Získávání a výběr zaměstnanců

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Karolína Otcová Bankovní management Vedoucí práce: Ing. Vladimíra Škopková Praha Duben, 2011

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Hrobě, dne Karolína Otcová

3 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala mé vedoucí práce Ing. Vladimíře Škopkové za cenné připomínky a odborné rady. Dále děkuji personalistce Petře Tereskové ze společnosti Lybar, a.s. za poskytnutí všech nutných informací a konzultaci, díky kterým jsem mohla vypracovat praktickou část mé bakalářské části.

4 Anotace Tato bakalářská práce na téma Získávání a výběr zaměstnanců je zaměřena na získávání a výběr zaměstnanců v organizaci. V teoretické části analyzujeme procesy získávání a výběru zaměstnanců. Za jakých podmínek a zdrojů hledat uchazeče, vybrání správné metody získávání, jak zformulovat a kam vloţit inzerci o volné pracovní pozici. Poté výběr zaměstnanců, kde jsou důleţitá kritéria výběru a celý proces výběru zaměstnanců, výběr vhodné metody a správné rozhodnutí. V praktické části analyzuji metody získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané organizaci. Cílem této práce je analyzovat proces získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě a provést jeho srovnání s teoretickými východisky. Výsledkem práce je, ţe vybraná organizace vyuţívá plně jen několik málo metod procesu získávání a výběru zaměstnanců a u získávání zaměstnanců převaţují pasivnější metody. Annotation This thesis for the award of a Bachelor s Degree on the theme Recruiting and Selection of Employees presents the process of recruiting and selecting employees in an organization. In the theoretical part, we analyze the process of recruiting and selecting employees. We also analyze under what conditions and with what use of resources to seek prospective employees, how to choose the right method of recruiting, and how to formulate and where to put an advertisement about a job vacancy. We analyze selection of employees where we acknowledge the importance of criteria of selection and the entire process of employee selection; but also how to choose a suitable method and how to make the right decision. In the practical part, I analyze methods of recruiting and selection of employees in a given organization. The aim of this work is to analyze the process of recruiting and selecting employees in a particular organization and to contrast their methods with theoretical solutions. The outcome of this work is that the chosen organization only utilizes a small number of methods of recruiting and selecting employees in full and mainly passive methods are being used during recruitment of employees.

5 Obsah Úvod Získávání zaměstnanců Podmínky získávání zaměstnanců Vnitřní podmínky Vnější podmínky Zdroje získávání zaměstnanců Vnitřní zdroje Vnější zdroje Postup při získávání zaměstnanců Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Zváţení alternativ Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání a pozdější výběr pracovníků Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů Volba metod získávání pracovníků Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů Formulace nabídky zaměstnání Uveřejnění nabídky zaměstnání Shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi Předvýběr na základě předloţených dokumentů a informací Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení Pravidla, které je nutné při získávání pracovníků dodrţovat Výběr pracovníků Posuzování uchazeče

6 2.2 Kritéria výběru Fáze výběru pracovníků Předběţná fáze Vyhodnocovací fáze Metody výběru pracovníků a jejich pouţití Dotazník Zkoumání ţivotopisu Testy pracovní způsobilosti Assessment Center Výběrový pohovor Zkoumání referencí Lékařské vyšetření Přijetí uchazeče na zkušební dobu Oslovení vybraného pracovníka Analýza procesu získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě Charakteristika organizace Analýza metod získávání zaměstnanců v Lybaru, a.s Analýza metod výběru zaměstnanců v Lybaru, a.s Vyhodnocení závěru z analýzy Závěr Seznam pouţité literatury Seznam příloh

7 Úvod Získávání a výběr zaměstnanců je proces, který se týká nás všech a je velmi důleţitý pro další vývoj organizace. Právě zaměstnanci, kteří v organizaci či pro ni pracují, zajišťují chod společnosti, zda společnost uspěje na trhu či nikoliv. Organizace, která do procesu získávání a výběru zaměstnanců vloţí opravdu velkou péči, tak očekává výběr nejvhodnějšího uchazeče, který bude pro organizaci takovým přínosem, který hledala a potřebovala. Toto téma jsem si vybrala, jelikoţ se sama budu brzy ucházet o své první zaměstnání. Chtěla jsem zjistit, jak procesy získávání a výběru zaměstnanců probíhají. Díky této práci jsem zjistila, jaké jsou moţnosti získávání a výběru zaměstnanců a jak by se měli správně uskutečňovat. Cíl práce je analyzovat proces získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě a provést jeho srovnání s teoretickou částí. První kapitola je o samotném získávání zaměstnanců. Vysvětlení, co tento pojem vlastně obnáší, jaké jsou podmínky a zdroje získávání. Velká část této kapitoly se věnuje celému postupu získávání zaměstnanců, zváţení alternativ, výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, jaká má být forma nabídky obsazovaného místa a jejího následného uveřejnění. A dále jakým způsobem se pracovníci získávají, jaké dokumenty od nich mohou být poţadovány a následný předvýběr a výčet uchazečů, kteří budou pozváni na pohovor. Následně se věnuji samotnému výběru zaměstnanců. Opět vysvětlení pojmu, posuzování uchazeče, kritéria a fáze výběru, metody výběru a jejich pouţití. A jako posledním bodem této kapitoly je, jak správně by se měl oslovit vybraný uchazeč a jakým způsobem by se měl uchazeč, který při výběru neuspěl, odmítnout. Myslím si, ţe v dnešní době se proces získávání a výběru zaměstnanců poněkud zanedbává. Alespoň v malých a středních podnicích, které nesídlí v Praze. Okolní organizace nemusí mít tyto procesy tak sloţité, jelikoţ v současné době je velká nezaměstnanost a poptávka po zaměstnání je opravdu značná. V důsledku této situace pro organizace není aţ tak sloţité získat zaměstnance na volné pracovní místo. 7

8 V úvodu praktické části je seznámení s historií, vznikem a vývojem společnosti Lybar, a.s., kterou jsem si zvolila pro porovnání teoretik s praxí. V praktické části analyzuji metody procesu získávání a výběru zaměstnanců. Budu se věnovat kaţdé metodě výše uvedených procesů a zkoumat, zda danou metodu organizace vyuţívá. Pokud ano, tak jaký je důvod a výhody, a pokud metodu organizace nepouţívá, tak opět z jakého důvodu. V posledním bodě provedu analýzu nejčastějších metod získávání a výběru zaměstnanců, které organizace nejvíce vyuţívá. Přitom se budu snaţit zhodnotit, co by se v těchto procesech dalo zlepšit. Také porovnám, jak se teoretické procesy získávání a výběru pracovníků liší od metodologie. K psaní této práce jsem pouţívala tištěnou literaturu a internetové zdroje. K vypracování praktické části mi veškeré potřebné informace a tiskové zprávy byly poskytnuty od personalistky Petry Tereskové společnosti Lybar, a.s. 8

9 1 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je činnost, která má zajistit, aby volná místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů na tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. 1 Získávání zaměstnanců je klíčová fáze pro formování pracovní síly organizace. Rozhoduje do značné míry o úspěšnosti, konkurenceschopnosti a úspěšnosti organizace a hlavně, zda realizace organizačních cílů bude zajištěna potřebnými pracovníky. U nás se vţil termín nábor pracovníků, ale je velmi důleţité, abychom věděli, ţe v moderní teorii řízení lidských zdrojů se odlišuje termín náboru od získávání. Nábor pracovníků znamená získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků se snaţí nejen získávat pracovní sílu z vnějšku, ale především získávání lidských zdrojů ze současných pracovníků organizace. V procesu získávání pracovníku stojí proti sobě dvě strany: na jedné straně je organizace se svou potřebou pracovních sil a na druhé jsou potencionální uchazeči o vhodné či vhodnější zaměstnání, mezi nimi mohou být i současní zaměstnanci firmy. Proces získávání zaměstnanců by měl zajistit takový tok informací, aby potencionální pracovníci reagovali na nabídku zaměstnání přímo v organizaci. Opravdu důleţité je, si uvědomit, ţe odezvu na zaměstnání v organizaci můţe ovlivnit samotná nabídka tohoto zaměstnání. Velmi důleţitý v tomto případě je, jakým způsobem informuje organizace o volném pracovním místě a v jakém obsahu. Ale odezvu můţou ovlivnit i vnitřní a vnější podmínky, vnitřní podmínky jsou však organizací do jisté míry ovlivnitelné, oproti vnějším, které nejsou organizací ovlivnitelné. 1.1 Podmínky získávání zaměstnanců Podmínky získávání zaměstnanců dělíme na vnitřní a vnější podmínky, jak jsme jiţ zmínili. Na těchto podmínkách záleţí, jak a do jaké míry bude potencionální uchazeč 1 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 126 s, ISBN

10 reagovat na nabízené pracovní místo. Vnitřní podmínky souvisí jak s organizací, která pracovní místo nabízí, tak s konkrétním pracovním místem Vnitřní podmínky Podmínky související s konkrétním pracovním místem: Povaha práce. Postavení v hierarchii funkcí organizace. Požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace, schopnosti aj.). Rozsah pravomocí, povinností a odpovědnosti. Organizace práce a pracovní doby. Místo vykonávané práce. Pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí či zvláštní zaměstnanecké výhody aj.). 2 Podmínky související s organizací: Význam organizace a její úspěšnost (hospodářské výsledky). Prestiž organizace. Pověst organizace (serióznost ve vztahu nejen k zaměstnancům, ale i zákazníkům). Úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi. Úroveň péče o pracovníky v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody. Možnost vzdělání nabízeného organizací a možnosti personálního vývoje vůbec. Mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci. Umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí aj. 3 2 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 128 s, ISBN Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 128 s, ISBN

11 1.1.2 Vnější podmínky Mezi vnější podmínky pro získávání pracovníků řadíme tyto pro nás nejdůleţitější: Demografické podmínky- tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva odrážející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů, prostorová mobilita obyvatelstva včetně mezistátní mobility a jiné charakteristiky populačního vývoje ovlivňující kolísání nabídky pracovních sil na trhu práce. Ekonomické podmínky- cyklický vývoj národního hospodářství a jiné změny, vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou a poptávkou pracovních sil na trhu práce. Sociální podmínky- souvisejí v první řadě s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, především s profesně kvalifikačními orientacemi. Technologické podmínky- vytvářející nová zaměstnání a modifikují či likvidující zaměstnání stará v míře, které se profesně kvalifikační struktura existujících lidských zdrojů na trhu práce může přizpůsobovat jen zčásti a s opožďováním. Sídelní podmínky- charakter osídlení v okolí organizace. Politicko-legislativní podmínky- ovlivňují proces získávání např. tím, že omezují čí umožňují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce aj Zdroje získávání zaměstnanců I zde u zdrojů získávání zaměstnanců dělíme na vnitřní a vnější zdroje pracovních sil Vnitřní zdroje Kdyţ se organizace rozhodne obsadit pracovní místo z řad svých zaměstnanců, je to výraz její personální politiky. Organizace si tímto zajišťuje stabilizaci klíčových lidí a postup v organizaci je pro pracovníky velice motivující. Náklady na hledání pracovníka z vnitřních zdrojů jsou nesrovnatelně niţší a místo se můţe obsadit v poměrně krátkém čase. Kdyţ obsazujeme z těchto zdrojů, jsou zde určitá pravidla, a tj. posouzení výkonnosti a schopnosti pracovníka, řízení kariéry pracovníků a plány na osobní rozvoj. 4 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 129 s, ISBN

12 Do těchto zdrojů patří: Uspoření pracovníci, např. v důsledku produktivnější technologie či lepší organizace práce. Pracovníci uvolňování v souvislosti s ukončením určité činnosti nebo v důsledku jiných organizačních změn. Pracovníci schopní v současnosti vykonávat náročnější práci než doposud vykonávali. Pracovníci, kteří mají z různých důvodů zájem přejít na volnou pracovní pozici. 5 Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů má své výhody a nevýhody. Výhody jsou: Organizaci se navrátí investice do zkušeností a vzdělání pracovníků. Uchazeč jiţ zná organizaci a spolupracovníky. Znalost uchazeče. Pracovní postup v organizaci. Nízké náklady na proces získávání pracovníků. Rychlejší obsazení pracovního místa. Udrţení mzdové úrovně, jelikoţ povýšený pracovník bývá levnější neţ přijatý pracovních z vnějších zdrojů. Nevýhody jsou: Organizace má omezený výběr. Dlouholetý pracovník není schopen některé věci vnímat jinak a uplatnit jiné postupy. Nezbytné náklady na rozvoj. Nezbytné náklady na vzdělávání. Neshody mezi kolegy: rivalita a pracovník, který byl dlouholetým kolegou a byl povýšen, nemusí být přijat a respektován. 5 Kociánová, Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2010, 83 s, ISBN

13 1.2.2 Vnější zdroje Kdyţ organizace nemá dostatečné vnitřní zdroje, musí hledat pracovníky mimo svou organizaci. Mezi vnější zdroje patří: Volné pracovní síly na trhu práce. Absolventi škol či jiných vzdělávacích institucí. Zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, nebo je oslovila nabídka pracovního místa. Další zdroje- získávaní pracovníci jsou např. důchodci, studenti (pracující v určité části dne, týdne či roku), pracovní zdroje v zahraničí. 6 I získávání z vnějších zdrojů má své výhody a nevýhody. Výhody jsou: Širší nabídka pracovníků. Příchozí pracovník bývá spíše uznán u svých kolegů, neţ pracovník přijat z vnitřních zdrojů. Nový pracovník obvykle mívá veliké pracovní nasazení. Nový pracovník přenese nové pohledy na problémy v organizaci. Noví pracovníci jsou velikým zdrojem know-how. Nevýhody jsou: Náklady na proces získávání pracovníků jsou vyšší. Obsazenost pracovního místa je delší. Nový pracovník má větší nároky na finanční ohodnocení. Větší fluktuace v organizaci. Pozastavuje se moţnost pracovního postupu vlastních zaměstnanců. Určitá míra rizika, která je spojena s kaţdým příchodem nového pracovníka. Nový pracovník potřebuje určitý čas na adaptaci. Po dobu adaptace pracovník nevydá stoprocentní výkon. Nový pracovník má neznalost organizace a spolupracovníků. 6 Kociánová, Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2010, 84 s, ISBN

14 1.3 Postup při získávání zaměstnanců Získávání pracovníků má propracovaný postup, při kterém by se měli jeho body dodrţovat přesně, jak jsou za sebou. Kroky při získávání pracovníků: Identifikace potřeby získávání pracovníků. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. Zvážení alternativ. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů. Volba metod získávání pracovníků. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání. Formulace nabídky zaměstnání. Uveřejnění nabídky zaměstnání. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. 7 Vychází jednak z potřeb operativních a momentálních, tak i z plánů organizace. Liniový manaţeři spolu s personalisty dělají odhad počtu a profesně kvalifikační strukturu pracovníků, kteří budou schopni pokrýt potřebné pracovní místa v organizaci. Identifikace potřeby dodatečných pracovníků samozřejmě musí probíhat mnohem dříve neţ samotné získávání pracovníků. Organizace by měla mít určité prognózy potřeby nových, dodatečných pracovníků. A to dříve neţ potřeba dodatečných pracovníků bude aktuální. Firma má předběţně spočítáno kolik dodatečných pracovníků bude muset za určité období přijmout. A to díky několika aspektům, jako je např. počet pracovníků, kteří půjdou do důchodu, z organizace nebo na jiná místa v rámci organizace. A však jsou i aspekty, které do předstihové identifikace dodatečných pracovníku nemůţeme zahrnout, je to třeba úmrtí či náhlá invalidita pracovníka. 7 Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 76 s, ISBN

15 1.3.1 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Zde jsou velmi důleţité aktuální informace o nabízeném pracovním místě. Pokud cítíme, ţe informace uţ nejsou zcela aktuální, měli bychom udělat novou analýzu obsazovaného pracovního místa. Nashromáţdit veškeré informace o volném pracovním místě (o jakou práci se jedná, jaké jsou poţadavky a pracovní podmínky, které toto místo klade na pracovníka), jsou důleţité hlavně proto, abychom věděli komu tuto nabídku zaměstnání adresovat, komu ji nabízet, jaké dokumenty od uchazečů vyţadovat a jakou fázi výběru vybereme Zváţení alternativ Moderní řízení lidských zdrojů klade velký důraz na sniţování nákladů práce a hospodaření s pracovní silou. Takţe neţ se organizace rozhodne na volné pracovní místo obsadit uchazeče na plný úvazek, měla by zváţit určité alternativy. Měla by se zeptat, zda by se volné pracovní místo nemělo úplně zrušit, či by se nedala práce pokrýt formou přesčasů, částečným úvazkem, dočasným pracovním místem, dohodou o pracovní činnosti či dohodou o provedení práce, nebo zda by nešla práce tohoto pracovního místa mezi jiná pracovní místa. Pokud se organizace pozastaví nad těmito alternativami a jediná odpověď bude, ţe volné pracovní místo vyţaduje plný úvazek, pak pokračujeme v procesu získávání pracovníků Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání a pozdější výběr pracovníků Popis a specifikace pracovního místa jsou velmi obsáhlé dokumenty, tudíţ nemůţeme do nabídky zaměstnání uvést veškeré informace o nabízeném volném místě. Zvyšovalo by to náklady a nabídka zaměstnání by byla nepřehledná. Důleţité je tedy, rozhodnout jaké informace o volném pracovním místě, popis a specifikace, jsou důleţité pro uchazeče, aby rozuměl, co je náplň práce a jaké poţadavky na pracovníka jsou důleţité. Bez jejich splnění není způsobilý pro výkon této práce. Asi by se nemělo zapomenout na tyto body při popisu pracovního místa: Název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání. Rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník zodpovědný. Místo výkonu práce. 15

16 Možnost výcviku a vzdělání při výkonu práce. Pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky. 8 Poţadavky na pracovníka: Vzdělání a kvalifikace. Dovednosti a schopnosti. Pracovní zkušenosti. Charakteristiky osobnosti. 9 Tyto uvedené poţadavky na pracovníka by si měla organizace roztřídit na tyto 4 skupiny: Nezbytné- nelze z nich slevit, jsou podmínkou způsobilosti pracovníka pro práci na obsazovaném pracovním místě. Žádoucí- nejsou bezpodmínečně nutné pro přijetí pracovníka na pracovní místo, ale nějakým způsobem přispívají k dobrému výkonu práce, v případě potřeby je možné na tyto požadavky připravit výcvikem a vzděláním organizovaným zaměstnavatelem. Vítané- nejsou bezpodmínečně nutné pro výkon práce na pracovním místě, ale zvyšují využitelnost pracovníka v organizaci, činí jej flexibilnější. Okrajové- nejsou nutné pro výkon práce na pracovním místě, je snadno možné je zajistit jiným způsobem. 10 Toto hierarchické pořadí poţadavků uplatňujeme u předvýběru a poté výběru pracovníků. V nabídce zaměstnání je vhodné uvést poţadavky nezbytné, vybrané poţadavky a z části i poţadavky vítané, ale mnoţství a závaţnost poţadavků by neměly odrazovat potencionální uchazeče Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů Zde se organizace rozhoduje, zda se při získávání pracovníků zaměří na vnější či vnitřní zdroje pracovních sil, nebo zda tyto dva zdroje kombinovat. 8 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 134 s, ISBN Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 134 s, ISBN Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 134 s, ISBN

17 Získávání informací o vnitřních zdrojích je snadnější neţ získávání informací o zdrojích vnějších. Z vnitřních zdrojů víme informace o pracovnících, pracovních místech a víme s předstihem, kdy a kde dojde k uvolnění pracovníků. U vnějších zdrojů, často sama organizace je nucena dělat vlastní průzkum vnějšího lokálního trhu práce Volba metod získávání pracovníků Musí vycházet z toho, ţe je potřeba vhodným lidem dát na vědomí o volném pracovním místě a přesvědčit je, aby se o toto pracovní místo ucházeli. Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda budeme pracovníky získávat z vnějších či vnitřních zdrojů, jaká je situace na trhu práce, za jak dlouho potřebujeme místo obsadit a samozřejmě jaké jsou pracovní poţadavky na pracovníka. Metod získávání pracovníků je mnoho, uvedu zde ty nejčastější: Uchazeči se nabízejí sami Jedná se o pasivní metodu získávání pracovníků. Kdyţ mají organizace dobrou pověst a nabízejí zajímavou a dobře placenou práci, zájemci se sami obracejí na organizaci se svou nabídkou. Výhoda této metody je, ţe se eliminují náklady na inzerci. Tato metoda má však i spoustu nevýhod, např. mnoho uchazečů není pro organizaci potřeba a nemají často přesnou představu o potřebách organizace. Tyto nabídky přicházejí i v dobu, kdy není ţádné pracovní místo volné a kdyţ organizace potřebuje obsadit volné pracovní místo, tak mnohdy není tato nabídka jiţ aktuální. Doporučení současného pracovníka organizace I tato metoda patří mezi pasivní. Zde je potřeba vytvořit informační předpoklady, aby stávající zaměstnanci věděli včas o uvolňovaném, nebo volném pracovním místě a byli informováni i o jeho povaze. Lze přitom uplatnit i určité stimulační nástroje jako je např. odměna pro pracovníka, který doporučil či přivedl vhodného uchazeče. Výhodou jsou niţší náklady na získávání pracovníků a uchazeči bývají zpravidla vhodní jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami, protoţe stávající zaměstnanec si samozřejmě nechce pokazit pověst u svého zaměstnavatele doporučením nevhodné osoby. Nevýhodou je opět omezená moţnost výběru z většího počtu uchazečů. Často se této metody pouţívá při obsazování odpovědných pracovních funkcí, kdy nadřízení doporučují své podřízené k povýšení. 17

18 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince U této metody se kladou značné nároky na vedoucí pracovníky. Je od nich vyţadováno, aby sledovali, kdo je dobrý v daném oboru. Je důleţité, aby měl nápady a stal se známým. Organizace za tímto účelem sleduje odborný tisk, vyuţívá svých obchodních a pracovních vztahů s pracovníky jiných organizací a zúčastňuje se různých odborných setkání. Poté, co si pracovník vyhlídne moţného pracovníka, osloví ho se svou nabídkou. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince se pouţívá nejčastěji u obsazování vyšších a náročnějších pozic. Výhoda této metoda je, ţe oslovení lidé jsou vhodní z hlediska odbornosti a organizace ušetří ve drahém inzerování. Nevýhoda je však, ţe se můţou zhoršit vztahy s organizacemi, ze kterých odlákávají pracovníky. Vývěsky v organizaci či mimo ni Tato metoda je levná a nenáročná. Nabídky volných pracovních míst jsou uveřejňovány na vývěskách v organizaci, na místě, kudy chodí všichni pracovníci. Pokud je to vývěska mimo organizaci, je umístěna tak, aby k ní měli přístup i lidé, kteří nevstupují na území organizace. Vývěska by měla poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě a také termín, do kdy by se měli přihlásit a kde. Výhodou je, ţe uchazeči po přečtení si sami mohou posoudit, zda se o místo ucházet či nikoliv. A také jiţ zmíněné nízké náklady. Nevýhodu je, ţe ne všichni si nabízeného místa na vývěsce všimnou, proto se dělají tzv. poutače, umístěné tak, aby si jich lidé všimli. Letáky vkládané do poštovních schránek Letáky vkládané do poštovních schránek je aktivnější metoda neţ vývěsky. Jde o letáky vkládané do poštovních schránek obyvatelů na určitém území, prostřednictvím poštovních doručovatelů či pro tyto účely najatých jedinců. Výhoda této metody je, ţe lidé jsou svým způsobem nuceni zaregistrovat nabídku organizace. Nevýhoda, ţe metoda je vhodná spíše pro získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Metoda inzerce ve sdělovacích prostředcích je dosti rozšířená, především v tiskovinách. Také se rozšiřuje inzerování prostřednictvím rozhlasu či televize. Inzerce můţe být 18

19 zaměřena pouze na region, kde sídlí organizace, na území celého státu nebo můţe mít dokonce mezinárodní záběr. Ale to záleţí na obtíţnosti nalezení potřebného pracovníka. Například při obsazování na méně kvalifikovanou pozici se inzeruje pouze v místních či regionálních sdělovacích prostředcích. Výhodou je, ţe se nabídka dostane rychle k adresátovi a o volném místě se dozví mnoho lidí. Nevýhodou můţe být cena inzerce. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Řada podniků provozuje nebo se podílí na provozu institucí připravujících na dělnická povolání a zajišťují si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Spolupráce se středními a vysokými školami zase usnadňuje získávání odborníků příslušného vzdělání. Podnik je informován o profilu studia a ví tedy, jaký je zhruba rozsah znalostí a dovedností absolventa příslušné školy. Výhodou této metody je, ţe škola často sama dělá tzv. předvýběr, doporučuje vhodného absolventa či studenta. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy není moţné operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol a učilišť v průběhu celého roku. Spolupráce s úřady práce Proces získávání zaměstnanců vyžaduje součinnost s úřady práce. Pomoc firmy zaměstnancům uvolňovaným z restrukturalizačních a organizačních důvodů vyplývá u nás také z právních předpisů. 11 Levnou metodou, jak získat pracovníky, představuje spolupráce s úřady práce. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak pro podnik. Náklady této činnosti jsou hrazeny ze státních prostředků vyčleněných na realizaci politiky zaměstnanosti. Výhodou je i to, ţe úřady práce sami zjišťují potřebné informace o uchazeči, sami mohou zajistit jakýsi předběţný výběr, poskytnout materiály uchazeče apod. V některých případech pak můţe zaměstnavatel získat i příspěvek na zaměstnání určitého pracovníka. Nevýhodou je poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce. Kromě toho, mnoho nezaměstnaných dává spíše přednost hledání zaměstnání jinými cestami a u úřadu práce se ani neregistrují. 11 Synek Miloslav a kol., Podniková ekonomika, 4. vydání, Praha, C.H. Beck 2006, 214 s., ISBN

20 Vyuţívání sluţeb komerčních zprostředkovatelen Mnohé organizace vyuţívají k získávání pracovníků sluţeb komerčních agentur či zprostředkovatelen. Především u získávání kvalifikovaných odborníků. Tyto agentury nenabízejí jen získávání, ale taky předvýběr vhodných pracovníků. Spolupracují s představiteli organizace, ale i samostatně. Konečné rozhodnutí by mělo však zůstat na organizaci. Výhodou této metody je znalost agentury trhu práce a má i vlastní databázi potencionálních jedinců vhodných pro organizaci. Velká výhoda je jejich znalost a zkušenost s formulováním efektivních inzerátů a nabídek zaměstnání. Nevýhoda je, ţe se jedná o velmi drahou metodu. Agentura chce maximalizovat svůj zisk a ne vţdy tomu odpovídá kvalita a spolehlivost sluţeb. Elektronické získávání zaměstnanců V současnosti je tato metoda velice oblíbená a častá. Existuje spousta internetových adres, kde organizace můţe umístit svou nabídku zaměstnání. Jsou to buď adresy, kde má nabídku pouze ta daná organizace, nebo jsou to adresy, kde má nabídky mnoho organizací a nabízí se tam veliká škála pracovních míst. Veliká výhoda je nízká cena za umístění nabízeného pracovního místa na internetovou adresu a moţnost tam uvést podrobný popis o organizaci, pracovním místě, pracovních podmínkách, poţadavcích na pracovníka. Nevýhoda je, ţe okruh uţivatelů internetu a e- mailu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků, alespoň ne stejnou mírou Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů Kdyţ chceme vybrat opravdu toho nejlepšího z uchazečů o zaměstnání, měli bychom mít o kaţdém uchazeči k dispozici dostatek odpovídajících informací. O tom, v jaké kvalitě a mnoţství je získáme, rozhoduje proces volby dokumentů a informací. Volba dokumentů a informací od uchazečů o zaměstnání je závislá na povaze obsazovaného pracovního místa. Samozřejmě od uchazečů o nekvalifikovanou dělnickou pozici poţadujeme jiné dokumenty neţ o uchazeče o místo specialisty či manaţera. Od uchazečů o zaměstnání se nejčastěji vyţadují tyto dokumenty: Dotazník. 20

21 Ţivotopis. Doklady o vzdělání a praxi. Reference z předchozího zaměstnání. Průvodní dopis, kde uchazeč vysvětluje, proč se o dané místo uchází. Výpis z rejstříku trestů. Lékařské vysvědčení o zdravotním stavu. Dotazník Dotazník je spíše záleţitostí velkých firem, u malých a středních podniků to není tak časté. Malé a střední firmy, kdyţ poţadují dotazník, tak je to dotazník univerzální, nabízený mezi tiskovinami určenými podnikatelům, ale nepouţívají dotazníky diferencované pro různá pracovní místa. Máme dvě formy dotazníků, jednoduchý dotazník a dotazník otevřený. Jednoduchý dotazník se pouţívá při obsazování méně náročných administrativních míst a dotazník otevřený se pouţívá při obsazování míst manaţerských. Oba dotazníky mají první část stejnou. První část dotazníku obsahuje tyto identifikační údaje: Název zaměstnání, o něž se uchazeč uchází. Příjmení a jméno uchazeče (u žen rodné jméno). Tituly. Adresu trvalého bydliště, popř. telefon uchazeče. Adresu přechodného bydliště, popř. telefon uchazeče. Datum a místo narození uchazeče. Rodné číslo uchazeče. Číslo občanského průkazu (či jiného dokladu identifikující uchazeče). Státní příslušnost uchazeče. Rodinný stav uchazeče. Počet dětí, resp. Počet nezaopatřených dětí uchazeče. Vzdělání a odbornou přípravu uchazeče s informacemi o absolvovaném druhu učňovské, střední či vysoké školy a o absolvovaném oboru, včetně uvedení roku ukončení jednotlivých druhů škol. 21

22 Informace o absolvovaných odborných kursech a školeních v rámci podnikového vzdělávání i mimo ně, o postgraduálním studiu atd., včetně časové identifikace těchto vzdělávacích akcí. Další informace, např. o řidičském průkazu, pasu, branné povinnosti apod. 12 Druhou část dotazníku mají tyto dva dotazníky zcela jinou. V jednoduchém dotazníku jsou v druhé části obsaţené tyto informace: Výčet předchozích zaměstnání, včetně názvu a adresy zaměstnavatele, a to v chronologickém pořadí a s uvedením data začátku a konce zaměstnání. Pracovní zkušenosti jiné, než vyplývající z absolvovaného vzdělání a odborné přípravy, popřípadě z výčtu předchozích zaměstnání. Některé informace o posledním zaměstnání (výše platu, odměny a prémie). 13 Otevřený dotazník má v druhé části obsaţené tyto informace: O své dosavadní kariéře, a to v dostatečném detailu. O svém současném pracovním zařazení, o pracovních podmínkách s ním souvisejících (např. platových). O detailech všech předchozích zaměstnání, především pak posledního. O svých zálibách a zájmech. O svých silných a slabých stránkách. O tom, co jej až dosud na jeho práci nejvíce uspokojovalo. Co jej přitahuje na zaměstnání, o něž se uchází. Čím může přispět podle svého mínění k úspěšnému vykonávání práce, o niž se uchází. Jak si představuje svou kariéru v průběhu příštích např. pěti let. Na jaké stránky rozvíjení svých pracovních schopností by se chtěl zaměřit (zájem o účast v podnikovém či jiném vzdělání) apod Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 93 s, ISBN Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 93 s, ISBN Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 93 s, ISBN

23 Závěrečnou část dotazníku mají zase oba dotazníky totoţnou: Reference, tj. uvedení jmen osob, které mohou o uchazeči podat informaci. Termín, kdy by uchazeč mohl nastoupit v případě, že bude přijat (informace o výpovědní lhůtě u předchozího zaměstnavatele). Podpis uchazeče. Datum. 15 Ţivotopis Máme tři typy ţivotopisů, které se při získávání pracovníků poţadují: Volný ţivotopis- je to chronologický popis ţivota uchazeče a většinou jej uchazeč formuluje tak, aby byli v popředí jeho pozitivní rysy a způsobilost pro dané nabízené pracovní místo. Tento ţivotopis je pro zaměstnavatele obtíţný v tom, ţe nemůţe bezprostředně porovnávat jednotlivé uchazeče mezi sebou, tudíţ je nutné z ţivotopisu vytáhnout ty informace, aby umoţnily srovnatelnost uchazečů. Volný ţivotopis má výhodu, ţe zde můţeme ukázat své formulační schopnosti a argumentovat ve svůj prospěch. Takţe na slabé stránky se přijde aţ při pohovoru. Polostrukturovaný ţivotopis- zde jsou pevně dané poţadavky od organizace, ţe musí být uvedeny zpravidla informace o vzdělání a praxi. Pak je na samotném uchazeči, čím tyto informace doplní. Strukturovaný ţivotopis- je to vlastně ţivotopisný dotazník, který poskytuje organizaci skoro stejné informace jako jiţ zmíněný dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Výhodou tohoto ţivotopisu pro organizaci je, ţe ţivotopisné informace o uchazečích jsou stejné, takţe výběr je jednodušší. Organizace však musí stanovit, jak má tento strukturovaný ţivotopis vypadat a co v ně má být obsaţeno, popřípadě sdělit, kde mohou uchazeči formulář k ţivotopisu najít, aby byl ţivotopis organizaci platný. Viz příloha č Formulace nabídky zaměstnání Aby společnost s úspěchem vybrala vhodného pracovníka, formulace nabídky zaměstnání by měla splňovat nějaká určitá kritéria. Měla by být určena tak, aby zájemci o pracovní místo byli schopni sami posoudit, zda mají pro obsazované pracovní místo potřebné 15 Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 94 s, ISBN

24 schopnosti, vhodné zájemce tato nabídka podnítila ucházet se o pracovní místo a nevhodné uchazeče naopak odradila od pracovního místa. Správné sestavení nabídky zaměstnání je důleţitý krok pro organizaci, aby úspěšně vybrala toho správného pracovníka na danou nabízenou pracovní pozici. Vychází z popisu a specifikace pracovního místa, zda jsou pracovníci získáváni z vnitřních či vnějších zdrojů, obtíţnost získávání určitého typu pracovníků, k metodám, uţívaným při získávání pracovníků a ke zvoleným dokumentům, které společnost vyţaduje od uchazečů. Špatná formulace nabídky zaměstnání můţe organizaci uškodit a přinést větší práci s tím, ţe bude velké mnoţství uchazečů o dané pracovní místo a tak budou muset vynaloţit více času a nákladů, které jsou spojeny s předvýběrem a samotným výběrem pracovníků. Zde jsou body, které při svém dodrţení udělají inzerát efektivnější a levnější: Inzerát by měl obsahovat následující skutečnosti: Název práce (pracovního místa, zaměstnání). Stručný popis práce (pracovního místa, zaměstnání) a charakteristiku činnosti organizace. Místo, kde se bude práce vykonávat. Název a adresu organizace. Požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče. Požadavky na věk uchazeče, ale jen pokud je to skutečně nezbytné a legální. Pracovní podmínky, tj. mzda/ plat, ostatní odměny a výhody, pracovní doba, pracovní režim apod. Možnosti dalšího vzdělání a rozvoje vůbec. Dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání. Pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o zaměstnání ucházet, popřípadě se o něm blíže informovat. 16 Inzerát by měl být zadán do vhodného sdělovacího prostředku. Pokud se jedná o manuální či běţné administrativní pracovní místo, zadáme inzerát do místních sdělovacích prostředků. Pokud se jedná o obsazování na vedoucí pozici, zadáme inzerát do celostátních 16 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 148 s, ISBN

25 sdělovacích prostředků. Pokud se rozhodneme, ţe nabídku zaměstnání uveřejníme v rozhlase, je třeba poţadovat prezentaci nabídky takovou, aby uchazeče zaujala a neunikla jim. Také by měla být zvolena osvědčená forma inzerátu, to se týče velikosti písma, typu písma, dobré umístění na stránce a vhodný den v týdnu pro uveřejňování inzerátu. Organizace by si měla vést informace a záznamy o svých inzerátech, pro jejich analýzu usnadnění dalšího inzerování. Důleţité informace jako třeba, který sdělovací prostředek byl pouţit, který den a kterého data inzerát vyšel, jaké bylo umístění (na jaké stránce nebo časové vysílání). A pak jsou velmi důleţitá jména uchazečů, kteří reagovali, jména uchazečů, kteří byli vybráni k pohovoru a jména uchazečů, kteří byli úspěšní při výběru. Měli bychom i analyzovat, jak efektivní byl inzerát. V jakém sdělovacím prostředku byl úspěšnější, který přinesl nejlepší výsledky pro určitý druh pracovního místa. Odmítnutí uchazečů by mělo probíhat včas a samozřejmě slušnou formou. Určitá nezdvořilost by mohla pokazit jméno firmy a projevit se negativně na další odezvě v inzerování. Organizace by neměly nabízet pracovní místo anonymně, můţe to budit jistou nedůvěru v potencionálních uchazečích a odradí to i ty uchazeče, kteří jiţ u podobného zaměstnavatele pracují a chtěli by třeba reagovat na takovou nabídku, ale bojí se a nevědí, zda to neinzeruje jejich současný zaměstnavatel. K inzerci je dobré jako uchazeč o zaměstnání vždy připojit tuto větu: Zasláním svých osobních údajů prohlašuji, že souhlasím s jejich zpracováním dle Zákona o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb Uveřejnění nabídky zaměstnání Předchozí kroky získávání pracovníků jsou jen přípravnou fází, po které je moţné uveřejnit nabídku. Dnem, kdy je uveřejněna, je moţné se o práci ucházet a organizace začíná shromaţďovat potřebné dokumenty o uchazečích

26 Je dobré uveřejňovat nabídku zaměstnání více způsoby a nespoléhat se jen na jeden způsob, ale vybrat si více metod nebo kombinovat dokonce všechny metody inzerování, pokud si to daná organizace můţe dovolit. Období, během kterého je moţné se o zaměstnání ucházet, by však nemělo být příliš dlouhé. Pokud obsazení místa spěchá, můţe být tato doba kratší, neměla by být však kratší neţ dva týdny od zveřejnění nabídky. Pokud obsazení nespěchá, tak by zase tato doba neměla být delší neţ 8 týdnů Shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi V rozmezí od doby uveřejnění nabídky zaměstnání aţ po její staţení provádí společnost činnosti spojené se shromaţďováním dokumentů a informací od uchazečů. V tomto kroku se tedy uchazeči dozvídají mnoho dalších informací o pracovním místě a pracovních podmínkách, často jsou ovlivněni lidmi, kteří s nimi jednají. Jsou schopni mnohem lépe posoudit, zda mají pro místo potřebné předpoklady a mají se dále o pracovní místo ucházet nebo zjistí, ţe potřebné schopnosti nemají a bude lepší zájem o pracovní místo vzdát. Podmínkou úspěšného shromaţďování dokumentů a informací od uchazeče o zaměstnání je zajištění úplných dokumentů obsahující úplné informace Předvýběr na základě předloţených dokumentů a informací Předvýběr uchazečů je velmi důleţitá fáze získávání zaměstnanců. Během něho se z celé škály uchazečů vyberou ti, kteří se zdají být vhodní do zařazení vlastního procesu výběru. A k tomu se dojde tím, ţe se porovnává způsobilost uchazeče vyplývající z předloţených dokumentů s poţadavky obsazovaného pracovního místa. Uchazeči se neporovnávají mezi sebou, protoţe je to aţ úkolem výběru pracovníků. Výsledkem předvýběru se uchazeči řadí do 3 skupin: Velmi vhodní- ti budou pozváni k výběrovým procedurám. Vhodní- to jsou náhradníci velmi vhodných uchazečů, pokud by jich byl nedostatek. Nevhodní- těm se pošle dopis, samozřejmě zdvořile odmítavý s poděkováním, ţe měli zájem o práci v organizaci. 26

27 Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení Sestavení tohoto seznamu je posledním krokem získávání zaměstnanců. Počet uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení, není však stanoven, vše to závisí na počtu velmi vhodných kandidátů, na povaze pracovního místa nebo na zvyklostech organizace. Za ideální počet uchazečů se uvádí pět aţ deset na jedno pracovní místo. A však při obsazování vysoce kvalifikovaného pracovní místo, je lepší pozvat k výběrovému řízení větší počet uchazečů. Výsledný seznam uchazečů, kteří se zúčastní výběrových procedur je sestaven abecedně. A to proto, ţe při předvýběru se uchazeči dělí jen do skupin, ale nestanovuje se jejich pořadí a zpravidla se ani neporovnávají mezi sebou, jak jsme jiţ zmínili. 1.4 Pravidla, které je nutné při získávání pracovníků dodrţovat Ve vyspělých zemích se má za to, ţe by kaţdá organizace měla dodrţovat tyto následující pravidla: Organizace by měla nejprve informovat o volných pracovních místech vlastní pracovníky. Pokud organizace oslovuje vnější zdroje pracovních sil, měla by vţdy vystupovat neanonymně. Kaţdý uchazeč má být předem informován o základních charakteristikách volného pracovního místa, jeho poţadavcích, základních pracovních podmínkách. Zajistit, aby kaţdý uchazeč byl průběţně informován nebo alespoň mohl být kdykoliv na poţádání informován, jaká je jeho situace. Organizace by se měla snaţit získat moţné uchazeče jen na základě jejich schopnosti vykonávat poţadovanou práci. Organizace by neměla vědomě přehánět či klamat při inzerování volných pracovních míst. Organizace by neměla diskriminovat potencionální uchazeče na základě jejich pohlaví, věku, barvy pleti atd. 27

28 Stejně jako u každého jiného procesu, tak i u procesu získávání nových pracovníků je vhodné nastavit zpětnou vazbu, která bude hodnotit úspěšnost a efektivitu celého procesu a která jej umožní případně doladit

29 2 Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů prošlých sítem předvýběru bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům příslušného pracovního místa i požadavkům firmy, bude nejen odborně zdatným, ale přispěje i k vytváření harmonických mezilidských vztahů ve firmě. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i charakterové vlastnosti uchazeče, jeho osobnost. 19 V definici výběru pracovníků je pouţito slovo pravděpodobně a to proto, ţe neexistuje ţádná metoda výběru pracovníka, která by zaručila, ţe skutečně vybere toho nejlepšího a nejspolehlivějšího uchazeče, který bude plnit své pracovní úkoly stoprocentně a bude přínos do organizace. Zde uvedu schopnosti a vlastnosti pracovníka, na které organizace klade zvláštní důraz: Schopnost samostatně pracovat. Schopnost kontrolovat svou vykonanou práci. Zájem o úspěšnosti organizace a přispění k tomu. Vysoká pracovní morálka. Disciplinovanost. Schopnost týmové práce. Schopnost spolupráce s ostatními. Flexibilita. Ochota akceptovat změny v organizaci. Schopnost řešit problémy. Umění jednat s lidmi. Širší odborný profil. Na tyto schopnosti a vlastnosti uchazeče klade důraz firma, která usiluje o flexibilitu a chce být připravena na změny. 19 Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 105 s, ISBN

30 2.1 Posuzování uchazeče Jelikoţ hlavním úkolem výběru je vybrat toho nejvhodnějšího z uchazečů, je důleţité posoudit míry vhodnosti kaţdého uchazeče pro obsazované pracovní místo. Porovnává se povaha a charakteristika pracovního místa s poţadavky na osobní charakteristiku pracovníka. Neţ přistoupíme k vlastnímu výběru pracovníků, je nutné vyřešit několik problémů: Stanovit požadavky obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka, to je stupeň a obor školního vzdělání, druh a zaměření dalších forem vzdělání a délka praxe v oboru či délka odborné praxe. Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost posuzovat, jestli podle výučního listu, maturitního vysvědčení, diplomu svědčící o absolvování vysoké školy či postgraduálního studia, doklady o absolvování specializovaných kurzů, atestacích, státních či jiných zkouškách z jazyka atd. Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě. Opírá se zde o důkladný popis pracovního místa, poskytující tzv. stručná návod, jak má být úspěšnost na pracovní pozici posuzována, tedy požadované pracovní chování a pracovní výsledky. Stanovit faktory, které použijeme k předvídání úspěšného výkonu práce na obsazovaném pracovním místě, jsou to tzv. prediktory úspěšného výkonu. Opět se opíráme o dobře zpracovanou specifikaci pracovního místa. Mohou to být třeba výsledky při studiu, dosavadní praxe, výsledky testů, údaje z dotazníků, hodnocení pracovního výkonu, reference z předchozího zaměstnání, výsledky pohovorů, lékařská prohlídka a pohlaví. Stanovit týmová, útvarová a celoorganizační kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka. Pojem osobnost bývá definován různě, třeba jako viditelný aspekt povahy, jímž člověk působí na druhé. Což je velmi důležitý aspekt. U výběru pracovníků si nevybírá pouze zaměstnavatel svého zaměstnance, ale i zaměstnanec svého zaměstnavatele, je tudíž velmi důležité, jak na sebe navzájem obě osoby působí. Povaha osoby je také důležitá kvůli povaze pracovního místa a povaze pracovních a sociálních kontaktů pracovníka s jinými lidmi. Zjistíme při tom, že práce vyžaduje například důkladnost, systematičnost, spolehlivost, přizpůsobivost, ochotu spolupracovat, toleranci k jiným, takt a vstřícnost. 30

31 Stanovit faktory a metody, které se používají k zjištění a předvídání charakteristik osobnosti požadovaných týmem, útvarem a organizací. Zde se používají různé testy, především testy osobnosti, assessment center, skupinových diskusí a pohovorů. Vyřešit problém získání objektivních, dostatečně podrobných a účelu přiměřených informací. Jde o otázky, které mohou dát jednoznačnou odpověď na tyto tři základní otázky: 1. Může uchazeč vykonávat příslušnou práci? (Má uchazeč dostatečné vzdělání, praxi atd., aby mohl danou práci vykonávat?) 2. Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci? (Má pozitivní vztah k této práci?) 3. Zapadne uchazeč do pracovní skupiny a organizace? Kritéria výběru Velmi často se vybírají pracovníci, podle míry jak plní poţadavky obsazovaného pracovního místa. Ve vyspělých zemích v dobře řízených organizacích však jen toto kritérium nestačí. Řídí se podle kritérií C. Lewise, který rozeznává tři kritéria výběru, tj. celoorganizační kritéria, úseková kritéria a kritéria příslušného pracovního místa. 1. Celoorganizační kritéria Tato kritéria se týkají vlastností pracovníka, které jsou pro danou organizaci velice cenné a důleţité, a které ovlivňují posuzování uchazeče, ţe si bude v práci počínat úspěšně. Celoorganizační kritéria však nebývají v nabídce práce uváděny. Ale při výběru by posuzující měli do těchto existujících kritérií přihlíţet. Pruţná organizace vyţaduje pruţné a přizpůsobivé jedince, kteří akceptují změny. 2. Útvarová kritéria Ty se týkají vlastností, které by měl pracovník v určitém týmu mít. Samozřejmě se tyto kritéria mění dle dané pracovní pozice. Určité vlastnosti se vyţadují od administrativního pracovníka a jiné od vedoucího pracovníka. Je velmi důleţité, aby uchazeč svými schopnostmi a charakteristikami osobnosti zapadl do pracovního týmu, byl schopen přijmout hodnoty týmové kultury a nebyl nějak vyčlěňován jako cizorodý prvek. 3. Kritéria pracovního místa 20 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, s, ISBN

32 To jsou ta kritéria, která odpovídají specifikaci pracovního místa, tzv. poţadavkům pracovního místa na pracovní schopnosti. Jsou sice ještě při výběru ty nejdůleţitější, ale nerozhodují sama o sobě. Je čím dál více často slyšen názor, ţe je lepší vybírat pracovníka pro organizaci a do kolektivu, neţ pro pracovní místo. Jelikoţ spolupráce a mezilidské vztahy jsou na pracovišti velice důleţité. Pokud je na pracovišti dobrý kolektiv, odráţí se v něm i výsledek práce a spokojenost pracovníků. Jedním z nejdiskutovanějších problémů soudobé teorie i praxe personální práce je problém validity (platnosti, vhodnosti, přiměřenosti) a spolehlivost jednotlivých faktorů používaných k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktorů) a na nich založených metod výběru pracovníků. 21 Jak jsme jiţ zmínili, ţádná metoda nevylučuje ani nesniţuje riziko, ţe bude vybrán nevhodný uchazeč. Proto také vznikají nové metody, u nichţ se však dřív nebo později nějaké ty slabiny objeví. Schopnost rozpoznat, zda uchazeč bude vykonávat svou práci dobře je velmi obtíţná, nikdy to doopravdy není zjištěno dříve, neţ pracovníka přijmeme a seznámíme se s jeho pracovním výkonem osobně. Validita se vztahuje k míře, do jaké určitý prediktor skutečně předpovídá úspěšný výkon práce. Například uchazeč o místo řidiče kamionu, který má dosud najeto přibliţně 400 tisíc kilometrů a bez nehody, tak se předpokládá, ţe by mohl dobře vykonávat nabízenou pozici. Pokud rozhodující kritéria jsou najeté kilometry bez nehody a bez poškození převáţeného materiálu. 2.3 Fáze výběru pracovníků Proces výběru pracovníků se úzce prolíná s procesem získávání pracovníků a často můţeme v literatuře objevit, ţe tzv. fáze předvýběr pracovníků patří do získávání a jednou zase do výběru pracovníků. Máme dvě fáze výběru pracovníků, předběţnou fázi a fázi vyhodnocovací Předběţná fáze Začíná tak, ţe nastane potřeba obsadit volné pracovní místo nebo potencionálně volné pracovní místo. Následují tři kroky, které charakterizují předběţnou fázi: 21 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 170 s, ISBN