Kompetenční model manažera střediska volného času a nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvoustupňovým řízením

Transkript

1 Kompetenční model manažera střediska volného času a nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvoustupňovým řízením Červen 2012

2 Kompetenční model manažera střediska volného času a nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvoustupňovým řízením Dokument vytvořený v březnu 2012 týmem expertů ve složení: Mgr. Jindřiška Karásková, Ing. Kamila Fojtíková, Mgr. Zdeněk Karásek, Mgr. Lucie Zacharová, Ing. Jiří Balcar PhD., Mgr. Petra Juřicová, Ing. Marek Šnapka upravil v květnu 2012 tým KA 02 ve složení: Mgr. Pavel Brabenec, Ing. Denisa Urbanová a Mgr. Jiří Veverka 1

3 KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERA střediska volného času (SVČ) nebo nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží (NNO), který zodpovídá za řízení organizace s minimálně dvoustupňovou strukturou řízení, ve které existují samostatné manažerské pozice pro řízení pedagogické a ekonomické činnosti. Hlavní úkoly a zodpovědnosti manažerů : strategické a operativní řízení organizace včetně jednotlivých středisek a poboček řízení projektů včetně mezinárodních odpovědnost za ekonomické řízení a pedagogickou činnost spoluúčast na vytváření plánů a rozpočtů tvorba a schvalování vzdělávacích plánů vyhledávání nových příležitostí a finančních zdrojů hodnocení činnosti a reporting zřizovateli odpovědnost za kvalitu vykonávaných činností řízení lidských zdrojů přímá pedagogická práce reprezentace a propagace organizace na veřejnosti tvorba směrnic, interních dokumentů jednání s úřady a institucemi veřejné správy a samosprávy a s dalšími partnery jednání s klienty Příklady konkrétních činností: strategické plánování lidských zdrojů, vedení výběrových rozhovorů a výběr zaměstnanců, externistů a dobrovolníků, jejich hodnocení, motivace a rozvoj, vedení porad zatřídění zaměstnanců do platových skupin v souladu s katalogem prací kontrola rozpočtů a vyhodnocování finančních výsledků přímá pedagogická práce v rozsahu min. 2 hodin týdně tvorba vzdělávacích plánů a příprava zájmové činnosti řešení operativních problémů (s klienty nebo zaměstnanci) administrativní činnost (příprava smluv, statistiky, reporting, výkaznictví atd.) účast na společenských akcích a reprezentace organizace 2

4 Navrhovaný kompetenční model tj. popis co manažer musí umět a znát, aby mohl dobře vykonávat svou manažerskou práci, obsahuje 3 části: 1) Obecné odborné kompetence 2) Specifické odborné kompetence 3) Měkké kompetence Obecné odborné kompetence Obecné odborné kompetence jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce a nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1 3 (základní, běžná, vysoká úroveň). Jedná se o kombinaci verbálního a číselného hodnocení, které vychází z metodiky Národní soustavy povolání (dále jen NSP) a Národní soustavy kvalifikací (dále jen NSK). Počítačová způsobilost Obecné dovednosti práce s PC a se základním SW vybavením potřebným pro běžnou administrativní práci. Jedná se o dovednost pracovat s HW, s běžným SW (MS Office), s elektronickou poštou a s IS (informačními systémy). 2 Ovládá programy pro běžné kancelářské práce (zejména texty, tabulky, elektronická pošta, internet) a manipulaci se soubory (vyhledávání, kopírování, ukládání, přesun, mazání). Ekonomické povědomí Znalost a schopnost používat obecné ekonomické principy a pojmy (příjem, výdaj, ). Orientace v ekonomickém a finančním řízení včetně přehledu ve finančních službách a produktech. 3 Zná mikroekonomické a makroekonomické ukazatele a je schopen s nimi v praxi pracovat. Orientuje se v ekonomické legislativě. Dokáže se orientovat v ekonomickém a finančním řízení a rozumí základním pojmům (rozvaha, odpisy, výsledovka, zisk). Provádí kalkulace a rozpočty. Zná a umí využít i složitější metody financování (záruky, úvěry, investice). 3

5 Právní povědomí Orientace v právním systému, přehled o právech a povinnostech a možnostech, kam se obrátit o pomoc. 3 Právní povědomí, aplikace znalostí právních předpisů běžně využívaných ve firemní praxi (obchodní zákoník, občanský zákoník, zákoník práce ). Znalost právních úkonů, dokumentů i subjektů právní praxe. Aktivní právní jednání. Jazyková způsobilost v češtině Schopnost číst a rozumět psanému textu, psát a vyjadřovat se gramaticky správně a v mluvené formě být schopen se vyjadřovat, rozumět a odpovídat na otázky. 3 Důkladná orientace a porozumění i náročným odborným textům, které se dané pracovní oblasti přímo nedotýkají, schopnost rozlišit styl písemného projevu. Schopnost plynulé a spontánní reakce, včetně komunikace s rodilými mluvčími, schopnost využívat jazykové prostředky pružně a efektivně pro nejrůznější účely (společenské, profesní). Schopnost přesně formulovat své názory a vyjadřovat se i ke složitějším tématům. Schopnost porozumět rozsáhlým i méně zřetelně strukturovaným výpovědím. Schopnost sestavit dodře strukturované podrobné písemné texty i na složitá témata, schopnost formálně a stylisticky přizpůsobit tyto texty danému účelu. Jazyková způsobilost v angličtině Schopnost číst a rozumět psanému textu, psát a vyjadřovat se gramaticky správně a v mluvené formě být schopen se vyjadřovat, rozumět a odpovídat na otázky. 2 Rozumí hlavním myšlenkám složitých textů jak s konkrétními, tak abstraktními náměty, včetně odborné diskuse o oboru své specializace. Dokáže se dorozumět tak plynule a spontánně, že může uspokojivě vést běžný dialog s rodilými mluvčími bez většího úsilí na obou stranách. Umí sestavit jasný podrobný text o širokém okruhu témat, vysvětlit stanovisko k aktuálním problémům a uvést výhody a nevýhody různých možností (odpovídá úrovni B2 Společného evropského referenčního rámce pro jazyky).

6 Specifické odborné kompetence Specifické odborné kompetence jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Specifické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0 představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení, které vychází z metodiky NSP a NSK, která definuje 8 kvalifikačních úrovní. Pro účely kompetenčního modelu je osmiškálová stupnice zjednodušena na pětiškálovou a je v ní zvýrazněn podíl teoretických znalostí a praktických dovedností. Strategické řízení Dovednosti vedoucí k definování vize a strategie rozvoje organizace v různých oblastech, vypracování plánů rozvoje, jejich naplňování a kontrola. Velmi dobře se orientuje v oboru strategického managementu, teoretické poznatky umí systematicky aplikovat při své práci ve všech fázích strategického cyklu. Uvažuje v širším strategickém kontextu. Je schopen identifikovat příčiny problémů a zavádět systémová opatření. Běžně a efektivně využívá nástroje a metody strategické analýzy, strategického řízení a strategického plánování, včetně nástrojů finanční analýzy. Při plánování a řízení organizační činnosti se snaží maximálně využívat synergického efektu, vytváří strategické skupiny a spolupracuje s konkurenčními organizacemi. Vyhledávání a zajištění finančních zdrojů Schopnost provádět systematickou činnost, která povede k vyhledání a získání finančních prostředků či jiných zdrojů na činnost organizace. Velmi dobře se orientuje v oblasti vyhledávání a zajišťování finančních prostředků či jiných zdrojů na činnost organizace. Teoretické poznatky umí systematicky aplikovat při své práci. V návaznosti na strategický plán organizace vytváří fundraisingovou strategii a zajišťuje její naplňování v dlouhodobém horizontu. Efektivně při tom využívá strategické nástroje a metody (např. Analýza SWOT, Ansoffova matice, Analýza partnerství aj.). Běžně koordinuje činnosti v rámci komplexního zpracování žádosti o granty a dotace z veřejných a evropských programů. Efektivně řídí procesy kontroly a vyhodnocování čerpání a nakládání se získanými finančními prostředky. Dlouhodobě buduje a udržuje vztahy se všemi partnery v oblasti fundraisingu.

7 Řízení kvality Dovednosti v plánování a realizaci systému vnitřní kontroly, který prostřednictvím rozpoznání, měření a evaluace procesů, popř. realizací nápravných a preventivních opatření povede ke zvýšení výkonnosti organizace. Velmi dobře se orientuje v oblasti řízení kvality a v obecných standardech a normách managementu kvality. Teoretické poznatky včetně veškerých dostupných metod a nástrojů umí systematicky aplikovat ve všech fázích procesu řízení kvality. V návaznosti na strategický plán organizace vytváří strategii řízení kvality v organizaci a zajišťuje její naplňování v dlouhodobém horizontu. Uplatňuje systematický a metodický přístup k hodnocení a zlepšování efektivnosti řídících a kontrolních procesů s ohledem na zvyšování kvality hlavní činnosti organizace. V rámci realizace komplexního systému vnitřní kontroly podporuje implementaci principů neustálého zdokonalování v organizaci. Řízení lidských zdrojů, personalistika Znalost klíčových procesů v oblasti řízení lidských zdrojů jako jsou strategické plánování, výběr zaměstnanců, jejich hodnocení a vzdělávání, znalost příslušné legislativy a schopnost vykonávat operativní personální agendu (smlouvy, platové třídy, mzdové výměry, výpovědi, docházka, dovolená apod.). Velmi dobře se orientuje v oblasti řízení lidských zdrojů, teoretické poznatky umí systematicky aplikovat při své práci ve všech klíčových personálních procesech. V návaznosti na strategický plán organizace vytváří personální strategii a zajišťuje její naplňování v dlouhodobém horizontu. Běžně využívá komplexní metody hodnocení a rozvoje lidských zdrojů (např. Assesment centrum, Development centrum a 360 hodnotící zpětnou vazbu, koučing, mentoring aj.). V organizaci vytváří prostředí vhodné pro aktivní sdílení znalostí a maximální využití potenciálu každého pracovníka. Risk Management Schopnost identifikovat a ohodnotit existující i možná rizika spojená s aktivitami organizace (finanční rizika, personální rizika, specifická rizika dané aktivity apod.), zahrnuje také schopnost rizika minimalizovat nebo je v procesu řízení zohlednit. Velmi dobře se orientuje v oblasti risk managementu. Teoretické poznatky včetně veškerých dostupných metod a nástrojů umí systematicky aplikovat ve všech fázích procesu řízení rizik a ve všech oblastech řízení. S ohledem na strategii organizace provádí komplexní rizikovou politiku a zajišťuje její naplňování v dlouhodobém časovém horizontu. V rámci operativního řízení rizika běžně monitoruje rizikové faktory v organizaci a stanovuje plány korekčních opatření. 6

8 Vzdělávání dětí, mládeže a dospělých Znalosti v oblasti vzdělávání (pedagogika, andragogika, didaktika apod.) a jejich aplikace při stanovení vzdělávacího cíle, tvorbě a realizaci vzdělávacího programu a jeho následného hodnocení. Má velmi dobré teoretické znalosti z oblasti vzdělávání dětí, mládeže a dospělých a souvisejících oborů. Teoretické poznatky umí systematicky aplikovat při své práci. Běžně vytváří ŠVP (případně obdobný strategický dokument z oblasti výchovné a vzdělávací činnosti organizace), zajišťuje jeho naplňování a to s ohledem na celkovou strategii organizace. Velmi dobře se orientuje v oblasti zájmového vzdělávání a průřezových témat, má široký přehled o strategických dokumentech českého školství a evropské unie. Běžně využívá veškeré metody motivace, podpory a rozvoje dětí, mládeže a dospělých a to s ohledem na akceptaci potřeb osob se speciálními vzdělávacími potřebami, vytváří preventivní programy k předcházení sociálně patologických jevů. Efektivně plánuje, řídí a vyhodnocuje veškeré výchovněvzdělávací aktivity organizace včetně poskytování poradenských, konzultačních a lektorských služeb pro veřejnost. 7

9 Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme především interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou šestistupňové kombinované stupnice. Jedná se o kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Verbální stupnice obsahuje behaviorální popisy. Co se týče behaviorálních popisů kompetencí, je potřeba zdůraznit, že u vyšších úrovní jednotlivých škál měkkých kompetencí (zpravidla od třetí úrovně výše) nejsou znovu uváděny některé rozvinuté dílčí kompetence, které jsou popisovány v předchozí nižší úrovni. Díky tomu je zachována přehlednost a objemová rovnoměrnost všech úrovní každé měkké kompetence. Kompetence k vedení lidí Záměr a vůle se ujímat role vůdce skupiny. Představuje touhu a odhodlání vést ostatní nejen z pozice formální autority. Je vynikajícím příkladem pro druhé tj. vzorem. Chová se jako vůdce nezalekne se obtíží, nevyhýbá se komplikovaným situacím, ostatní se na něj mohou spoléhat, je věrohodný a spolehlivý vůdce. Zapojuje jednotlivé členy do vedení porad a řízení, školí a trénuje své podřízené, dokáže jim připravit studijní materiály. Dokáže podřízeným dát prostor a možnost převzít zodpovědnost za dílčí úkoly skupinového výsledku, deleguje jim pravomoci. Jednoznačně přebírá zodpovědnost za skupinový výkon i v případě neúspěchu, analyzuje úspěšný i neúspěšný výkon a navrhuje opatření. Snaží se, aby všichni členové týmu pochopili a ztotožnili se se skupinovým cílem, s jeho posláním a programem organizuje strategické mítinky. Hodnotí kompetence podřízených a navrhuje možnosti a příležitosti k osvojování dalších poznatků a k rozvoji jejich kompetencí, koučuje. Kompetence k uspokojování klientských potřeb Zájem a úsilí zaměřené na zjišťování a uspokojování potřeb osob, ke kterým směřují výstupy aktivit organizace. Je vzorem vstřícného chování a vystupování vůči zákazníkům. Systematicky buduje a udržuje vztahy, má snahu o jejich neustálé zlepšování. Zastává roli důvěryhodného poradce, umí zákazníka přesvědčit a ovlivnit. Kompetence k výkonnosti (orientace na cíl a výsledek) Schopnost a ochota podávat nadstandardní pracovní výkon (ve srovnání s ostatními spolupracovníky nebo pracovními normami). Jeho výkon a výsledek (přínos) je vysoce efektivní, jeho osobní a týmové nebo firemní cíle jsou v souladu. Má manažerské předpoklady pro zvyšování výkonu. Konstruktivně zpětnou vazbu přijímá i poskytuje, a v návaznosti na ni navrhuje řešení. Je schopen sebekontroly, je motivován a motivuje ostatní, včetně sebezdokonalování. 8

10 Kompetence k řešení problémů Schopnost dokázat problém včas rozpoznat i správně pojmenovat, posoudit ho, podívat se na problém z různých úhlů, zvolit správnou cestu, svůj záměr realizovat a dotáhnout jej do konce, následně zhodnotit výsledek. Jak samostatné, tak týmové řešení problémů je mu zcela vlastní, je schopen vést řešitelské týmy. Na základě svých zkušeností se spoléhá na svou intuici, využívá kreativní myšlení, vytváří motivující prostředí pro řešení problémů. Je schopen vytvářet nebo se podílet na tvorbě standardů, kterými předchází vzniku problémů. Dokáže překonávat předsudky a stereotypy myšlení. Kompetence k plánování a organizování práce Dovednost systematicky a objektivně plánovat a organizovat práci svou i ostatních, a to s přihlédnutím k cíli, prioritám, prostředkům, zdrojům a k času. Vytváří vize, navrhuje strategie a efektivně plánuje, rozvíjí potenciál k výkonnosti sebe a druhých, stanovuje cíle a priority. Motivuje okolí k jejich dosažení. Předvídá rizika. Plánuje potřebné zdroje, jejich efektivní využití a čas. Sleduje a hodnotí naplňování cílů, plánů a aktivit k nim směřujících a podle toho jedná, deleguje. Kompetence k podnikavosti Charakteristický postoj k novým nápadům a podnikatelským příležitostem spolu se schopností uvádět je do života i přes rizika s tím spojená. Podnikavost je kompetence nezbytná k zahájení a rozvoji vlastního podnikání, ale je důležitá i pro zaměstnance, zejména ty, kteří mají významný vliv na výkonnost a úspěšnost organizací. Soustavně vyhledává nové nápady a podnikatelské příležitosti. Aktivně připravuje a realizuje změny a nové projekty, které posilují pozici jeho či jeho firmy; využívá své zkušenosti a intuici ke správnému výběru nových příležitostí k realizaci. Rizika je schopen přijímat a současně je minimalizovat přijímáním správných preventivních i nápravných opatření. Dokáže bojovat s konkurencí, kterou vnímá stejně ostře jako podnikatelské příležitosti. Dokáže pro realizaci svých záměrů získat potřebnou podporu od svého okolí. V případě problémů spojených s uvedením nových nápadů do praxe je pro ostatní zdrojem jistoty i nalezení odpovídajících řešení. 9

11 Kompetence k ovlivňování ostatních Záměr a schopnost přesvědčovat, usměrňovat, ovlivňovat, zapůsobit na ostatní s cílem získat jejich podporu pro realizaci potřebných aktivit nebo je významně ovlivnit. Navrhuje a realizuje ovlivňující strategie podle konkrétní situace a úrovně posluchačů, mění organizační strukturu (včetně pracovních míst) s cílem podpořit změnu očekávaného chování. Spojuje se s ostatními, kteří podporují jeho zájmy a dokážou cíleně působit na druhé. Aktivně vyhledává řešení, nové aktivity, postupy a možnosti, jak přesvědčit a ovlivnit, ostatní praktikuje politické manévry, aby dosáhl svého cíle a vlivu. Dokáže využít potřeb a zájmu posluchačů pro svou věc, jeho projev a prezentace jsou charismatické, provokuje v dobrém slova smyslu, vtahuje posluchače do svého projevu nebo prezentace, nabízí jim atraktivní nápady a řešení, kterým nelze odolat. Jeho prezentační a komunikační projev je excelentní, zvládá s přehledem prezentaci a jednání před velkými skupinami. Kompetence ke kooperaci Připravenost a schopnost podílet se aktivně a zodpovědně na skupinové práci. Je opakem nezdravé soutěživosti, stejně tak jako opakem preference pracovat sám. Je schopen zaujímat různé skupinové role podle aktuální potřeby týmu, a to i v mezinárodních a multikulturálních skupinách, je respektovaným a potřebným členem týmu, aktivně přebírá zodpovědnost za práci a výsledky týmu 10

12 Obecné odborné kompetence Počítačová způsobilost 3 2 Jazyková způsobilost v angličtině 1 Ekonomické povědomí 0 Jazyková způsobilost v češtině Právní povědomí 11

13 Specifické odborné kompetence Vzdělávání dětí, mládeže a dospělých Strategické řízení Vyhledávání a zajištění finančních zdrojů Řízení lidských zdrojů, personalistika Řízení kvality Risk Management 12

14 Měkké kompetence 13

15 Kompetenční model manažera střediska volného času a nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvoustupňovým řízením Červen 2012