Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců a jeho realizační formy

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců a jeho realizační formy Diplomová práce Autor: Bc. Jan Jílek Finance Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc. Praha leden, 2009

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury. V Praze, dne 31. ledna 2009 Bc. Jan Jílek 2

3 Poděkování: Rád bych touto cestou poděkoval Ing. Evženu Sýkorovi za cenné konzultace a doporučení vhodné literatury pro vypracování této práce. 3

4 Anotace práce: Jméno a příjmení Bc. Jan Jílek Instituce Bankovní institut vysoká škola Praha Název díla Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců a jeho realizační formy Vedoucí diplomové práce Ing. Evžen Sýkora, CSc. Počet stran 89 Počet příloh 3 Počet titulů bibliografie 15 Klíčová slova kouč, koučování, koučing Pro svoji diplomovou práci jsem si zvolil téma Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců a jeho realizační formy. Toto téma je mi blízké, protože koučování využívám v praxi. Jsem přesvědčen, že metoda koučování je nejúčinnější cestou rozvoje a nejefektivnější způsobem zvýšení aktivit a výsledků pracovníků. I chose the theme Coaching as a Way of Employees Development and Its Forms of Realization for my dissertation. This theme is close to me, because I m practising coaching in my current employment. I m convinced, the method of coaching is the most useful way of development and the most effective way of increasing workers activities and results. 4

5 Obsah: Úvod...7 Odborná literatura a absolvované kurzy...7 Obecné teorie koučování...10 Historie koučování...10 Pojem slov koučování a kouč...10 Metody rozvoje potenciálu lidí...11 Srovnání tradičních forem vzdělávání a koučování...13 Zásady působení kouče na koučované...15 Hlavní úkol kouče...16 Inteligence úspěšného kouče...17 Role kouče...19 Typy koučování...21 Formy koučování...21 Individuální koučování...22 Skupinové koučování...22 Sebekoučování...24 Koučování nadřízených...25 Interní koučink...25 Externí koučink...27 Stanovení potřeby koučování...28 Techniky koučování...29 Překážky koučování...31 Přínosy koučování...32 Realizační formy koučování v praxi...33 Individuální a skupinové koučování...34 Seznámení s mým koučem...34 Druhá schůzka...34 Porada pobočky...37 Time management...40 Koučování klientských poradců...44 Report aktivit kouče...52 Výsledky koučování

6 Sebekoučování...54 Koučování nadřízených...61 Zhodnocení a doporučení autora...63 Osobnostní analýza všech členů koučovaného týmu...63 Organizace koučování...67 Jak získat správného kouče...68 Závěr

7 Úvod Cílem této diplomové práce je pojednat o teoretických metodách v oblasti koučování, jako metody rozvoje zaměstnanců a srovnat je s praktickými zkušenostmi. Toto téma je mi vlastní, protože působím v oblasti bankovnictví již čtrnáctým rokem a koučováním v praxi jsem osobně začal praktikovat před šesti lety. Ihned se stalo součástí mé práce s lidmi lidí, mého stylu vedení lidí. V mé práci sepisuji souhrn teoretických znalostí různých metod koučování. Informace jsem získal z české a anglické odborné literatury a ze školení, která jsem osobně absolvoval. Připojuji praktické zkušenosti z oblasti koučování. V mé současné pracovní pozici ředitele bankovní pobočky musím vhodně kombinovat roli kouče, ale zároveň i leadera prodejců, resp. bankovních poradců a specialistů. Mojí hlavní odpovědností je plnit finanční a obchodní výsledky mnou řízené bankovní pobočky. Zároveň rozvíjet znalosti a dovednosti pracovníků napříč více pobočkami v rámci skupiny poboček tak, aby přinášeli tomuto uskupení poboček, resp. celé finanční instituci další přidanou hodnotu. Pro úspěšné dosažení očekávání musím využívat koučovací metody nejen směrem k podřízeným pracovníkům, kolegům - manažerům pracujícím na stejných úrovních řízení, ale i mým nadřízeným. Díky skutečnostem uvedeným v mé práci jednoznačně potvrzuji, že metoda koučování je nejúčinnější a stále se rozvíjející cestou znalostního a dovednostního rozvoje lidských zdrojů v jakékoliv firmě a tudíž nejefektivnější způsobem zvýšení aktivity a výsledků celé firmy. Odborná literatura a absolvované kurzy Koučováním zaměstnanců se na poli vzdělávání zabývá stále více společností. Některé jsou úspěšné, některé méně. Pouze část těchto společností, se však mimo školení účastníků, 7

8 snaží předat současným i budoucím koučům nové zkušenosti přímo v praxi. Při mém dosavadním působení v bance jsem měl příležitost absolvovat obě cesty. Pro tvorbu mé diplomové práce s tématem koučování, jsem čerpal z odborných knih a příruček, které se touto oblastí zabývaly. V této práci navazuji na moji bakalářskou práci s názvem Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců, přejímám některé texty a detailněji rozpracovávám jednotlivé metody koučování a poznatky z praxe. Rád bych zmínil i zajímavé kurzy, které jsem za dobu působení v bance absolvoval, a které mi přinesly mnoho inspirujících, někdy více a někdy méně využitelných, praktických rad a pomůcek pro koučování. Kurzy seřazuji dle intenzity školení koučovacích dovedností od nejintenzivnějšího až po nejméně. Každý z kurzů byl však obohacující i v dalších dovednostech. 1. Mercuri International, s.r.o. kurz Koučování Tento kurz vedený Pavlem Procházkou mi, i v rámci dále zmíněného projektu Koučování, ukázal všechna pravidla koučování a můžu s určitostí říci, že bez této zkušenosti bych se nikdy nestal koučem jako dnes. Spolupráce s Pavlem Procházkou pro mě byla nepřínosnější a osobně nejinspirativnější. 2. Mercuri International, s.r.o. kurz Sales Management Handbook Druhý z kurzů, pod vedením Luďka Brabce, dokázal propojit koučování s prodejem, prodejním plánováním. Specifikoval kroky, bez kterých se v pozici ředitele bankovní pobočky neobejdu. 3. GRO, s.r.o. - Kurz manažerských dovedností: Řízení týmů, Management, Osobní rozvoj Třetí z uvedených kurzů, které vedli Iva a Jaroslav Homolkovi, mi ukázal průřez všemi manažerskými dovednostmi, včetně definice koučování a jeho základních pravidel. Tento kurz byl první, který mě do oblasti koučování zasvětil. 8

9 4. ČNP Consulting, s.r.o. kurz Change management Hlavním tématem tohoto kurzu pod taktovkou Ivy Pondělíkové, akreditované koučky supervizita, nebylo koučování. Našel jsem však správný význam Change managementu a jednoznačně definované role manažera-kouče v tomto procesu. Některé poznatky z tohoto kurzu lze propojit i do oblasti koučování. 9

10 Obecné teorie koučování Historie koučování Kolébkou koučování, jako nástroje pro dosahování cílů, je USA. V západní Evropě se poprvé objevilo s osmdesátých letech minulého století. Odborníky je zmiňováno, že se mu dnes daří zejména ve Skandinávii a anglosaských zemích. Dle odhadů je na celém světě okolo 50 tisíc byznys koučů, z toho v Evropě působí přes 30% z nich, nejvíce ve Velké Británii a v Německu. Koučování se u nás poprvé objevilo v devadesátých letech minulého století především díky zahraničním firmách, které vstoupily na náš trh a přinesly s sebou tento nový trend. Podle Sira Johna Whitemora, jednoho z největších světových koučů, využívá až 79 % nadnárodních korporací ve Velké Británii koučování jako nástroj pro zvyšování výkonnosti. V České republice působí cca 200 koučů. Vzhledem k tomu, že koučování je fenomén a i ve střední Evropě můžeme pozorovat dynamický rozvoj poptávky po koučování, lze očekávat nejen dále se zvyšující počet koučů, ale i růst kvality poskytovaných služeb. Pojem slov koučování a kouč Koučování můžeme stručně definovat takto: 1. Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. 2. Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery koučem a koučovaným založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. 10

11 3. Základní metodou kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sebe i okolí, stanovil si svou vizi budoucnosti, na základě této vize si stanovil své cíle a začal je krok po kroku uskutečňovat. Slovo kouč pochází z anglického výrazu coach a ze světa sportu bychom mohli uvažovat tuto definici: Kouč je trenér sportovního mužstva, odpovídající za jeho fyzickou, technickou, taktickou a morální přípravu. Před zápasem určuje sestavu družstva, v průběhu utkání usměrňuje zvolenou taktiku hry, střídá hráče a podle potřeby rozhoduje i o změně taktického plánu. 1 jak uvádí encyklopedie Co Je Co. O definici kouče lze nalézt i praktický příklad vyjádřený následujícím citátem: Kouč je jako horský vůdce, který vám pomůže vylézt na Mont Blanc v časovém limitu a s přijatelným rizikem. V naléhavém případě vám může hodil lano, nikdy však neleze za vás. Bez kouče vám hrozí nebezpečí, že ztratíte motivaci, trpělivost, nakonec i sebedůvěru a vzdáte to. 2 V pojetí znalostních a dovednostních forem rozvoje člověka, lze převzít z výše uvedené definice, že kouč je trenérem s cílem zlepšit výkonnost koučovaných v tom, co právě dělají. Metody rozvoje potenciálu lidí Vedle koučování se k rozvoji lidí a k pomoci při dosahování cílů využívají i další dvě metody: Mentorování obvykle využívá skutečnosti, že mentor má vlastní zkušenosti z určitého oboru. Je tudíž schopen mentorovanému poradit řešení a dovést ho k cíli Dle encyklopedie CoJeCO SUCHÝ, Jiří, NÁHLOVSKÝ Pavel. Koučování v manažerské praxi. 11

12 Roli mentora můžeme připodobnit k roli rádce či učitele. V rámci týmů obvykle tuto roli zastává zkušený pracovník, který učí své méně zkušené pracovníky. Konzultace obecně se opírá o best practices, které konzultant získává svým působením v různých oborech. Konzultant tak doporučuje řešení, které nemusí být založeno na jeho vlastních zkušenostech. U koučování nalezne koučovaný řešení sám. Tím je obvykle zaručeno, že se s ním ztotožní koučovaný změní svůj postoj a přepokládá se pak větší šance na realizaci. Nikoho nelze nic naučit, je pouze možné pomoci jim poznat sama sebe napsal kdysi Galileo Galilei Mezi nejčastější příklady, kdy se používá koučování patří: Osobní růst zaměstnanců Činnost týmů Motivace zaměstnanců Ocenění a hodnocení Delegování Realizace úkolů Řešení problémů Plánování a kontrola Vztahové problémy Vytváření týmů Koučování tedy pracuje s potenciálem člověka, snaží se jej odhalit a správně využít. Kouč nemusí být expertem na daný problém nebo oblast koučování, musí však umět lidem naslouchat, být schopen porozumět kontextu, ve kterém koučovaný hovoří a být jakýmsi iniciátorem nového uvažování koučovaného s využitím jeho potenciálu. 12

13 Srovnání tradičních forem vzdělávání a koučování Tradiční formy vzdělávání zaměřené na znalosti a dovednosti, jako např. školení nebo výukové programy, jsou pro individuální růst nekompletní. Studie z konce minulého století prokázaly, že až 87% nových dovedností získaných pomocí těchto vzdělávacích forem je bez následného koučování ztraceno (viz obrázek č. 1). Obrázek č. 1 Školení bez podpory koučování ŠKOLENÍ BEZ PODPORY KOUČOVÁNÍ VÝKONNOST ŠKOLENÍ ČAS Zdroj: CRKALOVÁ Anna, RIETHOF Norbert. Jak zefektivnit práci v týmu Zcela běžnou zkušeností mnoha firem je, že se jejich zaměstnanci vracejí po školení ke starým zvyklostem a dovednostem a nově získané si v praxi nikdy neosvojí, protože jsou jim nepřirozené a zdají se jim příliš složité. Existuje tedy třetí klíčový faktor, s nímž mohou být znalosti a dovednosti dostatečně využity a nastane skutečný osobní růst. Jedná se o postoj člověka koučovaného. Koučování se soustředí na přednostně na postoje (viz obrázek č. 2). 13

14 Obrázek č. 2 Trojúhelník osobnostního růstu POSTOJE: Já chci! Já to dokážu! VĚDOMOSTI: Znám! DOVEDNOSTI: Umím! Zdroj: SUCHÝ Jiří, NÁHLOVSKÝ Pavel. Koučování v manažerské praxi Mimo postoje člověka záleží i na osobní aktivitě koučovaného. Téměř pro každého je absolvování individuálního nebo skupinového koučování přínosem. Podle zkušeností odborníků lze absolventy koučování rozdělit do čtyř skupin (viz obrázek č. 3) Obrázek č. 3 Čtyři skupiny absolventů koučování dle jejich pokroku IV: 50 % i víc Obrázek č. 3 Čtyři skupiny absolventů koučování III: % II: % I: 5-10 % Zdroj: SUCHÝ Jiří, NÁHLOVSKÝ Pavel. Koučování v manažerské praxi 14

15 I. Velmi mírný pokrok Pozice koučovaného se v zásadě nemění, jen má více znalostí a trochu lepší návyky. Zlepšení je cca 5-10% oproti období před koučováním. II. Mírný pokrok Koučovaní získají větší rozhled, povědomí a nové dovednosti zásad jednání. Zlepšení je cca 10 20%. III. Podstatný pokrok Koučovaní se změnili. Jsou vstřícní, s pozitivnějšími postoji, širším rozhledem a podstatně lepšími návyky. Zlepšení vidíme cca 25 50%. IV. Výrazný pokrok Koučovaný přijal koučování vážně. Zapracoval na sobě a uvědomil si svůj potenciál. Začíná se připravovat na postup na odbornější nebo vyšší pozici. Jeho zlepšení dosahuje 50% a více. Při skupinovém koučování bývá průměr skupiny minimálně +25%. Naproti tomu při individuálním koučování se často dosahuje zlepšení 30 60%. Vyšší hodnoty vyplývají z podstatně vyšší intenzity individuálního koučování oproti skupinovému. Zásady působení kouče na koučované Krédem kouče a součástí jeho životní a profesní filosofie se může stát snaha přistihnout koučovaného, jak něco dělá dobře, upozornit ho a ocenit to. Toto je cesta k posílení předností a sebedůvěry koučovaného. Pouhá slova mohou člověka dovést k blaženosti, nebo naopak ke dnu utrpení prohlásil kdysi Sigmund Freud. 15

16 Úspěšný kouč musí vhodně kombinovat tyto následující zásady svého působení na koučované: Klást otázky je základní metodou a dovedností kouče. Úspěšný kouč, na rozdíl od neúspěšného, otázky neklade bez rozmyslu. Za každou správně položenou otázkou totiž musí být určité poznání, které kouč vyhodnotí a následně zvažuje jakou další otázku položit. Kouč si musí kladením otázek neustále ověřovat správnost porozumění koučovaného a při odpovědích čerpat z verbálního i neverbálního projevu koučovaného Poskytovat zpětnou vazbu předávat osobě informaci o její práci, chování, vystupování a vlivu na ostatní. Jedná se o užitečnou metodu, která koučovi umožňuje zdůraznit pozitivní a negativní postoje koučovaného, kterých si může i nemusí být vědom. Trénovat dovednosti své i koučovaných Inspirovat koučované svojí kreativitou, nevšedními otázkami a novými nápady Osobním příkladem působit na koučované Hlavní úkol kouče Hlavním úkolem kouče je koučovaného rozpohybovat, což nebývá jednoduché. Lidé často stagnují, nevyvíjejí se a žijí z podstaty, jsou jakoby v ďolíku a nemohou se začít snadno kutálet. Jejich ďolík je jejich pohodlnost. Jak je zřejmé z obrázku, má cyklus koučování tyto fáze (viz obrázek č. 4): 0. člověk žije v ďolíku, nemůže a ani nechce se hýbat. 1. dotyčný se dostal z ďolíku, ale nemůže se pohybovat, tzn. vyvíjet 2. je připraven ke změnám 3. začal se již měnit a vyvíjet, nemá však jasno o své vizi a svých cílech 4. v této fázi zvolil správný směr svého vývoje 5. koučovaný se dívá vpřed i zpět, přehodnocuje vize a cíle, dosahuje i zprvu neočekávaných výsledků 16

17 Obrázek č. 4 Jak dostat koučovaného do pohybu Fáze 0 Fáze 1 Fáze 2 Fáze 3 Fáze 4 Fáze 5 Zdroj: SUCHÝ Jiří, NÁHLOVSKÝ Pavel. Koučování v manažerské praxi Hlavním a nejnáročnějším úkolem kouče je posunout koučovaného z fáze 0 do fáze 2. Úspěch nastane, pokud si s pomocí kouče koučovaný uvědomí, že vězí v ďolíku, aby se mu tam přestalo líbit a začal chtít ven. Inteligence úspěšného kouče Úspěšný kouč musí být silná, zralá a pozitivně orientovaná osobnost se zkušenostmi a životním elánen, který přenáší na ostatní. Nesmí ukazovat negativní faktory, jako jsou strach, zlost, špatná nálada, apod. Kouč na sobě stále musí pracovat a učit se. Úspěšný kouč musí být navíc charismatická, neverbálně silná osobnost. Kouč nemusí rozumět odborné problematice činnosti koučovaných. Někteří autoři dokonce tvrdí, že mít odborné znalosti je spíš na škodu úrovni koučování, protože kouč pak má sklon sklouzávat z roce kouče do role konzultanta - dávat odborné rady. Kouč pak ztrácí nadhled, schopnost dívat se na situaci s odstupem a je omezen v hledání nových nápadů. 17

18 Pro kouče není tolik důležitá inteligence stupně IQ 3, nýbrž EQ 4 emoční inteligence. Emoce ovlivňují rozhodování lidí prostřednictvím signálů. Pomáhají zvládání standardních situací, vývoj plánů a odhadování rizik. Emoce nám umožňují, abychom něco udělali nebo se tím nezabývali, a podněcují nám pružně reagovat na nové požadavky okolí. EQ má pět složek: sebeovládání schopnost regulovat naše emoce a udržet si rozvahu a pohodu v náročné situaci. Pokud se kouč rozzlobí a rozkřikne na koučovaného, ten se stáhne a pak se jen těžko vrátí do předchozí partnerské pozice ke koučovi. empatie umět se naladit, vcítit do pocitů jiných a podle toho s nimi jednat. Pokud je kouč empatický, dokáže rozpoznat problémy a pocity koučovaného v jiném světle, pochopí jeho reakce a nálady a může pomoci i v profesní či osobní oblasti odlišné od té, na které je koučování zrovna zaměřeno. sebeuvědomění schopnost rozpoznat naše vlastní emoce a nálady, uvědomovat si jejich vliv na okolí motivace vnitřní schopnost dosahovat cílů a překonávat překážky sociální dovednosti schopnost docílit svojí obratností v přesvědčování a vedení lidí žádoucí reakce ze strany ostatních tak, aby byli všichni zúčastnění spokojeni. Komunikace není to, co kouč říká, nýbrž to, co koučovaný slyší. To, jak tomu rozumí. A to jak na to reaguje. Dalším typem inteligence úspěšného kouče je sociální inteligence, což je schopnost kladně působit na svoje okolí. Na rozdíl od IQ a EQ se tato dá naučit. Zkoumá se v sociologii. Jeden z jejích důsledků je např. tzv. halo efekt náhled na určitou osobu si člověk udělá ze 70 % z prvního pohledu, čili neverbální komunikace - tedy vzhledu, držení těla apod. A kouč by měl umět číst i v neverbální komunikaci koučovaného, což mu může leccos vypovědět i o jeho myšlení. Musí si všímat řeči těla - jak koučovaný chodí, sedí, sledovat 2. 3 IQ dle encyklopedie CoJeCo [Anglicky intelligence quotient], inteligenční kvocient, zkratka pro vystižení úrovně intelektových schopností jedince, zavedená roku 1912 německým psychologem W. Sternem. Vystihuje míru rozumových schopností subjektu ve vztahu k určitému standardu. Vychází z předpokladu, že intelektové schopnosti zjišťované inteligenčními testy jsou v lidské populaci rovnoměrně rozloženy podle Gaussovy křivky. 4 EQ dle encyklopedie Wikipedia [anglicky Emotional Quotient], Emoční kvocient. 18

19 gesta, která používá, způsob jakým dýchá a jak hovoří. Pak může přizpůsobit různé techniky právě podle typu koučovaného. Z hlediska neverbální komunikace rozlišujeme typy lidí následovně: Vizuální typ jsou lidé, kteří preferují zrakový způsob vnímání, většinou hovoří rychle a vysokým hlasem, jejich postoj je vzpřímený. Auditivní typ jsou ti, kteří vnímají informace především prostřednictvím zvuků, mají čistý projev, jejich postoj je vyvážený s hlavou někdy lehce nachýlenou ke straně, jako by naslouchali. Kinestetický typ jsou lidé, kteří hovoří hlubokým hlasem, jako by zvažovali každé slovo, aby přesně vyjádřili své pocity, jejich postoj je uvolněný a hlava skloněná dolů. Kouč by měl být schopen rozlišovat typy lidí a své koučování jim přizpůsobit, šít na tělo. Role kouče Úspěšného kouče můžeme přirovnat k herci v divadle. Neustále střídá role a přizpůsobuje je konkrétní situaci. Čím více rolí kouč hraje, tím je úspěšnější on sám i celé koučování. Role, které kouč hraje, bychom mohli shrnout následovně: Pokladač otázek - základní role kouče. Otázkami kouč podporuje přemýšlení a aktivitu koučovaného a pomáhá mu určit si priority a cíle v koučování. Vrba kouč musí mít spolu s dostatkem empatie nastaven maximálně partnerský vztah s koučovaným, trpělivě mu naslouchá a se získanými informacemi od koučovaného pracuje jen pro vlastní potřebu, nepouští je dál. Tímto způsobem posiluje kouč atmosféru vzájemné důvěry. Koučovaný se tak zbavuje psychické zátěže a kouč získává nové informace potřebné pro další pokračování koučování. Kouč musí dobře rozpoznat rozpor mezi slovy a mimoslovním projevem, tzn. naslouchat v kontextu. Partner k lepšímu poznání, porozumění a vedení smysluplného dialogu s koučovaným potřebuje být kouč v roli partnera. 19

20 Oponent v praxi se často stává, že koučovaný chce znát názor svého kouče. Kouč musí jednoznačně dát najevo, že je pro tento případ v roli nezaujatého oponenta. Musí umět sdělit to, co je pravdivé v dané situaci. Pozor však na jakoukoliv kritiku koučovaného, jež je pro kouče vždy rizikem, protože může upadnout v nelibost koučovaného. Vypravěč kouč koučovanému nepřikazuje, neradí ani nepodněcuje k něčemu. Naopak vypráví příběh zahrnující příklady, metafory, zkušenosti a nepřímo koučovaného nabádá, aby si vzal z příběhu poučení. Trenér někdy koučovaného doškoluje v dovednostech, které potřebuje pro další průběh koučování. Inspirátor pokud koučovanému docházejí vlastní nápady, obvyklé se obrací na svého kouče s požadavky na inspiraci. Kouč může hrát roli inspirátora během celého koučování a vytvářet neustále prostředí, v němž lidé mohou uskutečňovat změnu svého paradigmatu pohledu na svět. Moderátor této role využívaná kouč při skupinovém koučování, zejména při sdílení zkušeností jednotlivců ve skupině, diskusích k tématu, vymýšlení nových nápadů skupinou, apod. Manažer musí na koučovaného vyvinout určitý tlak takový, aby si stanovil svoje osobní cíle nad úroveň svých dosavadních limitů. Kouč ale musí zároveň umět povzbudit lidi k aktivitě a odpovědnosti. Průzkumník po dohodě s koučovaným, obvykle manažerem přebírá úlohu průzkumníka v jeho řízeném týmu, aby promluvil s určitou částí zaměstnanců a zjistil jejich názory na téma důležité pro další koučování. Mediátor může vést, resp. zprostředkovat jednání dvou stran konfliktu, které si nerozumí Herec kouč vstupuje do všech výše uvedených rolí kdykoliv je potřebuje, ale musí se z každé vrátit do své základní role kouče. 20

21 Typy koučování dělíme z hlediska očekávaného přínosu takto: byznys koučování kariérní koučování týmové koučování Ve firmách se v naprosté většině případů jedná o tzv. byznys koučování, které je zaměřené na dosahování obchodních cílů. O tento typ je největší zájem a potvrzují to i zjištěné přínosy. Kromě byznys koučování se stále více využívá i kariérní koučování. Tento typ je velmi drahý a vídáme jej zejména při koučování vyšších manažerů, manažerských talentů, příp. vedoucích pracovníků, u nichž firma přehodnocuje jejich vnitřní potenciál a chce si být jistá před rozhodnutím, zda s manažerem pokračovat či nepokračovat ve spolupráci. Posledním ze tří nejčastějších typů koučování je týmové koučování. Cílovou skupinou jsou většinou manažeři a důraz je kladen na motivaci a rozvoj zaměstnanců jejich týmů. Formy koučování rozlišujeme z různých hledisek. Nejobvyklejší je rozdělení dle různých forem koučování, které koučové při své činnosti využívají. Další spočívá v typech koučů a jejich vztahů ke koučovaným a institucím, ve kterých působí. 1. Rozdělení z hlediska forem přístupů koučů ke koučovaným: a) individuální koučování kouč koučuje jednotlivce b) skupinové koučování kouč koučuje skupinu jednotlivců, pracovní tým, apod. c) sebekoučování člověk koučuje sám sebe, pracuje na svém vlastním rozvoji d) koučování nadřízených velmi perspektivní, ale pro vztah mezi nadřízeným a podřízeným citlivá forma koučování 21

22 2. Rozdělení dle působnosti koučů a jejich vztahů ke koučovaným a institucím: i) interní koučink ii) externí koučink Individuální koučování je základní koučovací forma, ze které ostatní modely vycházejí. Má mnoho výhod a jednu velkou nevýhodu je drahé. Proto tento model vídáme zejména při koučování manažerů. Tento model koučování je založen na třech formách komunikace mezi koučem a koučovaným: osobní kontakt, a telefon. Osobní setkání je dle zkušeností základ, bez kterého nemůže být individuální koučování efektivní. Potřeby individuálního koučování jsou různé. Malé problémy lze vyřešit během dvou nebo tří rozhovorů. K dosažení rozvoje osobností např. ředitelů, jejichž čas je velmi drahý, používají někteří profesionální koučové kolem osmi až dvanácti osobních setkání po dvou až třech hodinách, které jsou rozvrženy do několika měsíců s frekvencí maximálně dvou setkání měsíčně. Manažeři, kteří mimo své práce koučují i své spolupracovníky, jsou profesionálními kouči obvykle trénováni během několika schůzek v délce jedné až dvou hodin v průběhu několika týdnů. Délka působení kouče je pro každý případ koučování odlišný. Obecně však lze říci, že práce kouče je dokončena, když pracovník ví kam, jak a kdy jde oním směrem a že má chuť tam jít. Skupinové koučování je ve srovnání s individuálním finančně výhodné, protože náklady za kouče se rozkládají mezi více koučovaných. Tento model koučování známe zejména u nižšího managementu. V efektivně koučovatelné skupině bývá většinou 6-10 lidí, z nichž každý má jiné dovednosti a potřeby. Koučovi pak může při koučování výrazně pomoci, pokud dosáhne, 22

23 že se členové týmu vzájemně motivují, určují si své vlastní cíle a pomáhají si nebo se koučují navzájem. Model tohoto koučování je založen na kombinaci skupinových schůzek a individuálních osobních konzultacích na pracovištích, příp. y nebo telefonicky. Skupinové schůzky: - kouč se musí na skupinou schůzku připravit a mít zajištěnu místnost pro setkání týmu a další potřebné vybavení: televize, videopřístroj, flip-chart, fixy, apod. - typický program skupinové schůzky: Úvod kouče a přivítání účastníků. Zahřívací kolo téma, které účastníky rozproudí a navodí neformální prostředí. Co se mi podařilo/nepodařilo od poslední schůzky? Jak jsem splnil akční plán? Řešení aktuálního problému nebo učební problémové situace připravené koučem. Využívají se připravené pomůcky. Hlavní téma schůzky téma připravené koučem, vyplývající ze zkušeností účastníků, odborné literatury, řešení případových studií, diskuze a zformování zjištěných zásad pro praktické využití koučovaných. Stanovení akčního plánu: co zavedu, změním a vyzkouším do další schůzky? Shrnutí a závěr kouče, dohoda na příští schůzce. - Nejdůležitějším nástrojem při skupinových koučováních je flip-chart, na který zaznamenává kouč všechny nápady koučovaných při brainstormingu, osobním představení individuálních úkolů, a dalších informací souvisejících se schůzkou. Při zvládnutém skupinovém koučování se často ve firmách stává, že první skupina koučovaných má úspěch. Pak přijde někdo z manažerů s nápadem zapojit do koučování další skupinu, např. z jiného útvaru firmy. Po čase se do procesu koučování nabaluje celý management firmy včetně jejich týmů. Proces koučování pak začíná od vyššího managementu směrem dolů nebo od nižšího managementu směrem nahoru. Tomuto jevu říkáme metoda sněhové koule. 23

24 Sebekoučování je nejlevnější formou koučování, do které však vkládáme nejvíce naše vlastní já. Podstatou sebekoučování je, aby kouč získal sebereflexi na své verbální a neverbální chování, vytyčil si oblasti, ve kterých se chce zlepšovat. Získá tak nejen zpětnou vazbu na své chování a jednání, ale může si i uvědomit jaký je jeho komunikační styl a jak jej přijímají jeho koučovaní. Kouč k sebekoučování potřebuje diktafon nebo lépe videokameru. V rámci sebekoučování je vhodné absolvovat následující postup: 1) Kouč provede 3 5 běžných koučovacích rozhovorů v profesních nebo soukromých situacích a zkusí si po každém rozhovoru jej vyhodnotit, zamyslet se nad detaily proč řekl či udělat to, či ono. Následně si zkusí, na základě samostudia z odborných knih event. konzultací se dalším zkušeným koučem, stanovit jaké nové principy či techniky koučování nově využije. 2) Nové principy či techniky koučování zkusí použít při dalších rozhovorech a znovu vyhodnotí. 3) Až má pocit, že už zlepšil a má některé nové techniky osvojené, začne si své rozhovory nahrávat. Protistranu je však vždy třeba upozornit na diskrétnost a vysvětlit účel nahrávky. Každý nahrávaný rozhovor je třeba nahrávat po celou dobu. 4) Nastává pro kouče nejtěžší fáze sedne si k nahrávce a začne záznam od počátku, slovo od slova, přepisovat do počítače. Přepisuje včetně každého zvuku, všech různých citoslovcí, hmmm, éhmm, nóóó, ééé. Přepíše prvních cca 20 minut rozhovoru. A objeví velmi pozoruhodná zjištění. Mnoho lidí ani netuší, jak vlastně komunikuje a co vše v rozhovoru říká navíc. 5) Druhý den se vrátí k doslovnému přepisu a zaměří se na všechny své vlastní dialogy. Po každém svém vstupu se zamyslí a doplní odpovědi na následující otázky: Čeho chtěl kouč svým vstupem dosáhnout? Co mu asi běželo hlavou, když říkal to, co říkal? Jak by mohl jednat jinak a jaký by to asi přineslo výsledek nebo reakci koučovaného? 24

25 Tímto způsobem kouč získá významnou zpětnou vazbu o své komunikaci a realizuje nejúčinnější trénink sebereflexe. Koučování nadřízených O teoriích koučování nadřízených neexistují v odborném tisku téměř žádné informace. A přesto je některými zaměstnanci uplatňováno vůči svým šéfům a některými manažery vůči svým manažerům. Ke koučování nadřízených má nejepší předpoklady velmi vyzrálá osobnost, která si osvojí 8. návyk - od efektivnosti k výjimečnosti, který popisuje Stephen R. Covey ve své knize. 5 Podstatou je, že kouč musí objevit svůj vlastní hlas a inspirovat druhé (nadřízené), aby i oni objevili svůj hlas. Řízením šéfa se zabývá ve své knize Efektivní vedoucí i Peter F. Drucker 6. Podstatou je, že podřízený by se měl snažit plně zproduktivnit úsilí svého vlastního nadřízeného. V praktické části se pokusím vysvětlit má zjištění a doporučení z této dosud neprozkoumané oblasti koučování. Interní koučink Provádějí ve firmách interní koučové. Interní kouč je dobrovolník, manažer či specialista, zaměstnanec dané firmy, který prošel výcvikem koučů. Může pocházet z různých útvarů firmy. Oproti externímu koučovi může využít dokonalou znalost prostředí firmy a jejích hodnot. Dokáže pak mluvit stejnou řečí a získat si tak mnohem rychleji důvěru koučovaného. Mělo by se však jednat o člověka, který se v rámci firmy těší přízně a oblíbenosti COVEY, Stephen R. The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. 6 DRUCKER, Peter F. Efektivní vedoucí. 25

26 V rámci velkých firem a korporací často vznikají specializovaná koučovací centra. Koučovací centra jsou samostatnými útvary a sdružují interní kouče. Koučové v těchto centrech pomáhají formulovat v rámci firmy koučovací zakázky a realizují pak dle nich koučování. Zároveň fungují jako zprostředkovatelé a pomáhají najít vhodné externí kouče pro vyšší management firmy. Mezi významnou část interních koučů patří i manažeři jednotlivých útvarů firmy, pro které je koučování součástí jejich stylu vedení lidí. Ve firmách se nejčastěji setkáváme se třemi druhy manažerského řízení z hlediska stylů vedení lidí a týmů: Racionální řízení využívají manažeři, kteří svůj úspěch staví na jasné organizaci aktivit. Většinou se vyhýbají neformálním diskusím a kontaktům. Svým pracovníkům objasní cíle a zajímají je jen výsledky. Jejich přílišná racionalita jim však zabraňuje zabývat se svými pracovníky jako osobnostmi, nezapojují je, ba ani nerozvíjí. Intuitivní řízení využívají manažeři, kteří pracují a jednají pocitově a trénují své týmy. Mají však problémy s autoritami, tzn. institucemi a organizacemi. Trenérské řízení - je povýšenou kombinací obou výše uvedených intuitivních a racionálních stylů. Manažeři, využívající tento styl řízení, dokáží spojit emoční inteligenci a pozitivní energii v probuzení a motivaci svých pracovníků. Rozvíjí talenty, trénují a dávají lidem odpovědnost. Snaží se o neustálý rozvoj firmy. Prvky tohoto typu manažerského řízení jsou vidět především u manažerů, kteří sami úspěšně prošli individuálním nebo skupinovým koučováním a mají s koučováním zkušenosti. Každým rokem stále více firem chápe, že úroveň jejich výkonu je závislá na zlepšování lidského potenciálu. Od manažerů se stále více a častěji očekává, že budou koučovat svoje pracovníky a svoje týmy. Proto využití koučování jako stylu vedení lidí a týmů je vůbec nejefektivnější metodou nastolování změn ve firmách. Pouze tak mohou firmy odolávat konkurenčním tlakům. Koučování má oproti jiným manažerským stylům řadu výhod. Manažer v roli kouče pomáhá zlepšovat svým lidem výkonnost, pomáhá při rozhodování koučovaného o budoucí profesní orientaci či kariérním postupu. K tomu však potřebuje: 26

27 Mít s lidmi trpělivost, protože změny nepřicházejí obvykle okamžitě. Být s lidmi v kontaktu a znát jejich potřeby a starosti. Umět členy týmu povzbuzovat. Budovat se členy týmu vztahy. A nestavět se do nadřazené role, nezneužívat svého postavení. Zisk koučování? To je potlesk publika, který si manažeři vyslouží za to, jak se starají o své zákazníky a jak vytvářejí motivující prostředí pro své zaměstnance prohlásil kdysi Blanchard Externí koučink říkáme stavu, kdy si firma, která hodlá zlepšit svoji výkonnost rozvojem lidí, najme kouče profesionála. Kouč profesionál by měl být registrován v České asociaci koučů 7. Náročné požadavky na akreditaci koučů do asociace zajišťuje firmě, požadující koučování, formální kvality vybraného kouče. Externí koučování se využívá zejména u vyššího managementu firmy a manažerských talentů, protože se jde o finančně velmi náročnou investici firmy. Tato forma koučování se v některých případech využívá i proto, že nelze spojovat roli manažera s rolí kouče. K jejich správnému naplnění jsou zapotřebí zcela jiné dovednosti a vztahy se zaměstnanci. Z tohoto důvodu v některých firmách dochází k rozdělení rolí manažerů na manažery, vůdce a najmuté kouče. Jako příklad mohu uvést mnohé fotbalové kluby, kde se manažer stará o finance, sponzory a přestupy hráčů. Vůdce, tzn. kapitán mužstva, bývá často nejlepším hráčem a tahounem, který ostatní burcuje k lepšímu výkonu. Kouč vede tréninky, odhaluje silné a strabé stránky a přijímá trenérská opatření, aby klub dosahoval úspěšných výsledků Česká asociace koučů (ČAKO) je nezávislá nezisková organizace sdružující členy, kteří se koučováním profesionálně zabývají, nebo se o ně zajímají. Podrobnosti viz příloha č. 1 27

28 Pokud dojde k dohodě, že ve firmě zvolí externí koučování, je klíčové stanovit po dohodě s externím koučem měřitelné cíle koučování zakázku. Stanovení potřeby koučování vznikne nejčastěji při hodnotícím rozhovoru manažera se zaměstnancem, kdy je koučování stanoveno za vhodný rozvojový a motivační nástroj. Impulsem pro stanovení koučování bývá obvykle to, že manažer zadal svým podřízeným úkoly, vybavil je kompetencemi. Když se to podařilo, vzniká další potřeba poskytovat podřízeným podporu, jakou poskytuje koučování. Podnětem bývá často i to, že pracovník má problém, protože klesla jeho výkonnost a je třeba mu pomoci. V některých případech bývá podnětem koučování i osobní motivace pracovníka touha rozšířit si své dovednosti, feedback kolegů či prostá zvědavost. Dalším faktorem může být, že manažer chce omezit své příkazy a více zapojit zaměstnance do hry a nastartovat jejich iniciativu a aktivitu. Jedním z příkladů, jak může vedoucí pracovník více zapojit do hry zaměstnance, aby neupadali do pasivity a negativních nálad, je brainstorming. Tato jednoduchá metoda se využívá na všech úrovních řízení a velmi dobře se propojuje koučovacím stylem. Někdy se používá i písemná metoda brainstormingu - metoda 635. Koučování rozhodně není jen o myšlenkách a slovech. Má vést především ke změnám v chování a následně k pozorovatelným výsledkům. Tuto funkci koučování podporují požadavky na koučování - zakázky. Jedná se o stanovení měřitelných cílů koučování, které očekává manažer a koučovaný od kouče. Postup stanovení zakázky je uveden v obrázku č

29 Obrázek č. 5 Zakázka koučování POSTUP 1. krok 2. krok 3. krok 4. krok 5. krok KDO Zadavatel a Koučovací Kouč, zadavatel Kouč a Kouč, zadavatel koučovaný centrum/firma a koučovaný koučovaný a koučovaný CO Společně definují Ověření cíle Schůzka a Průběh koučování Vyhodnocení co je hlavním koučování se definice (např. 10 setkání výsledků cílem pracovníka. zadavatelem a koučování v období 3 až 4 koučování dle Koučovací přidělení s měřitelnými měsíců) měřitelných centrum/ firma konkrétního ukazateli ukazatelů potvrdí, zda je kouče pro (SMART) (zodpovědnost koučování koučovaného za dosažení má optimální metodou koučovaný) rozvoje pracovníka Zdroj: vlastní úpravy Techniky koučování Při koučovacím rozhovoru je třeba dbát na vyvážený partnerský vztah. Jedná se o stav, když kouč a koučovaný spolu jednají jako dospělí, tzn. ne jako rodič a dítě. Kouč při koučování obvykle využívá strukturovaný nebo méně strukturovaný řízený dialog. Jde o méně formální rozhovor, který navenek připomíná běžnou konverzaci. Rovnováha v komunikaci mezi koučem a koučovaným je, když kouč mluví z 30% času a koučovaný ze 70% času. Základním stavebním prvkem individuálního koučování je klást otázky. V následujících bodech popisuji, čeho by se měly otázky týkat a v jakém pořadí by měl koučovací rozhovor probíhat. 1) První technikou koučování je VAK rozhovor (viz obrázek č. 6). Pro svoji jednoduchost pochopení se jedná i o nejoblíbenější techniku. 29

30 Pomocí chronologicky zaměřených otázek techniky VAK kouč zjišťuje, co nového se koučovaný naučil z již uplynulé situace (např. včera). Věnuje čas tomu, že s koučovaným probere co bude dělat dnes. Vyvolává v koučovaném podnět k přemýšlení o tom, co bude dělat zítra. Zkratka VAK obsahuje v opačném pořadí počáteční písmena následujících slov: - Kompetence obsahují souhrn vědomostí, schopností, dovedností, postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj a uplatnění koučovaného. - Aktivity zahrnují kroky a činnosti koučovaného v určitém období a v dostatečném množství tak, aby dosáhl svého osobního cíle. - Výsledky jsou měřitelné i neměřitelné souhrny aktivit koučovaného, při nichž využil své kompetence. Na výsledcích koučovaného se odráží i úspěšnost jeho kouče. - V odborné literatuře občas bývá uvedena i Kontrola, jako doplňující bod VAK. Obsahuje poskytování zpětné vazby ke kvalitě a kvantitě výsledků, aktivit, kompetencí, a hlavně porozumění koučovanému. Obrázek č. 6 Základní kroky koučování Kontrola Výsledky Aktivity Kompetence Včerejší akce Dnešní příležitost Zítřejší plány Zdroj: FLEMING, Ian, TAYLOR, Allan J. D.. Koučink, Management do kapsy 2. 2) Další možností popisovanou v odborné literatuře je koučování akronymem GROW, v překladu růst, tzn. koučováním zvyšovat výkonnost: 30

31 - Goal Setting - cíle mohou být pro koučování krátkodobé i dlouhodobé - Reality - prověření reality, tj. skutečného stavu věcí, procesů, apod. - Options - možnosti a alternativní metody rozvoje koučovaného - Will - vůle, kdy koučovaný pomocí otázek kouče definuje kdy, kdo, jak a co má udělat 3) Z odborné literatury je známé i koučování dle mnemotechnické pomůcky ADAPT, v překladu upravit něčí výkonnost: - Assess current performace posoudit současnou výkonnost - Develop a plan rozvinout plán - Act on the plan jednat podle plánu - Progress check zkontrolovat pokrok - Tell and ask mluvit a ptát se Překážky koučování Každá činnost obsahuje překážky a rizika. Ani koučování není výjimkou. Překážky lze rozdělit na vnitřní a vnější tak, jak je vnímají koučovaní. 1. Vnitřní překážky vycházejí z osobního přesvědčení koučovaného: Koučovaný si domnívá, že se nemusí učit nic nového, protože už to dělá několik let, celkově je pasivní a pohodlný, s nedostatkem vůle a energie se učit nové věci; nebo si myslí, že to nebude dělat dobře; nebo má problémy se sebereflexí a přijímáním kritiky; nebo si nevěří, že dosáhne takových výsledků má sklon k sebepodceňování; nebo nemá odvahu jít k jádru problému nedostatečná sebedůvěra; nebo je z nějakého důvodu ve stresu. 2. Vnější překážky jsou oblasti, které koučovaní nemohou pouze sami ovlivnit: Lidé mají negativní postoj k firmě, nedůvěru k managementu, pocit křivdy; nebo firemní kultura společnosti neuznává hodnoty koučování; nebo nefunguje ve společnosti komunikace a lidé nemají ke koučování důvěru, myslí si, že jde o nějaký nový manažerský trik; 31

32 nebo lidé pasivně očekávají, že jim kouč řekne, co mají dělat, apod. Velkou bariérou koučování je nedostatek času ze strany koučovaných. Těmto problémům lze předcházet tak, že sám koučovaný si určí čas a den koučovací schůzky a kouč se musí přizpůsobit. Kdo signalizuje, že na koučování nemá čas, ve skutečnosti signalizuje, že nemá zájem. Z hlediska koučovaného jednotlivce jsou ale nejdůležitější jeho vnitřní motivy ke změně a jeho schopnost si je uvědomit. Výše uvedené překážky bychom mohli považovat za tzv. psychologické. Z teorie známe i fyzické neboli věcné bariéry, např. dveře, zdi, příčky, stoly, apod. Přínosy koučování Koučování se zaměřuje na budoucnost, rozvoj a osobní růst. Má jednoznačně pozitivní charakter. Zaměřuje se na příležitosti a nikoli na chyby, které se staly v minulosti. Koučovaným přináší toto: sebepoznání možnost vědomé sebekontroly v určitých situacích a práce s ní; zlepšení spolupráce v týmu koučovaný pozná různé motivy jednání ostatních kolegů a jejich význam; osobní rozvoj práce na osobním a profestním růstu; větší rozhled větší otevřenost koučování umožňuje koučovanému získávat větší spektrum informací; pozitivní orientace koučovaný získává pozitivní postoje k osobnímu i pracovnímu životu; hledání nových řešení koučovaný svým pozitivním přístupem nehledá důvody proč něco nejde, ale zaměřuje se na budoucnost hledá způsoby jak to půjde. 32

33 Realizační formy koučování v praxi V níže uvedených kapitolách se budu věnovat mým poznatkům a zkušenostem z koučování v praxi. Pokusím se odhalit i některé konkrétní kroky a výsledky mnou provedeného koučování. Postupně se zaměřním na individuální a skupinové koučování, sebekoučování a koučování nadřízeného. Události a zkušenosti jsem nabyl v průběhu posledních šesti let na manažerských pozicích. Mou hlavní odpovědností bylo vedení lidí a dosahování prodejních výsledků prostřednictvím řízeného týmu. Všechna jména uvedená v mé práci jsou smyšlená. Během mého působení v bance jsem měl štěstí. Učil jsem se koučovat v praxi pod vedením profesionálního kouče. Propojoval jsem teoretické znalosti s praxí. V březnu 2003 jsem byl, spolu s několika dalšími vybranými manažery banky, osloven s nabídkou zúčastnit se Projektu koučování. Vzhledem k tomu, že mě tato oblast velmi zajímala a viděl jsem v ní neopakovatelnou příležitost pro můj osobní rozvoj, neváhal jsem nabídky využít. Znal jsem možnosti, co může úspěšné koučovaným, ale i kouči. Jak se dále potvrdilo, jednalo se o příležitost výjimečnou. 33

34 Individuální a skupinové koučování Seznámení s mým koučem V polovině dubna 2003 došlo k první seznamovací schůzce mezi námi manažery poboček banky, interními lektory banky a konzultantem externí firmy. Schůzka byla jasně časově vymezena. Technickým vybavením byl flipchart, flipchartový papír, fixy pro konzultanta Pavla a poznámkové bloky nás manažerů. Cíl schůzky byl jasný - seznámit se vzájemně, nadchnout manažery budoucí kouče pro celý projekt Koučování, tzn. překonat vnitřní bariéry a vymezit teoretické mantinely koučování a odpovědností jednotlivých účastníků. A to se Pavlovi zdárně podařilo! Druhá schůzka Týden po první schůzce následovala druhá. Tentokrát v novém neformálním prostředí. Dnes jsem zpětně schopen popsat důvod nové prostředí v nás mělo vyvolat nové pocity, nápady a navození příjemné, nepracovní atmosféry, tzn. překonání vnějších bariér. Pro celý den jsme měli k ruce flipchart, flipchartový papír, fixy, dataprojektor, notebook a poznámkové bloky. Hlavním cílem Pavla bylo nás přesvědčit o cílech projektu Koučování. V procesu samotného přesvědčování a dosažení následného úspěchu preferuji zprvu osobní ztotožnění se stanoveným cílem, vlastní interpretaci a zodpovězení SMART ukazatelů daného cíle před vlastním úkonem přesvědčování je pro mě základem úspěchu být osobně přesvědčen, že daný cíl je přesně Specifikovatelný, Měřitelný, pro mě Akceptovatelný, z objektivního pohledu Realistický a je určen Termín jeho splnění. V oblasti středního managementu v bankovní praxi, ve kterém se pohybuji, jsou podobně jako v ostatních oborech, stanovené cíle v ojedinělých případech i logicky nevysvětlitelné, či nepochopitelné. Z hlediska pochopení předložené myšlenky jsem přesvědčen, že nejpodstatnějším základem úspěchu ztotožnění s cílem jeho úspěšná interpretace. Cíl, který 34

35 nám Pavel ukázal, se zdál z pohledu dosavadních prodejních výsledků nerealistický, zvítězila však Pavlova úspěšná interpretace. Někdy se ovšem stává, že sebelepší interpretace není v souladu s osobním přesvědčením a tudíž je potlačena schopnost přijmout úkol a následně jej realizovat. Následuje pak autoregulace, kdy mým středobodem je mé já a svět mých hodnot moje osobní vůle je pak schopna přijmout i určitý úkol, při kterém nejsou všechny ukazatele SMART zodpovězeny. K přijetí úkolu pak dochází např. z důvodu nové zkušenosti, či z motivačních důvodů např. z nedostatku sociálních podmínek existence: potřeby uznání, existenční jistoty, atd. Programem naší celodenní schůzky byl: 1. Úvod 2. Seznámení s cílem celého projektu Spotřebitelské úvěry splnit 100% objemového plánu pobočky v každém z následujících 3 měsíců nebo Investiční fondy splnit 100% objemového plánu pobočky v každém z následujících 3 měsíců nebo Balíčky zdvojnásobit současnou produkci počtu prodaných kusů. 3. Výběr zvoleného produktu ke koučování Moje volba byla zřejmá Spotřebitelské úvěry. Produkce v této oblasti byla ze všech tří nejhorší. Měsíční alikvóty prodejního plánu naše pobočka plnila na 40%. Bylo tedy třeba navýšit současné výsledky na 250% dosavadního stavu. 4. Moje příprava vlastního individuálního plánu pro pobočku 5. Obhajoba vlastního individuálního plánu 6. Dopracování individuálního plánu 7. Oběd 8. Prezentace organizace koučování konzultantem 9. Prezentace koučovacího dne konzultantem 10. Příprava VAK rozhovoru mezi konzultantem a koučem 11. Příprava VAK rozhovoru kouče s klientským poradcem pobočky 12. Organizace mého vlastního koučování 13. Reporting 14. Závěr 35

36 Ze schůzky jsem odcházel s těžkou hlavou. Stálo přede mnou mnoho dílčích úkolů, nová organizace práce, delegování, ale také nová zamyšlení nad kvalitou a potenciálem lidí v řízeném týmu. Bylo zřejmé, že pokud se pro myšlenku nepodaří získat klíčové podřízené pracovníky, nemá celý tříměsíční projekt šanci na úspěch. Bylo jasné, že pokud nebudu mít sestaven tým z vhodných lidí pro koučování, nemám jako manažer šanci uspět v dosahování dlouhodobých cílů. Před plánovanou poradou celé pobočky, na které jsem hodlal všechny seznámit s probíhajícím projektem, jsem se setkal s klíčovými pracovníky pobočky. Při výběru jsem definoval 3 nejdůležitější okruhy zaměstnanců: - jejichž hlavní pracovní náplní je prodej a administrace Spotřebitelských úvěrů - agenti, jež mají rádi změny, rádi se učí novým věcem a jsou nosiči dobré nálady v týmu - rebelové, jež nemají rádi změny, neradi se učí a občasně rozsévají negativní náladu mezi ostatní Pro první skupinu klientských poradců byla schůzka jasně vymezena. S přihlédnutím k individuálním prodejním výsledkům bylo moje poselství směřováno k nevyhnutelnosti změny a naší jedinečné šanci využít projekt Koučování jako cestu ke zlepšení nejen výsledků, ale i našeho společného chápání prodejního procesu. S agenty byla dohoda jednoduchá. Obdrželi informace o koučování, výhody jenž jim přinese a odměny, které je čekají v případě maximálního zapojení do tohoto procesu. Nejtěžší skupinou jsou rebelové. Mohou však být i nejvděčnější. V době projektu Koučování jsem měl v týmu už jen jednoho. Při naší schůzce jsem hledal řešení, aby tento člen týmu alespoň vůči ostatním nesabotoval celý projekt přesto, že s ním není osobně ztotožněn. K výsledku vedlo pouze kompromisní řešení do projektu jej vůbec nezahrnu a nebudu tudíž vyžadovat žádnou jeho zvýšenou aktivitu oproti souhlasnému stanovisku, že projekt nebude nijak komentovat a hodnotit před ostatními. 36

37 A nyní mohla následovat startovní porada celého týmu pobočky, tzv. kick-off. Porada pobočky Abychom s celým projektem uspěli, nemohl jsem podcenit přípravu na setkání celé pobočky. Při sestavování prezentace (tzv. case ) v MS Powerpoint jsem dbal následující osnovy, v jejíž smysluplnost věřím dodnes (viz obrázek č. 7): Obrázek č. 7 Osnova přípravy prezentace Proč? Co? Jak? Zdroj: vlastní úpravy Hotovou prezentaci jsem zaslal Pavlovi, abych znal jeho názor. Poté jsme se sešli a Pavel mě řízenými otázkami dovedl k zamyšlením, co je v prezentaci zbytečné a naopak k tomu, co by bylo vhodné doplnit. Prezentaci jsem upravil a nastavil i různé pohybové a zvukové efekty z důvodu udržení pozornosti celým budoucím publikem. Hlavními cíly mé prezentace bylo: - připravit lidi na změnu - rozhýbat je - překonat vnější bariéry - překonat vnitřní bariéry - stanovit nové cíle - naplánovat aktivity - stanovit monitoring - namotivovat 37

38 Koncem dubna 2003 jsem sezval poradu pracovníků celé pobočky. Jako technické vybavení jsem využil notebook, dataprojektor, flipchart, flipchartový papír a fixy. Sešli jsme se v zasedací místnosti pobočky po zavírací době pobočky. V otevírací době nelze, z důvodů prioritní obsluhy klientů, takové setkání uskutečnit. Čas byl jasně vymezen maximálně 2 hodiny. Více času stráveného na popracovní schůzce by bylo antiproduktivní. Zaměstnanci mají rodiny, přátele a svůj večerní program. Jako optimální pro takovou příležitost bylo např. nějaké víkendové setkání celého týmu, propojené i s týmovými hrami v přírodě. Faktor peněz a času však takové možnosti zamezil. Účast byla téměř stoprocentní. Záměrně jsem pozval i 3 pracovníky pobočky z back officu pobočky, kteří obchod přímo nevykonávali a jichž se koučování přímo netýkalo. Byli však podporou a nedílnou součástí celé pobočky. Museli dostat informaci, že změna se týká nás všech! Pro myšlenku jsem potřeboval získat všechny. Jak jsem výše zmínil, obsah prezentace jsem rozdělil do následujících bodů: A. Proč? Ve čtyřech stránkách prezentace jsem v tabulkách, grafech a popisně ukázal naše dosavadní velmi špatné výsledky v oblasti prodeje Spotřebitelských úvěrů. Nechyběl ani popis předpokládané dalšího vývoje, pokud společně neučiníme nějakou změnu a obeznámení se souvisejícími negativními dopady. Vzhledem k tomu, že prodejní plán pobočky byl rozdělen mezi jednotlivce, uvedl jsem do prezentace i jejich dosavadní více, či méně úspěšný podíl na obchodních výsledcích pobočky, včetně jejich osobní odpovědnosti. B. Co? Zde jsem uvedl naše cíle: 1) Rozhýbat prodeje Spotřebitelských úvěrů (dosavadním tempem bychom splnili roční plán pouze na 33%) 2) V následujících 3 měsících splnit 100 % tříměsíčního plánu pobočky 3) V jednom z následujících 3 měsících splnit dvojnásobek průměrného dosavadního měsíčního plnění letošním roce 38