SVĚT PRÁCE A KVALITA ŽIVOTA V GLOBALIZOVANÉ EKONOMICE

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "SVĚT PRÁCE A KVALITA ŽIVOTA V GLOBALIZOVANÉ EKONOMICE"

Transkript

1 SVĚT PRÁCE A KVALITA ŽIVOTA V GLOBALIZOVANÉ EKONOMICE SBORNÍK Z MEZINÁRODNÍ KONFERENCE DÍL III Projekt VLIV ZMĚN SVĚTA PRÁCE NA KVALITU ŽIVOTA PROGRAMU MPSV MODERNÍ SPOLEČNOST A JEJÍ PROMĚNY P R A H A

2 Recenzenti: prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc. Ing. Helena Hrůzová, CSc. PhDr. Zdeňka Mansfeldová, CSc. doc. Ing. Ludmila Mládková, CSc. Ing. Josef Mráz doc. Ing. Jitka Srpová, CSc. Ing. Ivana Svobodová prof. Ing. Jaromír Veber, CSc. Ing. Vlastimil K. Vyskočil, CSc. Ing. Olga Horová, Ph.D. doc. Ing. Jan Koudelka, CSc. Ing. Oldřich Vávra, CSc. Ing. Marcela Zamazalová, Ph.D. Výzkumný ústav bezpečnosti práce, v.v.i., 2007 Pořizování dotisků a kopií sborníku nebo jeho částí je dovoleno jen se souhlasem VÚBP, v.v.i. ISBN

3 Obsah Management - iniciátor získávání a využití pracovního potenciálu organizace Autor Antušák, Emil Bartes, František Fotr, Jiří Souček, Ivan Švecová, Lenka Grančičová, Katarína Rybárová, Daniela Hrůzová, Helena Ishikawa, Akihiro Lebeda, Petr Lukeš, Martin Jakl, Martina L. Majtán, Miroslav Šinský, Peter Majtán, Štefan Mládková, Ludmila Palán, Josef F. Srpová, Jitka Kubálková, Markéta Srpová, Jitka Richter, Jiří Svobodová, Ivana Šimková, Eva Švecová, Lenka Fotr, Jiří Theodor, Michal Truneček, Jan Veber, Jaromír Vyskočil, Vlastimil K. Název Nové jevy a fenomény počátku 21. století z pohledu globalizujících se bezpečnostních a ekonomických krizových jevů Investigativní konkurenční strategie Analýza rizika investičních projektu Basel II katalyzátor pre proces zlepšovania postupov riadenia Řízení rizik v projektovém managementu Social Aspect of Small Business Activities in the Centro-European and the Japanese Contexts Co soudobý management (stále ještě) nenabízí Global Entrepreneurship Monitor - Podnikatelská aktivita v České republice Rozvoj podnikania v MSP v SR Marketingové stratégie vzťahov so zákazníkmi ako cesta k zvyšovaniu kvality života Sdílení znalostí Měnící se podnikatelské paradigma na ohrožené planetě zemi Statické fáze růstu firem Funkce controllingu jako nástroje podnikového řízení Současné motivy fúzí a akvizic malých a středních podniků Analýza podnikatelských a specifických rizik v rámci venkovské turistiky Metody stanovení subjektivních pravděpodobností v managementu rizika Limity inovací proč firmy neinovují Filozofie podnikového řízení pro 21. století Změny ve světové ekonomice a jejich dopad do makrosféry Pojetí vzdělávání a vzdělanosti ve vztahu k facility managementu

4 Zaušková, Anna - Kusá, Alena Analýza potrieb malých a stredných podnikov v banskobystrickom regióne pre zlepšenia inovacného prostredia Marketing a kvalita života Autor Bellová, Stanislava Drličková, Eva Černá, Jitka Drličková, Eva Hopta, Vladimír Zaušková, Anna Horová, Olga Název Vplyv reklamy na stravovacie návyky detí Nové standardy - přímá motivace růstu kvality života Využitie sémantického diferenciálu v skúmaní postojov na ekoprodukty a biopotraviny Klamání spotřebitele Koudelka, Jan K otázce diferencí ženských a mužských spotřebních rolí Luňáčková, Lucie Prosazování podnikatelské etiky a principů CSR je běh na dlouhou trať Polák, Matej Žiaran, Pavol Biomasa cesta k zlepšeniu života a k prosperite znevýhodnených regiónov Račková, Mariana Hrehová, Daniela Ako ovplyvnuje marketingová komunikácia kvalitu života vysokoškolákov? Richterová, Kornélia - Labská, Helena Marketingová komunikácia: faktor nákupného rozhodovania spotrebitel a Skořepa, Ladislav - Dušek, Jiří Vnímání značky na spotřebitelském trhu potravin článku Stejskal, Ladislav Dufek, Ondřej Přibyl, Martin Šimková, Eva Štrach, Pavel Kincl, Tomáš Petrová, Zuzana - Peprný, Aleš Vávra, Oldřich Zamazalová, Marcela Testování závislosti čistého ročního příjmu domácnosti a frekvence četby denního tisku Analýza kvality života a role venkovské turistiky Marketingová komunikace: Měření kvality webových prezentací Regionální značka (bio)potravin a její akceptace spotřebiteli Rozdíly ve spotřebním chování mužů a žen v české populaci Sociální marketing

5 Příspěvky sekcí Management - iniciátor získávání a využití pracovního potenciálu organizace a Marketing a kvalita života

6 Nové jevy a fenomény managementu počátku 21. století z pohledu globalizujících se bezpečnostních a ekonomických krizových jevů Emil Antušák Úvod Současná doba je charakteristická turbulentním a velice dynamickým prostředím života společnosti. Ještě nikdy od doby průmyslové revoluce nebylo třeba, aby se manažeři v umění podnikatelského vedení museli velmi rychle naučit (nebo také odnaučit) tolika různým věcem. A jen málokdy se jim v tomto směru nabízelo tolik různorodých a protikladných rad. Důvodem tohoto rozruchu v manažerském myšlení je skutečnost, že se na světové scéně objevil nový systém tvorby bohatství, objevily se nové jevy a nové fenomény manažerských praktik. A nejen to. Proces manažerské práce je narušován celou řadou tradičních i nových hrozeb a krizových jevů, které podstatným způsobem determinuji pracovní prostředí manažerů. Tradiční bezpečnostní hrozba již nepřichází od jiné komunity, největší hrozby dnes už nepředstavují vojenské hrozby, ale různé modifikace globalizačních 1, destabilizačních 2, a proliferačních 3 hrozeb. Reálná situace je ovlivňována množstvím proměnných, kauzalita se nedrží lineárního modelu, důsledky nejsou úměrné příčinám. Bezpečnost států, ale i podniků a firem, je stále více vymezována jejích schopností čelit tzv. "asymetrickým bezpečnostním hrozbám" 4. Zmenšená hrozba globální jaderné války podpořila vzájemnou závislost ekonomik světa. Narůstající ekonomické vazby činí jednotlivé země více citlivými na neočekávané krize. Takové krize mohou pramenit z náhlé finanční či jiné ekonomické krize, svůj původ mohou mít v přírodních katastrofách, hladomoru, epidemiích, přelidnění nebo v nových formách organizovaného zločinu, především terorismu, rozsáhlých migracích lidí, ale i v nedbalém či bezohledném chování jako například znečišťování a drancování zdrojů. Rovněž by mohly vzniknout z úmyslného ekonomického jednání vlastníků zdrojů, nebo by se mohly odvozovat z úmyslného politického jednání. Není obtížné si představit hrozby, vycházející z náboženského fanatismu, hrubého nacionalismu a podobně. Specifickým bezpečnostním problémem současné Evropy, Českou republiku nevyjímaje, je problém extremismu, s kterým je nutno bojovat v celoevropském kontextu, jinak hrozí, že se vymkne Ing. Emil Antušák,Ph.D. odborný asistent, katedra managementu, Fakulta podnikohospodářská, Vysoká škola ekonomická v Praze; 1 Globalizační rizika představují nejrozsáhlejší spektrum bezpečnostních rizik, zahrnující organizovaný zločin, nezákonné obchody a toky financí, transfery osob, ohrožení státní infrastruktury, narušení informačních a komunikačních systémů, rozsáhlé živelní pohromy, průmyslové, vojensko-technické a ekologické havárie, epidemie a pandemie, základní životní, surovinové a přepravní kolapsy. Rizika mají nevojenský charakter s těžko definovatelnou aktuálností a možností aktivace během několika hodin až dnů, s obtížně předvídatelným rozsahem s možností přeměny v ohrožení dosud neznámého rozsahu a charakteru. 2 Destabilizační rizika vyplývají z etnických, náboženských, kulturních a ekonomických rozporů mezi státními či nestátními subjekty. Přerůstají hranice států, obvykle přecházejí v lokální ozbrojené konflikty, v některých případech i bez použití pravidelných ozbrojených sil. Jsou zpravidla doprovázeny terorismem, masovou a ilegální migrací. Mají vojenský i nevojenský charakter, nebo mohou přerůst v přímé ohrožení s velmi různorodým a obtížně předvídatelným rozsahem a vojenskotechnickým charakterem, včetně možnosti použití zbraní hromadného ničení (ZHN). 3 Proliferační rizika se projevují snahou státních i nestátních subjektů z tzv. problémových zemí získat a zneužít zbraně hromadného ničení a prostředky jejich dopravy na cíl. Zahrnují i nezákonné šíření dalších moderních technologií dvojího použití i mimo sféru vojenského využití. 4 Za asymetrické bezpečnostní hrozby se považuje použití takových způsobů a prostředků ze strany protivníka (soupeře, konkurence), kterým nemůžeme stejným způsobem čelit. 1

7 kontrole. Celosvětovou a celoevropskou hrozbu představuji projevy rasismu, antisemitismu, fašismu, neonacismu, neobolševismu a jiných protiústavních ideologií. Ideálním podhoubím pro nové a netradiční hrozby jsou následky chybných - politických, ekonomických, legislativně-právních a jiných - rozhodnutí manažerů. Vůči všem těmto výzvám vyvolává moderní společnost dojem bezbrannosti. Proč tomu tak je? Zjednodušeně řečeno proto, že společnosti s vysokým stupněm blahobytu vykazují malou ochotu k riskantnímu chovaní, jen výjimečně jsou ochotny použít legálních nástrojů násilí. Tímto svým postojem ale ohrožují samy sebe. Jejich riziko spočívá v tom, že potencionální protivníci se spoléhají na jejich tolerantnost či nerozhodnost a jednají stále agresivněji. V důsledku takové eroze bezpečnosti by se moderní svět mohl změnit v bezprávní prostor a hledání bezpečnosti - v nekonečný proces. Snaha o dosažení bezpečnosti přitom není nic jiného než pokus kontrolovat budoucnost. Problém je však v tom, že nikdo nemůže přijímat rozhodnutí pro budoucnost. Jak všichni víme, rozhodovat znamená angažovat se pro nějaká konkrétní opatření. A konkrétní opatření v přítomnosti nemohou plně eliminovat budoucí hrozby, jsou však zároveň jediným nástrojem vytváření budoucnosti. Vzniká tak určitý začarovaný kruh, který vede k tomu, že mnozí boj o budoucnost vzdávají bez pochopení, že snaha o dosažení totální bezpečnosti je utopie, ale snaha o dosažení kontrolované, realistické a efektivní optimalizace kalkulovaných rizik je věc reálna. Když dnes přemýšlíme o budoucnosti, ani trochu si nejsme jistí tím, kam máme vlastně namířeno a hlavně - jak se tam dostaneme. Teorie chaosu nás učí, že přímá lineární závislost prostě neexistuje. Je to jen umělý způsob pohledu na svět. Skutečný život není tvořen řadou vzájemně souvisejících a postupně se odehrávajících událostí, podobných korálkům navlečeným na náhrdelníku. Život je ve skutečnosti řadou náhod, v níž jedna událost může události následující změnit s naprosto nepředpověditelnými či dokonce katastrofálními důsledky. Je zcela nepochybné, že budoucnost nikdy není pokračováním minulosti. Budoucnost je řada diskontinuálních jevů. Do budoucnosti nelze klopýtat pozpátku. Soupeření o budoucnost znamená zachovávání kontinuity neustálým vytvářením nových příležitostí. Změna je nevyhnutná k vytváření kontinuity. Jedinou naši jistotou je že se věci budou měnit! Každá aliance států, každý stát, každá firma, každý jedinec tak dnes stojí před jednoduchou volbou: buď si vytvoří novou vizi své budoucnosti nebo bude (okolnostmi) k její vytvoření donucen. Ti, co zvolí první možnost, budou mít větší šanci, že v onom turbulentním světě přežijí a budou prosperovat. Objevujících se příležitosti i hrozících krizí si všimnou včas, takže ještě stihnou přijmout potřebná opatření. Naopak ti, kdo to budou odkládat v domnění, že budoucnost bude pokračováním minulosti, velice brzy zjistí, že je změny předbíhají. Současná realita versus management Podle názoru významných odborníků z oboru management, existují tří charakteristické hybné síly současnosti, z nichž každá by pravděpodobně sama o sobě byla dostatečně silná k tomu, aby v managementu a v organizacích vyvolala značné změny. První z těchto sil je technologie, druhou je globalizace podnikání a třetí, podle názorů odborníků, dominující sílou současnosti, se zdá být něco, co se těžko pojmenovává. Souvisí to s bezprecedentním nárůstem turbulentních pohybů ve společnosti. V důsledku těchto pohybů mají vlivy externího podnikatelského prostředí natolik nečekaný výskyt, ostrou dynamiku průběhu a zřetězení, že důsledky mohou být pro organizace s velkou mírou pravděpodobnosti kritické, ba někdy až krizové (Vodáček 1999). Je to tedy jakýsi soubor věci, které instinktivně cítíme, a jehož nejpatrnějšími symptomy jsou - společenské, sociální (institucionální) a ekonomické krize (kolapsy). Jde o jakýsi krizový syndrom současnosti, který se vší vážností nastoluje otázku - jak se s těmito krizemi (kolapsy) vypořádat? Bohužel, neznáme správné odpovědi. Známe však problémy, které je třeba řešit. Lze identifikovat potenciální postupy, kterými se budeme moci řídit. A právě tak lze identifikovat postupy, které, 2

8 ať jakkoli populární, budou neúčinné, ne-li přímo škodlivé. Dnešní realita se liší od problémů, na které se dosud z velké většiny zaměřovali politologové, ekonomové, vědci, podnikatele a jiní odborníci. Jak předcházet budoucím krizím? Pochopit strukturální změny současného světa Lester Thurow 5 ve své knize The Future of Capitalism: How today s economic forces shape tomorrow s world tvrdí, že jsme svědky mnoha ekonomických anomálií, které jsou v podstatě ekvivalentem zemětřesení a výbuchů kosmických sopek. Jinak řečeno - jsou to projevy určitých mnohém hlubších a zásadnějších změn nosné konstrukce ekonomického světa. Zmíněné projevy se mohou v různých ekonomikách velice výrazně lišit (jako např. rozdíly mezi USA, Evropou, Japonském, Indii, Čínou apod.). Thurow poukazuje na pět sil, které nazval ekonomické desky 6, jejichž pohyb dnes mění ekonomickou tvářnost zemského povrchu. První deskou - deskou politickou je konec komunismu, konec bipolárního rozdělení světa, konec poválečného rozdělení světa. Druhou desku - desku technologickou tvoří skutečnost, že svět přechází od oborů založených na přírodních zdrojích k inteligentním oborům, které si lidé vytvářejí sami, což znamená zcela odlišné průmyslové prostředí. Třetí desku autor nazval deskou demografickou - světová populace roste, pohybuje se a stárne. Demografové předpovídají, že v roce 2025 budou ve všech významných průmyslově vyspělých demokratických zemích světa tvořit většinu oprávněných voličů lidé starší 65 let. To povede ke změnám v sociologii, psychologii, podnikání, státních rozpočtech, ve všem. V celých dějinách lidstva dosud v žádné společnosti nepřevládali staří lidé. Bude to poprvé a svět s tím nemá zkušeností. Mnohým se to nelíbí, ale je to skutečnost a musí se s tím počítat (budou to voliči a kdo této většině slíbí lepší zajištění - budou ho volit!). Současně s tím, bude to první společnost v dějinách lidstva, která bude mít skutečnou globální ekonomiku, v jejímž rámci bude možné kdekoli na zeměkouli vyrábět cokoli a prodávat to kdekoli jinde. Čtvrtá deska - je deska globální ekonomiky a světového trhu. Pátou, poslední desku - desku unipolárnosti světa - bude tvořit skutečnost, že poprvé za 200 let snad budeme žit ve světě, kde nebude nikoho, kdo by mohl zásadně diktovat pravidla hry, nikoho, kdo by se mohl prohlásit za nového světového lídra. V geologii se kontinentální litosferické desky pohybují, protože plují na tekutém magmatu vnitřního zemského jádra. Ve společnosti jsou desky poháněny mocnými proudy technologie a ideologie. Jsou to ale právě tyto dva proudy, které vytvářejí podhoubí pro společenské i ekonomické krize. Technologie a ideologie se totiž ubírají různými směry. Lze to dokumentovat na mnoha případech. Tak například: technologie mění lidské dovednosti a znalosti v jediné zdroje udržitelné konkurenční výhody. Logickým úkolem by mělo být využit tyto dovednosti ve prospěch firem, organizací a institucí. Trvalý rozvoj lidských dovednosti ale vyžaduje spoustu sociálních investic do infrastruktury, výzkumu, vývoji či vzdělání. To je jeden směr. A ideologie se ubírá opačným směrem. Ideologie nám velí, abychom z těchto věci vynechali stát. A tak balancujeme v jakémsi bodě zvratu, kterému biologové říkají epocha narušené rovnováhy, v níž se životní prostředí znenadání mění a dosud dominantní živočišný druh vymírá a je nahrazen jiným. Řečeno jinými slovy - známe sily, které budou rozhodovat o budoucnosti. Co však neznáme - je přesná podoba této budoucnosti. V současné době dost dobře nevíme, co bude fungovat. Nikdo totiž přesně neví, co funguje ve světě ovládaném inteligencí, na rozdíl od světa, který byl ovládán parním strojem. Nikdo přesně neví, co funguje ve světě s možností okamžité globální komunikace. Víme, že metody naši práce nemohou být v budoucnosti stejné jako dnes. Jaké však budou to nikdo přesně neví. Z této nejistoty plynou další hrozby. Svět v 21. století nebude zřejmě ohrožován žádným -ismem, jako tomu bylo v minulosti. Tou největší 5 Lester C. Thurow je celosvětově uznávaným odborníkem v oblasti ekonomiky a hospodářské politiky USA. Jeho dílo The Future of Capitalism: How todayś economic forces will shape tomorrow s world. William Morrow Press. USA. 1996, se stalo světovým bestsellerem. 6 Autor si vzal na pomoc terminologii krizového managementu, podle níž jsou zemětřesení a výbuchy sopek vyvolávány pohybem obrovských kontinentálních desek - litosférických desek, plovoucích na roztaveném zemském jádru. 3

9 hrozbou však bude samotný rozklad společnosti. Rozklad - zpočátku na okrajích, který však dříve či později pronikne až k jádru společnosti. Ekonomické a sociální drolení začíná být již dnes krizovým jevem. Jevem, jehož ponechání osudu se může lidstvu škaredě nevyplatit. Najít nové formy řízení a organizovat budoucnost Na složitou otázku - jak přecházet budoucím krizím? - se nedá dát jednoduchá odpověď. Fungování světa není jednoduchá záležitost. Má své zákony. Lidstvo již od dávných dob poznalo, že přírodní zákony je třeba ctít. Současná doba jakoby lidstvo nabádala ke vzpouře. Náš život se začal vymykat přírodním zákonům. Žádného konstruktéra by nenapadlo postavit letadlo, které by se příčilo zákonům aerodynamiky a mělo negativní vztlak. Dnešní moderní, vyspělá společnost však nedbá této zásady a provozuje ekonomicky systém, který odporuje základním zákonům přírodních systémů (Senge,1997). V dnešní době není nic jisté. Žijeme ve světě, který mnohé generace považovaly za svět řízený. Podle názorů mnohých odborníků - svět se ale stává převážně neřízeným. Staré metody řízení přestávají fungovat, staré zdroje autority ztrácejí vážnost. Kontrolní nástroje, které v minulosti instituce měly, se likvidují. Lidi, využívající vymoženosti informačních technologii mají dostatek informaci, a osvobozují se od tradičních autorit (vedení) ve svých organizacích. Organizační struktury konce 20. století tak ztrácejí perspektivu. Ve světě, který nestojí na místě, ve světě 21. století - budou potřebné najít nové formy řízení. Úspěšný bude ten, kdo se naučí žít s chaosem a nejistotou, tato skutečnost ho nebude vyvádět z koncepce a nebude hledat jistotu tam, kde ji nenajde. Na budoucnost se opravdu nemůžeme dívat jako na pokračování minulosti. Naopak, na budoucnost se musíme dívat jako na řadu diskontinuit, které ale mají určitou zákonitost. Je třeba usilovat o to, aby budoucnost dostala smysl. V organizacích, ve společnosti, v osobním životě - je třeba budoucnost organizovat a nikoli na ní jen reagovat. Budoucnost je třeba dostat pod kontrolu. Pochopit anatomií systémových krizí a naučit se zvládat tyto krize V přírodě neexistují žádné odpady - všechny hlavní i vedlejší produkty jednoho přírodního systému jsou vstupy nebo živnými látkami pro jiný přírodní systém. Lidstvo však provozuje ekonomický systém, produkující skutečné odpady - viditelné i neviditelné vedlejší produkty průmyslových procesů, které nemají žádné použití - jen se hromadí. V přírodě neexistuje jiný živočišný druh, kromě člověka, který by tak systematicky hubil jiné druhy. V důsledku procesu vyvolaného urychlujícím se globálním průmyslovým růstem ničíme biologickou různorodost, ničíme různorodost kulturní i genetickou. Ničíme celé sociální systémy. Stále větší zneklidnění vyvolává rozklad rodinné a společenské struktury, pokračující centralizace bohatství a moci a s ním spojený nárůst počtu lidí, jímž jsou upírána jejich občanská i lidská práva. To všechno vypovídá o nové realitě světa. Je to již dosti jasný syndrom toho, že lidstvo, jako živočišný druh začíná čelit zcela nové kategorii problémů (hrozeb), na které doposud není připraveno. Jsou to systémové krize, které nemají žádné jednoduché, lokální příčiny. Nikoho za tyto problémy nelze brát k odpovědnosti. Globální trest mezi nástroji exitující jurisdikce není. Tyto krize jsou vedlejšími produkty způsobu, jakým funguje celý systém průmyslového pokroku, zejména v té fázi, kdy se tento systém nadále rozrůstá v globálním měřítku. Každé racionální zhodnocení by mělo velet zpomalit tempo. A zde je hlavní kámen úrazu - kdo by měl zpomalit, kdo by měl přibrzdit. Převládající názor z vyspělých zemí se nese v tónu - přece je nemorální chtít po vyspělém světě, aby se vzdal svého pohodlí, svého bohatství, dalších očekávání. Na druhé straně - je morální požadovat po rozvojovém světě, aby přibrzdil, vzdal se požadavků na normální život? Vzniklý hluboký rozpor můžeme ilustrovat příkladem, který uvádí, že množství potravin, které evropský městský obyvatel vyhodí do odpadků, obsahuje v průměru tolik kalorií, kolik jeden Afričan (žijící v krizových oblastech tohoto kontinentu) potřebuje na 24 hodin, aby neumřel hlady. 7 Ukazuje se, že přibrzdit nelze. Lidstvo se dostalo do stádia, kdy na makroúrovni už není doslova schopno kontrolovat své počínání. A to je už evidentní syndrom hluboké krize. 7 4

10 Zvládnout proces odvykání od minulosti Dříve než přikročíme k organizování budoucnosti - budeme si muset odvyknout od minulosti. Lidé, ale i podniky si budou muset odvyknout od značné části své minulosti. Budoucnost nebude extrapolaci minulosti. Cestou k cíli - podobně jako kosmická raketa - se bude muset odhodit všechno, co se stává přítěži. Budeme-li chtít vymanit se z gravitačního pole minulosti, budeme muset být ochotní zpochybnit své vlastní ortodoxní pravdy, regenerovat své stěžejní strategie a přehodnotit své nejzákladnější předpoklady týkající se vlastního konkurenčního nasazení. Než se však člověk či organizace k takovému kroku odhodlá musí ve většině případů projít krizi. Musí dospět k poznání, že budoucí úspěch závisí od zvládnutí této krize. Některé podniky dnes dokonce krize uměle vyvolají, aby tento pocit uvnitř organizace navodily. Tak například firma Boeing pro své zaměstnance nechala natočit video, které se promítalo v podniku jako zpravodajská relace a pojednávalo o tragickém zániku společnosti. Jeho účelem bylo pomoci zaměstnancům pochopit nutnost chystaných změn a potřebu heroických činů. Podobně firma Motorola zpracovala osvětový program nazvaný Postavte se k problému čelem, který zaměstnance konfrontoval se signály včasného varování oznamující blížící se katastrofu, seznámil je s problémy, které Motorolu, v případě, že krize nebude odvrácena, čekají. Není snadné odvyknout minulosti ani na ni zapomenout, je to však nezbytné, i když za tím účelem budeme muset čelit skutečným či imaginárním krizím.abychom mohli vytvářet budoucnost, není nutno, samozřejmě, se zřící veškeré minulosti. Je třeba postupovat selektivně. V zásadě platí pravidlo, že recepty na úspěch z minulosti již nemusí být recepty na úspěch v budoucnosti. Pro nastávající dobu - včerejší konkurenční výhody (jakost, cena, dostupnost, univerzálnost apod.) již zítra nemusí nic znamenat. Pochopit budoucnost a zvládnout přesun do budoucnosti Přesun do budoucnosti nebude lehký. Nejnáročnějším úkolem na této cestě nebude zpravidla její předvídání - tj. předpovídání toho, která z potenciálních variant budoucího světa bude ve skutečnosti tou pravou. Nejnáročnějším úkolem bude - mít vizi, představu o tom jak takovou věrohodnou budoucnost lze vytvořit. Podle názorů světových kapacit v oboru management (např. Petera Druckera, Rowana Gibsona, Charlese Handyho, Michaela Portera, ale i dalších), chybou manažerského myšlení konce 20. století bylo, že se příliš zaměřovalo na prognózování a na snahu o identifikaci nějaké konkrétní budoucností, místo toho, aby se zaměřilo na pochopení diskontinuit vývoje, tj. faktorů, které stimulují změny nebo které lze potenciálně ovládnout a ke stimulování změn je využít. A právě na základě tohoto pochopení je pak potřeba představit si (vykonstruovat) obraz jedinečných příležitostí, které bude potřeba vytvořit. Úkolem budoucnosti není více riskovat, úkolem budoucnosti je docílit u lidí větších ambicí a naučit je jak tyto ambice zbavit rizika. Cestu do budoucnosti však musíme mít pod kontrolou, jinak do cíle nedojdeme! Budeme muset usilovat o nalezení nejméně riskantního způsobu co možná nejrychlejšího nashromáždění zasvěcených názorů na to, kde se bude nacházet centrum budoucího dění, těžiště událostí. Jinak řečeno - usilovat o praktickou realizaci principu maximalizace poměru mezi informacemi a investicemi - který hovoří o tom, že uspěje ten, kdo se o den dříve než ostatní doví potřebné informace o budoucím stavu světa a na získání těchto informací vynaloží o jednu korunu míň, než ti ostatní. Vytvořit nové principy řízení organizací, společnosti i našeho osobního života Jestliže se vědcům a manažerům v relativně krátké době podaří vytvořit nové pojetí a principy managementu - bude to velký krok k tomu, že budeme schopní budoucnost vytvářet sami. Otázkou je - co vlastně chceme vytvořit a proč? Jak najít cesty k překonání paradoxů současného světa? Jak již bylo řečeno, žijeme ve velice turbulentní době, kdy mnohé z věcí, které našemu životu dodávaly strukturu a řád mizí. Instituce, na něž jsme byli zvyklí, na něž jsme se spoléhali, zejména na 5

11 pracovní organizace - již nejsou takové jako dříve. Především velmi rychle mizí pracovní organizace. Celá třetina z 500 největších podniků, podle přehledu časopisu Fortune, o sedm let později již vůbec neexistuje. O malých a středních podnicích to platí v ještě větším měřítku. Za druhé, i když tyto podniky jako instituce přežijí, nesplňují již podmínky podniků budoucnosti a nezabezpečují nám ve všech případech život, jaký by jsme si představovali. Existence ostatních institucí právních a politických struktur je často zpochybňována. Organizace nového typu Situace, která mnohdy vypadá chaotický, ve skutečnosti má určitý řád. Termín chaos totiž znamená, že věci se řídí jistými fundamentálními schématy a že existují důvody, proč dochází ke konkrétním událostem. A právě v těchto důvodech je určitý prostor, který nám umožňuje věci ovlivňovat. Znamená to, že budoucnost není stoprocentně předurčena. Život je ale plný protikladů a překvapení, zkrátka je plný paradoxů. Naučíme-li se tyto paradoxy akceptovat, chápat je, pak s nimi můžeme žít a řídit je. Zvlášť nutné je to v dnešní turbulentní době, protože v takové době svět nabývá na složitosti a ještě obtížněji se chápe. Smysl paradoxu spočívá v tom, že dva protikladné názory mohou být současně správné. Můžeme si přát kontinuitu a změny, a mít obojí současně. Podíváme-li se kamkoli vidíme, že paradox je průvodním jevem hospodářského pokroku. Nezbývá nám nic jiného, než se naučit vytvářet rovnováhu protikladů. Klíčem k pokroku a dokonce k přežití v této turbulentní době je uvědomit si, že rozpory mohou koexistovat, a naučit se s nimi žít. Organizace nového typu potřebují nové vlastnosti - měly by být centralizované i decentralizované zároveň, orientované globálně i lokálně, diverzifikované i integrované současně. Disciplinované i uvolněné. Musí dlouhodobě plánovat a přitom zůstávat flexibilní. Zaměstnanci těchto organizaci by měli mít na jedné straně větší autonomií, na druhé straně by měli pracovat týmověji. Klíčem k úspěchu bude naučíme-li se jak protiklady takových organizaci sjednotit místo abychom se snažili mezi nimi volit. Způsob fungování takové organizace bude zřejmě založen na kombinaci pevného jádra (Charles Handy ho nazval principem věnečku 8 ) a Paretova pravidla. Můžeme si to představit tak, že v organizaci budou existovat určité jasně definované stěžejní činnosti (základní nezbytné funkce a lidí, potřební k jejich vykonávání - tj. pevné jádro) a kolem tohoto jádra musí být volný prostor, naplněný pružnými pracovníky a dodavateli. Budou to v zásadě organizace síťového typu, organizace s malým jádrem klíčových lidí, kteří budou organizaci poskytovat stěžejní schopnosti, a souborem partnerských vztahů s přidruženými organizacemi, dodavateli, periferními zaměstnanci pracujícími na smlouvu (částečný úvazek), nezávislými odborníky a zákazníky - což organizaci dodá pružnost a flexibilitu, potřebnou k přežití v dnešní turbulentní době. Nové technologie zlikvidují potenciální výhody domácího prostředí a novinky v technologiích a na trzích umožňují, aby se k domácímu kapitálu dostaly zahraniční firmy. Strategickou otázkou je - jak zabezpečit rovnováhu mezi jádrem organizace a jejím okolím? Co vložit do jádra (20 %) a co umístit do okolního prostoru (80 %)? Lze totiž předpokládat, že v praxi dojde k dalšímu paradoxu spočívajícího v tom, že každá z periferijních okolních organizaci si vytvoří jakési vlastní jádro a okolí takže v centru organizace pak bude jakési superjádro kolem kterého se vytvoří složitý kombinovaný prostor naplněný těmito organizacemi a partnery (satelity). To ale muže vést k nežádoucími rozrůstání, což je v rozporu s požadavkem, aby organizace byla dostatečně malá, aby neztrácela lidský rozměr a flexibilitu. V některých oblastech však budou potřebné velké organizace, aby měly na trhu potřebnou sílu a zajišťovaly výzkum či globální vliv. Mezi manažery dnes začínají být populární virtuální korporace, které nemusí mít zaměstnance, jen úzké vedení, který přijímá rozhodnutí. Všichni pracovníci (nebo drtivá většina pracovníků) takové organizace sedí doma a jsou připojení na internet. Stále více firem (počítačových, makléřských, apod.) pracuje v tzv. WFH programu Work from Home programu. 8 Charles Handy je nepochybně jeden z největších britských odborníků na podnikatelství. Mezi jeho nejznámější myšlenky patří teorie o měnící se povaze práce a organizaci a úvahy o důsledcích těchto změn na společnost. (In: Beyond Certainty: The changing woldsof oraganisations. Random House Press. UK 1995) 6

12 Lidé již dlouhou dobu mluví o organizacích, jako by to byly živé organismy. Dnes nastává doba, kdy organizace budeme muset chápat jako biologické organismy. Kevin Kelly ve své knize Out of Control (Ztráta kontroly) 9 hovoří, že chceme-li porozumět podniku či korporaci jako živému organismu musíme si odpovědět na následující otázky: jak se organizace postupem času přizpůsobí novým podmínkám a novým přírodním jevům? A jak, naopak, můžeme některé nové poznatky vědy ze světa přírody převést do světa podnikání? Vědci dospívají ke vzrušujícím objevům, že to, co se děje v přírodě, se v mnohém shoduje s tím, k čemu dochází ve složitých organizačních vztazích. Začíná nám být jasné, že budeme muset podniky chápat spíše než industriální modely jako ekologické organické systémy. Bude se to týkat i vedoucích pracovníků, zejména způsobu změny vedení. Dříve bývala změna vedení firmy záležitostí generační - jedna generace manažerů odešla a nastupující se vrhla do vytváření nových podnikatelských aktivit a nových příležitostí. Soupeření o budoucnost však vyžaduje, aby byl v organizaci vytvořen účinný cyklus změn (obměny vedení), který bude zabezpečovat nepřetržitý přísun nových aktivit, nových myšlenek, nových zdrojů zisku a zároveň bude neustále zvyšovat finanční a ziskovou úroveň realizovaných aktivit. Portfoliový přístup Dá se předpokládat, že výše uvedené organizační uspořádání bude determinovat život lidí v obecné poloze. Lidi ke svému životu a ke své práci budou čím dál tím více zaujímat portfoliový přístup. Život lidi se stane souborem různých činností, téměř připomínajícím akciové portfolio, kterého jednou části budou stěžejní činnosti, jimiž si lidi budou zajišťovat základní životní potřeby, zatímco zbytek budou tvořit další věci - jakési osobní naplnění života (sebevzdělávání, zábava, kultura, sport, povinnosti vůči jiným lidem, dobrovolné práce v rámci svých místních komunit, apod.). Změna definice práce Portfoliový přístup si následně vyžádá změnu samotné definice práce. Už to nebude to klasické pravidelné zaměstnání u firmy, čím dál tím více budou lidi více pracovat pro sebe a samostatně. Firmy se budou osvobozovat od břemene stálých zaměstnanců (dnes v tradiční organizaci tvoří lidi pracující na plný úvazek větší polovinu). Procento lidi pracujících na částečný pracovní úvazek se bude zvětšovat. Podle názoru Ch. Handyho to vnese do života lidí, kteří na vlastní kůži zažili plný pracovní úvazek, značný zmatek. Skutečnost, že se budete nacházet mimo organizaci, že jste se rozhodli pro portfoliovou existenci (nebo vás do této situace dostalo např. snižování počtů zaměstnanců ve vaši firmě) vás bude nutit, aby jste se s nově nalezenou nezávislosti nějak vyrovnali. Otázkou tedy je, jaký styl řízení doporučit organizacím pro 21. století? Určitě bude existovat vícero možností, ale podle mínění odborníků, zřejmě to nejúčinnější bude - soustředit se na nutnost radikálního přehodnocení (nebo dokonce zpochybnění) starých předpokladů a organizačních modelů, které již v postindustriálním světě nedávají smysl, a vytvořit nový provozní režim, založený na vysoce výkonných procesech a jednotlivcích vybavených širokými pravomocemi. Vytvořit organizační infrastrukturu, v niž bude možné pěstovat kolektivní ambice a systémové myšlení, v níž si členové organizace budou moci počínat spíše proaktivně než reaktivně, a v níž se budou moci naučit - jak se společně transformačním způsobem učit. 9 Kevin Kelly vydavatel, v USA velmi vlivného časopisu Whole Earth Review (WeR) In: Kelly, K.: Out of Control: The new biology of machines, social systems and economic wold. Addison -Wesley, USA

13 Tradiční koncepce řízení se zřejmě blíží ke konci své cesty Tradičním modelem, jehož organizace v posledních stech, a možná i více letech užívaly, je model příkazů a kontroly (podobný model vznikl už v dobách římských legií). Základním principem tohoto modelu je, že jednotlivci by se měli řídit příkazy přicházející shora. Veškera inteligence a veškera moudrost je koncentrována na vrcholu organizace. Zásadní strategická rozhodnutí přijímá vrcholový management (malá skupina). Ostatní manažéři jsou pěšáci, kteří obstarávají práci jako takovou, nebo střední manažéři, kteří předávají příkazy shora dolu a informace zdola nahoru. Žijeme však v době, kdy je reálný předpoklad, že v příštích několika letech se dočkáme více technologických změn, než jich bylo v uplynulých stech letech. Kromě toho, dojde k podstatné změně zákazníka. Noví zákazníci budou očekávat, že se organizace (podniky) budou chovat tak, jak oni očekávají, místo aby se oni chovali tak, jak chtějí organizace. Nelze počítat s tím, že podniky budou vyrábět to, co budou chtít oni, ale budou muset vyrábět to, co zákazníci budou ochotní kupovat. Úspěch budou mít ti, kdo se budou umět chovat tak, jak si přeje zákazník. Ti, kteří budou umět na míru uzpůsobit konkrétní objednávku či konkrétní produkt nebo používat v práci metody, které zákazníkovi nejlépe vyhovují. Metoda standardních postupů, kdy se o věci rozhoduje na nejvyšší úrovni a které pak lidi dole neochvějně dodržují a realizují, je v prostředí, které potřebuje značnou pružnost a schopnost reagovat na individuální potřeby zákazníků - přežitá. Model nového managementu Představy odborníků hovoří o tom, že model nového managementu bude založený na lidech v přední linii vyzbrojených základní strategií, kterou vytýčí vrcholový management, a kteří budou vybavení značnými pravomocemi samostatnosti v rozhodování. Model, v němž management nebude existovat proto, aby přikazoval, kontroloval a dohlížel na lidí, ale proto, aby jim umožňoval a usnadňoval práci. Takový manažer se bude podobat kouči, tj. někomu, jehož úkolem je radit, pomáhat a povzbuzovat. Umožňovat členům týmu, aby svou práci zvládli. Ne však na základě premisy, že manažeři mají pro výkon této práce zásadně lepší předpoklady. Trend změnit střední management v kouče. Model nového managementu bude modelem profesionálů a profesionálních organizací služeb. Cílem vývoje odborníka bude naučit se postupně operace, nejdříve jednoduché, potom složité a nakonec se stát kapacitou ve svém oboru, schopnou zvládat i ty nejsložitější operace (úkoly). Charakter práce se při tom měnit nebude. Rovněž tak se nebude měnit ani postavení tohoto odborníka. Měnit se budou jeho individuální schopnosti a míra vyspělosti, kterou bude schopen na svou práci aplikovat. A složitost situací, které bude schopen zvládat. Předpokládá se, že v budoucích organizacích budou působit lidi trojího druhu. Bude v nich drtivá většina výkonných pracovníků přidávajících hodnotu (tj. lidí, kteří budou vykonávat práci jako takovou - a to ať rutinní nebo vysoce tvořivou). Bude tam úzký kádr koučů, kteří budou jejich práci umožňovat a usnadňovat. A nakonec, bude tam malá hrstka vedoucích osobností, kteří budou organizaci řídit. Tito vedoucí budou mít dostatek moudrostí, talentu (nadaní) a porozumění, aby dokázali vytyčovat kurs organizace a vytvářet prostředí, v němž mohou pracovat všichni ostatní. Nebudou to byrokratičtí manažeři, budou to opravdoví podnikatele. Ve střednědobé perspektivě, podle Michaela Hammera, 10 se počet manažerů sníží asi tak o 50% a v dlouhodobé perspektivě - ještě více. To vše se neobejde bez formulování nových, dobrých strategií dalšího rozvoje. To je to pravé nové vedení, které bude spočívat v tom, že skupina vrcholových vedoucích pracovníků bude mít důvěru ve vlastní schopnost něčím přispívat a zároveň bude natolik skromná, že si bude uvědomovat, čemu se může naučit od druhých. To jsou atributy, díky nimž budou tito vedoucí pracovníci ochotní vytvořit hierarchii představivosti. 10 Dr. M. Hammer je celosvětově známy jako autor koncepcí reengineeringu a koncentrace procesů, koncepcí, které doslova transformovaly moderní podnikový svět. 8

14 Závěr Jak je vidět, současný život (obecně) není nic jednoduchého. Za starých časů (zdaleka ale ne až tak dávných) panoval názor, že až přijde ten pravý čas, uvidíme lépe co dělat a jak dělat. Lidé i organizace do určité míry byli schopní předvídat budoucnost a v jistém smyslu ji dokonce řídit. Organizace se budovali na principech plánování, předpověditelnosti a řiditelnosti. Management byl pevnou součásti lidského života. Dnes téměř nic není jisté. A budoucnost v tomto smyslu bude ještě horší. Proto již dnes musíme něco dělat. Musíme se naučit žít s chaosem a nejistotou, snažit se, aby nás tato skutečnost nevyváděla z míry, a nehledat jistotu tam, kde ji nenajdeme. Svá rozhodnutí musíme být připravení neustále revokovat nebo rušit, ukážou-li se, že byla nesprávná. Jedinou možností, jak dát budoucnosti smysl, a to jak v organizacích, tak i ve svém vlastním životě, je dostat budoucnost pod kontrolu, diverzifikovat hrozby, a nikoli ne ně jen reagovat. Literatura: [1] Beyond Certainty: The changing worlds of organisation. Harvard Business School Press, [2] Daily Relections for Higly Effective People: Living the seven habits everyday. Simon & Schuster, USA/UK, [3] Davidson,M.: Jak se stát skvělým stratégem. Management Press, ISBN X, Praha [4] Drucker, P. F.: Management. Budoucnost začíná dnes.management Press,. ISBN , Praha [5] Drucker, P.F.: Věk diskontinuity. Obraz měnící se společnosti. Management Press, ISBN , Praha [6] Drucker, P.F.: Svědkem bouřlivého času. Management Press, ISBN X, Praha [7] Drucker, P.F.: Řízení v době velkých změn. Management Press, ISBN , Praha [8] Hammer, M.: Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate. Harvard Business review, [9] Hammer, M., Champty, J.: Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution. HarperBusiness [10] Hammer, M., Champty, J.:Reengineering radikální proměna firmy. Manifest revoluce v podnikání. Management Press [11] Hamel, G., Prahalad, C. K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, [12] Kotter, J. P. : Leading Change. Harvard Business School Press, USA, [13] Kotter, J. P., Heskett, J. I.: Corporate Culture and Performance. Macmilian Press, UK, [14] Malý, M.: Managerial changes in transition. Cese of the Czech Republik. Journal for european management studies, roč. 7, č. 4, s , ISSN , [15] Senge, M. P.: Rethinking the Future. Nicholas Brealey Publisching Ltd., London [16] Thurow, L.: The Future of Capitalism. How today s economic forces shape tomorrow s world. William Morrow, USA, [17] Vlček, R.: Změna rozměru. Ekonom 2006, roč. XLIX, č. 8, s. 1 6, ISSN [18] Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 3. vydání. Management Press, ISBN s. 21, Praha

15 Nové jevy a fenomény počátku 21. století z pohledu globalizujících se bezpečnostních a ekonomických krizových jevů Emil Antušák ABSTRAKT Článek se zabývá úvahami o nových jevech a fenoménech managementu, podnikání, ekonomického prostředí a společnosti vůbec, které lze v prvních desetiletích 21. století očekávat. Charakterizuje turbulentnost současné doby a popisuje celou řadu hrozeb a krizových faktorů, které tuto turbulentnost vyvolávají. Ukatuje na možné směry diverzifikace současných i budoucích hrozeb, nutnou změnu východisek, předpokladů i způsobů myšlení, mají-li naše podniky (organizace a instituce), ale i jednotliví členové společnosti v prostředí globální hyperkonkurence, v podmínkách globalizujících se bezpečnostních a ekonomických krizových jevů, nárůstu diskontinuit, chaosu a paradoxů postindustriálního světa přežít a prosperovat. Klíčová slova: bezpečnost, hrozby, rizika, krize, konflikty, technologie, ekonomika, chaos, nejistota, rozhodování, organizace New phenomens of management at the begining of 21 st century from the view of globalizating security and economic crisis events. ABSTRACT The artikle is concerned ideas about new phenomens of management, enterprising, economic enviroment and society as a whole, that can be expected at first decades of 21 st Century. Characterises crowd times of the prezent time and describes whole member of threts and crises factors, that cause this turbulence. It points at possible wals of diversity of prezent and future threts, necesary change of starting points, predicts and ways of thinking, if should our firms (organizations and institutions), also single members of society in the enviroment of globalizating hypercompetitoin, in the unditiens of globalizating security and economic cisis events, rise of discontinuum, chaos and paradoxe sof postindustrial world survive and prosperate. Keywords: security, threats, risks, crisis, conflicts, technology, economics, chaos, uncertainty, decision, organizations. 10

16 RECENZE Autor obšírně pojednává o nových jevech v ekonomice a managementu. Zaměřuje se na popis rizik, analyzuje faktory krizí a naznačuje způsoby, jaké lze použít k předcházení rizik, příp. řešení krizí. Ústřední myšlenka je směrována k přežití a budování předpokladů ke společenské a ekonomické prosperitě. Příspěvek je promyšleným a uceleným textem, a proto ho doporučuji k publikování a prezentaci na mezinárodní vědecké konferenci Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice. Prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc. 11

17 Investigativní konkurenční strategie František Bartes * Od doby, kdy lidská společnost objevila ono kouzelné místo, kde mohl jedinec nebo skupina za úplatu nabízet své výrobky či služby a které nazýváme trh, vždy existovala na straně nabídky oprávněná snaha uspět co nejlépe. Základní cestou, jak tohoto úspěchu dosáhnout, byla soutěž o zákazníka, která se v drtivé většině případů realizovala přímým střetem na tomto trhu. Přímý střet je hluboce zakořeněn v myšlení lidstva.vždy totiž šlo o přežití, kdy vyhrával ten, který byl lepší, rychlejší, ofenzivnější. Ale tento přístup je také provázen trpkým poznáním, že přímý střet či boj přináší značné utrpení a velké škody. Právě tuto skutečnost dobře znají vojáci, kteří absolvovali válku, tuto skutečnost, a to je pro nás důležité, si dnes začínají uvědomovat i manažeři významných firem. Východiska přístupu k nové konkurenční strategii Ústřední tezí tohoto nového přístupu je, že firma může dosáhnout svého cíle (a přitom se vyhnout přímému dlouhodobému střetu), když naplánuje tu správnou konkurenční strategii. A pokud ke střetu dojde, není tento přístup založen na pouhé schopnosti vyhrávat bitvy, ale ve schopnosti učinit tato vítězství pro firmu užitečnými (Bartes, 2004). Přijetí této teze vyúsťuje v požadavek na nový přístup ke konkurenčním strategiím, na přístup, který je založen na filosofii vítězství bez boje. Rozumějme: filosofii dosažení cíle bez přímého dlouhodobého střetu s konkurenční firmou (Bartes, 2004). Za východiska tohoto přístupu považuji práce následujících autorů (jde o autory, jejichž práce mě pro řešení této problematiky nejvíce oslovily): a) Schumpeter, Drucker, Vlček skutečný podnikatel je schopen vyvolat novou poptávku, vytvořit nový trh (Drucker, 1992), vytvořit skutečnou hodnotu pro zákazníka a následně ji maximalizovat (Vlček, 2002). b) Sun Tzu dlouhodobý střet provází značné utrpení a velké škody. Cíl tohoto přístupu: Cílem tohoto přístupu je vyhledávání nových příležitostí, vytváření nové poptávky, vytváření nových tržních segmentů či úplně nových trhů, a to na základě nabídky, která je založena na tvorbě skutečné hodnoty pro zákazníka. * doc. Ing. František Bartes, CSc. docent; Vysoké učení technické v Brně, fakulta podnikatelská.

18 Investigativní konkurenční strategie Investigativní konkurenční strategie (IKS) je strategie získávání výhodné strategické pozice v tržním prostředí, která nám umožní dosáhnout vytýčených cílů bez přímého dlouhodobého střetu s protivníkem. Ve své podstatě to znamená, že tato konkurenční strategie hledá zabezpečení vítězství (dosažení svých cílů) ještě před vstupem na trh. Možné formy investigativní konkurenční strategie (Bartes, 2006): 1. Uspokojení skrytých potřeb zákazníka. 2. Strategická partnerství. 3. Racionální respektování Status quo. 4. Přímý střet (krátkodobý). 5. Přechod do předem připravených pozic. Ad a) Uspokojení skrytých potřeb zákazníka Skrytá potřeba zákazníka je taková potřeba o které zákazník neví a neví o ní ani konkurence, a je potěšen, když mu ji některá firma uspokojí. To ale znamená, že tato firma přichází na trh jako první a má právo na tzv. prémiovou cenu a její výrobek se po určitou dobu pohybuje v bezkonkurenčním prostředí. Ad b) Strategická partnerství Ve světě byznysu je nejen možné, ale v některých případech dokonce i přímo žádoucí zpracovat tuto konkurenční strategii ve formě různých forem tzv. strategického partnerství, které se v poslední době velmi rozšířilo. Tato strategická partnerství mají dle autorů Vodáček Vodáčková (2002) většinou za úkol: redukovat konkurenční střety, sdílet činnosti a zdroje partnera, zabezpečit vznik, přenos a využití znalostí, změnit mocenské pozice v existujícím podnikatelském konkurenčním prostředí, změny image a důvěryhodnosti firem. Můžeme říci, že strategická partnerství se stala velmi vhodnou cestou jak nekonfliktně řešit vztah s konkurencí. Ad c) Racionální respektování Status quo Některé struktury trhu samy diktují určitou formu spolupráce, která může být firmám prospěšná. Dobrým příkladem je homogenní oligopolistický trh kde je několik málo dodavatelů prodávajících podobné produkty které nelze snadno rozlišit. V takové tržní struktuře jsou prodeje a zisky firmy velmi citlivé na změny ceny. Vyplatí se tedy být kooperativní a neporušovat status quo tržní ceny. Ad d) Přímý střet Jak již zde bylo řečeno, strategie přímého střetu je velmi riziková a pokud máme jinou možnou alternativu, měli bychom se přímému střetu vyhnout. 2

19 Přesto je i v rámci této konkurenční strategie možno realizovat přímý střet, pokud tato realizace bude provedena rychle a v krátké době dosáhne požadovaného cíle. Je třeba naprosto souhlasit s názorem (Sedláčková, 2006), že Úspěšně plavat v rudém oceánu čili porážet konkurenci nikdy neztratí na významu. To znamená, že pro určitou situaci, určitý typ konkurenta, bude tato strategie přímého střetu využitelná, bude-li se pro naši firmu jevit jako výhodná. (např. rychle vedoucí k dosažení vytýčeného cíle, apod.). Vždy, ale jen tehdy, budou-li splněny všechny podmínky možné realizace přímého střetu s konkurenční firmou. Ad e) přechod do předem připravených pozic. V případě, že naše firma není schopna v daném tržním prostředí prosadit svoje cíle, případně konkurenční zápolení se silnějšími firmami by pro ni bylo značně nebezpečné (rizikové), je možné cíleně, tedy na základě racionálního zvážení všech možností, tyto tržní pozice opustit a přejít na jiné za účelem zajištění další prosperity. Strategie, metody a nástroje Investigativní konkurenční strategie Investigativní konkurenční strategie je také založena na principu ofenzivního pojetí konkurenčního střetu, tedy na převzetí tzv. strategické iniciativy v oblasti konkurence. T.zn., že firma, která uchopí tuto strategickou iniciativu do svých rukou, aktivně ovlivňuje (ex ante) vývoj tržního prostředí dle svých představ a záměrů pro dosažení svých cílů. K tomuto účelu může využívat následující dílčí strategie: 1. Generické strategie dle M. Portera. 2. Marketingové strategie dle P. Kotlera. 3. Inovační strategie dle P. Druckera. 4. Ofenzivní konkurenční strategie. 5. Strategii modrých oceánů. 6. Strategii vykonávání vlivu dle D Aveni. 7. Disruptivní strategii dle Christensena. Pro přípravu a realizaci této nové konkurenční strategie je možno doporučit následující: A) Nástroje: 1. Spefis (Specifický informační systém konkurenční zpravodajství). 2. VTR (vědeckotechnický rozvoj). 3. Statistické zpracování dat. 4. Identifikace změn jako možných zdrojů inovace (dle Druckera). 5. Podmínky, za kterých je možno jít do přímého střetu s jinou firmou. 6. Nových 7 S (D Aveni). 7. Kreativní inteligence. B) Metody: 1. Hodnotový management. 3

20 2. CRM, CVM. 3. Knowledge Management. V žádném případě nepovažuji tento výčet strategií, nástrojů i metod za uzavřený. Osobně se domnívám, že má-li jít podnik cestou investigativní konkurenční strategie založené na filosofii vítězství bez boje, je tou nejzákladnější podmínkou, která se stává jedním nejvýznamnějších faktorů ovlivňujícím úspěšnost jakékoli formy této strategie v daném tržním prostoru (tedy i strategie modrých oceánů), úspěšně realizovaná tzv. kreativní inteligence. Kdy do pojmu kreativní inteligence ve shodě s Hospodářovou (2004) zahrnuji všechny tři úrovně žádoucích kompetencí manažera, tedy odbornou, emocionální a akční. Jsou v tom zahrnuty: požadavek na myšlení v souvislostech, schopnost celoživotně se učit, samostatnost, emoční inteligence, osobní flexibilita, neotřelé nápady, nové pohledy, tvořivý přístup ke změnám. Kreativní inteligence je zvláštní a velmi důležitý typ schopností TOP managementu podniku v investigativní konkurenční strategii. A v této souvislosti si dovolím tvrdit, že vítězství nepřichází k těm, kteří mají znalosti, ale k těm, kteří těchto znalostí dovedou originálním způsobem využít. (Vlastnictví znalostí považuji za podmínku nutnou, nikoli však postačující). Jsem přesvědčen, že kreativní inteligence se musí co nejdříve stát naprosto neoddělitelnou součástí kultury organizace a TOP management podniku je přímo povinen tento faktor cílevědomě budovat. V souvislosti s tímto vymezením si dovolím uvést názor prof. J.Jiráska (2003), že v současné době pojem strategie se ve svém významu začíná stále více přibližovat původnímu významu slova strategie z dob řeckých států, tedy nejen uměním vést válku, ale i uměním lsti a léčky, které v podnikatelském prostředí bere na sebe podobu schopnosti přijmout nečekané rozhodnutí, překvapivý, pro konkurenci neočekávaný krok (schopnost realizace tzv. momentu překvapení), včetně nové nečekané orientace na vytvoření svrchovaného tržního prostoru apod. Tímto se kreativní inteligence stává nejen výše zmíněnou základní podmínkou pro úspěšné uplatnění investigativní konkurenční strategie, ale i strategickou konkurenční výhodou daného podniku. Závěr Filosofie ofenzivního pohledu a chápání konkurenčního boje je stále více začleňována do běžného pojetí strategického řízení firmy, potažmo do pojetí konkurenčních strategií firmy a stává se tak jejich běžnou součástí! Investigativní konkurenční strategie využívající ofenzivní filosofie spojené s hodnotovým managementem, CRM a vytvářením strategických partnerství se v budoucnu stane velmi důležitým přístupem k firemním konkurenčním strategiím. Manažer by se jistě měl vyvíjet spolu s tím, jak se rozvíjí tržní prostředí. Dokonce ti špičkoví manažeři, by se na rozvoji tohoto prostředí měli přímo podílet, a to ve prospěch své firmy, ve prospěch své země! Se změnami prostředí se objevují nové metody, formy, strategie i cíle a výchova manažerů se musí přizpůsobit novým podmínkám. Efekty z tradičních školení platné včera už nebudou stačit v budoucnosti. V těchto případech obzvlášť platí ono 4

21 Darwinovské: Při změně životních podmínek má daný druh pouze dvě možnosti, a to buď se přizpůsobit nebo zahynout. I když v reálné praxi bude proces začleňování těchto přístupů ještě nějakou chvíli trvat, viz (Drucker, 1992) zaváděcí doba nových znalostí, je třeba na tuto novou skutečnost na půdě vysokých škol již nyní reagovat a připravovat podklady pro výuku, školení i trénink TOP managementu našich firem. Literatura: [1] BARTES, F. (2004): Competitive Strategies and Philosophy of Management. [CD-ROM]. In PRACTISING PHILOSOPHY OF MANAGEMENT. Oxford: St Anne s College, 7 11 July ISBN [2] BARTES, F. (2006): Nové směry v konkurenční strategii firmy. In Nová teorie ekonomiky a managementu organizací. 1.díl. Sborník z mezinárodní vědecké konference. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta podnikohospodářská. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. Nakladatelství Oeconomica, říjen s ISBN X. [3] DRUCKER, P. (1992): Inovace a podnikavost. Praha: Management Press, ISBN [4] HOSPODÁŘOVÁ, I. (2004): Kreativní inteligence. Moderní řízení, srpen 2004, č. 8, s [5] JIRÁSEK, J. (2003): Strategie. Umění podnikatelských vítězství. 2.vyd. Praha: Professional Publishing, s.183. ISBN [6] SEDLÁČKOVÁ, H. (2006): Mikrookolí a strategie podniku. In Nová teorie ekonomiky a managementu organizací. 3.díl. Sborník z mezinárodní vědecké konference. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta podnikohospodářská. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. Nakladatelství Oeconomica, říjen s ISBN X. [7] VLČEK, R. (2002): Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, s. ISBN [8] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. (2002): Strategické aliance se zahraničními partnery. Praha: Management Press, ISBN

22 Investigativní konkurenční strategie František Bartes ABSTRAKT Článek se zabývá problematikou firemních konkurenčních strategií. Autor ale odmítá tzv. přímý střet firem, kdy se o vítězství na trhu otevřeně a dlouhodobě bojuje. Jeho přístup je založen na filosofii vítězství bez boje, tedy dosažení strategického cíle bez přímého dlouhodobého střetu s konkurenční firmou. Na podstatě této filosofie pak definuje tzv. investigativní konkurenční strategii (IKS). V článku dále uvádí její možné formy. V závěru dochází k názoru, že jedním ze základních faktorů naprosto nutných k vytvoření takovéto strategie u podniku, je nutná přítomnost tzv. kreativní inteligence. Klíčová slova: Konkurence; Konkurenční strategie; Kreativní inteligence. Investigation Competitive Strategy ABSTRACT The new approach in terms of competitive strategy is based on philosophy "winning without fighting". That means to gain our goals without any long-term direct battle with the competitor. In this case we define "the investigative competition strategy" which means the competitive strategy base on the idea of searching for new market opportunities, demand etc. with its following satisfaction. Key words: Competitive; Competitive Strategy; Creative Intelligence. 6

23 RECENZE Autor příspěvku na cca 7 stranách se zabývá novými pohledy na konkurenční strategii. Na rozdíl od minulých materiálů z pera autora, které se zabývaly aplikací bojových umění do podmínek strategického managementu, autor v tomto příspěvku nabízí zcela opačný přístup jak firma může dosáhnout svého cíle a přitom se vyhnout přímému dlouhodobému střetu s konkurencí vítězství bez boje. Dále jsou v přípěvku uvedeny možné strategické přístupy, metody a nástroje implementace investigativních strategií. prof. Ing. Jaromír Veber, CSc. 7

24 Analýza rizika investičních projektů # Jiří Fotr * Ivan Souček ** Lenka Švecová *** Rychlost změn prostředí, ve kterém firmy realizují svoje podnikatelské aktivity vede k výskytu mnoha rizik, které ohrožují prosperitu těchto firem a mnohdy i jejich existenci. Je proto zřejmé, že vzrůstá význam respektování rizika a jeho vhodné integrace do firemního managementu. Jednou z významných oblastí, které se riziko výrazně dotýká, je investiční rozhodování. Úspěšnost, resp. neúspěšnost jednotlivých investičních projektů do značné míry závisí na tom, jak proběhla v rámci přípravy a hodnocení těchto projektů analýza rizika. Poznatky z hospodářské praxe však ukazují, že se analýze rizika investičních projektů věnuje malá pozornost, což negativně ovlivňuje kvalitu investičního rozhodování s nepříznivými dopady na firemní hospodářské výsledky. Cílem příspěvku je proto stručně shrnout tradiční způsoby začlenění rizika a nejistoty do investičního rozhodování, upozornit na obvykle převládající optimismus manažerů při hodnocení a výběru investičních projektů a především prezentovat, a na příkladu z hospodářské praxe demonstrovat, simulaci Monte Carlo jako jeden z významných nástrojů analýzy rizika investičních projektů. Způsoby integrace rizika a nejistoty do investičního rozhodování Teorie i praxe nabízejí více způsobů začlenění rizika a nejistoty do investičního rozhodování. Základním a v praxi převládajícím přístupem je respektování nejistoty peněžního toku projektu pomocí rizikové prémie jakožto složky nákladů vlastního kapitálu. Další, zatím převážně teoretické a v praxi málo využívané přístupy zahrnují uplatnění jistotního ekvivalentu peněžního toku (Brealey-Myers-Marcus, 2001), scénáře (Švecová, 2005) a simulaci metodou Monte Carlo (Mun, 2004). Respektování nejistoty (rizika) peněžního toku formou rizikové prémie Základním přístupem k oceňování investičních projektů je stanovení čistého (volného) peněžního toku projektu a diskontní sazby na bázi firemních nákladů kapitálu. Nejistota, resp. riziko peněžních toků je pak respektováno formou rizikové prémie jako jedné ze základních složek nákladů vlastního kapitálu. Ke stanovení této prémie nabízí teorie více přístupů, které tvoří jednak přístupy spíše exaktní, jednak přístupy expertního charakteru, případně určité kombinace obou těchto přístupů. # Příspěvek byl zpracován jako jeden z výstupů výzkumného záměru Nová teorie ekonomiky a managementu registrovaného u MŠMT České republiky pod evidenčním číslem MSM * prof. Ing. Jiří Fotr, CSc. profesor, katedra managementu, Fakulta podnikohospodářská, Vysoká škola ekonomická v Praze ** Ing. Ivan Souček generální ředitel a předseda představenstva, Česká rafinérská, a.s. *** Ing. Lenka Švecová, Ph.D. zástupkyně vedoucího katedry, katedra managementu, Fakulta podnikohospodářská, Vysoká škola ekonomická v Praze. 1

25 Představitelem spíše exaktních přístupů je model oceňování kapitálových aktiv (CAPM), představitelem expertních metod pak např. určité verze stavebnicových metod (především tzv. komplexní stavebnicová metoda). Výhodou modelu CAPM (Kislingerová, 2004) je jeho exaktní základ, nevýhodou pak (v podmínkách České republiky) je, že základní informační vstupy tvoří údaje z kapitálového trhu. Uplatnění tohoto modelu proto závisí do značné míry na funkčnosti a kvalitě kapitálového trhu. Expertní přístupy ke konstrukci rizikové prémie uplatňované např. v rámci jednotlivých verzí komplexní stavebnicové metody (Mařík, 2003), jsou založeny na ohodnocení rizika pomocí rozsáhlejšího souboru (20 až 30) rizikových faktorů nefinančního charakteru (rizika podnikatelská či obchodní), resp. finančního charakteru. Předností těchto přístupů je především to, že nutí oceňovatele hlouběji přemýšlet o jednotlivých interních a externích faktorech, které ve svém souhrnu ovlivňují riziko investičních projektů, a tím i nejistotu jejich budoucího peněžního toku. Nedostatkem je pak značná subjektivnost. Nedostatky respektování rizika formou rizikové prémie Základem tohoto tradičního a v praxi nejčastěji používaného přístupu k oceňování investičních projektů jsou, jak již bylo uvedeno, dva faktory, a to riziková prémie (resp. diskontní sazba zvětšená o tuto prémii) a peněžní toky projektu. Určité a někdy značné problémy tohoto přístupu s negativními dopady na kvalitu investičního rozhodování jsou pak spojeny s oběma těmito faktory. Riziková prémie Z existence většího počtu metod stanovení rizikové prémie, které jsou založené na odlišných základech též vyplývá, že použití těchto metod může vést i k odlišným výsledkům s dopadem na hodnocení a výběr investičních projektů. Tento nedostatek lze do určité míry překonat (např. stanovením rizikové prémie na základě více metod), závažnějším omezením tohoto přístupu je však to, že neposkytuje žádné informace o velikosti rizika projektu vzhledem ke kritériím jeho hodnocení. Nejistota peněžního toku projektu je transformována do jediné veličiny (rizikové prémie), která je základem korekce peněžního toku projektu vzhledem k jeho nejistotě formou diskontování. Čím vyšší je vnímané, ale kvantitativně nevyjádřené riziko projektu, tím je vyšší riziková prémie s negativním dopadem na hodnoty kritérií hodnocení založených na diskontování. Absence kvantitativního vyjádření rizika formou rozdělení pravděpodobnosti kritérií hodnocení a jejich statistických charakteristik pak může vést k přijetí a realizaci projektů s vysokým, resp. nepřijatelným rizikem, i když vykazuje kladnou čistou současnou hodnotu. Peněžní toky Zkušenosti z praxe ukazují, že hospodářské výsledky a peněžní toky projektů založené na nejpravděpodobnějším vývoji podnikatelského okolí jsou obvykle dosti optimistické a skutečnost může být podstatně horší. Přílišný optimismus při hodnocení investičních projektů dokumentují též výsledky empirických výzkumů investičního rozhodování. Mnohé studie srovnávající skutečně 2

26 dosažené výsledky investičních projektů, fúzí, akvizicí a pronikání na trh ukazují, že plánované výsledky byly značně příznivější. Např. jedna ze studií zpracovaná ve Spojených státech (Lovallo-Kahneman, 2003) dospěla k závěru, že více než 70 % nových výrobních závodů v USA končí svoji činnost během prvních deseti let fungování, přibližně tři čtvrtiny fúzí a akvizicí se nikdy nevyplatí (akcionáři přebírající firmy ztrácejí více než získávají akcionáři přebírané firmy) a 80 % nově vznikajících firem nedosáhlo předpokládaný podíl na trhu. Jiná studie zpracovaná společností Rand Corporation (Pollio, 1999) týkající se 44 chemických závodů vlastněných velkými americkými koncerny jako jsou 3M, DuPont, Texas aj. zjistila, že v průměru byly investiční náklady na vybudování těchto závodů více než dvakrát vyšší než jejich počáteční odhady a v době jednoho roku po uvedení do provozu bylo využití výrobní kapacity těchto závodů nižší než 75 % projektované kapacity a čtvrtina dokonce pracovala s nižším využitím výrobní kapacity než 50 %. 1 Výše uvedené poznatky ukazují, že manažeři často zakládají investiční rozhodnutí na falešných předpokladech úspěchu a optimistických iluzích spojených s přeceňování výnosů a podceňováním nákladů, než na racionálním zvažování potenciálních zisků a ztrát investičních projektů. Tyto předpoklady jsou často neadekvátní a podceňují pravděpodobnost nepříznivého vývoje faktorů ovlivňujících výsledky projektů. Určitým východiskem umožňujícím výrazně snížit výše uvedené nedostatky je analýza rizika, založená na explicitním respektování rizika investičních projektů generováním velkého počtu scénářů vývoje podnikatelského okolí a propočtu hospodářských výsledků, peněžních toků i kritérií hodnocení investičních projektů pro každý scénář, což umožňuje dospět ke kvantitativnímu stanovení velikosti rizika těchto projektů. Jedním z významných nástrojů takto pojaté analýzy rizika je simulace Monte Carlo. Simulace Monte Carlo v analýze rizika Podstata a náplň simulace Monte Carlo Základem simulace Monte Carlo je generování velkého počtu (řádově tisíců) budoucích situací (scénářů) a propočet zvolených kritérií hodnocení pro každý scénář. To pak umožňuje stanovit rozdělení pravděpodobnosti těchto kritérií i číselné charakteristiky rizika projektu vzhledem k těmto kritériím. Základem uplatnění simulace Monte Carlo v analýze rizika problémů investiční povahy je stanovení plánového výkazu zisků a ztrát projektu, jeho plánových peněžních toků a definování vztahů pro výpočet kritérií hodnocení, zahrnujících např. zisk, ukazatele rentability, čistou současnou hodnotu, vnitřní výnosové procento, dobu úhrady aj. Všechny tyto výkazy i modely propočtu kritérií hodnocení mají podobu programů v systému MS Excel. Realizace analýzy rizika simulací Monte Carlo pak dále vyžaduje (Fotr-Souček, 2005): stanovení výstupních proměnných, tj. těch kritérií hodnocení, vzhledem ke kterým bude analýza rizika simulací Monte Carlo probíhat, 1 K poněkud příznivějším výsledkům dospěl průzkum společnosti Ernst & Young, zaměřený na projektové řízení v třiceti firmách České republiky, realizovaný počátkem roku 2007 (Moderní řízení, 2007). Podle tohoto průzkumu podceňují firmy význam řízení projektových rizik. Ukázalo se, že pouze 57 % zahájených projektů končí v předpokládaném termínu a bez překročení rozpočtu. Více než třetina projektů je dokončena se zpožděním a více než 20 % projektů překračuje rozpočet. Průměrné zpoždění i průměrné překročení plánovaných nákladů se pohybuje okolo 20 % a necelých 10 % projektů se vůbec nepodařilo dokončit. Jak je však zřejmé, týkal se tento průzkum pouze realizace projektů a ne fáze jejich vlastního fungování. 3

27 určení faktorů rizika. Program bude respektovat nejistotu těchto faktorů, přičemž u ostatních faktorů (málo významných rizikových faktorů, resp. veličin s malou nejistotou, resp. spolehlivým stanovením) ovlivňujících zvolené kritérium se bude vycházet z jejich nejpravděpodobnějších odhadů. Mezi faktory rizika explicitně vystupujícími v simulaci Monte Carlo by měly patřit jednak faktory, na které je zvolené kritérium hodnocení, značně citlivé (tj. i menší změny těchto faktorů vyvolávají značné změny zvoleného kritéria hodnocení 2 ), jednak faktory značně nejisté, jejichž budoucí hodnoty, resp. vývoj lze jen obtížně odhadnout, stanovení rozdělení pravděpodobnosti faktorů rizika. U faktorů rizika s několika málo hodnotami je třeba zadat jejich pravděpodobnosti, u spojitých rizikových faktorů se obvykle volí určitý typ rozdělení a zadávají jeho parametry, stanovení statistické závislosti faktorů rizika. Některé faktory rizika mohou záviset na jiných rizikových faktorech a proto je v dalším kroku, tj. při vlastní simulaci, nelze generovat nezávisle na sobě (příkladem může být závislost poptávky po produktu na jeho prodejní ceně). Respektování statistické závislosti faktorů rizika je značně obtížné a vyžaduje zpravidla odhad korelačních koeficientů párově závislých faktorů rizika, vlastní proces simulace s využitím počítačového programu. Tento proces tvoří značný počet simulačních kroků, které se opakují až do získání výsledků. V každém simulačním kroku program vygeneruje hodnoty rizikových faktorů z jejich rozdělení pravděpodobnosti při respektování zadané statistické závislosti (tj. vytvoří určitý scénář) a propočte hodnoty zvolených kritérií, např. rentability kapitálu aj. Po dostatečně velkém počtu simulačních kroků získá uživatel výsledky jednak v grafické podobě, tj. v našem případě graf rozdělení pravděpodobnosti rentability kapitálu vloženého do projektu, jednak v číselné podobě (charakteristiky rizika v podobě rozptylu, směrodatné odchylky a variačního koeficientu, dále např. pravděpodobnost, s jakou bude rentabilita kapitálu záporná aj.). Příklad aplikace simulace Monte Carlo Charakteristika projektu Aplikace simulace Monte Carlo budeme ilustrovat na příkladu reálného investičního projektu z oblasti chemického průmyslu. Projekt se orientuje na výrobu tří produktů (lehká frakce, asfalt, topný olej), a to chemických zpracováním základní suroviny (štěpná surovina). Lehká frakce je určena na export do zemí EU, asfalt a topný olej na domácí trh. Výrobní kapacita projektu činí 30 tis. tun zpracované štěpné suroviny ročně, přičemž její využití se předpokládá ve výši 75 % v prvním roce provozu (rok 2010), 85 % v druhém roce provozu a 95 % v dalších letech provozu. Doba výstavby projektu se plánuje na dva roky (roky 2008 a 2009) a doba provozu na 10 let (od roku 2010 do roku 2019). Investiční náklady projektu se předpokládají ve výši necelých 400 mil. Kč 3. Projekt bude financován vkladem vlastního kapitálu ve výši 100 mil. Kč a bankovním úvěrem velikosti 290 mil. Kč. 2 Jako nástroj pro stanovení těchto faktorů slouží analýza citlivosti. 3 Z toho 241,55 mil. Kč investice do technologie (procesní jednotka), 66,95 mil. Kč stavební investice, 27 mil. Kč licence a know-how a 55,5 mil. Kč přírůstek čistého pracovního kapitálu. 4

28 Pro demonstraci simulace Monte Carlo jsme zvolili jako kritérium rentabilitu investovaného kapitálu 4 ve třetím roce provozu projektu (rok 2012), který lze chápat jako určitý reprezentativní rok fungování projektu s téměř plným využitím výrobní kapacity. Tato rentabilita pro základní scénář 5 činila 9,67 %. Pro ekonomické vyhodnocení tohoto projektu a jeho analýzu rizika byl zpracován model v systému MS Excel zahrnující: vstupní údaje pro stanovení hospodářských výsledků projektu, jeho peněžních toků a z nich odvozených ekonomických kritérií, výkaz zisků a ztrát a peněžní toky projektu za období od r do r zahrnující jak dobu výstavby projektu, tak období jeho fungování, kritéria (ukazatele) pro hodnocení ekonomické efektivnosti projektu a jeho analýzu rizika zahrnující zisk projektu a rentabilitu investovaného kapitálu v jednotlivých letech provozu projektu, čistou současnou hodnotu a vnitřní výnosové procento. Příprava simulace Na základě expertního posouzení nejistoty vstupních veličin, ovlivňujících ekonomické výsledky projektu, se dospělo k závěru, že faktory rizika projektu budou tvořit složky investičních nákladů projektu (procesní jednotka, stavební investice, licence a know-how), prodejní ceny jednotlivých produktů (lehká frakce, asfalt, topný olej), stupeň využití výrobní kapacity, kurz Kč/euro, nákupní cena štěpné suroviny, elektrické energie a průměrná měsíční mzda, což představuje celkem 11 faktorů rizika. Pro zobrazení nejistoty rizikových faktorů byly zvoleny 3 typy rozdělení pravděpodobnosti, a to: normální rozdělení. Toto symetrické rozdělení jsme uplatnili u prodejních cen produktů, kde jsme vycházeli z předpokladu stejné pravděpodobnosti vyšších, resp. nižších cen vzhledem k hodnotám v základním scénáři (např. u prodejní ceny lehké frakce, jejíž nejpravděpodobnější hodnota je 500 euro/t, byl expertně stanoven 5%ní kvantil ve výši 450 euro/t a 95%ní kvantil velikosti 550 euro/t 6 ), trojúhelníkové rozdělení. Toto rozdělení se užilo u využití výrobní kapacity, kurzu Kč/euro a nákupních cen štěpné suroviny a elektrické energie, kde se předpokládalo vychýlení hodnot těchto faktorů spíše k méně příznivým hodnotám (např. nejpravděpodobnější využití výrobní kapacity vrchol trojúhelníku je 95 %, horní mez 100 % a dolní mez 85 %), rozdělení typu Maximum Extreme, užité pro zobrazení nejistoty jednotlivých složek investičních nákladů. Příklad grafického zobrazení nejistoty nákladů na technologickou část projektu (procesní jednotka) uvádí obr. 1. Hodnota této složky investičních nákladů v základním scénáři je 241,55 mil. Kč. Expertním odhadem byly stanoven 5%ní a 95%ní Tento ukazatel se stanoví jako podíl hospodářského výsledku po zdanění a investičních nákladů projektu (včetně přírůstku čistého pracovního kapitálu) vyjádřený v procentech. Základní scénář projektu tvoří nejpravděpodobnější odhady vstupních veličin projektu (prodejní a nákupní ceny, měnový kurz aj.), na základě kterých jsou stanoveny hospodářské výsledky, peněžní toky i ukazatele ekonomické efektivnosti projektu pomocí programu v MS Excelu. Z toho plyne, že s pravděpodobností 5 % může prodejní cena lehké frakce klesnout pod 450 euro/t a stejnou pravděpodobností vzrůst nad 550 euro/t. S 90%ní pravděpodobností bude tedy tato cena ležet v intervalu od 450 do 550 euro/t, přičemž nejčastější se bude pohybovat poblíž nejpravděpodobnější hodnoty 500 euro/t. 5

29 kvantil rozdělení velikosti 235 mil. Kč a 277 mil. Kč. Z rozdělení s těmito parametry plyne značné vychýlení směrem k vyšším hodnotám investičních nákladů (tj. překročení hodnoty 241,55 mil. Kč, jehož pravděpodobnost je přibližně 80 %) a investiční náklady mohou růst až k přibližně k 300 mil. Kč. Pravděpodobnost poklesu investičních nákladů je pouze 20 %, přičemž v nejpříznivějších příkladech mohou investiční náklady procesní jednotky poklesnout přibližně na 225 mil. Kč. Obr. 1: Rozdělení pravděpodobnosti investičních nákladů procesní jednotky Zdroj: Vlastní výpočty výstup z programu Crystall Ball Výsledky simulace K vlastní analýze rizika projektu byl použit systém Crystal Ball (Mun, 2006). Jeden ze základních výstupů této simulace 7 uvádí obr. 2. Z tohoto obrázku názorně plyne, že za daných předpokladů (vyjadřujících především nejistotu rizikových faktorů) jde o značně rizikový projekt. 7 Pro simulaci bylo zvoleno simulačních kroků, kdy v každém kroku program generuje hodnoty 11 faktorů rizika z jejich rozdělení pravděpodobnosti, propočte velikost zisků a ztrát projektů, jeho peněžní toky a hodnoty kritérií efektivnosti a na závěr výsledky jednotlivých kroků statisticky zpracovává. Doba trvání simulace nepřesáhla 5 vteřin. 6

30 Obr. 2: Rozdělení pravděpodobnosti rentability kapitálu projektu a jeho statistické charakteristiky Zdroj: Vlastní výpočty výstup z programu Crystall Ball Rentabilita kapitálu (jejíž výše v základním scénáři činila 9,67 %) se pohybuje v intervalu od cca -11,7 % do cca 24 % (viz hodnoty minima a maxima v přehledu statistických charakteristik vpravo na obr. 2) se střední hodnotou (mean) 6,62 %. Značně nižší střední hodnota rentability kapitálu než její výše v základním scénáře vede též k tomu, že pravděpodobnost překročení rentability kapitálu velikosti 9,67 % je dosti malá a dosahuje pouze cca 25 % (viz údaj v poli certainty dole na obr. 2). Výsledky simulace dále ukazují, že pravděpodobnost záporné rentability kapitálu projektu je přibližně 7 %, pravděpodobnost dosažení hodnot nižších než střední hodnota 6,62 % je 50 % a naopak pravděpodobnost dosažení vyšších hodnot tohoto ukazatele než cca 12,5 % je pouze 10 %. Výsledkem analýzy rizika simulací Monte Carlo není však pouze grafické zobrazení rizika investičních projektů a jejich kvantifikace v podobě statistických charakteristik, ale též informace, které jsou významné pro řízení rizika těchto projektů. Jde o příspěvky jednotlivých rizikových faktorů k nejistotě zvoleného kritéria hodnocení, kterým je v našem případě rentabilita kapitálu (viz obr. 3). 7

31 Obr. 3: Příspěvky faktorů rizika k nejistotě rentability kapitálu projektu Zdroj: Vlastní výpočty výstup z programu Crystall Ball Z tohoto obrázku plyne, že zdaleka nejvýznamnějším faktorem rizika je prodejní cena lehké frakce, která přispívá k nejistotě rentability kapitálu téměř 70 %. Dalším důležitými rizikovými faktory jsou dále nákupní cena štěpné suroviny s příspěvkem cca 17 % a měnový kurz Kč/euro s příspěvkem cca 8 %. Součet příspěvků těchto tří faktorů k nejistotě rentability kapitálu činí téměř 95 %, takže je zřejmé, že opatření na snížení rizika projektu (uzavírání dlouhodobých smluv, termínové zajištění měnového kurzu aj.) by se měla orientovat na tyto tři faktory. 8 Aplikační problémy simulace Monte Carlo Simulace Monte Carlo představuje sice významný nástroj analýzy rizika investičních projektů, avšak její uplatnění v praxi je spojeno s určitými problémy. Mezi nejvýznamnější z nich patří: Stanovení rozdělení pravděpodobnosti faktorů rizika. Toto rozdělení lze jen někdy (v případě dostupnosti historických statistické údajů) založit na konceptu objektivních pravděpodobností. Častější jsou však situace, kdy je třeba výsledky zpracování 8 Na obr. 3 je zobrazeno celkem 6 faktorů rizika uspořádaných podle velikosti jejich příspěvku k nejistotě rentability kapitálu. Příspěvky každého z dalších faktorů rizika (prodejní ceny asfaltu a topného oleje, investiční náklady stavební části projektu, náklady nákupu licence a know-how a průměrná měsíční mzda nepřesahují 1 %). Záporné hodnoty příspěvků nákupních cen štěpné suroviny, elektřiny a investičních nákladů procesní jednotky indikují, že zvýšení těch cen, resp. nákladů (na rozdíl od ostatních faktorů na obr. 3), vede k poklesu rentability kapitálu projektu. 8

32 statistických údajů expertně korigovat, resp. kdy žádné statistické údaje z minulosti neexistují (např. stanovení poptávky po zcela novém výrobku). V těchto případech lze dospět ke stanovení rozdělení pravděpodobnosti rizikových faktorů využitím expertních výpovědí založených na znalostech, zkušenosti a intuici odborníků z jednotlivých oblastí, ke kterým se faktory rizika vztahují. V tomto případě jde o tzv. subjektivní rozdělení pravděpodobnosti (Fotr a kol., 2006), přičemž jejich kvalita závisí na kompetenci expertů, kteří je stanovují, respektování statistické závislosti 9 faktorů rizika. Respektování této závislosti vyžaduje obvykle odhad párových korelačních koeficientů, což může být značně náročné. Variantní přístup může být založen na odhadu typu závislosti mezi rizikovými faktory (závislost přímá a nepřímá) a intenzity této závislosti (např. v podobě tří stupňů, a to závislosti slabé, střední a silné). Tyto verbální výroky je pak možné transformovat do hodnot korelačních koeficientů (např. 0,75; 0,5 a 0,25 pro tři stupně intenzity přímé závislosti a -0,75; -0,5 a -0,25 pro stejné stupně nepřímé závislosti), volba diskontní sazby. Diskusní je zde začlenění rizikové prémie do diskontní sazby v případě analýzy rizika vzhledem ke kritériím založeným na čisté současné hodnotě. Na jedné straně existuje názor (Brealey Myers Marcus, 2001), že riziková prémie by neměla být do diskontní sazby zahrnuta a jako teoreticky korektní přístup se považuje diskontování peněžního toku diskontní sazbou bez rizikové prémie. Jiní autoři, např. Vose (2000) však upozorňují na obtížnost aplikace, resp. interpretace tohoto přístupu a konstatují, že v praxi je vhodnější využít ke stanovení rozdělení pravděpodobnosti čisté současné hodnoty simulace peněžních toků s diskontní sazbou zahrnující rizikovou prémii. Tento názor potvrzují do značné míry i aplikace simulace Monte Carlo z hospodářské praxe (Mun, 2004, Mun, 2006) obtížnost interpretace a uplatnění výsledků simulace. Výsledky simulace mají pravděpodobnostní charakter a jejich správná interpretace vyžaduje, aby měl uživatel alespoň základní znalosti teorie pravděpodobnosti a statistiky. Absenci těchto znalostí lze relativně snadno odstranit, závažnější bariéru však obvykle představují tradiční postupy manažerů při hodnocení a výběru investičních projektů založené na bodových odhadech hodnot kritérií efektivnosti. Uplatnění pravděpodobnostních výsledků simulace však vyžaduje značnou změnu vžitého stylu i podporu vrcholového vedení. Přednosti a nedostatky simulace Monte Carlo Předností simulace Monte Carlo je především to, že nutí subjekty (manažery, zpracovatele projektů aj.) hlouběji přemýšlet a analyzovat tyto projekty z hlediska jednotlivých faktorů rizika, jejich nejistot, vzájemných závislostí a dopadů na projekt. Simulace tedy vede k hlubšímu poznání projektu a lépe podloženému rozhodnutí o jeho přijetí či zamítnutí. Tato metoda má však i určité nedostatky, resp. omezení. Patří mezi ně značná pracnost a někdy obtížnost, především pokud jde o stanovení rozdělení pravděpodobnosti faktorů rizika a respektování jejich závislosti (zvláště u projektů s dlouhou dobou života). Určitým omezením je i nutnost mít k dispozici vhodný systém počítačové podpory. Největší výhradou k simulaci je však námitka, že nejvýznamnější faktory rizika, které nejvíce ovlivňují 9 Tato závislost nabývá dvou forem. První z nich se týká závislosti mezi určitými faktory rizika v daném období, kdy nelze hodnoty vzájemně závislých faktorů (např. velikosti poptávky a prodejní ceny) generovat v jednotlivých krocích simulace nezávisle na sobě. Druhý typ statistické závislosti představuje závislost týchž faktorů rizika v čase (tzv. autokorelace) a jejím příkladem může být závislost poptávky v určitém období na poptávce v období předchozím. 9

33 výsledky projektů, jsou často na základě hodnocení současnosti a minulosti nepředvídatelné. Tyto námitky mají jistě určité oprávnění, avšak zmíněný nedostatek je možné alespoň do určité míry oslabit velkým důrazem kladeným na fázi analýzy rizika spočívající v identifikaci rizikových faktorů a její kvalitu. Závěr Vzrůstající význam rizika a nejistoty v současném období vyžaduje věnovat zvýšenou pozornost jejich integraci do investičního rozhodování. Jedním z významných nástrojů, který umožňuje kvantifikaci dopadů rizika a nejistoty na výsledky investičních projektů ex ante a poskytuje tak důležité informace pro hodnocení a výběr těchto projektů, představuje analýza rizika s využitím simulace Monte Carlo. Její uplatnění tak může podstatně přispět ke zvýšení kvality investičního rozhodování, vyžaduje však kvalifikovaný přístup a dostupnost vhodného programového vybavení. Literatura: [1] Brealey, R. A. Myers, S. C. Marcus, A. J. (2001): Fundamentals of Corporate Finance. Boston, Mc Graw Hill, [2] Fotr, J. a kol. (2006): Manažerské rozhodování. Metody, postupy a nástroje. Praha, Ekopress, [3] Fotr, J. Souček, M. (2005): Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha, Grada Publishing, [4] Kislingerová, E. a kol. (2004): Manažerské finance. Praha, C. H. Beck, [5] Lovallo, D. - Kahneman, D. (2003): Delusion of Success: How Optimism Undermines Executives Decision. Harvard Business Review, 2003, č.7, s [6] Mařík, M. (2003): Metody oceňování podniku. Praha, Ekopress, [7] Moderní řízení (2007): Řízení projektů ve firmách ČR. Moderní řízení, 2007, č. 6, s [8] Mun, J. (2004): Applied Risk Analysis. Hobojem, John Wiley & Sons, [9] Mun, J. (2006): Modelling Risk. New York, John Wiley & Sons, [10] Pollio, G. (1999): International Project Analysis and Financing. London, MacMillan Press, [11] Švecová, L.: Riziko a nejistota ve strategickém rozhodování. (doktorská disertační práce). Praha, VŠE, [12] Vose, D. (2000): Risk Analysis. Chichester, John Wiley & Sons,

34 Analýza rizika investičních projektů Jiří Fotr Ivan Souček Lenka Švecová ABSTRAKT Příspěvek se orientuje na oblast integrace rizika a nejistoty do investičního rozhodování. Nejprve se charakterizuje tradiční přístup k hodnocení investičních projektů, založený na uplatnění rizikové prémie a specifikují se jeho nedostatky. Významný nástroj, který by mohl odstranit, resp. alespoň oslabit tyto nedostatky, představuje simulace Monte Carlo. Vysvětlení podstaty simulace, její úlohy v rámci analýzy rizika investičních projektů, charakteristice problémových aspektů, předností a nedostatků tohoto nástroje tvoří těžiště příspěvku. Jeho součástí je i praktická ukázka aplikace simulace Monte Carlo při řešení reálného investičního problému z oblasti chemického průmyslu. Klíčová slova: Investiční rozhodování; analýza rizika; simulace Monte Carlo. Risk Analysis of Investment Projects ABSTRACT The contribution is oriented in the area of integration of risk and uncertainty in investment decision-making. Firstly traditional approach to evaluation of investment projects based on risk premium and its shortcomings are described. Important tool, which could contribute to removing, or at least weakening of these shortcomings, represents Monte Carlo simulation. To description of content Monte Carlo simulation in framework of risk analysis, its problem aspects, advantages and disadvantages is devoted main part of the article. The practical illustration of solving real investment problem from the field of chemical industry through Monte Carlo simulation is also involved. Key words: Investment Decision-making; Risk Analysis; Monte Carlo Simulation. 11

35 RECENZE Příspěvek autoři směřují do vysoce aktuální problematiky rizik investičních projektů. Aktuálnost je dána nejen výrazným ekonomickým růstem české ekonomiky poskytující výhodné podmínky pro řadu fůzí a akvizic, ale i dokončením transformačních procesů z 90tých let. Dokladem toho je fakt, že řada významných firem, především s ryze českým kapitálem se stala předmětem akvizičních procesů nadnárodních korporací. Přínos příspěvku spatřuji i v ozřejmení investičních rizik managementu expandujících velkých a středních českých firem, který je podporován jejich prosperitou a růstem. Prezentace simulačního modelu Monte Carlo by si v budoucnosti zasloužila projít určitým zjednodušujícím procesem tak, aby byla přístupnější pro širší managerskou veřejnost. Příspěvek doporučuji k přijetí a k prezentaci v sekci management iniciátor získávání a využití pracovního potenciálu organizace. Ing. Josef Mráz 12

36 Basel II katalyzátor pre proces zlepšovania postupov riadenia # Katarína Grančičová * Daniela Rybárová ** Úvod Basel II je štandard, ktorý prináša nové požiadavky na finančné inštitúcie, ale zároveň otvára cestu pre malé a stredné podniky k novým finančným zdrojom a efektívnemu využívaniu existujúcich. Autori príspevku orientujú pohľad na Basel II z hľadiska jeho využitia pre malé a stredné podniky (MSP). Keďže predstavuje detailnú špecifikáciu hlavných praktík pri riadení podnikania a rizík, ktoré vo všeobecnosti banky zohľadňujú pri zostavovaní ratingu MSP, môže sa Basel II stať katalyzátorom pre proces zlepšovania a implementácie osvedčených praktík riadenia aj v podnikoch. Basel II pravidlá stanovenia kapitálovej primeranosti bánk Basel II, niekedy nazývaný aj New Accord (Nová dohoda), je skratka pôvodného názvu International Cenvergence of Capital Measurement and Capital Supervision (BCBC). Ide o súhrn pravidiel a odporúčaní bankového dohľadu a centrálnych bánk 13 krajín združených v Basel Committee on Banking Supervision. Cieľom tejto dohody je určiť medzinárodné pravidlá pre stanovenie kapitálovej primeranosti bánk s cieľom viac zjednotiť postupy bankového dozoru jednotlivých krajín. Basel II predstavuje revíziu pôvodnej dohody o kapitáli (Basel I), ktorá bola prijatá v roku Rastúca zložitosť bankovníctva ukázala, že jednoduchý rámec Basel I nie je postačujúci pre potreby bankovej praxe. Basel II vedie k zmene výpočtu kapitálových požiadaviek smerom k rizikovo citlivejším prístupom a tiež k zvýšeniu požiadaviek na riadenie rizík v bankách resp. mechanizmy riadenia a procesy, ktoré sa v bankách uskutočňujú. Nové pravidlá sú neporovnateľne komplexnejšie a detailnejšie a rozširujú riziká, ktoré musí banka pri určení kapitálovej primeranosti zohľadňovať. Dohoda Basel II stojí na troch základných pilieroch: stanovenie kapitálovej primeranosti, pravidelný dohľad a trhová disciplína. Tieto piliere majú za úlohu priniesť do finančného sektora väčšiu stabilitu. Práve tretí pilier je veľmi závislý od mnohých faktorov súvisiacich s bezpečnosťou a s prehľadom o fungovaní všetkých systémov. Výrazne zvyšuje množstvo údajov, ktoré musia mať finančné inštitúcie k dispozícií. # Článok je spracovaný ako jeden z výstupov výskumného projektu VEGA č. 206 Diagnostikovanie hodnotových vzťahov a trhových aktivít v podniku * Ing. Katarína Grančičová, PhD. prodekan Fakulty podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave; Katedra podnikovohospodárska, ** Ing. Daniela Rybárová odborný asistent; Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentu, Katedra podnikovohospodárska, 1

37 Basel II pre MSP Základným prínosom Basel II je šanca nanovo definovať procesy v podniku s ohľadom na riadenie rizík. Jeho dôsledná implementácia môže priniesť efektívnejšie fungovanie procesov v rámci bánk a tiež podnikov, zároveň prispieť k presnejšiemu toku informácií a to tak vo vnútri, ako i medzi podnikmi a bankami. Podľa prieskumu spoločnosti Deloitte [1] práve štruktúra informácií, akú majú podniky k dispozícií pre rozhodovanie, je považovaná manažérskymi tímami za nedostatočnú. Ako uvádza W. G. Parrett, generálny riaditeľ, vedenie spoločností môže zlepšiť výkonnosť, ak zabezpečí vyváženejšiu kombináciu finančných a nefinančných cieľov. Prieskum ukázal disproporciu pri ich sledovaní. Kým 87 % generálnych riaditeľov a vrcholových manažérov popisuje svoju schopnosť sledovať finančnú výkonnosť ako výbornú alebo dobrú, svoje nefinančné záznamy označilo ako výborné alebo dobré len 29 % z nich. Výsledky prieskumu ukazujú, že 57 % oslovených spoločností je pod stúpajúcim tlakom merať nefinančné indikátory. Rastie počet spoločností, ktoré skutočne vytvárajú pre svoju organizáciu významnú hodnotu využívaním týchto ukazovateľov, ktoré im umožňujú chápať základné faktory výkonnosti. Za najdôležitejšie nefinančné ukazovatele výkonnosti sú podľa prieskumu považované: ohrozenie rizika dobrého mena spoločnosti, zvýšený vplyv zo strany zákazníka, zvýšenie svetovej konkurencie, zvyšujúce sa regulačné požiadavky na nefinančné opatrenia, zrýchlená inováciu, rastúca pozornosť zo strany médií venovaná nefinančným ukazovateľom výkonnosti a zvyšujúca sa moc nevládnych organizácií a občianskych združení. Medzi prekážky používania nefinančných ukazovateľov výkonnosti zaraďujú generálni riaditelia nedostatok vhodných nástrojov, organizačný skepticizmus, nejasnú zodpovednosť, časové obmedzenia a strach, že tieto ukazovatele by mohli konkurentom odhaliť priveľa o spoločnosti. Informácie, ktoré banky vyžadujú (v súlade s internými predpismi, vrátane tých, ktoré vyplývajú z požiadaviek kladených na banky z titulu smernice Basel II) na pochopenie, vyhodnotenie a rizikový rating podniku pre úverové účely, sú kombináciou finančných a nefinančných ukazovateľov o výkonnosti podniku. Ľahšiemu zvládnutiu spracovania požadovaných informácií o princípoch, vyhliadkach a rizikách podnikania a ich tlmočeniu bankám, napomáha aplikácia princípov vyplývajúcich z Basel II v samotných podnikoch. Všeobecný rámec a použiteľný súbor nástrojov poskytuje malým a stredným podnikom príručka: MSP Súbor nástrojov Basel II pre MSP: Budúcnosť prístupu k financiám pre malé a stredné podniky. Príručka obsahuje opisy samohodnotiacich techník s použitím vzorových tabuliek. Ich využitie poskytuje dôležité informácie pre kompletizáciu a aktualizáciu podnikateľských zámerov a plánov pre riadenie podniku a zároveň väčšinu informácií o podniku vyžadovaných bankou. Keďže banky nezverejňujú postup a požiadavky týkajúce sa svojho internetového hodnotenia a ratingu MSP, môže sa hodnotenie úverovej bonity a hodnotiace kritéria jednotlivých bánk odlišovať, v dôsledku čoho sa môžu odlišovať aj požiadavky na informácie o podniku. Príručka však dáva podnikom ucelenú predstavu o tom, čo banky považujú za dobré riadenie podniku v prípade malých a stredných podnikov. Príručka obsahuje päť hlavných častí [2] Ciele a stratégia podniku Trh a konkurencia Schopnosti podniku 2

38 Podnikateľský plán Manažment podnikateľských rizík Ciele a stratégia podniku Vypracovaná stratégia podniku je indikátorom jasnej predstavy o smerovaní podniku. Podnikové ciele tvoria jej východiská a sú ovplyvnené podnikovým poslaním a filozofiou. Aby ciele plnili svoj účel, mali by sa vyznačovať určitými znakmi. Na ich zabezpečenie možno pri formulovaní cieľov využiť napríklad tzv. pravidlá SMART [3] : špecifikovaný (z vecného, kvantitatívneho a časového hľadiska), merateľný (má jednotku merania), akceptovaný (prijatý pracovníkmi, primerane náročný a motivujúci), reálny (je dosiahnuteľný, splniteľný) a sledovateľný (možno kontrolovať jeho napĺňanie). Predstavujú kritické faktory budúcich úspechov. Pri ich stanovovaní, aktualizácii, či kontrole sa odporúča použitie známej SWOT analýzy. Meranie plnenia cieľov predstavuje hodnotenie kľúčových ukazovateľov finančných a nefinančných úspechov dosiahnutých v rámci stanoveného časového harmonogramu a ich porovnávanie s naplánovanými hodnotami. Trh a konkurencia Analýza trhu je základom stanovenia realistickej stratégie. Analýza začína hodnotením súčasnej pozície na základe vlastného všeobecného ponímania súčasnej trhovej a konkurenčnej situácie, s ktorou je podnik konfrontovaný. Pri širšom sortimente sa odporúča zoskupenie produktov (produktom je chápané všetko, čo sa stáva predmetom výmeny na trhu, t.j. tovary, služby..) do 4 až 6 skupín, ktoré sa vyznačujú podobnými charakteristikami, dôvodom je zníženie náročnosti hodnotenia a sprehľadnenia výsledkov pri veľkom množstve položiek. Ďalej sú hodnotené už len skupiny produktov. Jednotlivým skupinám sa priraďujú body (môže byť zvolená stupnica od 1 po 6) podľa toho, ako je vnímaná ich atraktivita (výhodnosť) pre podnik z hľadiska zákazníkov (napr. hodnotí sa vernosť zákazníkov k daným produktom v skupine), z hľadiska dodávateľov (hodnotí sa rizikovosť dodávateľského trhu týkajúca sa konkrétnych dodávok pre produkty v skupine), z hľadiska konkurencie (atraktivita produktov v skupine závisí od počtu konkurentov v danej oblasti, od možnosti diferenciácie) a z hľadiska trhovej dynamiky (atraktívnosť jednotlivých skupín sa hodnotí na základne možností trhu, predpokladaného rastu). Na základe pridelených bodov sa stanovuje významnosť jednotlivých skupín. Skupina produktov A) B) : Podiel na tržbách (v %) Tab. 1: Hodnotenie hlavných skupín produktov Podiel na zisku (v %) Atraktívnosť z hľadiska zákazníkov (skóre 1-6) Atraktívnosť z hľadiska dodávateľov (skóre 1-6) Atraktívnosť z hľadiska konkurenciu (skóre 1-6) Atraktívnosť z hľadiska trhovej dynamiky (skóre 1-6) Ranking skupín (vysoký, stredný, nízky) Zdroj: Impact of Basel II on SME: the Future of Access to Finance SME Toolkit. Druhým krokom je zhodnotenie trhu a konkurencie, čo predstavuje podrobnejšiu analýzu celého relevantného trhu a konkurencie. Dosiahnuté výsledky sa porovnávajú s 3

39 pôvodnými predpokladmi z prvého kroku a hľadajú sa dôvody rozdielnych hodnôt. Výsledky sa využívajú pri plánovaní podnikateľských cieľov ako aj pri hodnotení rizík spojených s ich dosiahnutím. Každá skupina produktov sa hodnotí samostatne za pomoci vopred sformulovaných otázok (podrobnejšie príručka) týkajúcich sa hodnotených oblasti: zákazníci, dodávatelia, konkurencia a trhová dynamika, pričom každá oblasť je analyzovaná zvlášť. Tu prebieha podstatne viac analýz, ako príklad je uvedená len jedna - hodnotenie skupiny produktov z hľadiska zákazníkov (tab.č.1). Tab. 2: Hodnotenie skupiny produktov (napr. A) z hľadiska zákazníkov Skupina produktov A Skóre Problém Opatrenia (počet bodov) 1. rozloženie zákazníkov 2. obtiažnosť získania podobných produktov 3. cenové výhody pre zákazníkov 4. kvalita, iná pridaná hodnota pre zákazníkov oproti konkurencii 5. vernosť zákazníkov Priemerné skóre Skóre z tab. 1 Odchýlka Dôvody odchýlky Zdroj: Impact of Basel II on SME: the Future of Access to Finance SME Toolkit. Ku každej otázke sú zároveň identifikované problémy vyplývajúce z danej oblasti, predovšetkým pri nízkom počte získaných bodov, ako aj nápravné opatrenia potrebné na zlepšenie trhovej situácie. Po obodovaní každej otázky je možné vypočítať priemerné skóre, ktoré sa porovnáva s počtom bodov pridelených danej skupine produktov v danej oblasti (napr. skupina A v oblasti atraktivita z pohľadu zákazníkov) podľa pôvodného vnímania (tab. č. 1). Nakoniec sa môže vypočítať rozptyl a zistiť dôvody podstatného rozptylu, prečo sú niektoré skupiny vnímané lepšie alebo horšie, ako sa zistilo rozsiahlejšou analýzou. Tretím krokom je hodnotenie širšieho prostredia (tzv. makroprostredia) umožňujúce zohľadniť dopad širších faktorov na podnik. Ide o opis potenciálnych väčších problémov a ich pravdepodobnosti výskytu pomocou analýzy STEEPLE, ktorá hodnotí externé faktory: sociálne (napr. zmeny v sociálnom správaní majúce vplyv na voľbu produktu), technologické (napr. smerovanie vedecko-technického pokroku pre dané odvetvie), ekonomické (napr. cyklickosť hospodárstva a vplyv na odvetvia, makroekonomické ukazovatele, kurzové rozdiely), ekologické (napr. zmeny legislatívy v oblasti ekológie, ktoré majú dopad na podnik), politické (napr. stabilita politickej situácie), právne (napr. zmeny legislatívnych noriem) a európske (resp. medzinárodné, napr. dohody Svetovej obchodnej organizácie a ich vplyv na trh). 4

40 Schopnosti podniku Hodnotenie schopností podniku vychádza z hodnotenia interného prostredia podniku. Týka sa najdôležitejších prvkov podnikového manažmentu a je možné ho uskutočniť formou bodového hodnotenia fungovania manažmentu podľa jednotlivých sekcií: všeobecný manažment, predajný a marketingový manažment, prevádzkový a výrobný manažment, manažment zariadení hospodárska správa, finančný manažment, plánovanie a informačný manažment, riadenie ľudských zdrojov. Ako príklad uvedieme len základný návod hodnotenia sekcie predajný a marketingový manažment, ktorý je možné upraviť podľa konkrétnych podmienok podnikania. ( tabuľka č. 3) Tab. 3: Hodnotenie predajný a marketingový manažmentu Súčasné Cieľové Odchýlka Priorita Opatrenia skóre skóre Pravidelné uskutočňovanie analýzy potrieb zákazníkov Inovácie produktov Úroveň kvality produktov a jej vnímanie zo strany konkurencie a zákazníkov Riziko zastarávania produktov v dôsledku módy alebo technologických zmien Úroveň dopytu po existujúcich produktoch vzhľadom na konkurenciu Vypracovaný a pravidelne aktualizovaný marketingový plán Motivovaný predajný personál Percentuálna zmena tržieb v porovnaní s konkurenciou Účinnosť reklamných aktivít Vernosť zákazníkov v porovnaní s konkurenciou Miera závislosti na kľúčových zákazníkov resp. produktov Úroveň servisných služieb v porovnaní s konkurenciou Úroveň distribučnej siete v porovnaní s konkurenciou Zdroj: Impact of Basel II on SME: the Future of Access to Finance SME Toolkit. + upravené Zladenie stratégie podniku s potrebami a predstavami zákazníka výrazne ovplyvňuje úspech jeho podnikateľských aktivít. Umiestňovanie produktov na trhu [4] zahrňuje projektovanie takej ponuky podniku, ktorá zaujme zmysluplnú a odlišnú konkurenčnú pozíciu v podvedomí cieľových zákazníkov. Umiestňovanie je do značnej miery závislé od schopnosti podniku efektívne odlíšiť svoje produkty od konkurentov poskytovaním vyššej 5

41 pridanej hodnoty svojim zákazníkom. Spotrebiteľskú pridanú hodnotu možno charakterizovať ako zákazníkom vnímaný rozdiel medzi celkovou spotrebiteľskou hodnotou na jednej strane a celkovou spotrebiteľskou cenou na druhej strane. Pritom celkovú hodnotu pre spotrebiteľa spoluvytvára súbor všetkých úžitkov, ktoré zákazník od ponuky získava. Celková spotrebiteľská cena predstavuje celý súbor cien nákladov, ktoré musí zákazník vynaložiť v súvislosti s hodnotením, získaním, používaním a likvidáciou produktu. Podnikateľský plán Plánovanie spočíva na selekcii informácií a vypracovaní hypotéz o budúcnosti definovaním potrebných aktivít na dosiahnutie cieľov podniku. Týka sa budúcich udalostí, ktoré sa musia v predstihu pripraviť. Postup plánovacieho procesu: fáza analýzy - získanie relevantných informácii o minulosti a súčasnosti, ich spracovanie a zhodnotenie koncepčná fáza - tvorba komplexného plánu ako programu činnosti na nasledujúce časové obdobie implementačná a kontrolná fáza - plán sa realizuje a hodnotí, analyzujú sa odchýlky Podnikateľský plán je nástroj na overenie životaschopnosti podnikateľských ideí, je vodiacim dokumentom manažmentu podniku a slúži aj na zdôvodnenie podnikateľských myšlienok pre bankový sektor. Objasňuje: podnikateľské ciele, hlavné kroky pre dosiahnutie týchto cieľov v rámci stanoveného časového harmonogramu, kľúčové výkonnostné ukazovatele, kritické faktory pre dosiahnutie úspechu, predpoklady spájajúce obchodné a finančné výsledky, finančné projekcie (Súvaha, Výkaz ziskov a strát, Výkaz peňažných tokov), finančná analýza. Finančné výkazy sú pre banky veľmi dôležité, nakoľko poskytujú vstupy pre hodnotenie podnikateľského zdravia podnikov. Umožňujú bankám preveriť reálnosť predpokladaných finančných projekcií. Na dosiahnutie čo najvyššej účinnosti je potrebné zhodnotiť údaje aspoň za posledné tri roky. Finančné výkazy majú však pre banku len obmedzenú hodnotu, preto sú potrebné ďalšie doplňujúce údaje, ktoré by mal obsahovať podnikateľský plán. Analýza finančných výkazov sa vykonáva v štyroch hlavných úrovniach: analýza trendov, indexová analýza, analýza finančných ukazovateľov a analýza rastu. 6

42 Štruktúra a obsah podnikateľského plánu závisí od veľkosti podniku, od zložitosti podnikateľskej činnosti. Tiež rôzne banky majú rôzne požiadavky na obsah. Samozrejme podstata sa nemení. Je možné sa stretnú s rôznymi názvami, či zoskupeniami jednotlivých častí. Všeobecne podnikateľský plán by mal obsahovať: I. Sumár resp. zhrnutie (1 až 2 strana predstavenie podniku, krátky opis ponúkaného výrobku a stručná charakteristika trhu, strategické zameranie podniku na obdobie 3 až 5 rokov, náčrt manažérskeho tímu podniku, prehľad základných finančných údajov, objem kapitálu potrebný na podnikanie, úžitok pre investora) II. Hlavná časť (Postavenie podniku v ekonomickom prostredí, Opis podnikateľskej činnosti, Ciele podniku, Marketingový plán, Prognóza predaja, Plán nákladov, Finančný plán, Financovanie projektu, Zhodnotenie rizika projektu, Akčný plán, Manažment a štruktúra podniku) III. Prílohy (výrobná a technologická dokumentácia, predbežné objednávky zákazníkov, zmluvy z dodávateľmi surovín, polotovarov, životopisné údaje manažérov) Manažment podnikateľského rizika Podnikateľskú činnosť ovplyvňuje veľký počet faktorov, ktorých vývoj nie je možné spoľahlivo určiť. Tieto faktory vystupujú ako určité príčiny, či zdroje rizika. Cieľom riadenia rizika je určiť: všetky rizikové faktory ovplyvňujúce činnosť podniku a roztriediť ich na významné a menej dôležité, s ktorými nie je potrebné sa zaoberať, aké veľké je riziko akými opatreniami je možné znížiť riziko na prijateľnú, ekonomicky únosnú mieru Postup hľadania rizikových faktorov môže byť rôzny. Jedna z možností je ich identifikácia pomocou kritických faktorov úspechov. Podnik vytipuje kritické faktory úspechu a k nim identifikuje všetky riziká, ktoré môžu tieto faktory úspechu ovplyvniť, t.j. riziká s ktorými sú spojené. Kritickými faktormi úspechu môžu byť: udržanie maximálneho trhového podielu, schopnosť udržať zásoby na požadovanej úrovni, produkty, vyhovujúce medzinárodným kvalitatívnym štandardom, pružnosť výrobných procesov, vývoj nových produktov a časový harmonogram ich zavádzania, tvorba cash-flow, zmena obchodných podmienok dodávateľov, uvádzanie produktov na trh, udržanie cenovej konkurencieschopnosti, poradenstvo poskytované zákazníkom, kvalifikované a motivované pracovné sily. 7

43 Veľký počet rizikových faktorov môže značne skomplikovať ďalšie etapy analýzy rizika, pričom niektoré z identifikovaných faktorov môžu byť celkom bezvýznamné. Preto je nutné posúdiť významnosť jednotlivých faktorov rizika, čo umožní znížiť ich počet. Významnosť možno posúdiť dvomi spôsobmi a to expertne alebo pomocou analýzy citlivosti [4]. Expertné hodnotenie Tento spôsob posúdenia spočíva v ich odbornom ohodnotení pracovníkmi, ktorí majú odborné znalosti a skúsenosti v oblastiach, kam jednotlivé faktory rizika patria. Táto významnosť sa posudzuje z dvoch hľadísk: a) pravdepodobnosť výskytu faktorov rizika, b) intenzita negatívneho dopadu Pri expertnom hodnotení nie je potrebné kvantitatívne vyjadrenie. Používa sa verbálna stupnica s piatimi stupňami hodnotenia pre obidve hľadiská. Experti hodnotia, či je pravdepodobnosť výskytu a intenzita negatívneho dopadu zanedbateľná (1), malá (2), stredná (3), značná (4) alebo vysoká (5). Jednotlivé faktory rizika sú tým významnejšie, čím je pravdepodobnejší výskyt a čím vyššia je intenzita negatívneho vplyvu tohto faktora na dosiahnutie požadovanej úrovne kritických faktorov úspechu. K hodnoteniu sa môže využiť napr. matica expertného hodnotenia (tab. č. 4), pričom faktory rizika sa zatriedia do políčok matice podľa daných dvoch hľadísk a faktory nachádzajúce sa vo vyznačených poliach (xxx) patria medzi významné. Tab. 4: Expertné hodnotenie významnosti faktorov rizika Pravdepodobnosť výskytu vysoká xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx značná xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx stredná xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx malá xxxxxxxx xxxxxxxx zanedbateľná xxxxxxx zanedbateľná malá stredná značná vysoká Intenzita negatívneho vplyvu Zdroj: Neumannová A. a kolektív (2005): Podnik a podnikanie. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava ISBN s. 39 Analýza citlivosti Posúdiť významnosť rizikových faktorov je možné aj pomocou analýzy citlivosti. Táto metóda umožňuje zistiť závislosť výstupu (t.j. zvoleného hodnotiaceho kritéria, môže ňou byť požadovaná hodnota kritického faktora úspechu) na zmene vstupných veličín. Ako hodnotiace kritérium môže byť určený napr. zisk, čistá súčasná hodnota... Vstupné veličiny budú všetky faktory, ktoré ovplyvňujú zisk, či čistú súčasnú hodnotu. Daná metóda zohľadňuje zmenu vždy len jedného faktora a neberie do úvahy ich možné vzájomné pôsobenie. Vo výpočtov je preto potrebné používať tie premenné veličiny, ktoré sa javia ako vzájomne nezávislé. 8

44 Postup: 1. Zvoliť hodnotiace kritérium a veličiny, t.j. rizikové faktory, ktoré dané kritérium ovplyvňujú. Ak je za hodnotiace kritérium zvolený napr. zisk, potom veličiny, ktoré ho ovplyvňujú sú: množstvo predaných výrobkov a služieb, ich predajná cena a výška nákladov. Tie môžno ďalej rozdeliť na variabilné náklady (konkrétne materiálové, mzdové a ostatné variabilné náklady) a fixné náklady (konkrétne výrobná réžia a správna réžia). Samozrejme výhodnejšie je detailnejšie členenie. 2. Matematicky vyjadriť závislosť zvoleného kritéria na vstupných veličinách. 3. Zistiť veľkosť jednotlivých vstupných veličín a vypočítajte zisk pri ich nezmenenej výške. (Viď tabuľka č. 5). Tab. 5: Analýza citlivosti - príklad Faktor rizika Pravdepodobná Odchýlky Absolútný pokles Relatívny pokles hodnota +,- 10% zisku zisk (v %) Predajná cena 250,- /ks 225,- /ks ,- 52,08 Objem predaja ks ks ,- 18,75 MatN j 80,- /ks 88,- /ks ,- 16,67 MzN j 50,-/ks 55,-/ks ,- 10,42 OstN j 30,-/ks 33,-/ks ,- 6,25 výr. réžia , , ,- 6,25 správ. réžia , , ,- 2,25 Zisk ,- Zdroj: Neumannová A. a kolektív (2005): Podnik a podnikanie. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava ISBN s Postupne rovnakým percentom (napr. o 10%) zmeniť výšku jednotlivých veličín (vždy len jednu) a vypočítať zisk pri zohľadnení tejto zmeny. Zmena je kladná alebo záporná podľa charakteru vplyvu daného faktora (všetky zmeny by mali spôsobiť zníženie zisk, aby bolo možné porovnať ich vplyv). 5. Vyhodnotenie ktoré faktory najviac znížia zisk budú zaradené medzi významné rizikové faktory a bude im venovaná zvýšená pozornosť. Záver Príspevok uvádza len časť opatrení, ktorými malé a stredné podniky môžu zlepšiť svoje riadenie a konkurencieschopnosť pri rastúcom konkurenčnom tlaku a tak zvýšiť šancu na získavanie nových finančných prostriedkov. Autori poukázali na prepojenie požiadaviek praxe, ktoré boli s časti prezentované prieskumom spoločnosti Deloitte a týkali sa potreby kvalitnejšieho výkazníctva (poskytovanie ako finančných tak aj nefinančných informácií) pre potreby manažérskeho rozhodovania, s požiadavkami, ktoré pre podnik vyplývajú zo zavedenia smernice Basel II v bankovom sektore. 9

45 Literatúra [1] Nový prieskum spoločnosti Deloitte: Generálni riaditelia v otázke životaschopnosti svojich spoločnosti stále v neistote. [2] Impact of Basel II on SME: the Future of Access to Finance SME Toolkit. [3] Neumannová A. a kolektív (2005): Podnik a podnikanie. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava ISBN [4] Majtán Š. a kolekttív (2007): Odbytová stratégia. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava ISBN [5] Čunderlík D., Rybárová D. 2004): Podnikateľské riziko. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava ISBN

46 Basel II katalyzátor pre proces zlepšovania postupov riadenia Katarína Grančičová Daniela Rybárová ABSTRAKT Basel II je štandard, ktorý prináša nové požiadavky na finančné inštitúcie, ale zároveň otvára cestu aj pre malé a stredné podniky k novým finančným zdrojom a k efektívnemu využívaniu už existujúcich. Autori príspevku orientujú pohľad na Basel II práve z hľadiska jeho využitia malými a strednými podnikmi. Uvádzajú niektoré z opatrení, ktorých využitím môžu malé a stredné podniky zlepšiť svoje postupy riadenia, dosiahnuť väčšiu konkurencieschopnosť a tak zvýšiť šance na získanie nových finančných prostriedkov. Tiež poukazujú na možnosť prepojenia požiadaviek podnikovej praxe týkajúcich sa uskutočňovania kvalitnejšieho výkazníctva (poskytovanie finančných aj nefinančných informácií) pre potreby manažérskeho rozhodovania, s požiadavkami, ktoré pre podniky vyplývajú zo zavedenia smernice Basel II v bankovom sektore. Klúčové slová : Basel II, Malé a stredné podniky, ciele a stratégia podniku, manažment podnikateľského rizika. Basel II catalyser for the process of improving management procedures ABSTRACT Basel II is a standard that introduces new requirements for financial institutions and at the same time opens a path for small and medium enterprises (SMEs) towards new financial resources and the efficient use of existing ones. The authors of the article focus precisely on the use of Basel II by SMEs. They list a number of measures that SMEs can use to improve their management procedures, achieve greater competitiveness, and thus increase their chances of gaining new funding. They also discuss the possibility of linking the requirements of business practice in the area of better reporting (provision of both financial and nonfinancial information) for the needs of managerial decision-making on the one hand with the requirements resulting for companies from the introduction of the Basel II directive in the banking sector on the other. Key words: Basel II, small and medium enterprises (SMEs), company goals and strategy, business risk management. 11

47 RECENZE Autorky příspěvku na cca deseti stranách pojednávají o standardu Basel II, který přináší nové požadavky na finanční instituce, ale zároveň otvírá též cestu pro malé a střední podniky k novým finančním zdrojům a efektivnímu využití již existujících. Nezanedbatelnou součástí obsahu příspěvku jsou též doporučení pro segment MSP včetně řízení podnikatelských rizik. Výklad je doložen ilustrativním příkladem. prof. Ing. Jaromír Veber, CSc. 12

48 Řízení rizik v projektovém managementu Helena Hrůzová * Prakticky při každé podnikatelské činnosti se setkáváme s větší či menší mírou rizika. Je proto nepochybné, že riziko provází i řízení projektů 1. S tímto faktem logicky souvisí hledání odpovědí na řadu otázek, které dosud nebyly uspokojivě zodpovězeny. Mezi ně patří zejména vyjasnění toho, jakou roli hraje řízení rizik v projektovém managementu a jak významné je u projektů rizika systematicky řídit. Důvodem k tomu je potřeba neustálého zlepšování a zefektivňování projektového řízení. Záměrem článku je přispět k replice na položené otázky. Nejprve jsou uvedeny prameny, ze kterých byla pro dané téma čerpána teoretická východiska, a je učiněn odkaz na metodický postup hodnocení úrovně projektového managementu, který byl použit při výzkumu řízení rizik v projektovém managementu. Dále jsou uvedeny hypotézy, metody sběru dat a respondenti. Následně je zhodnocena aplikace a uvedeny výsledky výzkumu a srovnány s obdobným zahraničním výzkumem. Příspěvek nejen analyzuje výsledky výzkumu, ale věnuje se i dalšímu rozpracování tématu pro teorii a metodologii řízení rizik v projektovém managementu a pro praxi. Výzkum řízení rizik v projektovém managementu Teoreticko-metodologické vymezení výzkumu Při řízení rizik v projektovém managementu je výchozí základnou obecné pojetí rizik a vymezení risk managementu. V této části příspěvek navazuje na používané termíny rizika a rizikového managementu. (ISO/IEC Pokyn 73, 2003, par ) vymezuje riziko jako výsledek kombinace pravděpodobnosti, že dojde k určité události, a jejích následků. Podle (Smejkal Rais, 2006, s. 78) se rizikem obecně rozumí nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty či zničení, případně nezdaru při podnikání. Řízení rizik chápe (Smejkal Rais, 2006, s. 98) jako proces, při němž se subjekt řízení snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působení pozitivních vlivů. Podle (ISO/IEC Pokyn 73, 2003, par ) představuje management rizika koordinované činnosti vedení a regulace organizace s ohledem na riziko a obecně zahrnuje posuzování rizika, zacházení s rizikem, přijetí rizika a komunikování rizika. Konkrétně můžeme specifikovat, že půjde především o předvídání rizik, identifikování rizik, jejich analýzu a vyhodnocení, vytvoření a implementaci plánů řízení rizika, operativní řízení rizik, přijetí nápravných opatření, monitorování vývoje rizik, evidenci, kontrolu a dokumentaci rizik. * 1 Helena Hrůzová, Ing., CSc. odborný asistent, katedra managementu, VŠE v Praze, Pojmy řízení projektu, management projektu a projektový management jsou v tomto příspěvku chápány jako synonyma. 1

49 Významným je zejména pramen (Fotr, et al, 2006), v jehož teoretických intencích je výzkum realizován. Nezbytnou nadstavbou tohoto vymezení rizika a rizikového managementu musí být reflexe specifik projektů a jejich řízení. Management rizik podle (ISO 10006, 1997, s. 25) pojednává o nejistotách během projektu a vyžaduje strukturovaný přístup. Cílem je minimalizovat dopad možných negativních událostí a využívat všechny možné příležitosti pro zlepšování. (Svozilová, 2006, s. 267) cituje definici rizika projektu podle (PMBOK, 2004) jako neurčitý jev nebo podmínka, jehož výskyt má pozitivní nebo negativní efekt na cíle projektu a (tamtéž, s. 268) proces řízení rizik jako sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních nebo korektivních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by mohly ohrozit řiditelnost plánovaných procesů nebo by mohly vést k jiným nechtěným výsledkům. Výzkum se opírá o metodiku zralosti projektového managementu podle Project Management Maturity Model americké společnosti PM Solutions, Inc. (www.pmsolution.com). Model rozlišuje 5 úrovní (stupňů) zralosti (viz Tab. 1) a 9 oblastí znalostí. Příspěvek aplikuje model na oblast řízení rizik projektů jako nástroje pro zhodnocení úrovně této oblasti projektového managementu. Tab. 1: Model zralosti projektového managementu pro oblast řízení rizik projektů Úrovně (stupně) zralosti projektového managementu Oblast: Řízení rizik projektů Zaváděný proces Neexistují zavedené postupy nebo normy řízení rizik. Je zde pouze minimální dokumentace a výsledky nejsou sdíleny. Na rizika se reaguje reaktivně. Strukturovaný proces a normy Procesy jsou zdokumentovány a používány pro velké projekty. Management se důsledně zabývá rizikem u velkých, viditelných projektů. Organizační normy a institucionalizovaný proces Procesy řízení rizik se používají u většiny projektů. Na úrovni programů a projektů je rozhodování o rizicích opřeno o metriky (ukazatele). Řízený proces Management se aktivně zabývá řízením celopodnikových rizik. Systémy řízení rizika jsou plně integrovány se systémy času, nákladů a zdrojů. Zdroj: Překlad z anglické verze: Hrůzová, H. Čechová, V., 2007 Optimalizovaný proces Zlepšovací procesy se používají k zajištění trvalého měření a řízení podle hodnotově orientovaných výkonnostních měřítek. Hypotézy výzkumu Dalo by se očekávat, že organizace věnují při řízení projektů rizikům standardní pozornost, tzn., že se zabývají riziky zhruba stejně jako jinými oblastmi projektů (časovému plánování, rozpočtu, kvalitě řešení aj.). Zkušenosti však indikují, že tomu tak nemusí být, že řízení rizik nemusí být zcela běžnou součástí a nemusí být dostatečně systematické a důsledné. Tato indicie vedla k záměru výzkumem ověřit, zda je v praxi platný teoretický předpoklad, či lze zobecnit signály z praxe. Pro výzkum byly stanoveny tři hypotézy: hypotéza 1 - Řízení rizik patří k nejslabším článkům projektového managementu 2

50 Zdůvodnění: Risk management je poměrně mladá disciplina, není dosud zapracována do všech metodik projektového řízení, existuje nadále u řady podniků technicistní pojetí řízení projektů. hypotéza 2 - Rizika jsou lépe řízena u zahraničních společností, velkých společností a v oborech IT aj. typicky projektových firmách Zdůvodnění: Zahraniční společnosti uplatňují projektový a risk management delší dobu a jsou důslednější při vyhodnocování jeho efektivnosti, rovněž přenášejí centrálně vytvořené metodické postupy na dcery zřízené na lokálních trzích. Velké společnosti mají lepší finanční, metodické i aplikační předpoklady pro uplatnění důsledného projektového managementu. Kvalita, šíře a hloubka zpracování projektů jsou přímo úměrné charakteru (rutinní, projektový) zpracování zakázek a poskytování služeb zákazníkům. hypotéza 3 - Řízení rizik projektů v ČR je horší než v zahraničí Zdůvodnění: Bez ohledu na velikost podniku, vlastnickou strukturu a obor podnikání lze očekávat, že úroveň risk managementu v projektovém řízení je u nás pod průměrem úrovně vyspělých zemí. Hypotéza bude ověřena srovnáním s výsledky výzkumu provedeného v USA. Účel výzkumu, metody sběru dat, respondenti Výzkum, jehož účelem bylo postihnout současnou situaci řízení rizik v projektovém managementu a tím sloužit k ověření výzkumných hypotéz a následně k pedagogickým účelům, byl proveden v ČR aktuálně na jaře r Respondenti byli určeni náhodným výběrem. Za nejefektivnější metodu sběru dat bylo vybráno dotazníkové šetření a rozhovor. Aplikace a výsledky výzkumu Respondenti si vyžádali anonymní účast na výzkumu, navíc 21 % oslovených respondentů účast odmítlo. Identifikace respondentů pro potřeby výzkumu byla provedena podle velikosti firem, jejich vlastnické struktury a oboru podnikání (viz Obr. 1-3). Obr. 1: Velikostní struktura firem respondentů velké podniky 50% malé a střední podniky 50% Zdroj: Zdroj dat vlastní výpočty 3

51 Obr. 2: Vlastnická struktura firem respondentů zahraniční podniky 14% nadnárodní podniky 45% české podniky 41% Zdroj: Zdroj dat vlastní výpočty Obr. 3: Oborová struktura firem respondentů jiné služby 23% výroba 9% konzultační a poradenské služby 14% prodej 23% informační technologie 27% energetika 4% Zdroj: Zdroj dat vlastní výpočty Z Obr. 1 3 plyne, že podíl podniků velkých na jedné a podniků malých a středních na druhé straně byl vyrovnaný. České firmy tvořily čtyřicetiprocentní podíl respondentů. Obor podnikání respondentů byl zastoupen v následujícím pořadí: služby celkem (37 %), IT (27 %), prodej (23 %), výroba (9 %), energetika (4 %). Výzkumu se nezúčastnily bankovní instituce, které rovněž často uplatňují projektový management a které by mohly pravděpodobně mírně zlepšit konečný výsledek. Výsledky aplikovaného modelu na oblast řízení rizik projektů shrnuje Tab. 2. 4

52 Tab. 2: Zralost řízení rizik v projektovém managementu podle respondentů Oblast: Řízení rizik Úroveň zralosti Zdroj: vlastní výzkum. Zdroj dat - vlastní výpočty Celkem (%) respondentů Údaje v Tab. 2 jsou uvedeny v procentech. Z dat vyplývá, že pouze 25 % respondentských firem dosáhlo 4. nebo 5. úrovně zralosti v řízení rizik v projektovém managementu, zatímco 75 % je relativně rovnoměrně rozloženo mezi 1. až 3. úrovní. Výsledek výzkumu není pozitivní zejména ze dvou hledisek: 1. není dobré, že nejvyšší podíl vykazuje nejnižší, 1. úroveň zralosti, Pokud bychom respektovali logickou tezi, že celý systém je tak silný, jak je slabý jeho nejslabší článek, mohlo by řízení rizika ve většině podniků umrtvovat zralost projektového managementu na úrovních 1, 2 a data shromážděná od respondentů jsou mírně lepší, než by vykazoval jiný vzorek respondentů. Je to dáno tím, že účastníci výzkumu: a) souhlasili s poskytnutím údajů, a to ve velké míře proto, že svou situaci nepovažují za špatnou, b) dvoutřetinový podíl respondentských podniků je z oborů typických pro uplatnění projektového managementu. Na druhou stranu je pozitivní alespoň mírný předstih třetího před druhým stupněm zralosti, což dává předpoklad dobré startovní čáry pro další zdokonalování projektového managementu. To, že se bude úroveň řízení rizik projektů pohybovat na nízkých úrovních, resp. přinejmenším pod průměrným stupněm, bylo očekáváno a potvrzuje hypotézu 1. Je do určité míry pravděpodobné, že společnosti, které dosahují úrovně zralosti 4 a 5 v oblasti řízení rizik, mohou být slabší v řízení jiné oblasti projektového managementu, tak jako je rovněž pravděpodobné, že takové společnosti mají skutečně vyspělý systém řízení a oblast řízení rizik víceméně kopíruje kvalitu ostatních oblastí projektového managementu. Takovéto posouzení však není předmětem tohoto příspěvku. Pokud srovnáme řízení rizik ve velikostní, vlastnické a oborové struktuře respondentů, dospějeme k následujícímu rozložení úrovní zralosti (viz Tab. 3): 5

53 Tab. 3: Zralost řízení rizik v projektovém managementu podle struktury respondentů Kategorie Úroveň zralosti Velikost podniku: Velké podniky (%) Malé a střední podniky (%) Vlastnictví: Nadnárodní společnosti (%) 16, Zahraniční firmy (%) 16, České společnosti (%) 67, Obor podnikání: Výroba (%) Prodej (%) Energetika (%) Informační technologie (%) Konzultační a poradenské služby (%) Jiné služby (%) Zdroj: vlastní výzkum. Zdroj dat: vlastní propočty. Z Tab. 3 je zřejmé, že velké společnosti vykazují spíše vyšší úroveň zralosti, zatímco malé a střední podniky nižší úroveň zralosti, jakož i to, že podíl velkých podniků v pořadí od nejnižší úrovně zralosti roste a podíl malých a středních podniků klesá. Stejný podíl obou kategorií podniků u stupně 5 nevnímáme ale jako obecný jev, nýbrž náhodně se vyskytnuvší, který poukazuje na ojedinělost výskytu takto vysoké úrovně zralosti pro jakkoli velkou organizaci. Současně ukazuje, že dosažení nejvyššího stupně není reálně nemožné ani pro malé podniky. Podobnou tendenci vývoje nalezneme u dosažení úrovní zralosti v závislosti na tom, zda je společnost řízena, resp. vlastněna českým subjektem (zastoupení u vyšších úrovní klesá) nebo zahraničním subjektem (pro nadnárodní a zahraniční společnosti zastoupení u vyšších úrovní roste). Komentář k výsledku 5. úrovně je analogický předchozímu odstavci. Největší vypovídací schopnost pravděpodobně poskytuje obor informačních technologií (dále IT), který pokrývá úroveň řízení rizik. Je to obor, který je spolu s konzultačními a poradenskými službami jedním z nejtypičtějších realizátorů projektového managementu. Relativně četnější 1. úroveň vyplývá z toho, že se v portfoliu reprezentantů IT firem vyskytlo 50 procent malých a středních podniků, jejichž zralost je z pochopitelných důvodů nižší, resp. nízká. Výzkum poskytuje logické výsledky, např. výroba dosahuje nižší úrovně zralosti než ostatní obory, prodej a služby vykazují vyšší úroveň než výroba, konzultační a poradenské společnosti spolu s IT se pohybují na vyšších zralostních stupních, energetické společnosti uvádějí nejvyšší úroveň zralosti, což je objektivně důsledkem rizikovosti provozu těchto společností. Lze konstatovat, že se v zásadě prokázala platnost hypotézy 2. Srovnání s výsledky zahraničního výzkumu K dispozici jsou výsledky výzkumu uskutečněného před pěti lety v USA. Do výzkumu byly zapojeny společnosti různé velikosti a různých oborů podnikání (viz Obr. 4, srov. s Obr. 3). 6

54 Obr. 4: Oborová struktura firem respondentů v USA ostatní 35% výroba 15% finance a pojišťovnictví 12% informační technologie 17% služby 21% Zdroj: zpracováno podle zdroje dat Úroveň zralosti řízení rizik v projektovém managementu těchto společností uvádí souhrnně Tab. 4 (srov. s Tab. 2). Tab. 4: Zralost řízení rizik v projektovém managementu podle respondentů v USA Oblast: Řízení Úroveň zralosti Celkem rizik (%) respondentů Zdroj: zaokrouhleno podle zdroje dat Údaje v Tab. 4 jsou uvedeny v procentech. Na první pohled je zřejmé, že výsledky tohoto výzkumu jsou horší než výsledky našeho výzkumu. Z dat vyplývá, že pouze 4 % společností dosáhly 4. nebo 5. úrovně zralosti řízení rizik v projektovém managementu a dokonce 81 % respondentů vykazuje pouze 1. úroveň zralosti. Rozdíly ve výsledcích výzkumu jsou především dány: pětiletým časovým odstupem v době provedení obou výzkumů, což nemusí sehrávat zanedbatelnou roli, osloveným segmentem společností, ve kterém jsou typicky projektovými společnostmi firmy IT (17 %) a částečně společnosti finanční a pojišťovací (21 %) a služeb (12 %), větším počtem oslovených a zúčastněných firem, velikostí společností dá se očekávat, že se v USA výzkumu zúčastnil větší počet malých a středních podniků, které v průměru vykazují horší výsledky, formou výzkumu a napojení (pravděpodobně klientského) na konzultantskou firmu, která výzkum v USA prováděla, 7

55 pochopením obsahu a rozdílu jednotlivých úrovní zralosti použité metody, které může narážet na kvalitu použitého modelu, terminologické odlišnosti v různých zemích, zažitý vnitropodnikový pojmoslovný aparát, příp. výstižnost překladu, spekulativně i úvahou o záměrném zacílení výzkumu konzultantské společnosti a míře objektivnosti odpovědí respondentů, a samozřejmě jsou dány objektivními rozdíly řízení rizik v projektovém managementu v obou zemích. Výsledek tohoto srovnání nepotvrzuje jednoznačně hypotézu 3, ale prokazuje, že úroveň řízení rizik projektů v USA přinejmenším není horší než v ČR, resp. tak jako v ČR ji stanovuje nejnižší, tj. 1. úroveň zralosti. Využití výsledků výzkumu pro gnozeologické a metodologické účely a pro praxi Shrnutí závěrů výzkumu Dotazník poskytl data pro kvantitativní vyhodnocení a rozhovor je doplnil o kvalitativní data. Závěry výzkumu, které můžeme učinit pro teorii, další výzkum i praxi, se týkají zejména těchto oblastí: dosavadní nejednotnost výraziva má dopad na nesourodé až konfliktní chápání obsahu a hodnocení kvality projektového řízení je proto třeba sjednotit roztříštěnou terminologii v oblasti rizikového řízení v projektovém managementu jak na úrovni mezinárodních organizací pro projektový management, tak v každé zemi a promítnout ji do používaných metodologií; výzkum poskytl ex-post obraz o současné úrovni aplikace risk managementu v projektech efektivnější zvýšení této úrovně zajistí rozhodnutí o postavení a kvalitě řízení rizik v projektovém managementu a o možnostech vyrovnávání a stabilizace jednotlivých oblastí řízení projektů; výzkum ukázal existenci společností, které dosahují nejvyšších úrovní zralosti jejich filosofie, politiky, metodiky a postupy mohou sloužit jako best practices trvalého vnitropodnikového zlepšování, jakož i možnost mezipodnikového srovnávání; na druhou stranu je otevřena otázka nezbytnosti dosažení nejvyšší úrovně zralosti; objevily se, naproti tomu, případy nedocenění legislativy, např. některé společnosti projekty řídí bez ohledu na skutečnost, že rizika vždy existují. Rovněž podnikatelská komunita zůstává senzitivnější vůči negativní stránce rizika a pomíjí její pozitivní stránku; výsledky výzkumu může doplnit informace o odezvě respondentů na obsah provedeného výzkumu a jeho výsledky pouze 9 % respondentů model hodnocení označilo za zbytečnou teorii a 18 % o něj do budoucna nemá zájem, 23 % jej používá nebo vítá jako užitečný nástroj řízení a kontroly, dalších 23 % má neutrální vztah a 27 % respondentů se k dalšímu využití modelu nevyjádřilo, tedy jej ani jednoznačně nepodporuje, ani neodmítá; 8

56 možnosti zkvalitnění současné situace existují mohou vycházet v prvé řadě z odhalených nedostatků při vyhodnocování úrovně zralosti, z týmových diskuzí zainteresovaných subjektů i identifikace a analýzy rizik a jejich příčin. Rizikové oblasti projektového managementu Při hodnocení úrovně řízení rizik byla během výzkumu identifikována řada rizik. V následující části příspěvku je podáno zobecnění oblastí risk managementu projektů (viz Tab. 5). Může být využíváno jako prvotní identifikátor a kontrolní seznam potenciálních rizik projektů. Tab. 5: Oblasti rizik v projektovém managementu Externí Prostředí Politické změna systému, politická situace, Právní legislativa, vymahatelnost, Územní lokalita, stavební podmínky, infrastruktura, vybavenost, restrikce Technické rozvoj vědních oborů Ekologické ochrana, zatížení, limity Ekonomické hospodářský cyklus, státní politiky, finanční podpory, Přírodní geologické a terénní podmínky, sezóna, počasí, Kulturní a tradice, sociální Trh Konkurence síla, početnost, agresivnost Dodavatelé spolehlivost, dodací podmínky, výpadky dodávek, flexibilita Zákazníci nasycenost trhu, kupní síla, preference, náročnost, loajalita Třetí strany Vládní instituce a samosprávné orgány, orgány EU, regulační a kontrolní instituce, akcionáři, investoři, sponzoři, věřitelé, politici a lobbyisti, nátlakové skupiny Interní Manažerská Kompetence a zkušenosti Osoba majitele Koncepce systému řízení vč. komunikace, varovných systémů a kontrolních mechanismů Styl řízení vč. používaných metod a nástrojů řízení Informovanost Priority a strategie Organizační Stabilita a růst organizace Forma Flexibilita Fáze projektu vč. postavení, nadřízenosti a podřízenosti, rozsahu pracovní činnosti, pravomocí a odpovědností projektového managementu v organizační struktuře, funkční struktury projektového týmu struktura, časová návaznost realizace a oblasti řízení projektů 9

57 Integrace projektů Závislost projektů Zákazník Požadavky kvalita, časový rámec, cena, zadávací dokumentace, právní jistoty Náročnost komplexnost a náročnost řešení zakázky Spolehlivost Změny Solventnost Vztah k zákazníkovi Nároky kolaudačního řízení Finanční Dostupnost, dostatečnost, rozpočet (kvalita odhadů, pohyb cen, kurzů měn a úroků), zabezpečení zdrojů, alokace a čerpání zdrojů, využití prostředků, nákladovost (efektivnost, dodatečné náklady), Lidské zdroje Design projektu Informační a materiálové zdroje evidence a zúčtování, pravomoce projektového manažera, audit Dostupnost, kompetenční požadavky (znalosti, dovednosti a schopnosti, zkušenosti), kapacita, vytíženost, zastupitelnost, fluktuace, nahraditelnost, součinnost, multiprojektové sdílení, osobnost projektového manažera, práce a výsledky projektového týmu, motivace, mzdové náklady, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, přijímání a trénink zaměstnanců, loajalita, stres a personální konflikty, projevy nevole a stávky Požadavky a zajištění kvality, rozsah (věcný, časový a finanční), reversibilita řešení, projektová a průvodní dokumentace, dokumentační a archivační práce a techniky Kvantita a kvalita zdrojů, verifikace a legálnost informací, dostupnost, autorská práva a licenční podmínky, substituty, cenové hladiny a cenové výkyvy, nákladovost, zpracovatelnost a recyklovatelnost zdrojů, obnovitelnost zdrojů Technologie Požadavky na kvalitu, dostupnost, kapacita, funkčnost a spolehlivost, využití, kompatibilita, nákup a evidence, podmínky montáže, dopravy, instalace, provozu, údržby a likvidace, životnost, investice, nákladovost a ekonomická efektivnost Zdroj: vlastní Tab. 5 kategorizuje rizika na externí a interní rizika a v jejich rámci do jednotlivých oblastí a suboblastí. Oblasti rizik nedefinují konkrétní rizika, např. nedokonale vedené evidence, vysoké fluktuace mezi projekty nebo zkrácení doby projektu snížením počtu testů, ty jsou součástí podoblastí rizik. Detailnější rozpracování této identifikační tabulky je nejen možné, ale pro praxi vítané, ovšem přesahuje možnosti tohoto příspěvku. Rovněž zajímavé téma odhalení, analýzy a eliminace rizik projektů není jeho předmětem. 10

58 Závěr Příspěvek vyhodnocuje výsledky výzkumu řízení rizik v projektovém managementu v náhodně vybraných podnicích různých oborů na území ČR, k němuž byl použit model zralosti projektového managementu a uplatněn právě na oblast řízení rizik. Výzkum prokázal, že úroveň řízení rizik není vysoká jen výjimečně se zlepšovací procesy používají k zajištění trvalého měření a řízení podle hodnotově orientovaných výkonnostních měřítek, běžně se management nezabývá aktivně řízením celopodnikových rizik, systémy řízení rizika nejsou plně integrovány se systémy časového, nákladového a zdrojového řízení. Výsledky výzkumu potvrdily, že vyšší úroveň zralosti řízení rizik v projektovém managementu vykazují podniky velké, cizích vlastníků a oborů typicky řízených projektově. Naproti tomu se nestvrdilo, že úroveň řízení rizik projektů našich firem je horší než amerických. Důvody, které k tomu pravděpodobně vedly, jsou zmíněny. Příspěvek pro pedagogicko-vědecké a praktické účely vymezuje formou identifikační tabulky oblasti rizik v projektovém managementu a naznačuje možnosti zlepšení kvality risk managementu projektů. Literatura: [1] ČSN ISO Management jakosti Směrnice jakosti v managementu projektu. Praha, Český normalizační institut, [2] Fotr, J. Švecová, L. Dědina, J. Hrůzová, H. Richter, J. (2006): Manažerské rozhodování postupy, metody a nástroje. Praha, Ekopress, [3] ISO/IEC Pokyn 73 Management rizika slovník směrnice k používání norem (2003). Překlad normy Hrůzová, H., 2006 pro Praha, Český normalizační institut. [4] PMBOK Guide (2006), Pennsylvania, PMI, [5] Project Management Maturity Model. PM Solutions [on-line], [cit.: ], <http://www.pmsolutions.com> (Překlad modelu Hrůzová, H. Čechová, V., 2007) [6] Smejkal, V. Rais, K. (2006): Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha, Grada, [7] Svozilová, A. (2006): Projektový management. Praha, Grada,

59 Řízení rizik v projektovém managementu Helena Hrůzová ABSTRAKT Příspěvek se zabývá současnou situací řízení rizik projektů, která je vyhodnocena na základě provedeného výzkumu u respondentů. Uvádí prameny, ze kterých byla pro dané téma čerpána teoretická východiska, a odkazuje se na model zralosti projektového managementu. Stanovuje hypotézy, metody sběru dat a identifikaci respondentů. Shrnuje a zdůvodňuje výsledky výzkumu a srovnává je s obdobným zahraničním výzkumem. Upozorňuje na významné momenty výsledků výzkumu a prezentuje identifikační tabulku rizik projektového managementu. Klíčová slova: Řízení rizika; Projektový management; Model zralosti projektového managementu. Risk Treatment in Project Management ABSTRACT The paper reflects today s situation in project risk treatment based on a research made by companies respondents. The paper cites sources used in purpose of a theoretical background and refers to The Project Management Maturity Model in a part of the project risk knowledge area. It includes hypotheses, data mining methods and respondents identification. The author also summarizes research results and compares them with a similar international research. There are important moments of the research outcomes underlined and also risk classification tables is presented as a valuable risk project management tool. Key words: Risk management; Project management; Project management maturity model. 12

60 RECENZE Pojem krizové řízení a řízení rizik (risk management) bývá někdy zaměňován. Nejedná se o totéž. Zatímco krizové řízení je vyhnutí se krizovému vývoji či alespoň minimalizace jeho dopadu na organizaci (M. Armstrong), řízení rizik usiluje o optimalizaci rizik jako zdroje hodnot. Vychází totiž z poznání, že každá příležitost na trhu je spojena s určitým rizikem; jinými slovy: bez rizika není možné nic získat (O. Šuleř, 2006). F. Singer (2002) říká: Nekupuji si pojistku, je-li riziko malé a pojistné vysoké. Je po nás žádáno, abychom dělali pojišťovací politiku, i když je riziko velmi malé (je-li vůbec nějaké) a abychom platili velmi vysoké pojistné. Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení. Projektové řízení definuje tři dimenze projektu: provedení, tj. specifikace rozsah a kvalita provedených prací; čas, tj. harmonogram projektu, termíny a dílčí termíny; náklady, tj. rozpočet projektu a jeho čerpání. Efektivní řízení rizik firmám umožňuje vyhnout se potřebě akutního krizového řízení. Nástroji řízení rizik jsou RPM (rozpoznávání, prioritizace a mobilizace zdrojů. Maximální únosná míra rizika může být vyjádřena například poměrem mezi očekávanou návratností zdrojů a její maximální akceptovatelnou variabilitou. Manažer rizika (CRO) definuje rámec řízení rizik, nastavuje vnitřní procesy řízení rizik, definuje postupy v jejich řízení, vyhodnocuje celkovou rizikovou pozici firmy a navrhuje opatření k její optimalizaci. (M. Babczynski, 2003). Autorka se na základě zmíněných souvislostí zamýšlí: S tímto faktem logicky souvisí hledání odpovědí na řadu otázek, které dosud nebyly uspokojivě zodpovězeny. Mezi ně patří zejména vyjasnění toho, jakou roli hraje řízení rizik v projektovém managementu a jak významné je u projektů rizika systematicky řídit. Záměrem článku je přispět k replice na položené otázky. Výzkum, na kterém se autorka osobně podílela v roce 2007, se opírá o metodiku zralosti projektového managementu podle Project Management Maturity Model americké společnosti PM Solutions, Inc. (www.pmsolution.com). Model rozlišuje 5 úrovní zralosti a 9 oblastí znalostí. Příspěvek aplikuje model na oblast řízení rizik projektů jako nástroje pro zhodnocení úrovně této oblasti projektového managementu. Zajímavé je i srovnání se zahraničím. Z dat vyplývá, že pouze 4 % společností dosáhly 4. nebo 5. úrovně zralosti řízení rizik v projektovém managementu a dokonce 81 % respondentů vykazuje pouze 1. úroveň zralosti. Rozdíly ve výsledcích výzkumu jsou především dány: pětiletým časovým odstupem v době provedení obou výzkumů, což nemusí sehrávat zanedbatelnou roli, osloveným segmentem společností, ve kterém jsou typicky projektovými společnostmi firmy IT (17 %) a částečně společnosti finanční a pojišťovací (21 %) a služeb (12 %), 13

61 větším počtem oslovených a zúčastněných firem, velikostí společností dá se očekávat, že se v USA výzkumu zúčastnil větší počet malých a středních podniků, které v průměru vykazují horší výsledky, formou výzkumu a napojení (pravděpodobně klientského) na konzultantskou firmu, která výzkum v USA prováděla, pochopením obsahu a rozdílu jednotlivých úrovní zralosti použité metody, které může narážet na kvalitu použitého modelu, terminologické odlišnosti v různých zemích, zažitý vnitropodnikový pojmoslovný aparát, příp. výstižnost překladu, spekulativně i úvahou o záměrném zacílení výzkumu konzultantské společnosti a míře objektivnosti odpovědí respondentů, a samozřejmě jsou dány objektivními rozdíly řízení rizik v projektovém managementu v obou zemích. Výsledek tohoto srovnání nepotvrzuje jednoznačně hypotézu 3, ale prokazuje, že úroveň řízení rizik projektů v USA přinejmenším není horší než v ČR, resp. tak jako v ČR ji stanovuje nejnižší, tj. 1. úroveň zralosti. Výzkum poskytl ex-post obraz o současné úrovni aplikace risk managementu v projektech efektivnější zvýšení této úrovně zajistí rozhodnutí o postavení a kvalitě řízení rizik v projektovém managementu a o možnostech vyrovnávání a stabilizace jednotlivých oblastí řízení projektů. Současně poukázal na existenci společností, které dosahují nejvyšších úrovní zralosti jejich filosofie, politiky, metodiky a postupy mohou sloužit jako best practices trvalého vnitropodnikového zlepšování, jakož i možnost mezipodnikového srovnávání; na druhou stranu je otevřena otázka nezbytnosti dosažení nejvyšší úrovně zralosti. Naproti tomu se objevily případy nedocenění legislativy, např. některé společnosti projekty řídí bez ohledu na skutečnost, že rizika vždy existují. Rovněž podnikatelská komunita zůstává senzitivnější vůči negativní stránce rizika a pomíjí její pozitivní stránku. Příspěvek pro pedagogickovědecké a praktické účely vymezuje formou identifikační tabulky oblasti rizik v projektovém managementu a naznačuje možnosti zlepšení kvality risk managementu projektů. Ing. Vlastimil K. Vyskočil, CSc. 14

62 Social Aspect of Small Business Activities in the Centro-European and the Japanese Contexts Akihiro Ishikawa Introduction Needless to say, small businesses play a significant role for economic development by providing industrial components and technical services for large-scale organization, supplying the necessities of daily living for consumers, and so on. Without their activities, the functioning of market economy could not work. Therefore, arguments about small businesses are focused exclusively on their economic function. In this presentation, however, I would take notice of the social aspect of their activities. The entrepreneurs and their small businesses are not only economic actors but also social actors, and their social function in society, above all in local community, is obviously noteworthy. They are an important constituent of the middle class, contributing significantly to the social integration and development in a given society. Taking it into account that growing of the middle class is indispensable for a civil society to function well, an awareness their social role and responsibility in society has to be aroused. The entrepreneurs of small businesses are in many cases the core members of a local society. We notice entrepreneurs engaging themselves in community affairs by means of philanthropic contribution to the welfare and cultural activities, as well as of a direct participation in social actions. A sense of identity with their local community would certainly give a birth of voluntary actions to lead a local socio-cultural development. The actual situations of small business entrepreneurs social engagement are of great variety between countries. Those activities are seen quite often in Japan, while not so much in the former socialist countries where independent small businesses were liquidated totally of mostly and they were not allowed any room for voluntary social actions. In this presentation I would illustrate the social aspect of small business activities by raising these two areas: Central Europe and Japan. And then I would try to draw some lessons from their practices of a social character. Formation of the Social among Small Businesses in Central Europe Problem of De-Socialization It is without doubt that newly emerging small businesses have contributed greatly to a peaceful transition of society in Centro-European countries. They absorbed the abundant working people who were unloaded from state and public enterprises, and provided them with different jobs for their survival. Besides this, they have filled with high flexibility the economic requirements to which the existing state and public enterprises could not correspond. They are now playing a great role as components suppliers for industry, as workforce organizers for construction, as distributors of daily necessities for consumers, prof. Akihiro Ishikawa Chuo University, Tokyo, Japan. 1

63 and so on. Without their spread in diverse activities the soft-landing of economy and society onto the new system could not have been attained. In spite of this fact, there lie largely the problems from which they suffer. Due to their immaturity of business experiences on one hand, and the shortage of political and institutional support for them on the other, they are situated in unstable and insecure positions, which sometimes reproduce a hotbed of collapse and hinder them from sound development. There is among them a scarcity not only of financial resources, but also of technological and managerial knowledge as well as market information. A way to overcome those problems might be looked after with the support by the State, while the other would be looked for in spontaneous network formation to promote the exchange of their experiences among themselves. However, there are serious problems hindering the development of network cooperating activities in Centro-European economies and societies, such as social isolation, underdevelopment of business ethics, the prevailing of distrust, and anti-collectivistic ideology. A majority of small enterprisers rarely have social relations with others even in the same branch of economic activities, and are running businesses lonely without sharing common experiences and information. They are mostly isolated from each other and indifferent to others, and rather suspicious against others. Hence their individual experiences and know-how cannot be accumulated collectively in an effective way. Such an isolated situation hampers a development of business moral and ethics among them. On the other side there has been a vacuum of legal and institutional arrangement. Those are sometimes a hotbed of unsocial (sometimes criminal) commitments in the business world. There is a dearth of social mechanism for controlling those commitments There is a deep distrust both between enterprisers and between employers and employees in small businesses. Labor turnover is of high frequency, and the enterprises mostly lack a cooperating culture. This hinders the management from an effective and efficient utilization of human resources. Those above prevent small enterprisers from a sound development of the awareness of trust between themselves on one hand, and impede a growth of their social respect on the other. They are often regarded in a society only as money-seekers, and their social and cultural status is reputed rather low. This leads to their isolation not only in business activities but also in social relations. According to our survey over three cities in Slovakia (Brezno, Banska Stiavnica and Presov) in , the relations between entrepreneurs and local people are not so favorite as the relations of different dimensions, as seen below. This points to their isolated situations in local society. Table 1: Relations between Inhabitants in Local Community Brezno B. Stiavnica Presov Between family/relatives Between neighbors Between religions/sects Between political groups The younger and the elderly Entrepreneurs and others Figures in the table = ( very good x5 + fairly good x4 + more or less x3 + rather bad x2 + very bad x1)/5 1 This research has been carried out in cooperation between the Institute of Social Sciences of Chuo University in Tokyo and the Institute for Sociology of the Slovak Academy of Sciences. The final outcome of this research is expected to be issued in

64 Those isolated situations certainly produce high social costs not only for individual firms but also for the national economy. In order to overcome those problems, a development of the sociability of enterprisers and the cooperating relationship between enterprises should be stressed to be important. Although market economy presupposes individual economic subjects, civil society assumes a sociability of business performers. Sociability in this sense is a basis for information sharing and the enhancement of learning effectiveness by enterprisers, and further for the development of business ethics and social norms among them, which might raise their reputation and prestige in society. It should be pointed out as well that in Central Europe any collective mechanism for small businesses has been rather neglected under the political and ideological orientation to Liberalism. Although the Collective or Social is associated negatively with Communism or Socialism in those societies, it is strategically indispensable to develop such a collective mechanism for the further social and economic promotion of small businesses in a spontaneous way toward maturing their sociability. Actual Cases of Networking for Cooperation Even in such situations, we meet note-worthy cases, though still few, of the networking businesses and joint actions among small entrepreneurs in some regions and branches in Central Europe. In order to investigate in details, the Central Europe Fund of the Sasakawa Peace Foundation in Tokyo organized an international research group 2 to conduct a research on the formation of networking cooperation in Central European countries: Poland, Czech Republic, Slovakia and Hungary (Ishikawa 2003 and 2004). We tried to find those cases and then chose tree cases in each country for study. Those cases for study are the clusters of small enterprises are as follows. Case 1: International freight transportation network in Nowy sacz (Poland). After the collapse of socialist system, international transportation got promoted remarkably. In such situations large-scale transportation companies in this town endeavored to participate in foreign market, but the local transportation infrastructure did not meet it. On the other hand, small- and medium-sized transportation firms were suffered from unstable and uncertain order, although they were accustomed of local infrastructure. Then a large-scale leader company organized a network of those local small- and medium-sided firms for cooperation. Case 2: Plastic-related manufacturing network in Tarnow (Poland). With an initiative of the regional self-government for the territorial development strategy, the Plastic Valley was to be built in this region, and seventeen small- and medium-sized plastic companies organized themselves as an industrial cluster. As a cluster this is developing significant cooperation with high educational institutions as well as with similar clusters abroad. Case 3: Computer-related business network in Nowy sacz (Poland). In the process of privatization of a large-scale state-owned enterprise, there were many who spun off from it and some of them joined newly organized small- and medium-sized firms to continue the production of computers and office equipments. Eleven of those firms associated themselves to form a network. Case 4: Engineering network in Ostrava (Czech Republic). On the roots of huge big state-owned metallurgical and engineering enterprises, new private firms of different sized gradually arose, founded mainly by employees of previously state-owned gigantic industrial organizations. There appeared an 2 The members of this group are as follows. Marta Gancarczyk (Graduate School of Business National Louis University, Poland), Danica Krause (Research Institute of Labor and Social Affairs, The Czech Republic), Zdenek Stastny (Institute for Sociology of the Slovak Academy of Sciences, Slovakia), Csaba Mako (Institute of Sociology of the Hungarian Academy of Sciences, Hungary) and their cooperators and assistants in their countries. The whole work was coordinated by Akihiro Ishikawa (Chuo University, Japan). See Ishikawa 2003, 2004 and

65 engineering association as a cooperative consistent of five of those private companies. Case 5: Wood-working craftsmen network in Domazlice (Czech Republic). There used to be in this region a tradition of handicrafts and joinery production and the skill was succeeded from father to son. This tradition revived to some extent after the decay of the socialist system. Based on family ties and local tradition three small workshops are informally associated for cooperation to correspond to market as well as the particular orders from customers and for cooperation with municipals in regional projects. Case 6: Regional newspaper publishing network (Czech Republic). This is an interregional networking cooperation of twenty-seven regional publishers associated in the media and advertisement representation network under the common logo of Cesky region. The total outlay of the media represented is 286,000 copies, covering around one million regular readers in Bohemia and Moravia. Case 7: Small Business Chamber in Trnava (Slovakia). After the collapse of the Communist regime a local branch of the Slovak Small Business Chamber was set up from the above, but it did not work well due to its bureaucratic character. Then some of its active members organized informally a local association of small- and medium-sized entrepreneurs for coping with their actual problems in registration, taxation, credits for banks, training and education and the like. This activity in turn has reinforced the Chamber. Case 8: Local carpenters network in Dunajska Streda (Slovakia). One of the middle managers of a former state-owned construction company initiated and coordinated to build a network of small carpenters to take part jointly in large-scale projects in the metropolitan area and other places in the country. They are acquainted with each other long in their local community. The personal credibility on their coordinator together with the identity with their community produces trustful relations among them. Case 9: Small motor car drivers association and Fire protection association (Slovakia). These are nation-wide organization on a voluntary base. The former provides the maintenance of small cars and other listing devices and the qualification training for drivers and operators, and the latter provides the inspection of fire extinguishing devices and the training for fire protection activities. Case 10: Local carpenters network in Iklad, Pest County (Hungary). This is similar to Case 8. A particular point is that they are German origin. They carried out a project of building a big hotel collectively, not relying any external help. They have in their village a Sunday talk, a free-time club, an entrepreneurs club and the like, which reproduce constantly an identity with their community and a mutual trust. Case 11: Cooperation for the designing of internet weekly magazine in Budapest (Hungary). Three firms are cooperating in the field of new internet portal for an economic weekly in live. This cooperation is structured hierarchically in a formal way based on the contract relation with a highly task-oriented character. Mutual respect of professional skill by each is a source of trust. Case 12: Cooperation for the designing and setting of internet homepage in Budapest (Hungary). This network has established by tree young programmers each of whom possesses not only special and professional technical knowledge but also social skill for cooperation. Their cooperation is based on highly task-specialized division of work and there is a constant flow of information transparent for each other. As seen above, there are different grounds for network formation. First is a ready-existing informal local relationship in a given community, such as Case 1 and, particularly Case 5, 8 and 10. Those cases are locality-based and belong to the same branch of businesses. Second is a jointly shared experience of working life in a former gigantic state-owned firm, and those who had been its previously employees and spun off to set up new work organizations produced a 4

66 network among them, such as Case 2, 3, and typically Case 4. Third is from the new business area in a changing technical environment. The development of this activity is noticeable particularly in the metropolitan center. They do not share any former acquaintance in a local community nor in an industry, but started their networking cooperation with a purely task-based contract, such as Case 11 and 12, and also Case 6, though this is interregional. Case 7 and 9 are formal or semi-formal associations. The former is a local organization covering different branches of businesses, while the latter is a nation-wide organization in a specialized field. Although a general aim is the same, the structure of a cluster is of variety. Some are organized hierarchically like Case 1 and 11, while others are horizontally. Some are informal like 5, 8 and 10, while others are formal or semi-formal. In spite of such differences in the background and the structure, we may draw out from those cases some significant suggestions for the network formation and its development among small entrepreneurs in Central Europe, as mentioned later in the concluding part of this paper. Social Functions of Small Businesses in the Japanese Context Internal Functions at Work Small entrepreneurs activities of a social character are noticed quite often in Japanese society. It has been practiced traditionally, but is still held more or less today. I would describe about it from my observation and interviews on the spot. Their social function can be analyzed from two dimensions: internal and external. The internal functions consist in the relationship with their employees, and the external functions are devoted to society, particularly to local community. Those functions could be actualized on the ground of trust between employers and employees, and between different entrepreneurs, while the trust would be reproduced and reinforced with the continuity of their social functions. Concerning the internal social functions, small businesses provide a large number of workplaces in the different fields of the non-agricultural sector. Raising the Japanese case as an example 3, small businesses occupies 76% among all the enterprises, and the regular employees working therein are rated 25% of the total number of employed people in 2004 (Small and Medium Enterprise Agency 2007). Most of their jobs are demanded and supplied in the local labor market which is closely connected with the existence of local people. Contrasting to the large-scale companies with the practice of forced retirement at the age of 60 or so, we meet a quite large number of elderly employees in small businesses. It is not rear for those of over 70 years old to keep working there. In many cases their motivation to working is consistent in self-actualization by utilizing own professional skill as well as keeping a bond to society, rather than in gaining economic means only. Quite often, small businesses have been a social space for youngsters, particularly those of the low and middle educational level, to be socialized professionally as well as personally. They have acquired there not only occupational skill, but also social and cultural skill. In cases the entrepreneur and his wife instructed the minimum essentials of etiquette and manners, and the employees learned how to lead a life properly. More or less exaggeratingly, the workplace of small businesses was something like a school for young workers with a lower educational level to learn social skill and social norm. In other cases, his 3 According to the Japan s official definition, the small business means the enterprise with 20 or less standing employees (in the branch of commerce and service, 5 or less standing employees). 5

67 mother or wife taught young female workers a way of tea ceremony and flower arrangement as a basic culture of middle class ladies. There are the entrepreneurs who dare to hire socially deviant youngsters to train on the job to make them normal citizens. In the working life at the friendly atmosphere with other colleagues, they get used to perform own tasks willingly. It is mostly those entrepreneurs who accept those from a reform school or a community school to rehabilitate those youngsters. External Functions in Society The significance of small businesses in the social integration of community life should not be overlooked. Entrepreneurs are engaged in social activities, intentionally in some cases and unintentionally in the other. Japanese small businesses are mostly associated at the local level. The Society of Commerce and Industry in small towns and the Chamber of Commerce and Industry in middle and large cities have the younger entrepreneurs committees, which organize the voluntary activities, such as collecting a contribution for the facilities of the handicapped or the help for a region damaged by earthquake or flood, visiting a home of the aged people for encouraging them, organizing children for summer camping, cleaning the streets and the squares by collecting garbage, and so on. Besides those, there is the Street Association of Shops in each shopping street. Its main aim is at attracting consumers to a given street jointly and enhancing the turnover in each shop located there. Connecting with this aim and effort, they organize a special festival in a given street and, besides, participate in a local festival at the town/city level. Such a festival enhances the local identity of inhabitants and reinforces their solidarity in community life. Each of main streets in cities and towns, except newly developed area, is equipped with a portable shrine, and both entrepreneurs and their employees carry it jointly, which produces a common feeling as the community member. There are some among the entrepreneurs of small businesses who engaged themselves voluntarily in the activities for the prevention of crimes and the prevention of disasters at the local level. They are found also in the local projects for tourism development, international friendship promotion, culture and sports events, and so on. They clear the snow away in front of their shops, not waiting a public snow-removing car. Without their engagement in those activities, the local life would have to pay a quantity of social costs. There are the face-to-face relations between a shopkeeper and customers, through which local information is shared among people. A shopkeeper and his/her employees are always watching outside, which helps to control crimes and delinquencies on the street or in neighboring shops. The shopping street is not only for consumers to buy something, but also for people to take a walk for relaxation. These are unintentional social functions of the existence of small businesses. Probably the costs and prices of goods and services provided by small businesses are higher than those by large-scale mass-production and mass-sales companies. From the viewpoint of economic costs, the latter might be favorable. It should be taken into account, however, that social functioning of small businesses and their entrepreneurs contributes to lessening social costs considerably. Recent Situations Entrepreneurs have more or less a paternalistic belief that, as their social responsibility, they should bring up their employees to become socially matured persons. However, such a belief seems to have been undermined by cultural and economic changes nowadays. 6

68 A survey conducted by the Tokyo Metropolitan Labor Research Institute revealed that, whereas the employers of small businesses were likely to regard their employees as dear children, younger brothers or lovely juniors, the employees were apt to think their employers as total strangers (Tokyo Metropolitan Labor Research Institute 1992). There exists a profound gap of perception between each other. Employers maintain the conventional view of a relationship between employees and themselves, while the employees express a quite different awareness in this concern, presumably reflecting the cultural and attitudinal changes among working people. The attitudes toward work and life among Japanese people obviously changed in the 1980 s, according to a time series public opinion survey. This displayed a decline of the work-centrality in the values system among the Japanese, particularly youngsters, and the turning point was recorded in the mid of the 1980 s. Employees perception of their employers as total strangers seemed to prevail later on all the more, when the bubble economy around 1990 escalated labor turn-over, above all among young workers, and this trend is still going on, even in the economic recession that took place afterward. Presumably reflecting this situation, labor related troubles, mostly in small enterprises, have increased remarkably these two decades. Although a occurrence of collective labor disputes, like strikes, is recorded very seldom, a negligible number of the conflicts between individual workers and the employer are registered at the Labor Administration Office at the regional level, for example in the Tokyo Metropolitan Area (See Ishikawa & Tajma (eds.) 1999: 193). Furthermore, an increase of bankruptcy has been recorded since the beginning of 1990 s. The proportion of the cases of closing has exceeded that of opening among small- and medium-sized enterprises these two decades (Small and Medium Enterprise Agency 2007). The ever-intensifying economic competition in global as well as domestic markets during these two decades tends to deprive small businesses the room of social engagement. Large-scale companies are pushing forcibly their small-scale subcontractors to decrease the production costs, while, accordingly, the small entrepreneurs are compelled to devote themselves exclusively to economic practices. They do not afford to take social or cultural care for their employees so much as before, and are likely to rely upon the cheap labor of a shot-term employment such as part-timers, dispatched workers and immigrant workers. Small businesses in the tertiary sector are faced with the severe competitive situations due to the invasion of large-scale retail organizations into the local market. Purchasing power of local consumers is moving to the supermarket or the shopping center located outside a city and a town, and it is noticeable inside the city and the town that small businesses are closing their businesses one after another. Newly growing commercial and service organizations are extending their business units to local market, in a shape of the franchise chain and the like, but the managers and employees thereat are usually strangers without local identity. Their main concern is a promotion in the organization or a repletion if individual life, rather than the community affairs. In these situations, the internal function at work as well as the external function in local community seems to wither away. If the occupation or the working group would be an intermediate link between individuals and society, as stressed by Emil Durkheim, a fall of the social functions of small businesses might lead to the decay of social integration in a society. On the other hand, the public administration is being decentralized and the local initiatives are called for toward the vitalization and revitalization of community life. In this context the role of small businesses are recalled and they are encouraged to engage themselves in local affairs. There have been various attempts for this: Some successful, while others failed. In successful cases we notice the joint efforts and cooperating practices among small businesses for their own survival, which are strategically connected with an orientation to the economic, social and cultural development of a given local and regional area, called Machitukuri undō or Machiokoshi undō that means a people s action for local 7

69 development with local initiatives (Small and Medium Enterprise Agency 2007). And the experience of those actions gives us the similar lessons as obtained in the practice of networking in Central European countries. This will be displayed below. Lessons and Implication From the cases of cooperating practices among small businesses in Central Europe and Japan, the lessons can be drawn, as follows. Under the cooperating activities lie not only the common business interests to be shared by individual members, but also the effective leadership ability of a coordinator in a project. The coordinator as a leader is endowed at least three traits: a solid and passionate belief in the value of cooperation, a faithful personality with morality, and a political ability of finding a proper orientation and operation in a given environment to the extent useful for both the business and the environment. In the background of a cluster formation we can notice the common or similar experiences of participants in their past. Some have been inhabitants in the same local community where they know each other from childhood, others were working in the same state company and then spun off from there, and the third are faced with a necessity of cooperation to compete against large-scale businesses within the same branch. Those experiences have led to a network formation on the basis of the faithful initiative of a capable and reliable person and the share of trust between participants. Among others, trust is a significant factor outside economic relations. It has an outstanding role in preserving social cooperation, and support for parties to survive jointly in any change of economic environment that is unpredictable or difficult to influence. The effect of trust as an invisible social regulating mechanism comes into force during the enforcement of the long-term interests of those involved (Kucsi and Mako 1997). The relationship among participants is of variety. Basically the most essential is an unwritten trust. In some cases there is no written official contract but only an oral consultation on the ground of interpersonal trust. A rigid formal organization seems not to fit to those activities. Even though they would start as a formal group organized from the above, the group activities would become activated after its informal-ization from the below in a spontaneous way. Even if the purpose of participants would be the same, the autonomy and independence of individual members should be to keep. In reality there are not only cooperating but also competitive relations between members. This should not be neglected, otherwise the members would lose their interests in participation. The membership and participation in the activities should not be compulsory, but voluntary and spontaneous, and it is necessary to preclude any dogmatic way of thinking and groovy experiences, as mentioned by some members of a network case in our study. We meet an engagement of some members in the social and cultural affairs of a local community with their voluntary initiatives in Japan, contrasting to the Central European countries where those practices are rather exceptional and they look at those activities as a matter of individual persons. However, such an engagement would bring on an enhancement of social prestige in a given local society. In the economy of a network it is not only direct economic interests that affects the cooperation between partners, but certain social and cultural values as well as institutions also play a part. In other words, the behavior of economic players is not regulated solely by the logic of market, but is deeply embedded in the system of values, norms and institutions in the society where they live. The function of dense networking built on strong relations is to strengthen sub-cultures and collective identities that led to social cohesion. On the other hand, loose links might promote a successful adaptation 8

70 to the changing environment. Our case studies showed that there exists a successful and effective economic model that bases itself on a certain kind of mixture of competition and cooperation, in which the firms with specific skills and tasks are related to each other in a loose networking link. In such a case, individual success is dependent on the effectiveness of the cooperation of enterprisers. There are also non-economic factors shaping the behavior pattern regulating the cooperation rooted in trust. These contribute to lessening social costs as well as economic costs. It would be ensured that a success in market economy is not only based on the individual actions of a given entrepreneur and his/her competitive behavior, in contrast to the view of Neo-Liberal economic theories. Literature: [1] Ishikawa, A and Tajima, H. (eds.), 1999, Changes in Organization and Occupational Life, Tokyo: Gakubun-sha (in Japanese). [2] Ishikawa, A. (ed.), 2003, Small and Medium-sized Enterprises in Central Europe: An Overview, Tokyo: Sasakawa Peace Foundation. [3] Ishikawa, A. (ed.), 2004, The Formation of Networking Cooperation among Small Enterprises in Central Europe, Tokyo: Sasakawa Peace Foundation. [4] Ishikawa, A. (ed.), 2005, A guideline for networking Cooperation among Small Entrpreneurs in Central Europe, Tokyo: Sasakawa Peace Foundation. [5] Kuczi, T. and Makó, Cs., 1997, Towards Industrial Districts? Small Firms Networking in Hungary, in: Graber G. and Stark, D. (eds.), Restructuring Networks in Post-Socialistm, (Legacies, Linkages and Localities), Oxford University Press. [6] Small and Medium Enterprise Agency, 2007, White Paper of Small and Medium Enterprises, Gyosei Corporation (in Japanese). [7] Tokyo Meropolitan Labor Research Institute, 1992, Changes in the Perception of Employee-Employer Relations, Tokyo: Tokyo Metropolitan Labor Research Institute (in Japanese). 9

71 Social Aspect of Small Business Activities in the Centro-European and the Japanese Contexts Akihiro Ishikawa ABSTRACT Small Businesses have been studied and argued mostly from an economic viewpoint. Contrasting to it, this study stresses an importance of the social aspect of small businesses activities, maintaining that small businesses and their entrepreneurs are not only economic actors but also social actors who contribute significantly to the social integration and development in a given society. The entrepreneurs of small businesses are in many cases the core members of a local society. We notice entrepreneurs engaging themselves in community affairs by means of philanthropic contribution to the welfare and cultural activities, as well as of a direct participation in social actions. A sense of identity with their local community would certainly give a birth of voluntary actions to lead a local socio-cultural development, though the actual situations of small business entrepreneurs social engagement are of great variety between countries. In this presentation two areas will be raised for study: Central Europe, where small businesses have been re-born after the decay of the socialist system, and Japan, where is a tradition of small business entrepreneurs engagement in social and cultural affairs. Newly emerging small businesses in Centro-European countries have contributed greatly to the peaceful transition of society nearly these decades. In spite of this fact, they are situated still in the unstable and insecure position which has been reproduced by a dearth of trust. They are mostly isolated from each other and from society, which hampers a development of business moral and ethics among themselves. Those isolated situations certainly produce high social costs not only for individual firms but also for the national economy. In order to overcome those problems, a development of the sociability of enterprisers and the cooperating relationship between enterprises should be stressed to be important. Although market economy presupposes individual economic subjects, civil society assumes a sociability of business performers. Sociability in this sense is a basis for information sharing and the enhancement of learning effectiveness by enterprisers, and further for the development of business ethics and social norms among them, which might raise their reputation and prestige in society. It should be pointed out as well that in Central Europe any collective mechanism for small businesses has been rather neglected under the political and ideological orientation to Liberalism. Although the Collective or Social is associated negatively with Communism or Socialism in those societies, it is strategically indispensable to develop such a collective mechanism for the further social and economic promotion of small businesses in a spontaneous way toward maturing their sociability. Even in such situations, however, we meet some note-worthy cases, though still few, of networking and joint actions among small entrepreneurs in some regions and branches in Central Europe, which will be displayed in the presentation. Small entrepreneurs activities of a social character both in an individual and a collective ways are noticed quite often in Japanese society. Their social function is found in the relationship between an employer and his/her employees (internal social function) as well as their engagement in community affairs (external social function). Concerning the internal social functions, small businesses have played a great role not only for providing 10

72 a large number of workplaces for working people, including elderly people who are not preferred by large-scale companies, but also socializing younger people personally and occupationally. As for the external social function, small business entrepreneurs are one of the main bearers of social and cultural actions in a local community. Their associations organize voluntary activities, such as collecting a contribution for the facilities of the handicapped or the help for a region damaged by earthquake or flood, visiting a home of the aged people for encouraging them, organizing children for summer camping, cleaning the streets and the squares by collecting garbage, participating actively in town/city-wide and street-based festivals that enhance a sense of solidarity among inhabitants, committing for the prevention of crimes and disasters at the local level, and so on. Those activities certainly keep the social cost less than otherwise. A problem is today that those social functions in small businesses are being undermined by the environmental changes caused by ever-increasing competition both in the domestic and the international markets under the globalized economy. Who would take charge of those functions in the place of small businesses? This is related to a question of the alternative model of social integration in Japanese society. In the concluding part of this presentation some lessons and implications will be drawn for the development of cooperating practices and social engagements among small business entrepreneurs, by maintaining that individual success is dependent significantly non-economic factors shaping the behavior pattern regulating the cooperation rooted in trust. These contribute to lessening social costs. It would be ensured that a success in market economy is not only based on the individual actions of a given entrepreneur and his/her competitive behavior, in contrast to the view of Neo-Liberal economic theories. Key words: Small business; Central Europe; Japan; Society; Trust; Cooperation. 11

73 RECENZE Příspěvek srovnává situaci malých podniků a jejich postavení v místní komunitě v zemích střední Evropy (ČR, Slovensko, Polsko a Maďarsko) a v Japonsku. Poukazuje na to, že malé podniky mají nejenom svou ekonomickou funkci, ale také sociální funkci a mohou přispívat k integraci společnosti, zejména na lokální úrovni. Zdůrazňuje také a dokládá porovnáním středoevropského a japonského kontextu, že chování ekonomických subjektů není ovlivňováno jen logikou trhu, ale také sociálními a kulturními hodnotami a institucemi společnosti, ve kterých fungují. Autor na základě provedeného srovnávacího výzkumu ve jmenovaných zemích střední Evropy diagnostikuje slabá místa a bariéry fungování malých podniků. Jsou to: omezený kontakt s jinými podnikateli v té samé oblasti podnikání; nedostatečně rozvinuté sítě spolupráce umožňující sdílet informace a zkušenosti; nedostatečně rozvinutá podnikatelská etika; nízká interpersonální důvěra; anti-kolektivistická ideologie. Autor klade velký důraz na utváření sítí a na základě výsledků případových studií se snaží formulovat předpoklady pro network-formation v postkomunistických zemích střední Evropy. Příspěvek obsahuje řadu zajímavých poznatků a zobecnění a cennou komparaci. Doporučuji ho k publikaci. PhDr. Zdenka Mansfeldová, CSc. 12

74 CO SOUDOBÝ MANAGEMENT (STÁLE JEŠTĚ) NENABÍZÍ Petr Lebeda Odpověď zní: nenabízí stále ještě management vcelku, tedy jeho podstatu a kauzality. Nedovoluje tak nahlédnout co možná úplný a konkrétní klinický obraz stavu řízení v daném podniku, natož potom toho kterého odvětví, hospodářského regionu apod.. A to má četné i krajně nepříznivé důsledky. Ve finále například v tom, že zahraniční firmy u nás mají běžně o desítky procent lepší výsledky než srovnatelné naše. Záměrem příspěvku je alespoň zčásti tento důležitý, ale složitý problém přiblížit. Dnešku již takto redukovaný pohled na management pro viditelný obrat nestačí. Nenabízí diagnózu celku, bez které se v současném světě globalizované konkurence neobejdeme (Lebeda, Lukáš, 1999). Potřebujeme se totiž asi dívat na management už nikoliv jen z pohledu, jak v něm podnik řídit, ale také, stále častěji a neúprostněji, jak řízení modernizovat a hlavně a především, jak jeho potřebu radikálně omezovat. A to se nám zatím programově příliš nedaří. Celek je ideovým příslibem pro hledání a posléze hlavně ovlivňování pokud možno všech prvků, které jsou ve hře, a proto pokud možno i všech souvislostí. Přijmeme-li pro tuto chvíli lékařskou metaforu, potom se můžeme dívat na podnik jako pacienta, který se nechce ani nemůže neustále starat pouze a jenom o své zdraví, protože má na tomto světě ještě jiné a další úkoly. Případnou poruchu je tak třeba diagnostikovat celou, včetně role prostředí, tedy v e vnitřním i vnějším kontextu a zabránit tak v mezích možností případné recidivě. Nicméně po vyléčení se středem zájmu stává obecná prevence. To vše a další předpokládá zvládnout podnikovou anatomii, a tedy znát takovýto organismus celý, jeho stavbu a dále i jeho fyziologii, tzn. vědět, jak jednotlivé orgánové soustavy fungují, jak se vzájemně ovlivňují a společně s prostředím propojují do funkčních celků. Případné odchylky jsou pak záležitostí manažerské patologie, která umožní poznat nežádoucí změny a ukázat na možné příčiny i následky a stanovit další postup. Schopnost předpovědi je ostatně jedním z obecných znaků skutečné vědy. Nedovolíli dosavadní metody v tom kterém oboru prognózovat, nelze jej do té doby zcela za vědecky zralý považovat (např. Wilson, 1999). Platí to nepochybně i v případě managementu. Stejně jako medicínu nelze zredukovat jen na problematiku léků či lékárnictví, tak ani management (ani jeho výuka) nejsou tématem pouze o dílčích řídících technikách uplatňovaných v podnicích. Dílčí manažerské techniky management sice spoluvytvářejí, ale ani všechny dohromady jej ještě ani zdaleka netvoří. Kromě toho při takovéto optice většinou nedohlédneme, co všechno tou kterou technikou ještě v podniku i mimo něj ovlivníme, stejně jako vesměs nevíme, čím vším je či bude ovlivňováno to, co právě implementujeme. Napravit takovou situaci znamená jiný postup, od celku k jednotlivostem a jejich souvislostem. Na stole leží dnes tedy již jiné zadání a výzvou je najít další, tomu odpovídající přístupy. Ing. Petr Lebeda, CSc. odborný asistent, Katedra managementu, inovací a projektů, Západočeská univerzita v Plzni, Fakulta ekonomická,; 1

75 Celková situace samozřejmě není ani zdaleka jasná, ani černo-bílá, potřebné informace nejsou k mání na stříbrném podnosu, k hotovým pravdám je stále ještě dost daleko, chybět nesmí ani profesionální pokora atp. Nicméně shoda bude přinejmenším v tom, že o problémech je třeba mluvit, pojmenovávat je a hledat řešení. Dnešní konference, věnovaná soudobým tématům managementu, takovou příležitost dává. Příspěvek má následující strukturu: I. Východiska ( stručné seznámení s původním výzkumem a hlavními termíny) II. Další výsledky (některé nové pohledy na manažerské celky) III. Poznatky určené praxi (podnikatelům a manažerům) IV. Náměty k diskuzi V. Shrnutí Východiska Dnešní sdělení navazuje na dřívější výzkum, který se týkal modernizace podnikového řízení (Lebeda, 1990,1991). Statistickými metodami byl vyhodnocen soubor 107 provozních objektů s cílem poznat roli struktur a kvalit v managementu. Potřebné souvislosti a dva hlavní termíny si alespoň ve zkratce připomeneme. Východiskem a teoretickým základem byla málo známá kategorie řiditelnosti (controllability). Jako základní termín moderní teorie automatizovaného řízení ji zavedl v USA už na začátku šedesátých let R. E. Kalman (l.c. Kubík, Kotek, Hrušák, Wachtl, Chalupa, I972). Jak autoři uvádějí, položil si jako první otázku, zda řešení daného problému vůbec existuje či jinými slovy, zda může být daný systém S převeden z libovolného počátečního stavu do libovolného konečného stavu v konečném čase (t 1 - t 0 ) pomocí nějakého (přípustného) řízení u. Je-li odpověď kladná, potom systém S je úplně řiditelný. Uvedení autoři dále připomínají, že v klasické teorii regulace nebyla taková otázka vůbec postavena, což je ekvivalentní předpokladu, že všechny systémy jsou úplně řiditelné. Tento předpoklad však není nikterak oddůvodněn a nemusí proto být vždycky ani splněn. Pokračují posléze vysvětlením, že pojem řiditelnosti je potom účelné definovat pomocí pojmu dosažitelnosti stavu s dodatkem, že jako taková vlastností systému je zcela nezávislou na způsobu, jakým je definován výstup systému. Vědy o podnikovém řízení však principy řiditelnosti dosud neakceptovaly, ani nenabídly odpovídající alternativu. Předkládané závěry mj. ukazují, že jednou z možností, jak si přiblížit příčiny řídících poruch i jejich eliminaci, je právě zvýšení pozornosti věnované řiditelnosti, tzn. kvalitám věcného rámce managementu a jeho způsobilosti efektivně reagovat na vnitřní i vnější potřeby manažerské soustavy toho kterého podniku I když podnik jako celek, živý organismus, je metaforou v managementu z nejfrekventovanějších, ve skutečnosti nebyl jako takový dosud prakticky popsán. Proto snad nejcennějším poznatkem zmíněného výzkumu byla identifikace konečné množiny zúčastněných prvků, a tedy definování manažerského celku, soustavy podnikového managementu (SPM). Bylo totiž možné bezpečně konstatovat, že všechny zúčastněné faktory je možné na základní poznávací úrovni uspořádat či vřadit do 4 navzájem pospojovaných a závislých (sub)systémů, a to (Lebeda, 1998): 1) výsledků (naturálních a hodnotových, ale i dalších výstupů) - W 2

76 2) řízeného objektu (pracovníci,budovy, zařízení, technologie aj.) - O 3) prostředí (dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.) - P 4) řídícího subjektu (vedoucích a odborných pracovníků dané provozní jednotky) S Proto lze schematicky efektivní řízení (Eř) vyjádřit i vztahem: Eř = f (W, O, P, S) Žádný z jednotlivých (sub)systémů není v soustavě izolován od těch ostatních. I přesto, že mají ze své podstaty tendenci se chovat nezávisle, v podstatě cokoliv se v nich změní, má přímý i nepřímý dopad na ty zbývající (a samozřejmě vesměs i na celek). Platí to i opačně. Odolný či nezávislý (sub)systém je za běžných okolností, zdá se, zvláštností. Řídící práci lze tak patrně zkoumat jen v trvalém kontextu s příslušnými výsledky, řízeným objektem a daným prostředím. Výčet těchto čtyř subsystémů je konečný. Patrně neexistuje žádný další subsystém jiné provenience, který by mohl do řízení (takto vnímaného) celku ještě vstoupit. Naproti tomu soustava se strukturálními či kvalitativními vadami je nejen nevýkonná, ale hlavně také omezeně řiditelná, na řízení pracná, a proto i ekonomicky málo efektivní. V konečném výsledku se dostáváme k takové soustavě podnikového managementu, která je schopná dosahovat udržitelného rozvoje daného podniku prostřednictvím vnitřních i vnějších změn. Ty se ovšem týkají nejen vnitropodnikového řízení, ale i dalších externích regulací. Efektivní řízení je pak vlastností nejen podniku, ale celé jeho soustavy, včetně pro něj relevantního prostředí. Jen dobří manažeři v podniku už k němu nestačí, dobrá musí být soustava celá. A závěr - možná nejdůležitější: vůbec není samozřejmostí, že každý podnik je nutně efektivně řiditelný. Další výsledky Celek v managementu ovšem není jen jeden. Ty, na kterých jsme (asi nejen) v managementu závislí, mohou být velmi různé. Kromě toho mají proto i rozmanité režimy. Obojí má pro praxi svojí cenu. Ukázalo se tak zcela přesvědčivě, že jednou z možných cest, jak naše poznání zase o kousek posunout, je management materializovat, osvojit si jeho věcnou podmnožinu. Ta je pro management klíčová, je cílem i prostředkem, nástrojem na jehož struktuře a kvalitě závisí nejen efektivnost výroby, ale také podnikového řízení. Je i jakousi kostrou, na níž lze navěšovat i jednotlivé manažerské techniky a sledovat jejich účinky. Odtud se také odvíjejí možné trendy i požadavky na vlastnosti, které efektivní řízení provázejí. Například si je můžeme přiblížit i formou následujících (shodou okolností) 5 P (Lebeda, 1999), tedy: 1) 1) Soustava podnikového managementu je p r o p o r c i o n á l n í a emancipovanou soustavou s jednotlivými, většinou specializovanými a navzájem co do kvalit i vlivu vyváženými systémy. Management zde má i nadále svojí nezastupitelnou funkci, ale už netrčí jako nepřehlédnutelný solitér, je jedním z více faktorů. 3

77 2) Je i soustavou p o l y c e n t r i c k o u. Jako harmonická entita disponuje také potenciálem s výraznými prvky vlastního řízení (sebeřízení) jednotlivých (sub)systémů. Díky společné zpětné vazbě mají tyto potom možnost ovlivňovat i ostatní a tedy případ od případu hrát také iniciační roli. Předpokladem je respektování přirozených (primárních) pochodů. 3) Soustavu lze směle označit i jako p o l y f u n k č n í. Jde o životaschopný celek, který život umožňuje, dokonce také usnadňuje i ostatním a neuzavírá se jen do sebe. Jde o soustavu, jejíž charakteristickým znakem je, že je zároveň součástí celků jiných, jejichž potřebám se musí umět také přizpůsobit. 4) V neposlední řadě je nutné se přesvědčit o tom, že máme co do činění se soustavou povahy p a r t i c i p a t i v n í, fungující dobře pouze v podmínkách vzájemné partnerské spolupráce postavené zpravidla na bázi dobrovolnosti. Třeba konkurence není jen podnikatelskou hrozbou, ale v podmínkách parlamentní demokracie, také prostorem pro spolupráci (při prosazování ústavních, a tedy legitimních zájmů menšin), která v otevřeném světě přesahuje rámec nejen regionů, ale i států a kontinentů (svazy, cechy, asociace, nevládní mezinárodní organizace apod.). 5) Konečně jde o soustavu p l u r a l i t n í, která nevylučuje, že k žádoucí rovnováze lze dojít více cestami, v jiném pořadí apod. I v managementu bude na čase připustit možnost více přístupů a z více míst, i když v konkrétních podmínkách nemusí být vždy všechny podněty stejně hodnotné. Zaměření se na management vcelku tak nabízí jinou optiku, a tedy patrně i mnohá nová paradigmata. Na jejich konkrétní podobu v praxi pak ukázalo předběžné hodnocení zhruba 400 případových (mikro)studií našich podniků. Zjevné tendence v současném managementu lze shrnout přibližně takto: I. management je soubor procesů, který se neodehrávají izolovaně, v soustavě, ve zcela konkrétním, otevřeném celku, jehož části lze adresně definovat II. monocentrický model jejího managementu je dnes střídán polycentrickým, s rostoucí mírou závislosti a parciálního sebeřízení III. jeho (sub)systémy ale již nejsou výrazně antropogenní, ale i věcné, a proto často i kombinované IV. jeho řízení je difúzní, rozptýleného po celé soustavě, tzn. i za hranicemi podniku V. četné triviální prvky i jejich vyšší složky jsou stále častěji nahrazovány víceúčelovými až inteligentními, schopnými méně či více samostatně reagovat i. VI.. manažerské metody typu ex ante, pomalu, ale jistě postupují na místo těch ex post, VI. individuální přístupy k soudobé modernizaci řízení nově (i když rovněž velmi pozvolna) posilují o přístupy koaliční A patrně jsou (při jiné optice) i tendence další. 4

78 Poznatky určené praxi Lze je stručně, a tedy ne zcela přesně, odvodit z předchozího. Zhruba je možné formulovat je takto: Ad I. Poznejte svoji soustavu podnikového management (SPM) jako celek a šijte si ji na míru Ad II. Usilujte v maximální možné míře o růst vlivu každého ze (sub)systémů a pečujte zároveň i o soulad s potřebami SPM jako celku Ad III. Způsobilost k efektivnímu řízení není už jen záležitostí zaměstnanců a vedoucích, ale také ostatních, tedy věcných prvků soustavy Ad IV. Různých forem řízení a regulace v managementu přibývá, úplný monitoring je provázen snahami potřebu řízení eliminovat Ad V. I v managementu jsou klíčem k efektivnosti inovace; zvláště pak ty, které jednotlivým prvkům či (sub)systémům umožňují samostatně reagovat (např. inteligentní materiály) Ad V. Dávejme i v managementu přednost prevenci, a tedy i příslušným řídícím technikám; jinak některé chyby nadlouho (a jiné navždy) omezují způsobilost podniku k efektivnímu řízení, nepodceňujme je Ad. VI. Společné problémy (nejen) podniků je nutno také společně řešit; v systému parlamentní demokracie to za zainteresované nikdo (tak dobře) neudělá Soudobé moderní techniky určené manažerům dnes staví převážně na ještě účinnějším využívání daných prostředků a podmínek, na jejich integraci, provázanosti apod. Jejich úplnost a kvalita však není zdaleka pravidlem, a tak efektivnímu managementu jsme v našich firmách stále ještě dost dlužni. Z uvedeného vyplývá akutní potřeba řešit nejen pouze ty problémy, které užívání jinde efektivních, moderních manažerských technik komplikují, ale především takové, které potřebu neustále něco řídit vyvolávají. Podstata potíží tohoto druhu je tak spatřována také ve kvalitách disponibilních prostředků, nikoliv jen ve kvalitách jejich užívání, tedy úrovni řídící práce. Náměty k diskusi Téma o manažerských celcích tedy nelze označit za akademickou kratochvíli. Neznáme-li celek, nevíme, kde všude poruchu hledat a s jakými účinky je třeba počítat. Dotýká se tak samotné podstaty dnešního managementu a jeho krizí i východisek, a tudíž otázek, které dodnes umíme zodpovědět jen velmi nestejně a navíc vesměs s obtížemi. Vzácné nejsou ani situace, kdy i v zainteresované veřejnosti přežívá stále řada mýtů a polopravd. Otázky, které se nabízejí tak mohou být např. typu: co všechno vlastně do managementu patří, jak si jej (jeden každý opravdu) definujeme kdy vlastně byl ten který řídící problém založen 5

79 kým byl založen jde vždy nutně o selhání odpovědného manažera jaká je primární diagnóza té které řídící poruchy jaké je její prognóza je možné něco udělat pro její prevenci je řídící porucha jen problém jednotlivého podniku nebo i odvětví, regionu, státu, globálního světa kolik z toho umí náš absolvent apod. Posledně uvedená otázka je pro nás v danou chvíli možná tou z nejdůležitějších. Směřuje ke smyslu bytí univerzit a tedy i k potřebě trvalého zrcadlení kvalitního managementu také ve výuce.. Nastoluje však i četné další, hlubší otázky. Třeba : je měřítkem kvality počet manažerských předmětů a kterých jaká je role výuky nemanažerských předmětů v managementu jakou kauzuistikou se při výuce managementu setkáváme co akademické svobody a systémový management apod. Shrnutí Na otázku. co soudobý management (stále ještě) nenabízí, zněla zkrácená odpověď: nenabízí jak vypadá kvalitní manažerský celek, jeho podstata a kauzality. Vedoucím tak chybí výchozí model pro představu klinického obrazce stavu řízení v daném podniku a nemohou je tak průběžně a hlavně programově modernizovat. Nadto jim uniká, že je to kvalita jejich soustavy, která vlastně management ve skutečnosti řídí. Nevnímáme-li celky nevnímáme zřejmě dostatečně dobře ani souvislosti mezi nimi a možné trendy. Takové celky ale nutně potřebujeme. Bylo řečeno, že v managementu není pouze třešinkou na dortu, ale pro efektivní řízení nezbytnou podmínkou. Je to rámec uvnitř něhož se nacházejí poruchy řízení toho kterého podniku, které hledáme. Nemáme-li jej konkrétně ohraničen, nikdy je nejspíš všechny a jejich vazby nepoznáme, a tedy ani nevyřešíme. Znamená to pak ovšem přestat myslet na programový, dlouhodobě udržitelný rozvoj podniku, na jeho řízené přežití Jednou z možných cest, jak poznání zase o kousek posunout, je management materializovat, osvojit si jeho věcnou podmnožinu. Sloužit k tomu může kategorie řiditelnosti. Jde o způsobilost soustavy podnikového managementu dosahovat udržitelného rozvoje daného podniku prostřednictvím vnitřních i vnějších změn. Ty se týkají nejen vnitropodnikového řízení, ale i dalších, zejména externích regulací. Efektivní řízení je pak vlastností nejen podniku, ale celé jeho soustavy, včetně pro něj relevantního prostředí. Jen dobří manažeři v podniku už k němu nestačí, dobrá musí být už soustava celá. Efektivní řiditelnost žádného podniku není samozřejmostí. Má svojí cenu dívat na management nejen jako na soubor řídících technik, ale také jako na konkrétní celek profilovaný jeho (sub)systémy (v daném případě výsledků, řízeného 6

80 objektu, prostředí a řídícího subjektu). Ve srovnání s konvenčními přístupy se progresivní přístupy liší jinými vlastnostmi. Byl učiněn pokus je alespoň zčásti přiblížit. Mimo jiné i proto, že téma sebou přináší různé netradiční otázky, z nichž mnohé jsou významné i pro výuku. Literatura [1] Kubik, Kotek, Hrušák, Wachtl, Chalupa (1972): Optimální systémy automatizovaného řízení. SNTL, Praha 1972 [2] Lebeda P. (1990): Metody racionalizace řízení živočišné výroby v podmínkách velkokapacitních stájí chovu skotu. Dílčí závěrečná zpráva v. ú. P /90). Výzkumný ústav živočišné výroby Praha Uhříněves, OS Cheb 1990 [3] Lebeda P.(1991) : Ke kauzální diagnostice poruch řízení velkokapacitních stájí chovu skout a jejich rámcové typologii. Dílčí závěrečná zpráva v. ú. P /91). Výzkumný ústav živočišné výroby Praha Uhříněves, OS Cheb 1991 [4] Lebeda P. (1998): Systémový rozměr řiditelnosti. In: Sborník SYSTÉMOVÉ PŘÍSTUPY 98. Principy, vývoj a přínosy. Pracovní konference, VŠE Praha, září [5] Lebeda P. (1999): Holistická interpretace soustavy podnikového managementu. In: SYSTÉMOVOST VE ŠKOLSTVÍ. Sborník příspěvků z XXXI. vědecké konference SYSTÉMOVÉ INŽENÝRSTVÍ SI 99. Edice Prométheus, sv. 32. Gaudeamus, Ústav filosofie a společenských věd, VŠP, Hradec Králové ISBN s [6] Lebeda P., Lukáš L. (1999).: Controllability - a challenging manager category for 3rd Millenium. In: ADVANCES in SUPPORT SYSTEMS RESEARCH, Volume V. InterSymp 99, 11th International Conference on System Research, Informatics and Cybernetics. August, in Baden- Baden, Gemany. ISBN , pp [7] Wilson E. O. (1999): Konsilience. Jednota vědění. O nezbytnosti sjednocení přírodních a humanitních věd. 1. vydání. Nakladatelství Lidové noviny, Praha ISBN

81 Co soudobý management (stále ještě) nenabízí Petr Lebeda ABSTRAKT Příspěvek klade řečnickou otázku: co soudobý management (stále ještě) nenabízí. Odpovídá : nenabízí management jako celek, jeho podstatu a kauzality. To ovšem zadává nejeden problém, zvláště pak u pokročilého managementu, tedy při diagnóze, prevenci či manažerských prognózách. Některými netradičními řešeními, které jsou užitečné pro praxi se příspěvek zabývá. Pomáhá při tom kategorie řiditelnosti. Klíčová slova: Management; Komplexní manažerská soustava; Řiditelnost. What does not contemporary management (offer yet) Petr Lebeda ABSTRACT This contribution propounds itself oratorical question: What does not contemporary management ofer yet. The answer is: it does not orfee management as entirety, its essence and causalities. This may certeinly mean several probléme, meinly on the occasion of diagnosis, prevention on managerial prognose made by some non traditional solvings, which are useful for praktice. This is chat the contibution is endgaget in. The category of controllability is helpful. Key words: Management; Managerial systems engineering; Controllability. 8

82 RECENZE Autor za současný nedostatek managementu považuje to, že není uplatňován management vcelku a jako potřebu označuje modernizaci řízení a radikální omezování řízení. V příspěvku se odkazuje na výzkum o modernizaci podnikového řízení, který reagoval na termín řiditelnosti jako kategorii teorie automatizovaného řízení 70-tých let a který uskutečnil před 16 lety, a na svůj příspěvek o subsystémech podnikového managementu, který publikoval před 9 lety. Za tu dobu však podnikový management i podnikatelské subjekty u nás, ale i v zahraničí ušly velký kus cesty. Některé myšlenky nebo principy určitě nebyly akceptovány a pak je třeba si položit otázku, zda jsou stále ještě životaschopné a pokud ano, jak je tedy implementovat. Za jednu z možných cest označuje autor materializaci managementu. Na management nazírá nejen jako na soubor řídících technik, ale také jako na konkrétní celek profilovaný jeho (sub)systémy. V uvedeném příspěvku jsou opomenuty měkké stránky řízení, což je vzhledem k zaměření konference jeho slabou stránkou. Ing. Helena Hrůzová, CSc. 9

83 Global Entrepreneurship Monitor - Podnikatelská aktivita v České republice # Martin Lukeš Martina L. Jakl Česká republika se v roce 2006 poprvé zapojila do mezinárodního projektu Global Entrepreneurship Monitor (dále GEM), který ve 42 zemích světa zkoumal podnikatelskou aktivitu a faktory, které ji ovlivňují. O projektu Global Entrepreneurship Monitor Projekt se zaměřuje na tři hlavní cíle (Minniti - Bygrave - Autio, 2006): Změřit míru podnikatelské aktivity v různých zemích a porovnat země mezi sebou Identifikovat faktory, které determinují míru podnikatelské aktivity Identifikovat politiky, které mohou podnikatelskou aktivitu podpořit GEM se zaměřuje především na roli jedinců. Jsou to totiž lidé, kdo zakládá nové firmy a podnikatelsky jedná i v rámci firem již zavedených. Podnikání je komplexní fenomén, který se vyskytuje v řadě situací. Sběr dat v rámci GEM proto pokrývá celý životní cyklus podnikatelského procesu a dívá se na jedince v momentech, kdy zahajují své podnikání (nascent entrepreneurs - rodící se podnikatelé), když vlastní a řídí novou firmu, která vyplácela odměny více než tři, ale méně než 42 měsíců (podnikatelé vedoucí nové firmy) a když vlastní a řídí firmu, která funguje více než 42 měsíců (podnikatelé vedoucí zavedené firmy). Když jsou rodící se podnikatelé a podnikatelé vedoucí nové firmy zvažováni dohromady, mohou být považováni za indikátor nové podnikatelské aktivity v dané zemi. Měli bychom také poznamenat, že kvůli zaměření na jedince a nikoli na firmy představují "zavedené firmy" měřené GEM jen takové, kde jsou jedinci na trhu aktivní a kde zároveň daný podnik vlastní i řídí. Nezahrnují tedy lidi, kteří sice mají živnostenský list, ale podnikání se ve skutečnosti nevěnují. Stejně tak nezahrnují jedince, kteří firmu jen vlastní, aniž by ji řídili, ani manažery, kteří firmu řídí, ale naopak nevlastní. A nakonec pokud jeden člověk vlastní a řídí více firem, je zde počítán pouze jednou. To může mít za důsledek nižší míry, než které jsou vykazovány jinými statistikami registrovaných firem. Míry GEM tak poskytují # Výzkum v ČR realizovali autoři tohoto článku. Výzkum se uskutečnil díky finanční podpoře Ministerstva průmyslu a obchodu ČR a společnosti Deloitte. Podrobné výsledky jsou popsány ve výzkumné zprávě "Global Entrepreneurship Monitor - Podnikatelská aktivita v České republice. Národní zpráva 2006". Výzkumná zpráva je k dispozici na v českém i anglickém jazyce. Mgr. Ing. Martin Lukeš, PhD. - ředitel; Rozvojové a poradenské centrum VŠE. lic. oec. HSG Martina L. Jakl - výkonná ředitelka; SwissCzech Technology Park.

84 reálnější pohled na míru podnikatelské aktivity v dané zemi pokud nás zajímají lidé a jejich zapojení do podnikání. Procento populace, které je zapojeno do podnikání v různých stádiích podnikatelského cyklu, je vhodný primární a základní indikátor podnikatelské aktivity v určité zemi. Pokud nikdo s podnikáním nezačíná, nemůže být v zemi ani žádná podnikatelská aktivita. Nicméně není důležité vědět jenom množství lidí, kteří začínají s podnikáním a kteří vlastní a řídí firmu, ale je také důležité vědět, co je k tomu motivuje a jaké jsou další charakteristiky dané podnikatelské aktivity. Vzhledem k motivaci GEM klasifikuje podnikatele podle toho, jsou-li motivováni příležitostí nebo nutností. Rozdíl mezi těmito dvěma oblastmi motivace je v tom, že někteří lidé začínají podnikat, protože rozpoznali tržní příležitost a jiní proto, že nemohou sehnat dobré pracovní místo. Bez ohledu na stáří firmy existuje široký konsensus, že růstové aspirace a inovativnost jsou základní aspekty podnikatelského procesu. Schumpeter (1934) chápal inovace a roli podnikání jako akt tvořivé destrukce, jehož prostřednictvím jsou nové produkty a služby uváděny na trh, zvyšuje se produktivita a podporuje hospodářský růst. Pro účely politiky by podnikání mělo být vnímáno primárně jako výraz novosti a dynamismu. GEM definuje tři aspekty potenciální hodnoty inovace: novost produktu, odlišnost od konkurence a využití technologií. GEM také hodnotí růstové aspirace firem prostřednictvím plánů podnikatelů na další růst a počet zaměstnanců. A konečně kvantita i kvalita podnikatelských aktivit, které se v zemi realizují, je funkcí podnikatelské kapacity dané země. Hodnocení takové kapacity vyžaduje hodnocení nejcennějšího zdroje každé země - jejích obyvatel. GEM sleduje socioekonomické charakteristiky populace stejně jako subjektivní vnímání a očekávání lidí vztažená k podnikatelskému prostředí. Metodika výzkumu Mezinárodní porovnání podnikatelské aktivity je těžké kvůli nesjednoceným mezinárodním datům. Z toho důvodu GEM používá ve všech zemích účastnících se výzkumu standardizované postupy při zkoumání podnikatelství, což umožňuje porovnat data z jednotlivých zemí. V roce 2006 bylo v souvislosti s projektem GEM dotazováno celkem přes osob a 1500 expertů ve 42 zemích. Konceptuální model GEM ukazuje souvislosti jednotlivých faktorů a jejich vliv na celkovou míru podnikatelské dynamiky a následný hospodářský růst (viz Obr. 1). Míra celkové podnikatelské aktivity a faktory, které ji ovlivňují, byly zkoumány s využitím třech typů informačních zdrojů: Reprezentativního výzkumu dospělého obyvatelstva. Dotazování expertů na podnikání. Využití standardizovaných mezinárodních databází. 2

85 Obr. 1: Konceptuální model GEM Sociální, kulturní a politický kontext Všeobecné národní rámcové podmínky 1. Otevřenost národního hospodářství 2. Politika 3. Dovednosti managementu 4. Technologie, V a V 5. Infrastruktura 6. Finanční trhy 7. Pracovní trhy 8. Instituce Rámcové podmínky vztažené k podnikání: 1. Financování 2. Vládní politika 3. Vládní programy 4. Vzdělávání 5. Přenos výzkumu a vývoje 6. Nabídka služeb pro nové firmy 7. Otevřenost trhu 8. Fyzická infrastruktura 9. Podnikatelská kultura Podnikatelské příležitosti (Existence a vnímání) Podnikatelský potenciál (Schopnosti & Motivace) Podnikatelská dynamika: Firmy a pracovní místa -Zakládání -Ukončení -Růst -Pokles Hospodářský růst (HDP a pracovní místa) Zdroj: zpracováno podle Reynolds et al. (2005) Global Entrepreneurship Monitor: Data Collection Design and Implementation Small Business Economics, 24: Výzkum dospělého obyvatelstva byl proveden u celkem 2001 dospělých, kteří tvořili reprezentativní soubor vzhledem k celé populaci. Pro zajištění reprezentativity byl při dotazování aplikován dvojitě náhodný výběr dotazovaných (např. po dovolání se na náhodně vybrané telefonní číslo je rozhovor realizován s tím členem domácnosti, který bude mít následné narozeniny jako první). Požadované složení dotazovaného souboru bylo určeno na 1600 respondentů na pevných linkách a 400 respondentů na mobilních telefonech. Podmínkou dotazování respondentů na mobilních číslech bylo to, že nemají v domácnosti žádnou pevnou linku. Mobilní čísla byla náhodně generována počítačem, čísla pevných linek náhodně vybírána z existujících databází (jedinou použitou kvótou bylo zastoupení obyvatel podle krajů). Telefonováno bylo na náhodně vybraných telefonních čísel. Přijato bylo 6069 hovorů, z nichž 381 respondentů nesplňovalo kritéria (věk pod 18 let, cizinci nehovořící česky apod.). Ze zbývajících 5688 hovorů byl rozhovor dokončen s 2001 respondenty (401 na mobilním telefonu, 1600 na pevné lince), tedy s 35,2% oslovených. Všem respondentům byly položeny základní otázky, které se věnovaly tomu, jsou-li v současné době aktivně zapojeni do zakládání nové firmy, řídí-li nějakou firmu či do nějaké firmy investují. V případě kladné odpovědi na jakoukoli z těchto otázek byli respondenti tázáni vždy další přesně stanovenou sadou otázek na podrobné údaje, např. počet vlastníků, oblast podnikání, očekávaný export, očekávaný počet vytvořených pracovních míst za 5 let, atd. Všichni respondenti byli dotazováni na osobní minulost či budoucnost ve vztahu k 3

86 podnikání, vnímání existujících příležitostí, vnímání úrovně svých schopností a dovedností pro zakládání podnikání a podobně. Kontrola a harmonizace sady dat byla provedena konsorciem Global Entrepreneurship Research Association v Londýně a byl vytvořen konsolidovaný master file, který byl základem pro vytvoření porovnání jednotlivých národních měr podnikatelské aktivity. Dotazování expertů na podnikatelství bylo provedeno s celkem 37 experty v devíti daných oblastech rámcových podnikatelských podmínek GEM, ve kterých se podnikání v ČR odehrává. Tyto podmínky doplňují osm všeobecných národních podmínek, tak jak jsou zkoumány prostřednictvím Global Competitivness Index. Cílem projektu bylo poskytnout odborné náhledy na specifické podnikatelské rámcové podmínky, proto byly realizovány rozhovory s odborníky z různých expertních oblastí. Rozhovory jsme provedli s úspěšnými podnikateli (41 % všech dotazovaných) z různých oblastí podnikání od textilní výroby přes financování a poradenství až po globální komunikační systémy. Kromě podnikatelů byli dotazování také experti, kteří se v rámci své pracovní činnosti intenzivně zabývají podnikáním nebo konkrétně jednotlivými rámcovými podmínkami, které podnikání ovlivňují. Tito pracovali v oblasti státní správy a státních institucí (např. MPO, MŠMT, ÚOHS), podpory podnikání (např. technologická centra a inkubátory, ČMZRB, CzechInvest), v podnikatelských spolcích nebo sdruženích (Hospodářská komora, AMSP), jako poskytovatelé služeb (např. Deloitte, First Tuesday Network) a nebo jako výzkumníci v oblasti podnikání (VŠE, CERGE, UK). Experti byli vybíráni s ohledem na jejich podrobné zkušenosti v jednotlivých oblastech a byli dotazováni jak prostřednictvím standardizovaného dotazníku, tak v osobním interview. Osobní dotazování bylo zaměřeno na prodiskutování názorů expertů na současnou situaci v České republice, konkrétně na silné a slabé stránky v jednotlivých rámcových podmínkách, které podnikatelskou aktivitu ovlivňují. Dále bylo zacíleno na jejich doporučení konkrétních kroků pro vylepšení rámcových podmínek pro podnikání. Analýzy podnikatelské situace v České republice byly doplněny o informace ze standardizovaných databází obsahujících národní data. Jednalo se zejména o World Development Indicators (2006) publikované Světovou bankou a World Competitiveness Yearbook (2006) od IMD. Použití většího množství zdrojů z různých oblastí umožnilo získat náhled na faktory ovlivňující podnikatelskou dynamiku z více hledisek. Hlavní zjištění Hlavním zjištěním v oblasti podnikatelské aktivity našeho obyvatelstva je, že do nových podnikatelských aktivit je zapojeno 8 % dospělé populace, čímž se Česká republika řadí na špici evropských zemí. Důraz na novou aktivitu (kam se počítají jak konkrétní kroky jedince k založení firmy tak vedení firmy mladší než 3,5 roku) je podstatný, neboť výzkumy prokázaly, že jsou to právě nové firmy, které nejvíce přispívají k vytváření pracovních míst a růstu ekonomiky (Acs - Armington, 2004). 4

87 Obr. 2: Nová podnikatelská aktivita, porovnání zemí obyvatelé ve věku let zapojení do nové podnikatelské aktivity (%) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 7,85% 10% 5% 0% Belgie Japonsko Švédsko Itálie SAE Německo Francie Slovinsko Singapur Rusko Finsko Mexiko JAR Dánsko Nizozemí Velká Británie Maďarsko Turecko Lotyšsko Kanada Španělsko Irsko Česká republika Řecko Chorvatsko Norsko Chile USA Argentina Indie Malajsie Island Brazílie Austrálie Uruguay Thajsko Čína Indonésie Jamajka Filipíny Kolumbie Peru GEM celkem Zdroj: Průzkum dospělé populace ve 42 zemích světa v rámci projektu GEM 2006 Lidé se nejvíce do podnikání pouštějí ve velkých městech, zejména v Praze. Podnikání se věnuje dvakrát více českých mužů než žen. V porovnání se světem s podnikáním častěji začínají lidé ve věku 45 až 54 let, naopak relativně menší je podíl mladší generace mezi 25 a 34 lety. Malá je také nová podnikatelská aktivita studentů (pouze 4 %). Vysokoškoláci se do podnikání pouštějí šestkrát častěji než ti se vzděláním základním. Navíc vlastní zavedenou firmu řídí každý desátý vysokoškolák, ale méně než jeden člověk ze sta z lidí se základním vzděláním. Celkově je podnikatelsky aktivních více než 12 % Čechů ve věku let. To znamená, že přibližně každý osmý člověk v produktivním věku buď nějakou svou firmu řídí nebo se ji snaží založit. Naopak ve zkoumaném období podnikání přerušilo či ukončilo 4 % lidí. Pozitivním zjištěním je, že podnikatelské aktivity jsou v porovnání s jinými zeměmi více orientovány na vývoz. Relativně velké procento Čechů také podniká v technologicky náročném sektoru (přibližně každý dvanáctý z těch, co rozjíždějí vlastní podnikání). Začínající podnikatelé očekávají poměrně rychlý růst a výraznou tvorbu pracovních míst, což je dobře, neboť ambiciózní podnikatelé jsou potřeba. Nicméně podnikatelé vedoucí zavedený podnik takový růst neplánují. Důvodem může být vysoké daňové zatížení práce formou odvodů a neflexibilní trh práce na straně jedné, nebo nereálnost očekávání začínajících podnikatelů na straně druhé. Podle vnímání dotazovaných expertů také existuje v ČR jen velmi malá podpora rychle rostoucích firem a lidé neví, jak rychlý růst firmy řídit. To může být brzdou ekonomického rozvoje. Pouze necelá třetina obyvatel pak hodnotí příležitosti pro zahájení podnikání jako dobré, a to i v současné situaci konjunktury ekonomiky. Češi se podle názoru expertů vyznačují schopností improvizace a dobrým technickým vzděláním. Mladí lidé mají jazykové znalosti i dovednosti v oblasti IT. Chybí naopak prodejní 5

88 dovednosti, znalosti marketingu, zkušenosti se sháněním financí a s rozvojem rychle rostoucí firmy. V české populaci v porovnání s ostatními zeměmi panuje spíše nižší přesvědčení o vlastních předpokladech pro zahájení podnikání. To může podvazovat podnikatelskou aktivitu v samém zárodku. Špatného výsledku dosáhla Česká republika pokud jde o status připisovaný úspěšným podnikatelům. Pouze polovina dotazovaných respondentů souhlasila s tím, že lidé, kteří dokázali úspěšně rozjet firmu, mají u nás vysoký status. Tento výsledek je druhý nejhorší ze 42 zkoumaných zemí. Například ve Finsku, které je dáváno za příklad podnikatelské ekonomiky, s tímto tvrzením souhlasilo 90 % obyvatelstva. Experti vnímali skepticky i to, že naše společnost příliš nepodporuje samostatnost, osobní iniciativu ani dosažení individuálního úspěchu vlastním přičiněním. V oblasti financování jsou dle dotazovaných expertů problémy v oblasti zárodečného financování a financování expanze rychle rostoucích firem. Komplikací je podle expertů také komplikovaná legislativa, vysoké odvody, byrokratické fungování mnohých úřadů a pomalu pracující soudy. Dobře je naopak hodnocena otevřenost české ekonomiky a infrastruktura. Nejednoznačně je vnímáno vzdělávání vyzdvihována je dobrá tradice, zejména v technických oborech, kritizováno je nedostatečné zaměření na rozvoj podnikatelských postojů a dovedností. Stejně nejednoznačně je vnímán transfer znalostí a technologií. Doporučení Určitým problémem je, že sice mnoho osob uvažuje o tom, že by založilo firmu a dokonce dělá první kroky k jejímu založení, ale na cestě k němu velká část těchto osob ztratí svou původní motivaci a k založení firem nedojde. Tento poměr "ztracených podnikatelů" je přitom v porovnání s ostatními zeměmi velmi vysoký. Je pravděpodobné, že na cestě k založení nové firmy jsou rodící se podnikatelé odrazováni jak některými nepříznivými rámcovými podmínkami (např. v legislativní oblasti), tak i negativním image podnikatelů a podnikání v české společnosti. Tímto způsobem ČR ztrácí svůj podnikatelský potenciál, který by mohl být využit díky podnikání nových rostoucích firem pro ekonomický rozvoj. Jedním z hlavních výsledků v oblasti kulturního, sociálního a politického kontextu je zjištění velmi špatné situace ve vnímaní úspěšných podnikatelů ve společnosti. To není jenom kvalitativním názorem expertů, ale je to potvrzeno také vnímáním obyvatelstva, kde ČR dosáhla druhého nejhoršího výsledku ze všech zemí. Podle nás je toto jeden z hlavních bodů, kde by se mělo zapracovat, máme-li za cíl vylepšení podnikatelského prostředí. Zlepšit situaci v oblasti podnikatelské kultury je během na dlouhou trať. Z dlouhodobého pohledu je klíčové vzdělávání, kdy by již od základní školy měli být mladí lidé podporováni v osvojení si podnikatelských charakteristik, kterými jsou osobní iniciativa, přijetí vlastní odpovědnosti, sebedůvěra či tvořivost. To předpokládá do značné míry buď obměnění, nebo rozvoj stávajícího učitelského sboru. Z doporučení více krátkodobých je klíčová role médií i politiků. Úspěšní podnikatelé by měli dostat více prostoru a být oceňováni s větším mediálním impaktem. Při referování o různých kauzách by média mohla používat jiná označení pro dané osoby než označení "podnikatel". V oblasti financování je problémem dostupnost zárodečného financování a financování expanze rostoucí firmy. Podle řady expertů by bylo možným řešením vytvořit polostátní fond na podporu začínajících firem pro financování úplného startu, např. pro vývoj prototypu u high-tech firem. Tím by se zvýšila šance pro tyto firmy dostat se vůbec do té fáze, kde se mohou ucházet o rizikový kapitál. Ale také pro rostoucí firmy je hledání kapitálu problémem, tam by se dalo doporučit zefektivnění státní podpory firmám, které rozvíjejí svůj export do 6

89 zahraničí. Pomohlo by sladění státních institucí aktivních v této oblasti jako je CzechTrade, MPO, CzechInvest a MZV. Vládní programy jsou vítanou formou podpory podnikatelů, ale jsou také ze strany velké části expertů kritizovány za svou komplikovanost a administrativní náročnost, například co se týká fondů EU. Do dnešní doby také do značné míry chyběly vhodné programy pro určité klíčové skupiny firem, jako například programy zacílené na rychle rostoucí firmy. Nedostatky jsou vnímány v oblasti vládní politiky. Podle názoru expertů máme komplikovanou legislativu, vysoké daňové zatížení práce, často byrokratické fungování úřadů, pomalu pracující soudy a založení samotného podnikání by mohlo být dále zjednodušeno. Tato oblast byla experty často zmíněna jako jedna z hlavních bariér pro podnikání v České republice. Řešením je výrazné zjednodušení právních předpisů, aby se v nich podnikatelé dokázali lépe orientovat, vydávání závazných stanovisek ze strany finančních úřadů, zjednodušení daňového systému, výrazné omezení současné praxe přilepování dodatků k různým nesouvisejícím zákonům, větší transparentnost zadávání státních zakázek a další. Fyzická infrastruktura je považována za dobrou. Zlepšit je zapotřebí dostupnost určitých regionů prostřednictvím rozšíření sítě dálnic. Pro některé obory začíná být citelné i např. zdražení elektrické energie a dalších komunálních služeb, které jdou často do monopolního zisku jejich poskytovatelů. Přenos výzkumu a vývoje je považován za zlepšující se, ale značné možnosti vylepšení stále existují, zejména ve směřování ke znalostní ekonomice. Například je kritizován liknavý postoj některých univerzit k přenosu výsledků do komerční praxe. Částečně může chybět i legislativní rámec přenosu. Doporučením může být zavedení ve Švýcarsku úspěšného legislativního předpisu, kdy mají technické univerzity přímo v právním rámci předpis, že jejich třetím úkolem vedle výuky a výzkumu je přenos a zhodnocení výsledků v praxi. Dalším doporučením je změna odměňování vědeckých pracovníků, která je v současné podobě příliš závislá na věku a málo na výsledcích. Nabídka služeb pro nové firmy je považována za poměrně dobrou, byť některé služby zejména v menších městech a v obcích mohou být obtížněji k dispozici. Oblastí služeb firmám, která do značné míry chybí, je efektivní poradenství či coaching podnikatelů zaměřený na rozpracování identifikovaných podnikatelských příležitostí, rychlý růst nové firmy či na zprostředkování nebo zajištění externího financování. Vzdělávání by se mělo dále zaměřit na rozvoj dovedností a uplatnění znalostí v praxi. Tento proces by měl přitom začínat již na základních školách, ne až na školách vysokých. Mělo by se dále rozvíjet zapojení podnikatelů do výuky a na vysokých školách by měly být do systému vzdělávání zařazeny povinné praxe ve firmách. Vzdělávací systém na všech stupních by měl více podporovat iniciativu, otevřenost, sebedůvěru a přijetí odpovědnosti za sebe sama. Větší důraz by měl být též kladen na oblast měkkých dovedností, a to dovednosti prodejní, vyjednávací, prezentační, komunikační a týmové. Otevřenost trhu je považována za velice dobrou, jediným doporučením je ponechat otevřenost trhu alespoň na současné úrovni. 7

90 Závěr Podnikatelská aktivita v ČR jako celek je v mezinárodním srovnání relativně dobrá. Míra nové podnikatelské aktivity je se 7,85% v evropském měřítku dokonce vysoká. Optimistický je i podíl plánovaných rychle rostoucích firem uváděný našimi respondenty a také podíl firem v technologických oborech, které mají silnou exportní orientaci. Doporučením je především snaha o vylepšení statusu podnikatele ve společnosti. Zde hrají klíčovou roli média a politická reprezentace, v dlouhodobém pohledu také učitelé. Důležitým zjištěním také je, že hodně z lidí, kteří činí kroky k zahájení vlastního podnikání, nakonec buď podnikat nezačne, nebo s podnikáním brzy skončí. Proto by sem politika zaměřená na podporu podnikání měla upřít svou pozornost. Podstatné je zaměřit se více na rychle rostoucí firmy, které slibují největší přínos k vytváření nových pracovních míst a rozvoji ekonomiky. Z dlouhodobého pohledu jsou klíčové i změny ve způsobu vzdělávání, které by se mělo více zaměřit na rozvoj podnikatelských postojů a dovedností. Literatura: [1] Acs, Z. J. - Armington, C. (2004): Employment Growth and Entrepreneurial Activity in Cities. In Discussion Papers on Entrepreneurship, Growth and Public Policy Jena, Mac Planck Institute of Economics, [2] Minniti, M. - Bygrave, W.D. - Autio, E. (2006): Global Entrepreneurship Monitor: 2005 Executive Report. Babson College a London Business School, [3] Reynolds, P.D. - Bosma, N. - Autio, E. - Hunt, S. - De Bono, N. - Servais, I. - Lopez- Garcia, P. - Chin, N. (2005): Global Entrepreneurship Monitor: Data Collection Design and Implementation Small Business Economics, 2005, roč. 24, č. 3, s [4] Schumpeter, J.A. (1934): The Theory of Economic Development. Cambride, Harvard University Press,

91 Global Entrepreneurship Monitor - Podnikatelská aktivita v České republice Martin Lukeš Martina L. Jakl ABSTRAKT Česká republika se v roce 2006 poprvé zapojila do mezinárodního projektu Global Entrepreneurship Monitor, který zkoumal podnikatelskou aktivitu ve 42 zemích světa. Do nových podnikatelských aktivit bylo zapojeno 8 % dospělé populace, čímž se Česká republika řadí na špici evropských zemí. Celkově bylo podnikatelsky aktivních více než 12 % Čechů. Hodně z lidí, kteří činí kroky k zahájení vlastního podnikání, nicméně nakonec podnikat nezačne. Politika zaměřená na podporu podnikání by sem měla upřít svou pozornost. Podstatné je také zaměřit se na rychle rostoucí firmy a na vylepšení statusu podnikatele ve společnosti. Z dlouhodobého pohledu jsou klíčové i změny ve způsobu vzdělávání, které by se mělo více zaměřit na rozvoj podnikatelských postojů a dovedností. Klíčová slova: Podnikatelská aktivita; Global Entrepreneurship Monitor; Česká republika. Global Entrepreneurship Monitor - Entrepreneurial Activity in the Czech Republic ABSTRACT In 2006, the Czech Republic participated for the first time in the international project Global Entrepreneurship Monitor that researched entrepreneurial activity in 42 countries. Eight percent of Czech adult population was involved in new entrepreneurial activities. The Czech Republic is therefore on the top of European countries. Total entrepreneurial activity of Czech population was 12 %. However, many nascent entrepreneurs will not actually start their business and therefore policy concerned with entrepreneurship support should focus its attention on this issue. It is also important to focus on quickly growing companies and improvements in entrepreneurial image in the society. Changes in education that should aim at development of entrepreneurial attitudes and skills are of basic importance from the longterm perspective. Key words: Entrepreneurial activity; Global Entrepreneurship Monitor; Czech Republic. 9

92 RECENZE Autoři na cca devíti stranách uvádějí první zkušenosti z aplikace projektu Global Entrepreneurship Monitor, který ve 42 zemích světa zkoumá podnikatelskou aktivitu a faktory, které ji ovlivňují a do kterého byla v r zapojena i ČR. V článku je stručně popsána metodika výzkumu, dále hlavní zjištění i doporučení pro podnikatelské prostředí, resp. podnikatele, včetně potenciálních podnikatelů (uvažujících o podnikání). Příspěvek bezpochyby přináší řadu zajímavých i diskutabilních poznatků a bude tak přínosný pro účastníky konference. prof. Ing. Jaromír Veber, CSc. 10

93 Rozvoj podnikania v MSP v SR # Miroslav Majtán Peter Šinský Úvod Malé a stredné podniky tvoria významnú časť slovenskej ekonomiky. Podobne ako v iných krajinách sú stabilizujúcim prvkom hospodárskeho systému i sektorom s najväčším potenciálom rastu. Zároveň sú však malí a strední podnikatelia vo zvýšenej miere citliví na kvalitu podnikateľského prostredia. Prvoradou úlohou vlády by preto malo byť systematické zlepšovanie prostredia pre podnikanie. To sa následne premietne do zlepšovania konkurenčnej schopnosti na domácom aj európskom trhu. Napriek pozitívnemu trendu v posledných rokoch stále pretrvávajú vo vývoji podnikateľského prostredia určité negatíva. Podnikatelia nepriaznivo vnímajú najmä komplikovanú a často sa meniacu legislatívu, administratívnu náročnosť podnikania, vysoké odvodové zaťaženie, slabú vymožiteľnosť práva, výšku regulovaných cien a korupciu. Poukazujú aj na skutočnosť, že podpora malého a stredného podnikania nie je dostatočná v porovnaní s pomocou, ktorú vynakladá vláda na získavanie zahraničných investorov. Cieľom tohto príspevku je prezentácia súčasnej úrovne MSP v SR a možnosti jej zdokonaľovania v rámci priestoru EÚ. Súčasný stav podnikateľského prostredia MSP v SR V uplynulých rokoch sa zlepšilo podnikateľské prostredie v mnohých oblastiach ovplyvňujúcich podnikanie, napríklad pri zakladaní nových firiem, zlepšila sa legislatíva trhu práce, zefektívnil sa proces konkurzu a vyrovnania a v závere roka 2005 vláda prijala transparentné pravidlá na poskytovanie štátnej pomoci vo forme tzv. investičných stimulov. Naďalej však pretrváva potreba hlbšej systémovej zmeny legislatívy tvoriacej podnikateľské prostredie, pri ktorej je potrebné brať do úvahy aj názory a návrhy podnikateľskej verejnosti, resp. relevantných inštitúcií. Základom pre takýto systémový prístup by mohol byť Audit prekážok v podnikaní, ktorého vykonanie je základným bodom akčného plánu pre podnikateľské prostredie. Z prieskumov medzi podnikateľmi ako aj z poznatkov organizácií združujúcich podnikateľov vyplýva, že najväčšie problémy pre podnikateľov predstavujú príliš časté zmeny legislatívy. Tie často súvisia s nekvalitou predpisov. Nová legislatíva sa prijíma bez posúdenia jej dopadu na podnikateľské prostredie, čo jednak prináša podnikateľom problémy s jej aplikáciou a vedie neskôr k jej novelizáciám. Časté zmeny predpisov kladú zvýšené požiadavky na podnikateľov, zhoršujú # Príspevok bol spracovaný ako jeden z výstupov výskumného projektu Adaptačné a rozvojové procesy v slovenských priemyselných podnikoch po vstupe do EÚ registrovaného v grantovej agentúre SR VEGA č.1/258/05. Doc. Ing. Miroslav Majtán,CSc. docent, Katedra manažmentu, FPM EU Bratislava, Ing. Peter Šinský odborný asistent, Katedra manažmentu, FPM EU Bratislava, 1

94 orientáciu v platnej legislatíve, zvyšujú náklady na prispôsobovanie sa novým pravidlám a môžu viesť k ich nevedomému nedodržiavaniu. Zložitosť legislatívy, jej časté zmeny a vysoké administratívne zaťaženie vplývajú vo zvýšenej miere negatívne na malých podnikateľov a pôsobia demotivujúco aj vo vzťahu k potenciálnym záujemcom o podnikanie. Nedostatky v oblasti efektívnej vymožiteľnosti práva naďalej pretrvávajú. Zdĺhavé riešenie sporov, ktoré sa výrazne nezlepšilo ani po prijatí viacerých opatrení (zavedenie súdneho manažmentu, úprava postavenia vyšších súdnych úradníkov), spôsobuje problémy podnikateľským subjektom. Zdĺhavé vymáhanie pohľadávok súdnou cestou dlhodobo viaže zdroje, znižuje šancu reálne vymôcť oprávnené pohľadávky od veriteľov a môže viesť k druhotnej platobnej neschopnosti. Alternatívne riešenie sporov, pre ktoré sa v minulých rokoch vytvorili legislatívne podmienky (zákon o mediácii), sa takmer vôbec nevyužíva. Pozitívom je nová úprava konkurznej legislatívy, ktorá posilňuje postavenie veriteľa a v praxi by mala viesť k lepšiemu uspokojeniu veriteľov a zrýchleniu konkurzného konania. Z hľadiska finančného zaťaženia podnikateľských subjektov je najvypuklejším pretrvávajúci problém vysokého odvodového zaťaženia. Ako poukazuje aj analýza odvodového zaťaženia vypracovaná Ministerstvom financií SR, odvodové zaťaženie negatívne pôsobí na výšku celkovej ceny práce najmä pre nízkopríjmové skupiny, čiže nízko kvalifikovaných pracovníkov. Oblasť odvodov na zdravotné a sociálne poistenie sa vyznačuje aj vysokou administratívnou náročnosťou pre zamestnávateľov. Tieto problémy je potrebné naliehavo riešiť, nakoľko do značnej miery znižujú schopnosť MSP vytvárať nové pracovné miesta. Pozitívne je treba hodnotiť vznik Rady pre podnikateľské prostredie, ktorá pôsobí ako odborný poradný orgán Ministerstva hospodárstva SR pre oblasť tvorby a zlepšovania podnikateľského prostredia v SR a pre ďalšie úlohy podnikateľskej politiky. Týmto sa vytvára platforma pre pravidelný a permanentný dialóg medzi vládou a podnikateľmi, posilňujú sa možnosti zástupcov organizácií združujúcich malých a stredných podnikateľov aktívne zasahovať do zlepšovania podmienok na podnikanie. Konštituovanie rady pre podnikateľské prostredie zvyšuje vplyv zástupcov malých a stredných podnikateľov na úpravy rámcových podmienok pre podnikanie v gescii Ministerstva hospodárstva SR. Účinné riešenie problémov podnikateľského prostredia však vyžaduje širší a koordinovaný prístup Po významných zmenách v legislatívnom prostredí v roku 2004 charakterizovaných najmä zavedením nového daňového systému, zrýchlení a zjednodušení registrácie podnikateľských subjektov, zmenách v uplatňovaní aktívnej politiky trhu práce a prípravami významných zmien systémov sociálneho a zdravotného poistenia pokračovala vláda SR a NR SR v prijímaní opatrení nadväzujúcich na predošlé reformné kroky. Okrem ďalších významných zmien v daňovom systéme, systémoch sociálneho a zdravotného poistenia sú z hľadiska dopadov na podnikateľské prostredie najzávažnejšími zmenami nový zákon o konkurze a reštrukturalizácii, ktorý priniesol zefektívnenie výstupu z podnikania, skrátenie a spriehľadnenie konkurzného konania a zvýšenie jeho výťažnosti, zákon o nelegálnej práci a nelegálnom zamestnávaní, novela stavebného zákona a pripravený nový zákon o verejnom obstarávaní (Stav malého a stredného podnikania, 2006) 2

95 Zmeny podnikateľského prostredia na Slovensku v súvislosti so vstupom do EÚ a vládnymi reformami V druhej časti príspevku sú hodnotené zmeny podnikateľského prostredia v SR v súvislosti so vstupom do EÚ. Hodnotenie zmien bolo zisťované terénnym výskumom, ktorý uskutočnili v dňoch od 14. mája do 23. mája 2005 školení externí spolupracovníci ÚVVM - anketári technikou štandardizovaného rozhovoru. Z databázového súboru malých a stredných podnikov, ktoré poskytla Sekcia metodiky a informatiky ŠÚ SR bolo vybraných v bežnom mesiaci aktívnych podnikov, ktoré tvorili základný súbor malých a stredných podnikateľov zapísaných do Obchodného registra. Výberový súbor bol utvorený stratifikovaným náhodným výberom z databázového súboru malých a stredných podnikateľov. Ako charakteristiky základného súboru boli vybrané dva znaky: a) rozdelenie podnikov podľa počtu zamestnancov na: 01 = malé, s počtom zamestnancov od 0 do 9 (J) a od 10 do 49 zamestnancov (M) 02 = stredné, s počtom zamestnancov od 50 do 249 (S) b) rozdelenie podnikov podľa hlavného druhu činnosti zapísaného do Obchodného registra, pričom kategorizácia hlavných činností bola stanovená: 01 = priemyselná výroba, 02 = poľnohospodárstvo/potravinárska výroba, 03 = obchod, 04 = hotely/ reštaurácie/pohostinstvo, 05 = stavebníctvo, 06 = doprava/pošta/telekomunikácie, 07 = peňažníctvo/poisťovníctvo/, 08 = obchodné služby a 09 = iný druh činnosti. Na generovanie výberového súboru sa použila metóda optimálneho proporcionálneho stratifikovaného náhodného výberu. Grafy č. 1 až 6 v tretej časti príspevku sú zostavené na základe výsledkov realizovaného výskumu. Vzhľadom na možnosť uviesť viac odpovedí súčet percent prevyšuje 100. Zmeny podnikateľského prostredia na Slovensku z hľadiska finančného zaťaženia podnikov Medzi pozitívami, ktoré vnímajú predstavitelia malých a stredných podnikov v súvislosti so vstupom Slovenska do EÚ a vládnymi reformami výrazne dominujú zmeny dane zo zisku (Daň z príjmu právnických osôb), pričom ako zlepšenie z hľadiska finančného zaťaženia podnikov to uviedla takmer polovica predstaviteľov oslovených podnikov. Necelá tretina oslovených vyjadrila zlepšenie v oblasti založenia firmy a viac ako štvrtina v oblasti dane z osobného príjmu (Daň z príjmu fyzických osôb). Všetky odpovede prináša ďalší graf (graf 1). 3

96 Graf 1: Zmena dane zo zisku (Dane z príjmu právnických osôb) ako zlepšenie z hľadiska finančného zaťaženia podnikov uviedli vo väčšej miere, ako je priemer za celé Slovensko, oslovení z firiem s obratom od 10 mil. do 50 mil. Sk (61%), od 50 mil. do 100 mil. Sk (57%), viac ako 100 mil. Sk (56%), s exportom do 10 % (60%), od 10 do 30 % (63%), od 50 do 70 % (57%), viac ako 70 % (77%), s počtom zamestnancov od 10 do 49 (57%) a od 50 do 249 (80%), venujúce sa priemyselnej výrobe (58%), poľnohospodárstvu a potravinárskej výrobe (57%). Z hľadiska regionálneho členenia to boli firmy z Bratislavského (55%), Žilinského (54%) a Prešovského kraja (58%). Zlepšenie z hľadiska finančného zaťaženia podnikov v oblasti založenia firmy deklarovali predovšetkým opýtaní z firiem s obratom do 1 mil. Sk (37%), vyvážajúcich od 30 do 50 % svojej produkcie (38%), stredné podniky s počtom zamestnancov od 50 do 249 (40%), s hlavnou podnikateľskou činnosťou v hotelierstve a reštauračných službách (39%), doprave, poštách a telekomunikáciách (41%), ako aj so sídlom v Nitrianskom kraji (39%). Úpravy dane z osobného príjmu (Dane z príjmu fyzických osôb) viedli k zlepšeniu z podhľadu finančného zaťaženia firiem najmä podľa názoru zástupcov firiem, ktorých obrat je viac ako 100 mil. Sk (38%), podiel exportu od 30 do 50 % (35%), viac ako 70 % (47%), s počtom zamestnancov od 50 do 249 (65%), podnikajúcich v peňažníctve (33%), v Banskobystrickom (43%), Prešovskom (36%) a Košickom kraji (37%). K zhoršeniu z hľadiska finančného zaťaženia podnikov v súvislosti so vstupom Slovenska do Európskej únie vládnymi reformami došlo podľa názoru podnikateľov hlavne v oblasti odvodového zaťaženia. Odvody do zdravotnej poisťovne a do sociálnej poisťovne uviedla vyše polovica zástupcov firiem ako oblasti zhoršenia z hľadiska finančného zaťaženia firiem. Viac ako štvrtina odpovedajúcich uviedla zhoršenie v oblasti dane z pridanej hodnoty (DPH) a spotrebných daní. Viac v nasledujúcom grafe (graf 2). 4

97 Graf 2: Odvody do zdravotnej poisťovne ako oblasť zhoršenia z hľadiska finančného zaťaženia podnikov uviedli vo väčšej miere, ako je priemer za celé Slovensko, vo firmách s obratom viac ako 100 mil. Sk (63%), exportom od 50 do 70 % (64%), zaoberajúcih sa dopravou, poštou a telekomunikáciami (60%), so sídlom v Nitrianskom a Banskobystrickom kraji (60%, resp. 69%). Odvody do sociálnej poisťovne deklarovali ako dôvod zhoršenia finančného zaťaženia podniku najmä vo firmách s obratom od 5 mil. do 10 mil. Sk (58%), s exportom do 10 % (58%), od 50 do 70 % produkcie (71%), venujúcich sa priemyselnej výrobe, poľnohospodárstvu a potravinárskej výrobe (zhodne 59%), peňažníctvu (67%), inej podnikateľskej činnosti (63%), ktorých sídlo je v košickom kraji (62%). Spotrebné dane uviedli pri zhoršení finančného zaťaženia podnikov predovšetkým firmy s obratom od 50 mil. do 100 mil. Sk (36%), exportujúce od 30 do 50 % (33%), viac ako 70 % (36%), ako aj stredné podniky s 50 až 249 zamestnancami (33%). Daň z pridanej hodnoty (DPH) v súvislosti so zhoršením finančnej situácie podnikov deklarovali vo firmách s obratom od 10 mil. do 50 mil. Sk (34%), od 50 mil. do 100 mil. Sk (36%), s objemom exportu od 30 do 50 % (33%), s počtom zamestnancov od 50 do 249 (37%), venujúcich sa poľnohospodárstvu a potravinárskej výrobe (48%), hotelierstvu a reštauračným službám, ďalej doprave, pošte a telekomunikáciám (zhodne 40%), pričom ako sídlo uviedli Trenčiansky kraj (34%). Zmeny podnikateľského prostredia na Slovensku z hľadiska administratívneho zaťaženia podnikov Zlepšenie z hľadiska administratívneho zaťaženia podnikov v súvislosti so vstupom Slovenska do EÚ a vládnymi reformami nastalo pri založení firmy, keď to uviedli dve pätiny zástupcov podnikov. Zlepšenie administratívy pri oblasti daní zo zisku (Dane z príjmu právnických osôb) uviedla viac ako pätina oslovených. Necelá pätina opýtaných si myslí, že došlo k zlepšeniu v oblasti administratívneho zaťaženia pri zrušení firmy a pri dani z osobného príjmu (Daň z príjmu fyzických osôb). 5

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

KRIZOVÁ PŘIPRAVENOST FIRMY. SPECIFIKACE POŽADAVKŮ NA LIDSKOU DIMENZI KRIZOVÉ PŘIPRAVENOSTI.

KRIZOVÁ PŘIPRAVENOST FIRMY. SPECIFIKACE POŽADAVKŮ NA LIDSKOU DIMENZI KRIZOVÉ PŘIPRAVENOSTI. KRIZOVÁ PŘIPRAVENOST FIRMY. SPECIFIKACE POŽADAVKŮ NA LIDSKOU DIMENZI KRIZOVÉ PŘIPRAVENOSTI. Navrhovaná struktura diplomové práce Úvod 1. Krize a krizová připravenost 1.1 Pojmový aparát krizového managementu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

B104MFS Marketing finančních služeb

B104MFS Marketing finančních služeb B104MFS Marketing finančních služeb - vyučující předmětu - osnova předmětu/is BIVŠ - ukončení předmětu Václav Kupec Předmět - představení předmětu Holistická koncepce marketingu je dynamická koncepce opírající

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

Rowan Gibson (editor) Nový obraz. Přední osobnosti světového managementu a sociálního myšlení o budoucnosti podnikání, konkurence, řízení a trhu

Rowan Gibson (editor) Nový obraz. Přední osobnosti světového managementu a sociálního myšlení o budoucnosti podnikání, konkurence, řízení a trhu Rowan Gibson (editor) Nový obraz budoucnosti Rethinking the Future Přední osobnosti světového managementu a sociálního myšlení o budoucnosti podnikání, konkurence, řízení a trhu 3. doplněné vydání MANAGEMENT

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz Marketing PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu jaroslava.dedkova@tul.cz Alsbury A., Jay R. Dědková J. Honzáková I. Foret M., Procházka P., Vaculík J. Horáková I. Kolektiv autorů Odborná

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

Procesní management veřejné správy

Procesní management veřejné správy Procesní management veřejné správy Václav Řepa Vysoká škola ekonomická v Praze, ČR Projekt PARMA (Public Administration Reference Model and Architecture) repa@vse.cz vaclav@panrepa.com http://parma.vse.cz/w

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Úspěch a kontinuita pro další generace. Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací!

Úspěch a kontinuita pro další generace. Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací! České & Slovenské Rodinné Podniky Czech & Slovak Family Businesses Rodinné podniky Úspěch a kontinuita pro další generace Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací! Dej synovi

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PARADIGMA, PARADIGMA STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

1.3 Podstata, předmět a cíle krizového managementu

1.3 Podstata, předmět a cíle krizového managementu KAPITOLA 1: MANAGEMENT A KRIZOVÝ MANAGEMENT 1.3 Podstata, předmět a cíle krizového managementu Krizový management patří do skupiny prediktivního projektového managementu 4. Je to soubor specifických přístupů,

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015. Lukáš Hula

VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015. Lukáš Hula VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015 Lukáš Hula Východiska Zahraničí Česká republika Přehled Proč hovoříme o výchově k podnikavosti? Protože podnikatelé jsou páteří ekonomiky Protože

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY SE ZÁKAZNÍKEM

SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY SE ZÁKAZNÍKEM SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY SE ZÁKAZNÍKEM V současné době dochází k utváření nového prostoru vytváření hodnoty, které se zaměřují na vytváření jedinečných osobních zkušeností spoluvytváření prostřednictvím

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Test pro přijímací zkoušky do magisterského navazujícího studia (prezenční i kombinované) studijní modul Ochrana obyvatelstva.

Test pro přijímací zkoušky do magisterského navazujícího studia (prezenční i kombinované) studijní modul Ochrana obyvatelstva. Test pro přijímací zkoušky do magisterského navazujícího studia (prezenční i kombinované) studijní modul Ochrana obyvatelstva Varianta B 1. Mezi rozsáhlé živelní pohromy nepatří: (2) a) sesuvy půdy vyvolané

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Studijní texty. Název předmětu: Krizové řízení. Krizové řízení v České republice. Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D.

Studijní texty. Název předmětu: Krizové řízení. Krizové řízení v České republice. Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Studijní texty Název předmětu: Krizové řízení Téma: Krizové řízení v České republice Zpracoval: Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

Prohlášení SP ČR k politice klimatických změn. Politika udržitelného rozvoje Ing. Josef Zbořil Člen představenstva, člen EHSV

Prohlášení SP ČR k politice klimatických změn. Politika udržitelného rozvoje Ing. Josef Zbořil Člen představenstva, člen EHSV Prohlášení SP ČR k politice klimatických změn Politika udržitelného rozvoje Ing. Josef Zbořil Člen představenstva, člen EHSV Úvod Prohlášení SP ČR k politice Východiska Cíle Nástroje Závěr klimatických

Více

EVROPA A GLOBALIZACE

EVROPA A GLOBALIZACE EVROPA A GLOBALIZACE 2011 Ing. Andrea Sikorová, Ph.D. 1 Evropa a globalizace V této kapitole se dozvíte: Kdy vznikla globalizace. Proč se 80. léta 20. století nazývají jako turbulentní. Jak moc jsou média

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: 62 Vytváření podmínek pro rozvoj znalostí,

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15 Katedra podnikání a managementu doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Milan Michalko, Ph.D.

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

ENVIRONMENTALISTIKA GYM

ENVIRONMENTALISTIKA GYM ENVIRONMENTALISTIKA GYM ENVIRONMENTÁLNÍ VÝCHOVA CHARAKTERISTIKA PRŮŘEZOVÉHO TÉMATU V době, kdy jsme svědky rychlého zhoršování stavu globálních životodárných systémů z hlediska podmínek udržitelného rozvoje,

Více

Smart Life = schopnost přežít hlavní rizika

Smart Life = schopnost přežít hlavní rizika Smart Life = schopnost přežít hlavní rizika Ing. Ivan Beneš Místopředseda Českého národního výboru pro omezování katastrof Člen Rady expertů, Czech BCSD/WBCSD Konference Smart Life Praha 29.1.2014 Tento

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Cena z makroekonomického pohledu

Cena z makroekonomického pohledu Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho

Více

Marketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Marketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_88 Marketingové řízení Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012

Více

10 nových priorit rozvoje managementu

10 nových priorit rozvoje managementu 10 nových priorit rozvoje managementu Richard Dobeš Managing Partner CEE living performance Krauthammer Založení v roce 1971 300 tréninkových konzultantů 24 poboček v 16 zemích 1971-2010: >25.000 účastníků

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013

Více

ÚVOD DO MANAGEMENTU. Zpracoval Ing. Jan Weiser

ÚVOD DO MANAGEMENTU. Zpracoval Ing. Jan Weiser ÚVOD DO MANAGEMENTU Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu 1. Proč a jak studovat management? 2. Základní pojmy a definice Definice organizace Definice managementu Podnikání a management 3. Historické

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

Charakteristika podnikatele a výběr společníka

Charakteristika podnikatele a výběr společníka Charakteristika podnikatele a výběr společníka Obsah Podnikání Faktory ovlivňující podnikání Podnikání v číslech Kdo je podnikatel? Typicky český podnikatel Podnikatel vs. zaměstnanec Výhody a nevýhody

Více

Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc, MBA, Dr.h.c.

Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc, MBA, Dr.h.c. Master of Business Administration - General Management Specializace: Strategické řízení malých a středních firem Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium. Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD,

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT určený pro praktickou školu jednoletou CHARAKTERISTIKA OBORU Charakteristika oboru vzdělání Praktická škola jednoletá umožňuje střední vzdělávání žákům se středně

Více

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5.

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. 2012 APSYS Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání pracovníků ve vědě

Více

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření

Více

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1 Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah teorie a empirie. Téma č. 1 Výzkum trhu Historický vývoj: Výzkum veřejného mínění, sociologický

Více

Big Data a oficiální statistika. Unicorn College Open 24. dubna 2015 Doc. Ing. Marie Bohatá, CSc.

Big Data a oficiální statistika. Unicorn College Open 24. dubna 2015 Doc. Ing. Marie Bohatá, CSc. Big Data a oficiální statistika Unicorn College Open 24. dubna 2015 Doc. Ing. Marie Bohatá, CSc. Obsah příspěvku Charakteristiky Big Data Výzvy a úskalí z perspektivy statistiky Výzvy z perspektivy computing

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Znalostně založené podnikání

Znalostně založené podnikání Znalostně založené podnikání Michal Beneš CES VŠEM www.cesvsem.cz Firma a konkurenční prostředí 13. 14. března 2008, Brno 1 Význam podnikání Transfer znalostí z organizace produkující znalosti do organizace,

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Specializace Kognitivní informatika

Specializace Kognitivní informatika Specializace Kognitivní informatika Otevřené dveře specializace Kognitivní informatika, 10.5.2007 V rámci projektu, financovaného Evropským sociálním fondem pod č. 3206 Multi- a transdisciplinární obor

Více

Rozhodovací procesy 11

Rozhodovací procesy 11 Rozhodovací procesy 11 Management rizik Příprava předmětu byla podpořena projektem OPPA č. CZ.2.17/3.1.00/33253 XI rozhodování 1 Management rizik Cíl přednášky 11: a přístup k řízení rizik : Ohrožení,

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

VÝCHODISKA BEZPEČNOSTNÍHO VÝZKUMU ČR

VÝCHODISKA BEZPEČNOSTNÍHO VÝZKUMU ČR VÝCHODISKA BEZPEČNOSTNÍHO VÝZKUMU ČR Jarmil Valášek, Petr Linhart MV-GŘ HZS ČR, Institut ochrany obyvatelstva Lázně Bohdaneč Abstrakt: Security situation has been changing in the world and in the territory

Více

VS Marketing (3MK) TŘI PILÍŘE 7 DŮVODŮ PROČ STUDOVAT VS 3MK:

VS Marketing (3MK) TŘI PILÍŘE 7 DŮVODŮ PROČ STUDOVAT VS 3MK: VS Marketing () Mgr. Marek Novinský Koordinátor VS POSLÁNÍ Inspirovat nadané studenty ke kariéře v marketingu Vyzbrojit je koncepty a nástroji marketingu od strategie po praktickou realizaci Rozvinout

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 20. 6. 2012 Ročník: III. Vzdělávací oblast: Obchodní provoz Vzdělávací obor: Obchodník

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 20. 6. 2012 Ročník: III. Vzdělávací oblast: Obchodní provoz Vzdělávací obor: Obchodník Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 20. 6. 2012 Ročník: III. Vzdělávací oblast: Obchodní provoz Vzdělávací obor: Obchodník Tematický okruh: Marketing a management Téma: Strategie růstu

Více

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE v návaznosti na předmět PE_925 Podniková ekonomika 1. Předmět, metody a historie podniku a podnikového hospodářství. Vývoj v Evropě a ve světě. Specifikujte hlavní závěry ve vazbě na Vaši doktorskou práci.

Více

aneb Růžena PETŘÍKOVÁ; r.petrikova@dtocz.cz OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR, 7. 10. 2009 1

aneb Růžena PETŘÍKOVÁ; r.petrikova@dtocz.cz OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR, 7. 10. 2009 1 VZDĚLÁVÁNÍ PRO BUDOUCNOST aneb Nová kvalita technického ho vzdělávání (Nosnátémata OS č.. 3) Růžena PETŘÍKOVÁ; r.petrikova@dtocz.cz OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR, 7. 10. 2009 1 Bohatství

Více

Úloha marketingu v řízení podniku. Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR)

Úloha marketingu v řízení podniku. Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR) Úloha marketingu v řízení podniku Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR) Nástroje a prostředky uskutečňování vztahů s veřejností Přímá marketingová komunikace snadnější získávání

Více

TAK TROCHU JINÁ IBM Global Business Services

TAK TROCHU JINÁ IBM Global Business Services TAK TROCHU JINÁ IBM Global Business Services ZMĚNA JE JAKO DRAVÁ ZVĚŘ. JSTE NA TO PŘIPRAVENI? NABÍZÍ: 3 1 2 ZMĚNA JE JAKO DRAVÉ ZVÍŘE. JSTE NA TO PŘIPRAVENI? IBM Global Business Services Vám může pomoci

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka S čím se management plete? Marketing - Úkolem marketingu je zabezpečit maximální ekonomický efekt podniku tím, že systematicky vytváří poptávku po nabízeném produktu. Ekonomie

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY Marketingový výzkum Poznávací stránka marketingu Tomek - Vávrová YMVY Otázky k řešení KDE JSME NYNÍ? KDE BYCHOM CHTĚLI BÝT? JAK SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE JSME

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Smart Life součást prevence katastrof ve městech. Ing. Ivan Beneš Konference Smart Cities 31. října 2013 BEFFA, Praha

Smart Life součást prevence katastrof ve městech. Ing. Ivan Beneš Konference Smart Cities 31. října 2013 BEFFA, Praha Smart Life součást prevence katastrof ve městech Ing. Ivan Beneš Konference Smart Cities 31. října 2013 BEFFA, Praha World Economic Forum Annual Meeting 2013 (Davos, Švýcarsko 23-27.1.2013) Žijeme dnes

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2 1 A. Specifika podnikání 1. Východiska a cíle podpory vláda systematicky podporuje podnikání předpoklady a schopnosti MSP pro podporu - zmírňovat negativní důsledky

Více

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy?

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? KONFERENCE KNIHOVNY SOUČASNOSTI 2012 Pardubice, 13.9.2012 Mgr. Petr Čáp Občanské vzdělávání Demokracie se opírá

Více

Návrh Děkana fakulty 3/14 na zřízení katedry podnikání

Návrh Děkana fakulty 3/14 na zřízení katedry podnikání Datum: 1. 12. 2014 Předkládá: prof. Ing. Ivan Nový, CSc. děkan Fakulty podnikohospodářské Zpracoval: prof. Ing. Jindřich Soukup, CSc. proděkan Fakulty podnikohospodářské Návrh Děkana fakulty 3/14 na zřízení

Více

MARKETING A PRODEJ VĚDY A VÝZKUMU (po 2 letech)

MARKETING A PRODEJ VĚDY A VÝZKUMU (po 2 letech) MARKETING A PRODEJ VĚDY A VÝZKUMU (po 2 letech) Nemusíte nic měnit, přežití není povinné Anonym 2 Obsah 1. Co se změnilo? 2. Proč mluvíme o prodeji? 3. Jak jsme na tom ve srovnání s EU? 4. Jak jsme na

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice MAKROEKONOMIE AGREGÁTNÍ NABÍDKA A POPTÁVKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více