dobré vztahy s klíčovými institucemi pro dlouhodobou spolupráci. Dosahování výsledků: výkon a vnímání Připravit se na deštivé dny Obecně jsem se na deštivé dny začala připravovat především při tvorbě rozpočtu projektu na základě sekčních rozpočtů. Vždy jsem očekávala náklady trochu vyšší a výnosy trochu nižší. Tím byla tvořena nenápadná rezerva, která se v průběhu projektu buď navyšovala (pokud byl původní odhad nákladů správný) nebo snižovala (pokud opravdu došlo k navýšení nákladů). Hrát hru s čísly Tento moment popisuje Owen jako stav, kdy se manažer stává kreativním. Kreativita spočívá v nápaditém řešení v oblasti přesných pravidel. Tuto hru jsem začala chápat až v průběhu projektu, kdy nám fakulta uvolnila více peníze z jejího rozpočtu, ale pouze na náklady na materiál. Abychom mohli tyto peníze využít, musely být použity na správný druh nákladu. Musela jsem najít způsob, jak tyto peníze využít. Situace se dala vyřešit dohodou s dodavateli, aby například u propagačních předmětů fakturovali materiál (například dodání triček) a ne službu (potisk triček). Tato hra mi potvrdila pravidlo, že manažer (divadelního) projektu musí být u projektu od jeho samého začátku a musí spolupracovat s celým (uměleckým) týmem. Lépe tak pochopí potřeby projektu a naopak týmu vysvětlí finanční možnosti. Takto spolu mohou fungovat efektivně. Znát svá čísla s předstihem před oficiálními dat Tato zásada je pro ekonoma velice důležité, ale je také velmi těžké si ji osvojit. Předpoklad nebo odhad je při plánování rozpočtu jedna ze zásadních věcí. Ne vždy 1 Hlavní cíl byl převzat od předchozí ekonomky festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER 2013, Michaely Šebestové a doplněn.

22 se mi to zcela podařilo. Jako příklad mohu uvést žádost o příspěvek od Statutárního města Brna. V letošním roce došlo ke změně grantových podmínek města. Vzhledem k tomu, že byl festival dlouhodobě podporován stejnou finanční částkou a byl zařazen v prioritách města, nenapadlo mě, že by se mohla částka snížit. Ve výsledku byla podstatně nižší a musela jsem na to v rozpočtu rychle reagovat. Hra s předpoklady Tuto hru jsem se také musela naučit. Například při určení počtu škol. Dle předpokládané ceny hotelů a průměrně strávené doby účastníků jsem vytvořila finanční analýzu, kolik účastníků můžeme v letošním roce ubytovat. Po potvrzení jejich účasti se ale ukázalo, že většina z nich tu zůstane kratší než průměrnou dobu. Také jsme v letošním roce dostali opravdu nízkou nabídku cena za ubytování. Ukázalo se tedy, že bychom reálně mohli pozvat více účastníků. (Vzhledem ke snížení příspěvku od Statutárního města Brna tomu tak nakonec nebylo.) Nezamýšlené důsledky posedlostí výsledky Nebo v mém případě posedlost vyššími příjmy festivalu. Vyskytla se nová možnost získání financí z veřejné sféry. Tato výzva ale nebyla zcela vhodná pro náš projekt, a tak jsem začala vymýšlet způsob, jak projekt přizpůsobit, abychom mohli podat žádost o příspěvek. Začali jsme měnit charakter projektu pro tuto žádost a v podstatě jsme vymýšleli projekt pro projekt, abychom mohli získat více peněz. Neuvědomovali jsme si, že tím ztrácíme spousta času a energie, kterou jsme mohli soustředit na vhodnější výzvy. Naštěstí jsme tuto aktivitu ještě relativně včas ukončili. Odebírala nám čas a ve výsledku by naše šance nebyly vůbec vysoké. Rozhodování: osvojení si rychlé intuice Pro koho má to rozhodnutí význam a proč? Rozhodnutí je důležité pro nějakého člena týmu či kolegu. Dobře zvládnutá komunikace Stanovit si priority ve vynakládání peněz Každé mé rozhodnutí v oblasti financí bylo rozhodnutí všech. Ekonom musí jasně znát vizi projektu, pozadí určitého nákladu a jeho význam, aby mohl rozhodnout, zda je adekvátní.

23 Schovávání se za jiné lidi Během projektu, se mi nepodařilo zpracovat jednu grantovou žádost tak, aby mohla být posouzena. Samozřejmě mi toto pochybení bylo velice líto kvůli projektu, ale také mě mrzelo, že žádost nebyla zkontrolovaná ekonomickou supervizí a koordinátorem, jak tomu bylo u ostatních žádostí. Uvědomila jsem si ale, že je to výsledek mé práce a že i z negativních výsledků si mohu vzít poučení. Zacházení s lidmi Když za vámi přijde člen týmu se žádostí o radu, převažuje instinkt mu poskytnout vyčerpávající odpověď. Když to uděláte, stáváte se zase hráčem, a onen člen týmu se nenaučí nic, s výjimkou toho, že na vás bude ještě závislejší. Myslím si, že i přesto, že jsem se všem členům týmu snažila vždy vysvětlit pozadí ekonomické oblasti, aby chápali souvislosti, dostali ode mne většinou jasnou odpověď. Určitě bych měla nechávat větší prostor pro volbu výběru řešení každého člena týmu a navést ho k řešení správnými otázkami. Je nutné koučovat tým, aby sám dělal správná rozhodnutí a správně zhodnotil každý náklad projektu. Delegování: promyslete si proces Delegujte odpovědnost, ale nezbavujte se jí. Myslím si, že se mi během projektu dařilo práci správně delegovat. S rozmyslem, kdo má k danému úkolu nejlepší informace a předpoklady, jsem úkoly předávala. Například ale v případě dopisů pro ambasády jsem důkladně nepromyslela proces a kvůli tomu jsem neposkytla dostatek informací. Zároveň jsem se tímto také zbavila odpovědnosti a úkol již byl zcela na zodpovědnost členky sekce. Pro příště je nutné s členem týmu celý proces úkolu prodiskutovat. Motivace sama sebe Umět motivovat sebe sama je podle Owen soubor vlastní. Především ke konci projektu, kdy bylo práce nejvíce, a ne všichni členové týmu pracovali ve stejný čas na 100 %, upadala má motivace. Jednou mou vlastností k motivaci sebe sama je chuť učit se nové věci. Pokaždé, když jsem se na projektu naučila něco nového, se má motivace zase zvýšila. Můžete excelovat jenom v tom, co máte rádi, co vám přináší radost.