VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. katedra managementu 2. PERSONÁLNÍ PRÁCE A JEJÍ ÚLOHA V ORGANIZACI

Transkript

1 kontrolování organizování VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. katedra managementu 2. PERSONÁLNÍ PRÁCE A JEJÍ ÚLOHA V ORGANIZACI 1.1 Pojetí a význam personální práce (personalistiky) Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat: Materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie); Finanční zdroje; Informační zdroje potřebné k fungování a Lidské zdroje. Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem řízení podniku, firmy organizace. Příklad: Podnik, firmu, organizaci si s trochou fantazie můžeme představit jako koně, jehož čtyři nohy tvoří výše uvedené zdroje. Lidské zdroje Materiální zdroje plánování Cíle podniku, firmy, organizace vedení Informační Zdroje Finanční zdroje Schéma č.1.1 Zdroje organizace a proces řízení

2 Schéma jasně zařazuje lidské zdroje do kontextu řídících činností organizace a ukazuje zároveň jejich rozhodující význam pro organizaci a samozřejmě i klíčový význam jejich řízení a hospodaření s nimi, tedy rozhodující význam personální práce. Definice Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k.vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 1 Protože lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože zároveň představují pro organizaci ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace, je personální práce, zejména v podobě odpovídající koncepci tzv. řízení lidských zdrojů, jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. Koneckonců, i v jakékoliv jiné oblasti řízení organizace (např. v oblasti financí, investic, výroby, prodeje apod.) nejde ani tak o řízení této oblasti jako o řízení lidí zajišťujících tuto oblast či přispívajících ke splnění jejích úkolů. První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv. V tržních podmínkách je samozřejmé, že o podobě své personální práce rozhoduje organizace sama, že do její výhradní kompetence patří to, jaké bude postavení personální práce v hierarchii řídících činností, jaký bude mít rozsah i strukturu, na které oblasti, na které činnosti se soustředí více a na které méně, jaká bude personální politika a strategie organizace, kolik a jaké pracovníky bude zaměstnávat apod. Stát by měl do této oblasti zasahovat co nejméně a jeho zásahy by měly sloužit především k tomu, aby nevznikaly závažnější konflikty mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a aby nebyly poškozovány oprávněné zájmy ani jedné z obou stran. 1.2 Personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů V praxi i v literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto termíny bývají často považovány za synonyma, ale z čistě teoretického hlediska tomu 'tak není. Odborná literatura rozlišuje zejména mezi personálním řízením na straně jedné a řízením lidských zdrojů jako nejmodernějším pojetím personální práce na straně druhé. Lze proto konstatovat, že některé termíny označují rozdílné vývojové fáze, ale i rozdílné koncepce personální práce. Termíny personální práce či personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení organizace, bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace. Personální administrativa (správa) představuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a ak- 1 KOUBEK, Josef.. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a dopl. vyd. Praha : Management Press, s. 13. ISBN

3 tualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Toto pojetí tedy přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. Personální práce v podobě personální administrativy ovšem přežívá až do současné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní škodě nedoceňován. Často jde o organizace s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení, s nízkou mírou dělby pravomocí. Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si prostě začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení. Vznikaly personální útvary nového typu, v nichž se formulovala personální politika organizace a rozvíjely se metody personální práce. Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto práci. Personální útvary měly již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Podnikovou praxi personální práce brzy začaly přebírat i jiné organizace. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou a kromě toho bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení. Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. Co charakterizuje řízení lidských zdrojů, v čem je tato koncepce odlišná zejména od koncepce personálního řízení? Odborná literatura uvádí řadu charakteristik a odlišností, avšak v podstatě se shoduje na tom, že řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky: Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem (tedy zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech rozhodnutí v oblasti personální práce). Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace (především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativu apod.). Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků (stále více výkonné personální práce, ale i stále více pravomocí v této práci přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří přece jen mají k jednotlivcům blíže než personální útvar; personální útvar pak stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli). Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace (lidské zdroje jsou klíčovou oblastí strategie organizace a jejich řízení je klíčovou oblastí strategického řízení organizace). Personální práce se stává páteří, nejdůležitější oblastí řízení organizace, ústřední manažerskou rolí. Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace.

4 Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibility organizace. Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků (personální a sociální rozvoj). Orientace na participativní způsob řízení a sounáležitost pracovníků s organizací. Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů. Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. První tli odlišnosti jsou klíčové a zdůrazňují je všichni autoři píšící o personalistice. 1.3 Úkoly řízení lidských zdrojů Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Zabezpečit tento úkol lze jen cestou neustálého zlepšování využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje, tj. materiálních zdrojů, finančních zdrojů, informačních zdrojů a lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je, jak jsme již viděli, bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití všech zbývajících zdrojů organizace. Obecný úkol řízení lidských zdrojů a jeho působení názorně dokumentuje schéma 1.2. Sloužit tomu, aby firma, podnik, organizace vyla výkonná JAK? Zvyšováním produktivity + zlepšováním využití Lidských zdrojů Informačních zdrojů Materiálních zdrojů Finančních zdrojů Řízení lidských zdrojů Pokud bychom měli charakterizovat úkoly řízení lidských zdrojů přece jen poněkud méně obecně, došli bychom na základě současné teorie a praxe v rozvinutých zemích k závěru, že se toto řízení musí zaměřit na následující hlavní úkoly: 1. Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo a aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků organizace. Jinými slovy řečeno, znamená to usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa. 2. Optimální využívání pracovních sil v organizaci, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností (kvalifikace) pracovníků.

5 3. Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci (tato orientace se prosazuje v onom skutečně nejmodernějším pojetí řízení lidských zdrojů a v literatuře se zatím příliš nezdůrazňuje). 4. Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tedy rozvoj jejich pracovních schopností, osobnosti, sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce, ke sblížení či dokonce ke ztotožnění individuálních zájmů a zájmů organizace i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků. V této souvislosti je třeba zdůraznit i nezbytnost vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality pracovního života. 5. Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Zatímco první tři úkoly sledují především zájmy organizace, čtvrtý úkol respektuje oprávněné zájmy jedince - pracovníka. Odráží zkušenost, že bez náležité péče o personální a sociální rozvoj pracovníků není možné uspokojivě plnit předchozí tři úkoly řízení lidských zdrojů. Pátý úkol pak sleduje jak zájmy organizace (nedostat se do potíží a být atraktivním zaměstnavatelem), tak zájmy pracovníka a jeho právo na slušné zacházení. V zájmu plnění těchto hlavních úkolů a dosažení vytyčených cílů v oblasti lidských zdrojů musí řízení lidských zdrojů zejména: 1. Definovat pracovní úkoly a s nimi související odpovědnost a pravomoci a seskupovat je do pracovních míst (vytváření pracovních úkolů a pracovních míst); pracovní místa pak organizovat a efektivně propojovat v rámci jednotlivých organizačních celků i celé organizace. 2. Provádět analýzu pracovních míst za účelem stanovení specifických potřeb organizace v oblasti práce (jde vlastně o zjišťování povahy pracovních úkolů a pracovních podmínek a z nich vyplývajících požadavků na pracovní sílu a její pracovní schopnosti). 3. Prognózovat (předvídat) a plánovat potřebu pracovních sil nezbytnou k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů. 4. Zpracovávat a realizovat plány směřující k pokrytí této potřeby pracovních sil a v této souvislosti provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o populační vývoj a hodnotové orientace lidí. 5. Získávat pracovníky potřebné pro plnění úkolů organizace. 6. Vybírat a přijímat pracovníky z uchazečů o práci. 7. Rozmísťovat pracovníky tak, aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti ku prospěchu organizace i k zvýšení spokojenosti pracovníků samých. 8. Orientovat a vzdělávat pracovníky organizace tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové požadavky svého současného pracovního místa, ale aby byli připraveni í na změnu svého pracovního zařazení v rámci organizace, tedy aby byli flexibilní. 9. Vytvářet a realizovat programy řízení a rozvoje organizace práce. 10. Vytvářet a prosazovat vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. 11. Zajišťovat agendu penzionování a propouštění pracovníků. 12. Pomáhat pracovníkům při zpracování i realizaci plánů jejich kariéry, plánů jejich personálního a sociálního rozvoje. 13. Motivovat pracovníky a vytvářet a realizovat systémy odměňování pracovníků. 14. Hrát roli zprostředkovatele mezi organizací a odbory. 15. Vytvářet systémy projednávání disciplinárních záležitostí a stížností a zajišťovat jejich fungování. 16. Vytvářet a prosazovat programy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci. 17. Vytvářet a realizovat systémy sociální práce v organizaci. 18. Pomáhat pracovníkům při řešení osobních problémů, které by mohly ovlivnit jejich pracovní výkon.

6 19. Vytvářet a zajišťovat fungování systému komunikace s pracovníky. 20. Zajišťovat fungování personálního informačního systému, pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty týkající se jednotlivých pracovníků, zpracovávat příslušné statistiky a analýzy, v neposlední řadě pak zjišťovat názory a postoje pracovníků k aktuálním problémům i záměrům organizace. Předchozí hlavní úkoly řízení lidských zdrojů a z nich vyplývající aktivity představují poněkud tradiční přístup. Stále více se však objevují názory, že řízení lidských zdrojů by se za současné situace mělo zaměřit na poněkud jinak definované hlavní úkoly s poněkud jinak stanovenými prioritami, než je tomu dosud. Tento nový přístup prezentují např. práce vytvořené American Society for Training and Development v nichž se objevuje následující výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů: 2 1. Zlepšení kvality pracovního života. 2. Zvýšení produktivity. 3. Zvýšení spokojenosti pracovníků. 4. Zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů. 5. Zvýšení připravenosti na změny. V zájmu plnění těchto hlavních úkolů se řízení lidských zdrojů zaměřuje na následující aktivity (uspořádáno podle pořadí významu): 1. Vzdělávání a rozvoj pracovníků (identifikace potřeby, plánování a realizace vzdělávání a rozvoje zaměřeného na klíčové znalosti, dovednosti, přístupy a chování, které pracovníkům umožní efektivně vykonávat současnou i budoucí práci a učiní z nich flexibilní pracovní sílu). 2. Organizační rozvoj (zabezpečování zdravých vztahů uvnitř organizačních jednotek i mezi nimi a pomoc pracovním skupinám při iniciování, řízení a zvládání změn). 3. Vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur (definování toho, jak budou organizovány a integrovány pracovní úkoly, pravomoci a systémy do pracovních míst a ta pak do jednotlivých organizačních celků a celé organizace). 4. Formování personálu organizace (získávání, výběr, rozmísťování a propouštění pracovníků, tedy spojování lidí, jejich schopností a představo kariéře s pracovními místy a dráhami kariéry v organizaci). 5. Zabezpečováni personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému (v podstatě jde o zabezpečování datové základny personální práce v organizaci). 6. Plánování lidských zdrojů (determinování personálních strategií a potřeb lidských zdrojů v organizaci a hledání možností, jak tyto potřeby uspokojit). 7. Odměňování a zaměstnanecké výhody (zabezpečit, aby odměňování a poskytované zaměstnanecké výhody byly spravedlivé a konzistentní). 8. Pracovní vztahy, především pak vztahy s odbory (zabezpečování zdravých vztahů mezi organizací a odbory, ale i zdravých zaměstnaneckých vztahů). 9. Pomoc pracovníkům, (poskytování pomoci pracovníkům v případě, že se dostanou do osobních problémů, poskytování poradenské služby jednotlivým pracovníkům). Můžeme si všimnout, že do popředí se dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivního personálu organizace. Mimořádný důraz se klade na zdravé vztahy v organizaci a na péči o pracovníky. Koncepce mlčky předpokládá intenzivní komunikaci v organizaci, ať už má podobu zpětné vazby poskytované pracovníkům a týkající se jejich pracovního výkonu nebo podobu sdělení pracovníků vedení organizace. 1.4 Personální činnosti (služby, funkce) Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v tzv. personální činnostech (službách, funkcích). Personální činnosti představují výkonnou část personální práce. V literatu- 2 Porovnej BYARS, L.L., RUE, L.W.: Human Ressource Management. Homewooo. Irwin 1987, s.8

7 ře je možné setkat se s různým počtem a s různým pojetím personálních činností (služeb, funkcí), nejčastěji se však uvádějí přibližně v následující podobě: 1. Vytváření a analýza pracovních míst, tj. definování pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědnosti a spojování těchto úkolů, pravomocí a odpovědnosti do pracovních míst, dále pak pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních míst a aktualizace těchto materiálů. 2. Personální plánování, tj. plánování potřeby pracovníků v organizaci a jejího pokrytí (plánování personálních činností) a plánování personálního rozvoje pracovníků. 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníku, tj. příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, příprava formulářů a volba dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnání, shromažďování materiálů o uchazečích, před výběr, zkoumání materiálů předložených uchazeči, organizace testů a pohovorů, rozhodování o výběru, vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání v organizaci, zařazení přijatého pracovníka do personální evidence, orientace nového pracovníka, jeho uvedení na pracoviště aj. 4. Hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu pracovníků), tj. příprava potřebných formulářů, časového plánu hodnocení, obsahu a metody hodnocení, pořizování, vyhodnocování a uchovávání dokumentů, organizace hodnotícího rozhovoru, navrhování a kontrola opatření. 5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, tj. zařazování pracovníků na konkrétní pracovní místo, jejich povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší funkci, penzionování a propouštění. 6. Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. 7. Vzdělávání pracovníků včetně rozvojových aktivit, tedy identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů, popř. vlastní organizace procesu vzdělávání. 8. Pracovní vztahy, především organizace jednání mezi vedením organizace a představiteli zaměstnanců (odbory), pořizování a uchovávání zápisů z jednání, zpracování informací o tarifních jednáních, dohodách, zákonných ustanoveních, ale i zaměstnanecké a mezilidské vztahy, sledování agendy stížností, disciplinárních jednání, otázky komunikace v organizaci apod. 9. Péče o pracovníky, tj. pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, vedení dokumentace, organizování kontroly, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb, např. stravování, sociálně hygienických podmínek práce, aktivit volného času, podnikových starobních důchodů, kulturních aktivit, životních podmínek pracovníků, služeb poskytovaných rodinným příslušníkům atd. 10. Personální informační systém, tj. zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce, mezd a sociálních záležitostí, personálních činností v organizaci i vnějších podmínek ovlivňujících formování a fungování personálu organizace, poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům [vedoucím i řadovým pracovníkům, popř. orgánům mimo organizaci (úřadům práce, orgánům státní statistiky, orgánům státní správy apod.)], organizování a analýza zvláštních šetření mezi pracovníky apod. V poslední době je možné pozorovat, že jako samostatné personální činnosti (služby, funkce) bývají zařazovány: 11. Průzkum trhu práce, směřující k odhalení potenciálních zdrojů pracovních sil pro organizaci na základě analýz populačního vývoje, analýz nabídky pracovních sil na trhu práce a poptávky po nich, analýz konkurenční nabídky pracovních příležitostí aj. 12. Zdravotní péče o pracovníky, vycházející ze zdravotního programu organizace a zahrnující nejen pravidelnou kontrolu zdravotního stavu pracovníků, ale i léčbu, první pomoc či rehabilitaci. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací, vytváření harmonogramů personálních prací a systémů zaměřených na využívání matematických a statistických metod v personální práci, popř. uplatnění počítačových systémů v personální práci apod.

8 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Především jde o striktní dodržování ustanovení zákoníků práce (pracovních kodexů) a jiných zákonů týkajících se zaměstnanců, práce, odměňování či sociálních záležitostí. Stále více pak jde o dodržování ustanovení zákonů zakazujících jakoukoliv diskriminaci při zaměstnávání, hodnocení či odměňování pracovníků na základě jejich pohlaví, věku, národnosti, náboženství, politické příslušnosti apod. Zmíněná personální činnost (služba, funkce) nemá za úkol pouze ochraňovat zaměstnance, ale chrání i organizaci před důsledky nedodržení nějakého pracovněprávního předpisu nebo porušování lidských práv. Zatímco v malých organizacích bývá paleta personálních činností přece jen užší a některé z výše uvedených činností se provádějí jen v případě potřeby - a tedy ne - pravidelně, ve velkých organizacích bývá škála personálních činností široká a mnohé z těchto činností jsou na denním pořádku. Velké organizace dokonce zaměstnávají personalisty specializované na určitý úsek personální práce, popř. na některé personální činnosti prováděné jen čas od času najímají externí specialisty. 1.5 Strategické řízení lidských zdrojů Definice Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Stejně jako personální strategie je i strategické řízení lidských zdrojů provázáno se strategickým řízením organizace, pramení z něho, ale je zároveň jeho ústředním proudem. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování. Problémy strategického řízení lidských zdrojů je tedy nutné chápat v kontextu s problémy strategie organizace a strategického řízení organizace. Je tu určitá logická posloupnost, kterou nelze opomenout. Jednotlivé články této posloupnosti nejlépe pochopíme, budeme-li se zabývat nejdůležitějšími otázkami, které se v těchto článcích musejí řešit. Obecné strategické řízení organizace musí v první řadě řešit následující otázky: 1. Jakou podnikatelskou filozofii si chce organizace vytvořit, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu či ve společnosti? 2. Jakým pozitivním a negativním vnějším faktorům musí organizace čelit? 3. Jaké jsou přednosti a nedostatky organizace? 4. Jakých cílů chce organizace dosáhnout? 5. Jak chce těchto cílů dosáhnout? Všechny tyto otázky v sobě implicitně zahrnují problematiku lidských zdrojů a nelze je zodpovědět, pokud nebudou brány v úvahu lidské zdroje. Ty totiž do značné míry determinují formulaci filozofie organizace, jejího poslání i její roli na trhu. Pozitivním či negativním vnějším faktorem bývá zpravidla populační vývoj, tedy reprodukce pracovních zdrojů a pracovních sil, rozmístění obyvatelstva (osídlení), jeho rezidenční preference a prostorová mobilita a s tím vším související situace na trhu práce. Povaha práce v organizaci, současné množství a struktura (především profesně kvalifikační) pracovníků, jejich pracovní chování, produktivita práce, mobilita, flexibilita apod. - to všechno mohou být přednosti nebo nedostatky organizace. A všechny tyto skutečnosti determinují cíle, kterých chce organizace dosáhnout, i cesty k jejich dosažení. Z předchozích otázek tedy logicky plynou otázky, které musí řešit strategické řízení lidských zdrojů nejdříve: 1. Jaké míry souladu mezi pracovními místy a pracovníky chce organizace v budoucnosti dosáhnout? 2. Jaká je současná míra souladu a z ní vyplývající úroveň produktivity práce a osobního uspokojení pracovníků?

9 3. Jaké změny v politice i praktické činnosti na úseku lidských zdrojů jsou nezbytné, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy a pracovníky? V průběhu strategických úvah se tyto otázky ještě poněkud konkretizují: 1. Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat? 2. Jaká nabídka pracovních sil se perspektivně předpokládá v organizaci i mimo ni? 3. Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v organizaci? Aby bylo možné dát na všechny uvedené otázky spolehlivou odpověď, musí se strategické řízení důkladně zabývat nejen vnitřními podmínkami organizace. ale především podmínkami vnějšími. Ty určují mantinely, v nichž se mohou pohybovat strategické úvahy i, koneckonců, řešení běžných úkolů personální práce. Jsou to především následující vnější podmínky: Populační vývoj a jeho dopad na reprodukci pracovních zdrojů a pracovních sil. Vývoj trhu práce, především vývoj vztahu mezi nabídkou pracovních sil a poptávkou po nich, a to nejen co do množství, ale i co do struktury. Změny techniky a technologie využívané nebo využitelné v organizaci. Změny hodnotových orientací lidí, především změny profesně kvalifikačních orientací, orientací týkajících se vzdělání, rodiny, sociálních potřeb apod. Důležité je zejména rozpoznat míru stability obliby určitých povolání, typů vzdělání, popř. modelů rodiny a rodinných orientací žen. Prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních zdrojů a pracovních sil - včetně mezistátní mobility, překážky stojící v cestě volné mobilitě (administrativní, bytové, sociálně psychologické aj.), migrační atraktivita jednotlivých sídel či regionů a její územní diferenciace, rezidenční orientace (preference) lidí (míra obliby bydlení v různých typech sídel, např. přitažlivost velkoměst či území vyznačujících se určitou kvalitou životního prostředí). Pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti (státní či lokální), míra jejich stability. Je však třeba brát v úvahu i další vnější podmínky, jako jsou například: Průběh tzv. průmyslového cyklu, tj. střídání období konjunktury a deprese. Možné změny v poptávce po výrobcích či službách organizace (jak co do množství, tak co do struktury), popř. možné změny konkurenčního prostředí na trhu výrobků a služeb, možné změny na trhu surovin a energií. Změny v míře otevřenosti národní ekonomiky. stabilitu politických poměrů a zákonů spoluvytvářejících další podmínky pro činnost organizace atd. Mimořádný význam má zkoumání většiny těchto podmínek v bezprostředním okolí sídla organizace, v území, v němž má trvalé bydliště rozhodující část pracovníků organizace, v žádném případě však nelze ignorovat ani ostatní regiony státu. Pracovní síla v zemích s vyspělou tržní ekonomikou se vyznačuje vysokou prostorovou i pracovní mobilitou a organizace tak nebývají závislé pouze na pracovních zdrojích nacházejících se v nejbližším okolí. V České republice však zatím dosti podstatně limituje prostorovou mobilitu pracovních sil nepříznivá situace v oblasti bydlení, především ve městech a průmyslových aglomeracích. Pokud jde o vnitřní podmínky, pak je třeba zabývat se třemi skupinami podmínek, které souvisejí s: Organizací (velikost organizace, organizační struktura, prostorová struktura, technika a technologie, produkce, personální politika, kultura aj.). Prací (charakter a obsah, podnětnost, rozmanitost, autonomie, obtížnost, rizikovost, úroveň a formy organizace práce, individuální nebo týmový charakter aj.). Pracovníky [počet, demografická, ekonomická, sociální i prostorová struktura, jejich znalosti a dovednosti, rozvojový potenciál, mobilita (fluktuace), osobnost, hodnotové orientace, očekávání, rodinné zázemí, bytové a jiné životní podmínky aj.].

10 Jak je vidět, strategické řízení lidských zdrojů musí brát v úvahu množství faktorů ovlivňujících perspektivní formování a fungování pracovní síly organizace a tím i organizace samé. 1.6 Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů? Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou záležitostí nejen personálního útvaru, ale také neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí. Každý, kdo řídí práci byť jen jednoho dalšího pracovníka, už musí vykonávat řadu personálních činností. Dokonce lze licí, že praktickou část personální práce vykonávají převážně vedoucí pracovníci, v první řadě linioví či provozní manažeři, o vrcholovém vedení nemluvě. Proto je důležité, aby si všichni vedoucí pracovníci i osoby připravující se na tuto pracovní roli osvojili nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce. Příklad z praxe Podle průzkumu uskutečněného v rámci The Cranfield Project 011 Europeall Human Resource Management v letech ve 21 evropských zemích měli linioví manažeři ve vyspělých zemích významné a v severských zemích, v Nizozemí a ve Švýcarsku dokonce rozhodující pravomoci a odpovědnost v oblasti výběru pracovníků, hodnocení pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků, odměňování, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a v oblasti zvyšování nebo snižování počtu pracovníků. Průzkum také zjistil, že v průběhu posledních tří let před uskutečněním průzkumu pravomoci a odpovědnost liniových manažerů v rozhodující většině oblastí personální práce soustavně vzrůstaly. Podívejme se nyní poněkud blíže na to, jakou roli hrají nebo by měli hrát vedoucí pracovníci (bezprostřední nadřízení) - a zejména linioví manažeři - v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů. Personální strategie a personální politika: V zájmu zabezpečení reálnosti a realizovatelnosti personální strategie by mě1i být všichni vedoucí pracovníci jejími spolutvůrci, měli by se k ní vyjadřovat a jejich názorům by mělo být nasloucháno. Totéž platí o personální politice. Vytváření a analýza pracovních míst: Vedoucí pracovníci spoluvytvářejí pracovní Úkoly na jim podřízených pracovních místech a mají rozhodující roli v moderním přístupu k vytváření pracovních míst (tzv. tailoring neboli šití pracovních míst na míru pracovníkům). Jsou zároveň vedle držitelů pracovních míst jedním z nejdůležitějších zdrojů informací o pracovních místech pro potřeby jejich analýzy. neboť dobře znají povahu a požadavky jednotlivých pracovních míst. Personální plánování: Moderní personální plánování je založeno na schopnosti vedoucích pracovníků odhadnout na základě přidělených úkolů perspektivní potřebu pracovníků a zároveň odhadnout pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizační jednotky, v jejímž čele stojí (hledání vnitřních rezerva řešení). Mimořádnou roli mají v plánování personálního rozvoje svých spolupracovníků. Získávání pracovníků: Vedoucí pracovníci jsou iniciátory získávání pracovníků, neboť jsou to s největší pravděpodobností oni, kteří jako první identifikují potřebu získávání. Musejí zároveň říci, jaký pracovník by měl být získán, jaké požadavky se budou klást na uchazeče a jaké informace je třeba od uchazečů získat pro účely jejich posouzení. Nezřídka také jednají s uchazeči a podílejí se na jejich předvýběru. Výběr pracovníků: V dobře řízených organizacích mají vedoucí pracovníci - bezprostřední nadřízení obsazovaného pracovního místa - rozhodující roli ve výběru pracovníků a bývají to oni, kdo nakonec rozhodují o výběru konkrétního uchazeče. Personalisté a ostatní účastníci výběru pracovníků poskytují servis a svá doporučení. Je to logické, bezprostřední nadřízen)' odpovídá za práci na obsazovaném pracovním místě a musí mu být poskytnuta možnost, aby rozhodoval o výběru jeho držitele. Přijímání a orientace pracovníků: Vedoucí pracovníci (jimž je obsazované pracovní místo bezprostředně podřízeno) by se měli zúčastňovat všech přijímacích procedur. zejména pak vyjednávání o pracovní smlouvě. Významnou roli mají při uvádění nového pracovníka na pracoviště a jeho postupném zařazování do pracovního kolektivu. Hrají rozhodující roli v praktické části orientace nového pracovníka, v jejím praktickém řízení a kontrole.

11 Hodnocení pracovníků: Bezprostřední nadřízení hrají v hodnocení pracovníků rozhodující roli a na nich v podstatě záleží. zda bude hodnocení efektivní. Spolupodílejí se na přípravě hodnocení (co se bude hodnotit, jak, kdy a jakým způsobem), jsou rozhodujícími hodnotiteli, vedou hodnotící rozhovor, formulují závěry hodnocení a sledují a usměrňují pracovní výkon pracovníka po hodnocení. Rozmisťováni, propouštěni a penzionováni pracovníků: V dobře řízených organizacích hrají v této personální činnosti vedoucí pracovníci rozhodující roli. Navrhují své spolupracovníky k povýšení, převedení na jinou práci či přeřazení na nižší funkci, resp. se k němu alespoň vyjadřují. Navrhují propuštění konkrétních pracovníků z organizačních či jiných důvodů a vyšší nadřízení jejich návrh zpravidla schvalují. Jsou rozhodujícími vyjednavači v souvislosti s penzionováním pracovníků (vyjednávají s pracovníky o odchodu do důchodu, resp. o setrvání v organizaci). Vzdělávání a rozvoj pracovníků: Bezprostřední nadřízený má mimořádně významnou roli: identifikuje potřebu vzdělávání u svých spolupracovníků (jaké vzdělávání, komu a kdy), podílí se na vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (bývá nejčastějším vzdělavatelem) a nezřídka i na vzdělávání mimo pracoviště (lektor, instruktor) a je jedním z nejvýznamnějších zdrojů informací pro vyhodnocování efektivnosti vzdělávání. Podílí se na vypracování plánů individuálního rozvoje každého pracovníka, spoluvytváří podmínky pro úspěšné plnění těchto plánů a kontroluje jejich plnění. Odměňování pracovníků: Vedoucí pracovníci by se měli podílet na vytváření politiky a systému odměňování, neboť nejlépe vidí, jak tato politika a systém plní své stimulační, motivační a další funkce. Mají významnou roli v hodnocení práce (ze stejných důvodů, jako tomu je u analýzy pracovních míst) a rozhodující roli v hodnocení pracovníků, dovedou dobře posoudit náročnost práce i příspěvek jednotlivých pracovníků. Jsou odpovědni za realizaci politiky odměňování na svém úseku a s růstem významu proměnlivé složky mezd a platů vzrůstají i jejich rozhodovací pravomoci. Pracovní vztahy: Vedoucí pracovníci mají dominantní ro1i při vytváření zdravých pracovních vztahů, ať už jde o zaměstnanecké, mezi skupinové či mezilidské vztahy či o vztahy k veřejnosti, s níž se pracovníci dostávají v souvislosti se svou prací do styku. Mimořádnou roli hrají vedoucí pracovníci v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky. Péče o pracovníky: Vedoucí pracovníci mají odpovědnost za dodržování pravidel a norem i za kontrolu na svém úseku (bezpečnost práce a ochrana zdraví, pracovní prostředí, pracovní doba a pracovní režim apod.), jsou iniciátory a realizátory opatření (nezřídka individuálních) dobrovolných forem péče o pracovníky. Personální informační systém: Vedoucí pracovníci jsou zdroji řady informací pro potřeby personálního informačního systému a v souvislosti s rozšiřováním jejich role a pravomocí v personální práci jsou pak jedněmi z jeho nejčastějších uživatelů. Vedoucí pracovníci v organizacích (snad jen s výjimkou absolventů fakult či škol zaměřených na řízení podniků) nebývají vybaveni odpovídajícími znalostmi postupů a metod personální práce. Proto musí jejich účast na personální práci organizace někdo řídit, usměrňovat, koordinovat, zajišťovat její odbornost. formulovat zásady a cíle personální práce, určovat a doporučovat postupy při provádění jednotlivých personálních činností apod. V malých organizacích zpravidla tuto práci zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí pracovník, ve větších organizacích už jsou specialisté na řízení lidských zdrojů (personalisté) či dokonce zvláštní personální útvary, mnohdy dosti početné a členěné na řadu specializovaných částí. Dobře řízené organizace, které si uvědomují význam lidských zdrojů a roli všech vedoucích pracovníků v jejich řízení, obvykle pro všechny úrovně vedoucích pracovníků organizují zvláštní školení a doškolování zaměřené na personalistiku. Význam personální práce pro organizaci a její přínos Personální práce v podobě řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti, a tedy i ekonomické úspěšnosti organizace. Zvýšená pozor-

12 nost tomuto řízení může vést k tomu, že např. hospodářské výsledky - množství a kvalita výrobků a služeb, zisk - v jednom podniku mohou být výrazně vyšší než v podniku jiném, ačkoliv oba mají k dispozici stejné množství práce, kapitálu i stejné vybavení stroji a technologií - prostě stejné podmínky k podnikání. Personální práce má nejen zprostředkovaný, ale i bezprostřední vliv na hospodářské výsledky, například na velikost zisku organizace. 3 Souvisí to například s: Redukováním zbytečných výdajů za přesčasovou práci v důsledku zvyšování produktivity práce během normální pracovní doby. Úsilím o snižování absence a o zavádění programů snižujících výdaje za neodpracovanou dobu. Eliminací ztrátových časů pracovníků pomocí náležitého popisu práce (pracovního postupu). Minimalizací fluktuace pracovníků a nákladů s tím souvisejících pomocí formování náležitých mezilidských vztahů a vytváření takové pracovní atmosféry, která zvyšuje uspokojení pracovníků z vykonávané práce. Zaváděním a monitorováním efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci snižujících počet úrazů, které by znamenaly nejen nižší využívání fondu pracovní doby, ale i zvýšené výdaje na léčení a nemocenské dávky pracovníků (postih organizací v případě pracovních úrazů). Přiměřeným vzděláváním a rozvojem pracovníků, které mohou zvýšit hodnotu pracovníků pro organizaci a zlepšit práci, což vede následně k zvýšení kvality výrobků a služeb a k snížení výrobních nákladů, v konečném důsledku pak k zvýšení prodeje. Snížením plýtvání materiálem pomocí překonávání špatných pracovních návyků a špatného přístupu k práci a pomocí odstraňování nepříznivých pracovních podmínek vedoucích nezřídka k nedbalosti a chybám při práci. Uzavíráním pracovního poměru jen s těmi nejlepšími uchazeči o práci, kteří jsou schopni za všech okolností vyvinout maximální úsilí a mají nejen žádoucí pracovní schopnosti, ale jsou připraveni je ještě dále rozvíjet. Formováním takové pracovní síly organizace, která by byla dostatečná pro plnění jejích úkolů, ale na druhé straně by neznamenala přezaměstnanost, a tedy plýtvání lidskou pracovní silou a prostředky organizace. Uplatňováním kampetetivního a stimulujícího systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod jako faktoru vytvářejícího motivační klima v organizaci. Podněcováním pracovníků, kteří v souvislosti s vykonávanou prací vědí a umějí více než kdokoliv jiný, k tomu, aby prezentovali své nápady a předkládali návrhy, které by mohly ovlivnit výši nákladů v organizaci. Vhodným propojováním činností pracovníků, vhodnou organizací práce a vhodným vytvářením pracovních týmů - tedy aktivitami vedoucími k zvyšování produktivity práce a kvality výrobků a služeb a mnohdy i k zvýšení individuálního výkonu a uspokojení pracovníků. Nezanedbatelný je i podíl personální práce na vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci, pozitivních vazeb pracovníků k organizaci, ztotožňování individuálních cílů s cíli organizace atd. Ta všechno se promítá do hospodářských výsledků a postavení organizace. Otázky k zamyšlení 1. Proč patří personální práce nejdůležitější oblasti řízení organizace? 2. Jaké jsou charakteristické znaky nejnovější koncepce personální práce, známé jako řízení lidských zdrojů? 3. Respektuje řízení lidských zdrojů více zájmy pracovníků než předcházející vývojová fáze personální práce, tedy personální řízení? 4. Které personální činnosti rozhodují o celkové úrovni personální práce? 3 Porovnej. BYARS, L.L., RUE, L.W.: Human Recource Management. Homewood, Irwin 1987, s.18