Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra managementu firem a institucí. Vzdělávání manažerů. Diplomová práce. Aleš Dáňa

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí Vzdělávání manažerů Diplomová práce Autor: Aleš Dáňa Bankovní management/finance Vedoucí práce: Mgr. Kateřina Svobodová Praha Červen, 2010 Prohlášení: 1

2 Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Vzdělávání manažerů zpracoval samostatně, s použitím uvedené literatury a na základě své desetileté praxe. V Teplicích dne Aleš Dáňa Poděkování: 2

3 Touto cestou bych chtěl vyjádřit poděkování mému konzultantovi Ing. Jaromíru Krejčovi lektorovi vzdělávací a poradenské společnosti Gradua-CEGOS a.s. a dále vedoucí diplomové práce Mgr. Kateřině Svobodové, za přínosné konzultace a podněty při tvorbě této diplomové práce. Anotace práce: 3

4 Cílem diplomové práce je určit oblasti a metody vzdělávání manažerů, které jsou pro jejich činnost nejvyužívatelnější a nejpřínosnější. V teoretické části diplomové práce jsou popsány funkce manažera a managementu, potencionální oblasti vzdělávání manažerů a detailní popis několika moderních metod vzdělávání manažerů. V praktické části budu pomocí kvantitativního výzkumu zjišťovat nejvyužívatelnější a nejpřínosnější oblasti a metody vzdělávání manažerů, konkrétně středního managementu stavebních firem. Abstract The main aim of the thesis is to identify fields and methods for educating managers which are supposed to be the most applied and contributive for their work. In the theoretical part functions of managers and management are described, potential areas of educating managers and detailed description of several modern methods for educating managers. In the practical part of the thesis, with the help of quantitative research, the most common and the most beneficial fields and methods for educating managers will be elicited, specifically middle-sized management of building companies. Obsah 4

5 Úvod Management a manažer Management Manažer Předpoklady manažera Zásady manažera Činnosti manažerů podnikatelského subjektu Manažerské funkce Manažerské kompetence (dovednosti) Technické dovednosti Humanitní dovednosti Koncepční dovednosti Oblasti vzdělávání manažerů Plánování Time management Organizování Vedení a řízení lidí Kontrolování Komunikace Motivace Delegování Rozhodování a řešení problémů Koučování Vůdcovství Metody vzdělávání manažerů Metoda 360 zpětné vazby Výhody metody Nevýhody metody Využití metody pro hodnocení nebo rozvoj Jak využívat 360 zpětnou vazbu? Neurolingvistické programování nástroj rozvoje manažerů Základní pojmy a technika NLP Shrnutí o NLP Koučování Model GROW Model RAFAEL Metodika empirického výzkumu Výsledky empirického výzkumu Závěr Seznam použité literatury Seznam použitých obrázků, grafů a tabulek Úvod 5

6 Tato diplomová práce se zabývá vzděláváním a rozvojem manažerů a toto téma jsem si vybral záměrně s ohledem na svou desetiletou praxi ve funkci manažera středního managementu stavební firmy, tj. hlavního stavbyvedoucího. Existují dva základní přístupy vzdělávání a rozvoje manažerů, formální a neformální. Za neformální přístup lze považovat rozvoj manažerů využívající příležitosti k učení, se kterými se setkávají během své každodenní práce. V případě formálního programu se jedná o vzdělávání manažerů na pracovišti (tzv. on the job ) nebo mimo něj (tzv. off the job ). Právě těmito metodami se budeme zabývat v následujících kapitolách (vyjímaje formálního přístupu vzdělávání v podobě studia SŠ, VŠ nebo MBA). Hlavním cílem práce je uvést a popsat některé z nejvyužívatelnějších a nejpřínosnějších oblastí a moderních metod rozvoje a vzdělávání manažerů. V praktické části diplomové práce budu pomocí dotazníku a sběru dat provádět výzkum na 100 respondentech, abych na základě výsledků mohl konstatovat, jaké oblasti a metody jsou v současnosti nejvyužívatelnější a nejpřínosnější pro výkon manažerů středního managementu stavebních firem v České republice. V úvodních dvou kapitolách se věnuji všeobecnému popisu managementu a manažera, jeho činnostem, funkcím, předpokladům, zásadám a kompetencím (dovednostem) a vytvořit tak čtenáři představu o pracovní náplni manažerů. Třetí kapitola přestavuje spektrum uvedených oblastí, ve kterých by se mohl manažer teoreticky vzdělávat. Ve své podstatě se jedná o oblasti vzdělávání, které jsou logicky současně funkcemi a činnostmi manažerů a vzdělávání v těchto oblastech je nezbytným předpokladem pro efektivní výkon každého manažera. V následující kapitole jsou uvedeny tři nejmodernější metody vzdělávání manažerů, kterými jsou metoda 360 zpětná vazba, neurolingvistické programování a koučování. Nejedná se o úplný výčet současných metod vzdělávání, ale o uvedení těch metod, které začínají patřit, dle výsledků výzkumu, mezi nejpřínosnější pro výkon manažera. Poslední dvě kapitoly tvoří praktickou část diplomové práce a jsou zaměřeny na empirický výzkum s cílem zjistit jaké oblasti a metody vzdělávání manažerů jsou v současné době nejvyužívatelnější a nejpřínosnější. Výzkum byl prováděn formou dotazníků, přičemž bylo osloveno 100 manažerů středního managementu vybraných dvanácti spolupracujících stavebních firem. Kromě otázek zjišťující cíl práce, tj. nejvyužívatelnější a nejpřínosnější oblasti a metody vzdělávání manažerů, byl pomocí dílčích výzkumných otázek zjišťován současný podíl vzdělávání manažerů v tzv. tvrdých a měkkých dovednostech, zda manažeři preferují vzdělávání na pracovištích nebo mimo něj, zda se manažeři účastní vzdělávacích 6

7 kurzů individuálně nebo skupinově, zda považují vzdělávání v rámci zaměstnávání za benefit nebo za povinnost, zda jsou všeobecně stavebními firmami, resp. jejich personálními odděleními vytvářeny plány rozvoje manažerů, kolika školení se manažeři v průměru účastnili za poslední 3 roky, jaké schopnosti a dovednosti považují sami manažeři středního managementu stavební firmy pro svou funkci za nejdůležitější a v jakých kompetencích (dovednostech) cítí nejvíce své rezervy. Aplikačním cílem diplomové práce je všeobecné nalezení způsobů, jak zkvalitnit proces učení manažerů, aby získali potřebné znalosti a porozuměli prostředí, ve kterém pracují. Manažeři by se měli především učit, jak se učit, a to platí pro formální i neformální vzdělávání. Tato diplomová práce poskytuje čtenářům informace o současném stavu moderního vzdělávání manažerů v České republice a může jim posloužit i při volbě jejich vlastního vzdělávání. V širším slova smyslu se v případě vzdělávání manažerů jedná o nepřetržitý proces, poskytující širokou paletu příležitostí, činností a zdrojů pro rozvoj praktické kvalifikace a zvyšování jejich výkonnosti. Z pohledu investování organizací do vzdělávání svých zaměstnanců včetně manažerů je vztahováno k naplnění cílů a strategií organizace. Vychází z podnikatelských cílů a požadavků každé organizace. Tento organizační rozvoj představuje proces zlepšování fungování celé organizace a nelze ho podceňovat. Dle výše uvedeného je zřejmé, že rozvoj jednotlivců a organizační rozvoj jsou vzájemně provázány. Všechny formy vzdělávání zaměstnanců mají za cíl zlepšení efektivity podniku prostřednictvím zvýšení kvality lidských zdrojů jako nejcennějšího aktiva. 1 Management a manažer Slovo management pochází z anglického slova manage, což znamená obstarat nebo zařídit. Toto slovo má původ v italském slově maneggiare, tj. manipulovat, ovládat a to vychází z prazákladního kořene slova manus, nebo-li ruka, sloužící k ovládání koní. 7

8 1.1 Management Chování každé organizace je orientováno tak, aby všechny její zdroje sloužily k účelnému a efektivnímu dosažení předem stanovených cílů. Vymezení těchto cílů a působení při využívání existujících zdrojů organizace v souladu se stavem jejího bezprostředního okolí je úkolem právě managementu organizace. Management je především proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytyčeným podnikatelským cílům s vynaložením minimálních nákladů. Funkce managementu 1. Plánování Rozhodovací proces volby cílů a prostředků jejich dosažení. Smyslem je stavění mostů mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat. Je nejdůležitější manažerskou funkcí, protože je východiskem pro všechny ostatní. Plán představuje jakýkoliv promyšlený, uvědomělý postup budoucích činností, má podobu: poslání, cíle, strategie, taktiky, postupu, pravidel, programu nebo rozpočtu. Plánování předchází realizaci všech dalších následných manažerských funkcí, neboť zahrnuje stanovení cílů. 1 Hlavní charakteristiky plánování: prostředek volby záměrů a cílů, jejich dosažení priorita plánování v systému manažerských funkcí využití plánování všemi manažerskými funkcemi prostředek efektivní realizace všech činností Efektivnost plánování podle různých hledisek: míra dosažení vytyčených záměrů a cílů s ohledem na vynaložené náklady a míru uspokojení zájmových skupin Plánovací proces: Uvědomění si příležitosti a hrozeb (šance) z hlediska vnějšího a oborového okolí a silných a slabých stránek organizace 8

9 Stanovení cílů k čemu chceme směřovat, jak a kdy si toho přejeme dosáhnout Zvažování plánovacích předpokladů v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou naše plány realizovány Stanovení alternativ jaké jsou reálné alternativy pro dosažení našich cílů Porovnání alternativ a cílů které alternativy se jeví jako nejefektivnější Výběr alternativ volba postupu činností, které budeme prosazovat Formulování pomocných plánů investic, náboru apod. Numerické vyjádření plánů pomocí rozpočtu zpracování 2 Tento proces se nazývá SWOT analýza - strenghts (silné stránky firmy), Weaknesses (slabé stránky firmy), Opportunities (příležitosti), Threats (nebezpečí), viz. dále kapitola 3.4 Plánování. 2. Organizování Pokud máme zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je třeba tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat všechny disponibilní zdroje organizace tak, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a ve stanoveném časovém horizontu dosáhnout. Zejména u lidských zdrojů organizace nutné zajistit, aby: bylo definováno, kdo a co má dělat, kdo je odpovědný za výsledky a termín splnění cíle, byly odstraňovány organizační překážky při uskutečňování plánovaných činností existovaly rozhodovací a komunikační sítě nezbytné k řešení očekávaných problémů Podstata organizování spočívá v budování prováděcí organizační struktury, která vytvoří vhodné prostředí pro efektivní spolupráci jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů. Proces organizování: identifikace a priorita potřebných činností, seskupování činností podle zdrojů a situací, delegování pravomocí, horizontální a vertikální koordinace pravomoci a informačních vztahů (personalistika, vedení, kontrolování). 3. Vedení a řízení pracovníků Jedná se o cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila firemní cíle. Vést a řídit lidi vyžaduje dvě základní dovednosti: vytvářet energii umění zaujmout, motivovat, vzbudit elán 1 Dostupné z <URL: 9

10 usměrňovat energii správný směr, tempo, využití zdrojů Styl řízení (způsoby využívání pravomoci): autokratický styl rozhoduje sám, uděluje příkazy, odmítá diskusi, očekává bezpodmínečné plnění příkazů demokratický styl partnerský, podřízení jsou důvěryhodní lidé, diskuze 4. Personalistika Součástí mnoha středně-velkých a velkých organizací je personální útvar zajišťující řízení lidských zdrojů. Personalistika je proces získávání potřebných a schopných pracovníků, jejich adaptace v novém prostředí a udržení na zvolené pozici. Využívá poznatky z oblasti psychologie, sociologie, práva a organizace práce. 3 Hlavní úkoly personálního managementu: nábor a výběr pracovníků adaptace pracovníků v novém prostředí rozvoj pracovníků ve prospěch firmy i osobnosti pracovníků hodnocení zaměstnanců podle výsledků práce i chování stabilizace (udržení) pracovníků spoluvytvářet kulturu organizace Tyto úkoly jsou také hlavními oblastmi vzdělávání manažerů (personalistů). 5. Kontrolování Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vytyčených cílů. Smyslem je korekce pracovních procesů tak, aby bylo cílů co nejefektivněji dosaženo v zájmu dalšího rozvoje organizace. Kontrola má preventivní charakter. Základní kontrolní proces se skládá ze tří kroků: stanovení standardů měření vykonané práce z hlediska stanovených standardů 2 Dostupné z <URL: 10

11 korekce zjištěných odchylek od standardů a plánů Standardy jsou kritéria vykonané práce a představují určité klíčové body z celkových plánů, vyhodnocuje se vykonaná práce, aniž by manažer musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu. Pokud proces probíhá ve stanovených mezích, není třeba do něj zasahovat. V praxi ověřené standardy: fyzické, nákladové, kapitálové, příjmové. Měření vykonané práce závisí na jejím charakteru a příslušných standardech. Kontrolní systémy využívají část své energie k zajištění zpětné vazby a z ní vyplývajících opatření: systémy manažerské kontroly s jednoduchou zpětnou vazbou zaměřeny na výstupy, v současné manažerské praxi převládají, což prý není zrovna příznivé. Čím později získá manažer informaci zpětné vazby o výsledních řízených procesů, tím více bude oslabena efektivnost řízení. Ani tehdy, kdy získá informaci v reálném čase, neumožňují tyto systémy provádět korekci také v reálném čase. Systémy manažerské kontroly s dopřednou vazbou preventivně orientované systémy zaměřené do budoucnosti. Signalizované odchylky jsou podnětem ke korektivním opatřením managementu, jehož cílem je zabezpečit výstupy v souladu s plánem. 4 Praktické použití vyžaduje: provést analýzu stávajících plánovacích a kontrolních procesů vytvořit model transformačního procesu vstupů do výstupů systému zvolit klíčové vstupy a stanovit pro ně standardy zajistit měření vstupních proměnných a následnou algoritmizaci transformace podle vytvořeného modelu vyhodnocovat kolísání reálných vstupních hodnot od vstupních standardů a jejich vliv na standardy výstupů zkoumat aktuálnost transformačního modelu, váhy klíčových vstupů a standardů a provádět případné úpravy udělat včas nezbytná opatření týkající se vstupů nebo transformačního procesu, pokud budou analýzou zjištěny odchylky skutečnosti od standardů Efektivní kontrolní systém pomáhá managementu organizace dosáhnout stavu, kdy vynaložená práce probíhá podle plánu a náklady související s tvorbou, zavedením a 3 Dostupné z <URL: 4 Dostupné z <URL: 11

12 fungováním kontrolního systému jsou úměrné jeho efektům. Každá kontrola je spojena s určitými náklady a požadavky. Prvním z nich je například požadavek přizpůsobit kontrolu specifikům organizace. K efektivnosti kontroly vede snaha o co největší objektivnost. 1.2 Manažer Manažer je zaměstnanec, který zodpovídá za provoz týmu, oddělení nebo organizace. Je součástí managementu a tudíž jeho hlavní funkcí je plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace. Konkrétní pracovní náplň manažera může být rozdílná a odvíjí se od úrovně managementu a odvětví, ve kterém firma působí. Manažer pracuje prostřednictvím svých podřízených. Zodpovídá za jejich práci, motivuje je a snaží se o soulad potřeb jejich i potřeb firmy za účelem dosažení cílů a plánů firmy. Vrcholoví manažeři zodpovídají za přijímání a zavádění rozhodnutí při rozvoji organizace (implementace). Tuto funkci by měla vykonávat kompetentní osoba s vrozenými a získanými dovednostmi a znalostmi. Tyto dovednosti jsou předmětem vzdělávání manažerů a budeme se jimi zabývat v následujících kapitolách. 5 Obecně se manažeři dělí podle úrovně působení managementu, viz. následující schéma : Obrázek 1 - Schéma úrovní působení managementu organizace 5 Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha

13 Vrcholový Střední První linie Zdroje umožňující realizaci transformačního procesu Komentář : 1. Top manažeři, tzv. vrcholový management (provádí strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopady do všech oblastí činnosti organizace) 2. Manažeři střední linie (taktická rozhodnutí střednědobého charakteru v některých ze širších funkcí organizace, například vedoucí útvarů) 3. Manažeři první linie, tzv. (krátkodobá operativní rozhodnutí týkající se jednotlivých činností organizace, například mistři na stavbách) Pramen: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN: Předpoklady manažera Manažerem nemůže být každý. Ke své práci potřebuje určité předpoklady a to získané i vrozené. Vrozené předpoklady nelze přímo ovlivňovat. Patří sem například fantazie, temperament, empatie a zejména intelekt. Další dovedností je pružnost reagovat na změny. Získané předpoklady jsou takové, které získáme výchovou a vzděláním a částečně sem patří i intelektuální vlastnosti, které jsou sice vrozené, ala dají se částečně ovlivnit i výchovou a vzděláním. Příkladem pro získané předpoklady jsou: zkušenosti, znalosti, asertivita, komunikace a další. 13

14 Tyto předpoklady manažera dále rozvineme v následujících kapitolách o vzdělávání manažerů, neboť jsou jádrem úspěchu jak se stát lepším manažerem Zásady manažera Každý manažer by měl dodržovat určité zásady, aby jeho práce byla efektivní, to znamená, že by měl stanovit jasné cíle a jejich dosažení. Dále by měl dbát na prevenci spíše předcházet nedostatkům, než pak řešit problémy, kterým se dalo vyhnout. Je také důležité stanovit si priority, vhodně načasovat a naplánovat postup řešení daných úkolů. Manažerův zájem by neměl směřovat pouze na firmu a její chod, ale měl by se také zaměřit na zákazníka a na jeho spokojenost a v neposlední řadě také k sobě samému v rámci své seberealizace nebo-li sebevzdělávání. Další zásadou manažera je jeho veřejné působení vůči okolí. Ať už vnitřní, opírající se o jeho odbornou úroveň (kompetenci), tak i vnější, představovanou dojmem, kterým jeho vystupování působí na okolí. Pro vnější dojem, který manažer svým chováním a jednáním vyvolává, se vžilo jeho označení anglickým pojmem image. Manažer by měl vzbuzovat určitý dojem, který by měl být v souladu s obecnou představou o obrazu manažera. Pro své podřízené a kolegy by měl být manažer vůdcem, přirozenou autoritou se zdravým respektem, pro organizaci reprezentačním symbolem a jeho vystupování by mělo být v souladu s představou, které chce o sobě organizace ve veřejnosti vyvolat. Image manažera se vytváří jeho veřejným vystupováním, je projevem jeho politických schopností, které musí jejich nositel se stejnou intenzitou jako své ostatní dovednosti rozvíjet. 6 2 Činnosti manažerů podnikatelského subjektu 6 Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha

15 Hlavní činností manažerů je plnění stanovených plánů a cílů stanovené představenstvem společnosti nebo akcionářem, respektive řídit a vést podnik jménem a v zájmu jednoho nebo více vlastníku společnosti. Pro zdárné dosažení výsledků je nutné, aby manažer disponoval patřičnými dovednosti a aktivně vykonával své funkce. Pro určení oblastí ve vzdělávání manažerů je tedy nejdříve nutné popsat funkce a dovednosti zaměstnance plně způsobilého k výkonu manažera. Obrázek 2 Vztah a podíl manažerských funkcí a kompetencí Manažerské funkce a kompetence Rozhodování Delegování Plánování Komunikace/ jednání Psychosociální způsobilost Motivování Top Střední Organizování Vedení/řízení lidí Základní Specifická odbornost Funkce MANAGEMENT Kompetence (dovednosti) Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha Manažerské funkce Mezi manažerské funkce patří analyzování dat, plánování, strategické, taktické a operativní rozhodování, organizování, implementace procesů, vedení a řízení týmů, resp. podřízených zaměstnanců, delegování úkolů, řešení kritických událostí, kontrolování, získávání a výběr nových pracovníků. Tabulka 1 Manažerské funkce 15

16 Komunikace Implementace Rozhodování Analyzování Sekvenční funkce Paralelní funkce Plánování Organizování Vedení / řízení Kontrolování Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha Manažerské kompetence (dovednosti) Existují tři základní okruhy manažerských kompetentností (dovedností): Technické dovednosti Jedná se o odborně-technické znalosti manažera, které jsou nezbytné pro správný výkon manažerských činností. Například v případě manažera stavební firmy se jedná o vzdělání v oboru, to znamená ve znalostech v oblasti technologických postupů, norem, předpisů, zákonů a celkové profesionální orientace, tj. orientace v podnikatelském prostředí Humanitní dovednosti Jsou obecné dovednosti důležité zejména pro provozního manažera nebo personalistu. Tyto dovednosti jsou důležité pro úspěšné vedení a řízení podřízených zaměstnanců, motivaci podřízených a kolegů, komunikaci uvnitř firmy i mimo ni, týmovou spolupráci, spoluvytváření firemní kultury, hodnocení pracovníků, delegování a objektivitu. Pro tyty dovednosti je nutná psycho-sociální schopnost Koncepční dovednosti Jedná se o schopnost vidět věci v širší systémové souvislosti. Patří sem především psychosociální způsobilost, specifická odbornost, strategické plánování. 16

17 Jednotlivý poměr mezi jednotlivými dovednostmi by se měl měnit v závislosti s úrovní pozice manažera. Pro manažera první linie (základní management) je především nezbytná technická kompetentnost, která by měla představovat cca 50 %, humanitní 30 % a koncepční 20 % z celkové manažerské kompetentnosti. Se zvyšující se pozicí manažera by se měl poměr dovedností měnit ve prospěch koncepční kompetentnosti, která činí cca 50 %, humanitní 30 % a technická 20 % (top management). 7 Co se týče výčtu dovedností manažera střední linie ve stavební firmě (manažer projektu, stavbyvedoucí, vedoucí výroby, ředitel stavby), je uvedeno v následující tabulce. 3 Oblasti vzdělávání manažerů Jak již bylo zmíněno výše, základem úspěchu dosažení stanovených cílů manažera je dispozice předpokládaných znalostí a získaných dovedností pro efektivní vykonávání manažerských funkcí. A právě tyto funkce a dovednosti jsou logicky také oblastmi vzdělávání manažerů. Dovednosti lze rozdělit na : 7 PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN:

18 Odborné (hard skills) tzv. tvrdé dovednosti, představují je odborné znalosti, dovednosti, nadání a postoje týkající se např. profesionální orientace, technicko-odborné znalosti a dovednosti, finanční a marketingové řízení. Jednání s lidmi (soft skills) tzv. měkké dovednosti, představují především práci s lidmi, komunikaci a jednání manažera, umění motivovat, koučování, delegovat atd. Právě tvrdé a měkké dovednosti jsou oblastmi, kterým se budeme věnovat v následující kapitole, neboť jejich osvojení je klíčovým úspěchem k efektivnímu výkonu každého manažera. Není dále smyslem popisovat všechny oblasti dovedností, v kterých by se měl každý manažer vzdělávat, ale uvést a upozornit na ty nejdůležitější, které považuji, dle vlastní praxe, za nejrozšířenější. 3.1 Plánování Plánování je aktivita, která vám pomůže dostat se z bodu, ve kterém jste nyní, do bodu, ve kterém chcete být. 8 Skládá se z analýzy současné situace, určení cílů a rozvrhnutí činnosti. Plánování znamená zaujmout systematický přístup k tomu, co právě děláme. Mnoho lidí zjišťuje, že v 80% svého času dosáhne pouze 20 % výsledků. Cílem plánování je tyto údaje obrátit. Zvládnutí plánování hraje významnou roli při zvyšování úrovně každého manažera. Dovednosti manažera v plánování jsou nutným předpokladem pro úspěšný výkon všech jeho dalších manažerských aktivit. Tato klíčová činnost každého manažera, týmu nebo celé organizace vyžaduje hledání alternativ, což je nejlepší provést společně s objektivním a kreativním způsobem. Vždy je třeba plánovat skutečnosti, které lze předvídat. Pokud chce manažer plánovat, musí být schopen odpovědět na otázky: co, proč, kdy, jak, kde a kdo. Je-li manažer ve funkci ředitele nebo vrcholového vedoucího, je v jeho zájmu stanovovat dlouhodobé cíle firmy a rozhodovat o její strategii, tzv. strategické plány. Na střední úrovni řízení je v kompetenci manažera příprava například ročního plánu a jeho měsíčního členění, tzv. taktické plány. Na nejnižší úrovni řízení se potom rozsah jeho zodpovědnosti zužuje na krátkodobé plánování a na aktivity, jejichž časový horizont se redukuje na dny, hodiny a někdy i minuty. Takové plánování nazýváme operativní. 9 8 KEENANOVÁ, Kate. Průvodce manažera plánování. Praha: Ando publishing, ISBN PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN:

19 Obrázek 3 - schéma vzájemného vztahu mezi plány připravovanými na různých úrovních managementu Strategický plán Pro celou organizaci Dlouhodobý (3-15 let) Rámcový (jen hlavní ukazatele) Taktické plány: Marketing Pro funkční oblasti Střednědobé (1 rok) Globální (všechny podstatné ukazatele) Výroba Finance Výzkum a vývoj Operativní plány (Soubor plánovaných dokumentů) Pro jednotlivé úkoly Krátkodobé (týden, měsíc, čtvrtletí) Velmi podrobné (všechny ukazatele) Pramen: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN: Plánovací proces se odehrává na úrovni liniového řízení. Strategii již nelze vytesat do mramoru a manažeři na všech úrovních musí být stále pružnější, aby udrželi schopnost firmy reagovat na vnější vlivy. Firmy, které včas nerozpoznají nutnost změny, mohou velmi rychle ztratit půdu pod nohama. Schopnost reagovat na změny a vyrovnat se s nimi dělí řídící týmy na úspěšné a neúspěšné. Chce-li manažer dosahovat vytýčených plánů, musí v sobě pěstovat schopnost dlouhodobé perspektivy. Nestačí se soustředit pouze na cíl, je nutné také plánovat, jak jej dosáhnout. Obecný postup plánování: 19

20 Prvním krokem je stanovení cílů. V tomto výchozím kroku musí manažer stanovit v rámci své odpovědnosti cíle, kterých chce dosáhnout. Cíle musí být vymezeny konkrétně, tj. čeho a kdy má být dosaženo. Druhým krokem plánování manažera je analýza současné situace, která poskytuje pevný základ pohledu do budoucnosti. Při zjištění současného stavu (především při strategickém plánování) lze využít často používanou SWOT analýzu. Obrázek 4 - SWOT analýza Strengths Silné stránky Schopnosti a výhody, kterými disponujeme vůči konkurenci Weaknesses Slabé stránky Oblasti, ve kterých je nutné se zlepšit nebo se jim vyhnout Opportunities Příležitosti Oblasti, kde jsou nebo by mohli existovat příležitosti, a to ve sféře současných aktivit nebo i jiných Threats Hrozby Překážky, které by mohli zabránit dosažením plánovaných cílů Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008 Komentář: Při analýze SWOT hodnotíme následující 4 aspekty: Silné stránky odrážejí ty oblasti, ve kterých podáváme dobrý výkon, například osobní dovednosti a schopnosti, nadání těch, se kterými manažer pracuje, přednosti, které mohou být výhodou projektu, který je předmětem plánování. Slabé stránky jedná se o negativní aspekty, které brání naplnění cílů. Rozpoznáním slabých stránek je prvním krokem ke zlepšení výkonnosti. Příležitosti úvahy o možných příležitostech vyplývajících například ze silných stránek. Zkoumání nových směrů při plánování dosažení cílů. 20

21 Hrozby případná negativa, která by mohla bránit splnění plánů. Vhodné stanovit současně plán pro nepředvídané situace, respektive soubor ochranných opatření. Třetím krokem je kapacitní bilance požadavků a možností, tj. specifikovat potřeby kladené souborem činností, nutných k naplnění plánovaných záměrů. Čtvrtým krokem je implementace plánů. Sebelépe připravený a zpracovaný plán nepřinese organizaci užitek, není-li vhodně uveden do života implementován do jejího vnitřního prostředí. 3.2 Time management I přestože time management (řízení osobního času) tvoří součást plánování, považuji tuto kompetentnost manažera za velmi důležitou a rád bych ji věnoval vlastní podkapitolu. Jak již bylo řečeno v předchozím odstavci, technika sebeřízení v čase, tzv. time management je jednou ze základních koncepční dovedností každého manažera. Time management se zabývá hospodařením s časem s důrazem na dosažené výkony. Pro time management je důležitý cíl a orientace na výsledky. Vzdělávání manažerů v oblasti time managementu přispívá k jeho efektivnímu využití pracovní doby pro naplánované činnosti. Naše postoje k času se neustále mění, mnohdy v důsledku nástupu nových technologií, které ovlivňují naši práci, cestování a možnosti komunikace. Internet, umožnily takřka okamžitou výměnou informací. Cestování, zejména na dlouhé vzdálenosti, je dnes rychlejší a dostupnější. Díky širší škále možností leze za dne stihnout více, ale zároveň je na náš čas vyvíjen silnější tlak. A o to důležitější je naučit se hospodařit s časem co nejefektivněji a nejproduktivněji. 10 Hlavním prostředkem, jak získat kontrolu nad vlastním časem, je vědět, co je důležité, a věnovat svůj cenný čas a energii tam kde vzniká největší kladný efekt. Pro dosažení výsledků je nutné soustředit se na výkon činností, které vedou k výsledkům. Každý manažer by si měl uvědomit, že chybný úkol, provedený jakkoliv správně, je plýtváním zdrojů. Jestliže tedy manažer nebude efektivně řídit a organizovat svůj čas, nikdy nemůže dosáhnout splnění všech úkolů a vyřešení problémů v termínu, který byl stanoven. Čas je nutné organizovat také proto, že není možné řídit a vést druhé, aniž bychom vyřešili otázku řízení vlastního času. 10 HINDLE, Tim. Jak si plánovat čas. Baňská Bystrica: Slovart, ISBN:

22 Při řízení času je využíváno pouze omezené množství tzv. disponibilního času (tedy času, který máme skutečně k dispozici). Tím, že jsou manažeři schopni správně a efektivně řídit svůj disponibilní čas, můžou se tak účinně bránit případnému stresu a vyčerpání. 11 Základní postupy řízení času: Časový audit podmínkou pro efektivní řízení času je analýza současného stavu, který věnujeme pracovním činnostem. Pokud chceme správně řídit svůj čas, musíme nejdříve zjistit, jak s ním nakládáme, a potom změnit, co bude neefektivní. Nejdříve je důležité zkontrolovat, jak je nakládáno naším s časem, potom analyzovat jak bychom mohli používání času zlepšit. Nejdůležitější je zabývat se aktivitami, které zaberou více než 50% času manažera, tj. 1. porady a schůzky 2. psaní a čtení obchodních materiálů, projektů apod. 3. telefonování 4. cestování. Určení priorit jsou-li stanoveny cíle, můžeme přikročit k jejich seřazení podle důležitosti, tedy k určení priorit. Určení priorit v zásadě v zásadě znamená efektivní uspořádání určených cílů do časové posloupnosti. Určujeme, které úkoly jsou nejvýznamnější a které mohou počkat. Pravděpodobněji nejrozšířenějším způsobem stanovování priorit je Eisenhowerův 12 princip a jejím základem je stanovení priorit dle jejich naléhavosti a důležitosti. Tabulka 2 - Stanovení priorit, pořadí naléhavosti Naléhavé Nenaléhavé Důležité I. Krize Neodkladné problémy Termínované úkoly II. Prevence Rozvíjení vztahů Poznávání nových příležitostí Plánování, odpočinek Nedůležité III. IV. 11 CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Manažerské dovednosti I. Olomouc: Filozofická fakulta, Institut celoživotního vzdělávání, ISBN Dwight d. Eisenhower ( ) americký generál a president 22

23 Některé návštěvy Některá pošta a hlášení Blížící se neodkladné záležitosti Oblíbené činnosti Triviální záležitosti Některá pošta Některé telefon hovory Příjemné činnosti Komentář: I. udělej to hned, II. plánuj, III. udělej rychle, případně deleguj, IV. udělej později, případně deleguj. Kvadrant I má snahu se zvětšovat. Někteří manažeři jsou denně doslova zavaleni problémy. Jejich úlevou je útěk k nedůležitým a nenaléhavým činnostem kvadrantu IV. Skutečně výkonní manažeři se vyhýbají kvadrantu III a IV, protože bez ohledu na naléhavost jsou tyto činnosti nedůležité. Zmenšují také svůj kvadrant I a většinu času tráví v kvadrantu II. Výkonní manažeři se nezabývají problémy, zabývají se příležitostmi. Myslí preventivně. Zásady plánování dne po té co jsou definovány cíle, ujasněn seznam všech činností a úkolů, stanovení priorit, je možné přistoupit k naplánování jednotlivých úkolů. Řízení pracovního času patří mezi systematické přístupy plánování a je jednou z oblastí vzdělávání manažerů. 3.3 Organizování Organizování je manažerskou funkcí zabezpečující vymezení činností, jejich přidělení do částí podniku (formálních organizačních struktur) a zabezpečování vzájemných vztahů (vazeb) mezi těmito strukturami. Organizování jednotlivých dílčích úkolů je po plánování, druhým krokem managementu ve snaze dosáhnout vytyčených plánů a cílů. Všeobecně procesy organizování vycházejí ze tří základních principů: dělba práce, pracovní specializace, koordinace. Všeobecný proces realizace přeměny vstupů do organizace a následného výstupu v podobě výroby zboží nebo poskytování služeb, vyžaduje rozčlenění realizace na dílčí úkoly. Každý dílčí úkol se opírá o uplatnění principu dělby práce, přičemž je zabezpečován jednotlivými 23

24 transformačními místy v organizaci, tzn. pracovníkem nebo týmem dle jednotlivých pracovních specializací. Úspěšnost dělby práce a dané specializace, která ji podporuje, je podmíněna tím, aby cíle prováděných jednotlivých dílčích úkolů přispívaly k naplnění cílů globálního transformačního procesu. To však vyžaduje, aby představitelé managementu organizace koordinovali působení jednotlivých transformačních míst, tj. aby určovali cíle jejich pracovního úsilí tak, aby byly kompatibilní s cíli organizace jako celku. Princip koordinace je jádrem manažerských procesů a organizování. 13 Fáze organizování: Cíle jsou naplánované budoucí stavy, které mají být dosaženy. Mají stanovený časový rámec, jsou formulovány z hlediska obsahu a jsou vymezeny na oblast, v níž se realizují, jsou měřitelné a navazují na ostatní cíle organizace. Příprava - identifikace a klasifikace činností (soupis činností, roztřídění), seskupování a vytváření skupin podle vzájemné podobnosti a návaznosti, výsledkem je organizační struktura. Zabezpečení koordinace (horizontální a vertikální) sladění (věcné i časové) jednotlivých vazeb. Úkol/delegování úkoly jsou rozpracovanými konkrétními kroky k naplnění cílů. Stanovení kompetencí (tj. pravomocí, odpovědností) pro každý specializovaný útvar. Kontrola/vyhodnocení je nutné stanovit účelné kontrolní body s časovými termíny a odpovědnostmi. Zjednodušeně lze uvedené fáze organizování uvést do následujícího schéma. Obrázek 5 Schéma jednotlivých fází organizace práce 13 PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN:

25 CÍL KONTROLA VYHODNOCENÍ Nápravná opatření PŘÍPRAVA ÚKOL DELEGOVÁNÍ Pramen: Dostupné z <URL: vedeni-lidi/> Úkolem manažerů v oblasti organizování je: organizovat sami sebe vlastní práci (obzvláště čas a delegování), organizovat tým jeho výběr, vybudování a podporování, tak aby byly rozděleny jasné kompetence a jednotlivé úkoly, vytvořit týmovou spolupráci, zorganizovat daný projekt, organizovat společnost strukturu, systémy nebo procesy. Dalším úkolem manažera je plánovat a organizovat změny ve vlastní práci, týmu, projektu nebo systému organizace. Při organizování změn, resp. realizaci a implementaci do systému je nutné, aby manažer věděl, čeho chce změnou dosáhnout (jasné cíle a koncepce), musí být schopen svou vizi změn realizovat v praxi, musí být schopen objasnit potřebu změn a jejich provedení, zahrnoval svůj tým do přípravy a realizace změn a vytvářel mu pro tuto činnost podmínky. Důležité jsou i psycho-sociální schopnosti pozitivní myšlení, slušné chování a jednání, schopnost aktivního naslouchání, ochota nést riziko, umění řešit konfliktní situace a zvládání stresu z případného neúspěchu. 14 Tyto posledně jmenované schopnosti a dovednosti mohou být dalšími oblastmi vzdělávání manažerů. 14 Dostupné z <URL: 25

26 3.4 Vedení a řízení lidí Vedení a řízení lidí je jednou z funkcí každého manažera na všech úrovních. Vždy je důležité, aby tým manažera respektoval a cítil se v jeho přítomnosti uvolněně. Při vedení lidí je nutné zacházet s lidmi jako s individualitami, tzn. být tolerantní k rozdílným povahám. Někteří lidé inklinují k tvůrčí práci, jiní jsou výborní v práci s čísly. Někteří pracují raději sami, jiným vyhovuje týmová spolupráce. Všechny tyto rozdíly je nutné brát při vedení lidí v úvahu. Psychologicko-sociální přístupy k řízení (Maslowova teorie potřeb) Klasický přístup k řízení byl zaměřen především na fyzikální prostředí, nevěnuje příliš pozornosti zaměstnanci a podniku jako sociálnímu subjektu. S postupem času vznikla nová vědní disciplína psychotechnika, která spojovala laboratorní psychologii s empirickým výzkumem ekonomických problémů v oblasti výkonnosti lidí. Koncepce 7S Tento typ vedení a řízení zaměstnanců je založen na pragmatických doporučeních pro řízení sedmi klíčových oblastí podniku, soustředění se na podstatné otázky managementu a zejména na tvůrčí výkon vrcholového vedení. 7S znamená, že všechna S by měla působit stejným směrem: strategie (Strategy) stanovení cílů a cest k jejich dosažení struktura (Structure) organizační struktury zaměstnanci (Staffs) participace na plnění cílů a vytváření firemní kultury systém řízení (System) postupy a technologie racionálního řízení s počítačovou podporou sdílení hodnot (Shared values) činnosti jednotlivců a skupin a vzájemné vztahy styl vedení (Style) chování a jednání managementu při vytváření pracovního klima speciální dovednosti, schopnosti, návyky (skills) intelektuální bohatství firmy 15 Koncepce 3 C Základním rysem této koncepce je důraz na strategické myšlení a návazně pak soustředění vrcholového vedení firem na zákazníky (Customers), konkurenty (Competitors) a vlastní 15 Dostupné z <URL: 26

27 podnik (Company). I tato koncepce je směsí zkušeností, názorů, doporučení a diagnostických postupů a komparací řízení bez nároků na přísnou konzistentnost. 16 Situační řízení V praxi zatím nejvíce využívaným modelem vedení a řízení je situační řízení. Definuje čtyři styly vedení a čtyři typy podřízených. Právě podřízení mají logicky největší vliv na volbu stylu řízení. Na jejich stupni vývoje záleží objem příkazů nebo podpory, kterou by jim měl manažer poskytovat. 4 základní styly situačního řízení: (S1) Nařizování jde o vysoce nařizovací a málo podporující chování manažera. Manažer říká podřízenému zaměstnanci, co, jak, kdy a kde udělat. Rozhodování je iniciováno výhradně manažerem. Komunikace je převážně jednosměrná. (S2) Pomoc jedná se o vysoce direktivní chování a vysoce podporující chování. Manažer vydává stále ještě značné množství příkazů, ale také se pokouší vyslyšet názory podřízených na provedená rozhodnutí, jejich nápady a návrhy. Rozhodování zůstává v rukou manažera. (S3) Podporování Vysoce podporující, málo direktivní chování. Řízení každodenního rozhodování a řešení problémů se přesouvá z manažera na podřízené. Manažeři provádějí hodnocení, aktivně naslouchají a napomáhají k řešení problémů. (S4) Delegování Málo podporující a málo direktivní chování. Manažer diskutuje o problémech s podřízenými až do dosažení společné dohody. Rozhodovací proces je plně delegován na podřízené. Vývojová úroveň jednotlivce je definována jako schopnost a míra nasazení při plnění určitého úkolu bez potřeby kontroly. Schopnost výkonu je dána znalostmi nebo dovednostmi, které mohou být získány vzděláním, tréninkem a zkušeností. Míra nasazení je kombinací odvahy a motivace měřítko pocitu dané osoby, že je schopna vykonávat úkol dobře bez přílišného dozoru, a její zájem a nadšení při provádění daného úkolu. Obrázek 6 Efektivita stylů vedení dle vývojové úrovně podřízených 16 Dostupné z <URL: 27

28 Podporující chování (Vysoké) Vysoce direktivní Vysoce podporující Vysoce podporující Málo direktivní S2 S3 Vysoce direktivní Málo podporující Málo podporující Málo direktivní S1 S4 (Nízké) Direktivní chování D1 D2 D3 D4 Vývojová úroveň podřízených Pramen: Dostupné z <URL: vedeni-lidi/> Vývojová stádia pro podřízené jsou dána různou kombinací obou uvedených faktorů a dělí se na nízké (D1), nízké až průměrné (D2), průměrné až vysoké (D3) a vysoké (D4). Manažeři jsou charakterizováni jednak svým typickým řídícím stylem, jednak účinností řízení, která je dána především schopností flexibilně používat v dané situaci nejefektivnější styl vedení, který odpovídá dosaženému vývojovému stádiu podřízených. 3.4 Kontrolování 28

29 Kontrola představuje pro management zpětnou vazbu, zdroj informací, umožňující ověřit, do jaké míry se skutečnost odlišuje od plánem předpokládané účelnosti a efektivnosti prováděných pracovních činností. 17 Kontrola je podstatná část každého plánování. Vynikající manažeři jsou schopni dosáhnout maximálních výsledků s minimálními zdroji. Pro zdárné dosažení uvedeného cíle je nezbytně nutná kontrola ze strany manažerů. Manažeři by měli mít stanoveny dobře zavedené kontrolní systémy (jednoduché a efektivní, jimiž by sledovali plnění úkolů). Úspěch ve vedení, řízení, omezování nebo podporování úsilí jednotlivce nebo týmu směřujícího k úkolu je měřítkem při prověřování úspěšnosti manažera jako kontrolora. Obrázek 7 - Principy kontroly a zpětnovazebních korekčních zásahů Zadání pracovního úkolu ZPĚTNOVAZEBNÍ KOREKCE Plán Transformační místo (organizační útvar) Skutečnost KONTROLA Výsledek splnění uloženého pracovního úkolu Pramen: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN: Kontrola v organizaci je prováděna: Preventivně preventivní kontrola spočívá v preventivním rozvoji manažerů s cílem minimalizovat jejich potencionální budoucí špatné přístupy. Při preventivní kontrole 17 PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN:

30 se zjišťuje, zda je možné zahájit určitou činnost a zda podmínky odpovídají předpokladům plánu. Průběžně nepravidelná kontrola (namátková) zjišťující průběh procesu a předpoklad pro dosažení stanovených cílů. Následně analýza výsledků pracovních činností a srovnání s předpoklady. Posláním kontroly je zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řídícím procesu vznikají jako rozdíl mezi záměrem (cílem) a jeho realizací. Jde o zpětnovazební informace o průběhu a výsledcích řídícího procesu. Kontrola má však širší uplatnění, zahrnuje i získávání informací pro uplatnění ve všech fázích managementu. Existuje řada klasifikací kontrolních procesů. Kontrolní proces má obvykle několik důležitých fází (cíle, kritéria, normy měřítka, indikátory aj. kontroly), které slouží k identifikaci odchylek, následně k jejich vyhodnocení, přijetí závěrů a jejich realizaci. Manažeři využívají mnoho nástrojů a technik pro usnadnění kontroly. Tyto techniky jsou především nástroji plánování, čímž ilustrují skutečnost, že kontrole musí předcházet plánování. Kontrola jako zpětná vazba: Manažerská kontrola je v podstatě stejná jako kontrola, která se vyskytuje ve fyzických, biologických nebo sociálních systémech. Mnoho systému kontroly využívá informací zpětné vazby, která umožňuje zjistit odchylky od standardů a umožňuje realizaci konečných opatření. Management kontroly je obvykle chápán jako systém se zpětnou vazbou. Kontrola s dopřednou vazbou: Časové zpoždění, ke kterému v procesu kontroly dochází, ukazuje, že má-li být kontrola efektivnější, musí být zaměřena do budoucnosti. Manažeři potřebují pro efektivní kontrolu systém, který by jim včas řekl, že mají podniknout korektivní opatření. Jednou z technik je pečlivé a opakované využívání prognóz, založených na nejnovějších disponibilních informacích. Pomocí porovnávací prognózy s tím, co je požadováno, mohou manažeři zavést program změn, které mohou příznivě ovlivnit budoucnost. Například, jestliže prognóza naznačuje, že rekonstrukce mostu vyžaduje delší čas, než je uvedeno ve smlouvě o dílo, lze sestavit plán konkrétních opatření. Účinný systém s dopřednou vazbou by měl v managementu zahrnovat i proměnné, které vstupují do systému, protože výrazně ovlivňují rozhodující vstupy kontrolního systému, čím se může kontrolní sytém stávat složitým. 30

31 Proto je vždy třeba velmi pečlivě zvážit rozsah a hloubku celého kontrolního systému, aby byl dostatečně bezpečný a účinný a naopak, aby byl realizovatelný. Je také nutné brát v úvahu to, co všichni manažeři nazývají rušivé vlivy. Tedy faktory, které nejsou do systému zahrnuty, ale nějak se v systému uplatňují, ovlivňují požadované koncové výsledky. Je však nepraktické zahrnovat do systému veškeré vstupy, které mohou proces ovlivnit. Má-li být kontrola funkční, je nutné ji operativně přizpůsobovat. Kontrola musí být přizpůsobena plánu, pozici manažera a jeho vlastnostem, musí však respektovat požadavek efektivnosti a účinnosti. 18 Kontrolní působení manažera je jednou z jeho dovedností, kterou může uplatnit při vhodně zvolené strategii kontroly pracovníků nebo systému organizace. 3.6 Komunikace Komunikace je proces předávání informací mezi dvěma subjekty, který se řídí určitými formálními pravidly. 19 Je jednou z velmi důležitých vlastností manažera. Komunikace je v posledních letech bezpochyby klíčovou dovedností na většině pozicích v zaměstnání. Špatná či dobrá komunikace zásadním způsobem ovlivňuje ochotu zákazníků vracet se či nikoliv ke svému dodavateli. Stejně tak významně zvyšuje nežádoucí fluktuaci (odchod) zaměstnanců z firem. Špatná komunikace na pracovišti ovlivňuje nejen atmosféru v pracovní době, ale většina lidí si svá traumata způsobená takovou komunikací nosí i s sebou domů. A to má následky ve vztazích v rodině, v náladě a samozřejmě i ve kvalitě odpočinku a spánku. 20 Komunikační dovednosti se tak stávají kritickou dovedností, která se prolíná všemi oblastmi života. Každý manažer by měl mít schopnost efektivně komunikovat. Komunikovat lze ústně nebo písemně. Výhodou ústní komunikace je okamžitá rychlost, zpětná vazba a použití neverbálních signálů pro vyjádření dané informace mluvčím. Hlavními rysy komunikace je tón, výběr použitých slov, akcent a řeč těla. Dalším způsobem komunikace, je komunikace písemná. Je využívána především v případech nemožnosti podat informaci ústně nebo z důvodů formální nutnosti. 18 KOLEKTIV AUTORŮ. Základy obecného managementu. Olomouc: Universita Palackého v Olomouci, ISBN PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., ISBN: MUHLEISEN, Stefan, OBERHUBER, Nadine. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada publishing,

32 Výhodou písemné komunikace je kontrolovatelnost zpětné vazby a možnost přijetí informace ve vlastním tempu přijímajícího. Komunikace může být vnější a vnitřní. Vnitřní se děje mezi vedením a podřízenými. Vnější komunikace probíhá mezi manažerem a zákazníky, klienty, ostatními organizacemi, obchodními partnery apod. Komunikace mezi kolegy je nejen o vyjádření mluvčího, ale také o naslouchání přijímajícího a naopak. Naslouchání je další dovedností manažera, kterou si lze osvojit a zlepšovat pouze praxí. Komunikace mezi manažerem a podřízenými Častým problémem zaměstnanců bývá nekomunikativní nadřízený. Komunikace je důležitá nejen pro řízení a také pro jeho podřízené, protože ti pak mají pocit, že jsou důležití, že se s nimi počítá a záleží na jejich pocitech. 21 Takový zaměstnanec pak vykonává lépe svoji práci, pak se i lépe vede celé organizaci. Když manažer nekomunikuje se svými podřízenými vede to k nespokojenosti zaměstnanců, tím pádem i k hůře vykonané práci a nespokojenosti zákazníků. Součástí komunikace je i tzv. zpětná vazba. Lidé, a to nejen v práci potřebují a vyžadují zpětnou vazbu. Zaměstnanci, kterým nadřízený dává jen velmi omezenou zpětnou vazbu, se necítí být součástí týmu nebo se domnívají, že s nimi není manažer spokojen. Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či firma o práci zaměstnance nestojí nebo že jim na něm nezáleží. S manažery, kteří význam zpětné vazby podceňují nebo se jí snaží vyhnout se lze v praxi setkat poměrně často. Důvody jsou prozaické přílišné zaneprázdnění, obavy před možnými konflikty, nedostatek odvahy sdělit zaměstnanci, že jeho výkon neodpovídá požadavkům, spoléhání, že výkonové problémy jsou pouze dočasného charakteru. Nadřízený, který zpětnou vazbu neposkytuje, však nejen nevyužívá možnosti motivace zaměstnanců, ale brání i v jejich rozvoji a růstu. Poskytování zpětné vazby vyžaduje nejen zájem, ochotu a odvahu, odpovídající čas a přípravu, ale i sociální dovednosti, které jsou předpokladem její účinnosti. Poskytovat zpětnou vazbou znamená využít všech příležitostí k pochvale a povzbuzení zaměstnance. Znamená však i zavčas zaměstnanci sdělit, čeho by se měl vyvarovat nebo co by měl ke zlepšení svého výkonu provádět jinak. Za pravidelnou komunikaci mezi manažerem a podřízeným můžeme považovat pravidelné hodnocení zaměstnanců. 21 BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha: Grada publishing, ISBN:

33 Je-li však komunikováno se zaměstnanci pouze jednou ročně, komunikace postrádá důvěryhodnost a naopak působí jako účelový útok na zaměstnance. Tato komunikace (pravidelné roční hodnocení výkonu) by měla být shrnutím zpětněvazebních rozhovorů, který manažer se svými zaměstnanci vedl v průběhu celého roku a zaměstnancům by tato komunikace neměla přinášet žádná nepříjemná překvapení. Komunikace mezi manažerem a zaměstnancem je velmi důležitá pro trvale vysoký výkon zaměstnanců a naplnění stanovených plánů. Úkolem manažera je zajistit, aby nejen pracovní plán, ale i plán zvýšení výkonnosti zaměstnanců byl doveden do konce, tzn že kontroluje jeho výkonnost, časový harmonogram, provádí porady, pořádá workshopy, účastní se tréninků, koučuje a tak dále. Jednou z cest, jak zaměstnancům v realizaci plánu zlepšení výkonu pomoci, je dohodnout se s nimi (v závislosti na rozsahu plánu) pravidelné týdenní nebo měsíční schůzky sloužící k hodnocení dosaženého pokroku. Tato komunikace poskytuje manažerovi informace nezbytné k posouzení jejich postupu a zaměstnancům dávají najevo, že jejich zlepšování je pro manažera důležité. Ukáže-li manažer, že plán je pro něj důležitý, stane se i jednou z priorit zaměstnanců. Z výše uvedených důvodů je vzdělávání v oblasti komunikace mezi manažery, kolegy a podřízeným zásadní, neboť být manažerem znamená v první řadě být komunikátorem. Vzdělávání v oblasti komunikace je důležité a přínosné pro vedení lidí, pro řízení porad, prezentaci, vyjednávání, řešení konfliktů, hodnocení zaměstnanců atd. - viz dále Kapitola Motivace Další z hlavních dovedností manažera je motivace. Motivace by mohla být definována jako stav citového a intelektuálního zapojení zaměstnance do dění ve firmě. Manažer by měl umět vést skupinu, tým a jednotlivce požadovaným směrem. Každého motivuje k pracovnímu výkonu a loajalitě něco jiného, někoho pochvala, uznání a jiného finanční odměna. Motivace je funkcí: intenzity vnitřního napětí hodnot a cílů 33