VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2013 MARTA KÖNIGOVÁ

Transkript

1 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2013 MARTA KÖNIGOVÁ

2 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE MARKETING

3 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE CRM - řízení vztahu se zákazníky v obchodní praxi. Kampaňový management jako podpora poboček banky. Červen 2013 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Marta Königová/MAR 02 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Ing. František Janatka, CSc. JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: , Praha podpis studenta ODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi při zpracování mé bakalářské práce poskytl.

4 CRM - řízení vztahu se zákazníky v obchodní praxi. Kampaňový management jako podpora poboček banky. CRM Customer Relationship management in business practice. Campaign management as a support to bank's branches. Autor: Marta Königová

5 Souhrn: Bakalářská práce je zaměřena na podnikovou činnost zahrnující řízení vztahů se zákazníky - odborně nazývanou CRM (z anglického Customer Relationship Management). Teoreticko-metodologická část obsahuje nástin procesu řízení vztahů se zákazníky s orientací na přechod od výrobní koncepce podniku až po koncepci CRM. Tato část obsahuje také vysvětlení, co vše si lze pod zkratkou CRM představit a vyvrací nejčastější omyly se CRM spojené. Pokračuje vysvětlením jednotlivých typů CRM, jeho cílů a principů. Teoreticko-metodologická část je zakončena charakteristikou pojmů, ze kterých se zkratka CRM skládá zákazník, vztahy a řízení, doplněné o výraz Key Account Management řízení vztahů s klíčovými zákazníky. Praktická část pokračuje názornou ukázkou rozšíření CRM o kampaňový management v podobě přímých marketingových kampaní na pobočky jedné z českých retailových bank. Autorka se při návrhu kampaní pro pobočky banky soustředí na vytvoření synergického efektu s již realizovanými kampaněmi banky, nastiňuje kapacitní dopady na pracovníky poboček banky a odhaduje dopady těchto aktivit na obchodní výsledky poboček banky. Summary: The bachelor thesis is focused on business activities including customer relationship management - professionally known as CRM (from Customer Relationship Management). The theoretical and methodological section provides an outline of the process of customer relationship management with a focus on the transition from manufacturing concepts of the business to the CRM concept. This section also contains an explanation of what can be imagined under the acronym CRM and refutes the most common errors associated with CRM. It continues with an explanation of different types of CRM, its objectives and principles. The theoretical and methodological part ends with the characteristic of the elements which are made up of the acronym CRM customer, relationship and management, complemented by expression of Key Account Management as a relationship management with important customers. The practical part continues with the demonstration of the example of CRM Campaign Management in the form of direct marketing campaigns for bank branches of one of the Czech retail banks.

6 During designing campaigns the author focuses on creating synergies with the already implemented bank campaigns, outlines the capacitive effects on the Bank's branches and staff, and estimates the impact of these activities on the business results of the Bank's branches.

7 Klíčová slova: CRM, řízení vztahů se zákazníky, kampaňovým management, přímé marketingové kampaně, obchodní výsledky Keywords: CRM, Customer Relationship Management, campaign management, direct marketing campaign, business results JEL Classification: M300 - Marketing and Advertising: General M310 Marketing D210 Firm Behaviour

8

9 Obsah 1 Úvod Teoreticko-metodologická část Proces řízení vztahů se zákazníky Typy CRM Operativní CRM Analytické CRM Kolaborativní CRM Strategické CRM Cíle CRM Přínosy CRM Vztahy, zákazníci, řízení a Key Account Management Vztahy Zákazník Řízení Key Account Management Metodická část Praktická část Základní charakteristika vybraného podniku Současný management kampaní Cíle a principy kampaňového managementu poboček Cíle kampaňového managementu poboček Principy kampaňového managementu na pobočkách Stávající přímé marketingové kampaně Pomůžeme Vám dokončit žádost Vítejte je všechno v pořádku? Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet Tři měsíce na zkoušku brzy končí Mít spořicí a běžný účet u jedné banky se vyplatí Výroční hovor Kampaně vhodné pro realizaci pobočkami banky Kapacitní dopady Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet Mít spořicí a běžný účet se vyplatí Výroční hovor... 31

10 4.6.4 Kapacitní dopady na pracovníky poboček Dopady na výsledky poboček Ještě si nás může zadarmo zkoušet Mít spořicí a běžný účet se vyplatí Výroční hovor Souhrnné výsledky přímých kampaní na pobočkách Závěr Literatura... 41

11 Seznam obrázků Obrázek 1 Proces přechodu od výrobní koncepce přes koncepci marketingovou až ke koncepci CRM. Obrázek 2 Architektura CRM jak ji uvádí Hommerová (2012) Obrázek 3 Obrázek 4 Obrázek 5 Obrázek 6 Obrázek 7 Obrázek 8 Jednotlivé funkce analytického a operativního CRM Kontinuita CRM Od koncepce 4P ke koncepci 4C Určení rovnováhy marketingového úsilí k zákazníkovi Stratifikace (rozvrstvení) zákazníků Průběh kampaní v prvním roce působení klienta v bance

12 Seznam tabulek Tabulka 1 Tabulka 2 Tabulka 3 Tabulka 4 Tabulka 5 Tabulka 6 Tabulka 7 Tabulka 8 Tabulka 9 Kapacitní dopad kampaně Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet Kapacitní dopad kampaně Mít spořicí a běžný účet se vyplatí Kapacitní dopad kampaně Výroční hovor Kapacitní dopady realizace obchodních kampaní na pobočky Kapacitní dopady realizace obchodních kampaní na bankovní asistenty Očekávané výsledky kampaně Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet na pobočkách banky Očekávané výsledky kampaně Mít spořicí a běžný účet se vyplatí na pobočkách banky Očekávané výsledky realizace kampaně Výroční hovor na pobočkách banky Celkové výsledky realizace vybraných kampaní na pobočkách banky

13 1 Úvod Moderní svět je protkán vztahy. Soukromé vztahy jsou součástí našeho každodenního života a výrazně ovlivňují jeho kvalitu. Podobné je to i v obchodní praxi. Budování dobrých obchodních vztahů mezi partnery je důležitou aktivitou, která pomáhá zajišťovat dlouhodobou existenci firem. Jedním z nejdůležitějších vztahů je bezesporu vztah se zákazníky. Neustále sílící konkurenční boj, podporovaný rychlými změnami, inovacemi, převisem nabídky nad poptávkou a stupňující se mírou globalizace, zintenzivňuje potřebu podniku udržovat se svými zákazníky dobré vztahy. V posledních deseti letech firmám v této oblasti výrazně pomáhá oblast Customer Relationship Management (CRM), překládaná do češtiny jako Řízení vztahů se zákazníky, který bude námětem této bakalářské práce. Bakalářská práce je rozdělena na teoreticko-metodologickou část, metodickou část a praktickou část. Teoreticko-metodologická část se zabývá představením procesu řízení vztahů se zákazníky, vysvětlením cílů a přínosů CRM. V závěru teoretickometodologické části práce jsou podrobně vyloženy výrazy, ze kterých se zkratka CRM skládá zákazník, vztahy, a řízení. V tomto kontextu dojde i k vymezení pojmu Key Account Management. Metodická část se věnuje postupu zpracování práce. Popisuje získání sekundárních a primárních dat a využití konkrétních metod při realizaci praktické části. V praktické části je nejprve obecně charakterizována firma, její zaměření, vize a současné kampaně realizované společností v prvním roce života jejích klientů. Následně jsou stanoveny cíle a principy pro kampaňový management poboček banky a je zdůvodněna volba konkrétních kampaní realizovaných pobočkami banky. V další části se práce věnuje kapacitním dopadům na pobočky banky a interní call centrum. Závěr je potom věnován prezentaci předpokládaných vlivů použitých kampaní na obchodní výsledky poboček banky. Hlavním cílem bakalářské práce je představení a zhodnocení vlivu používání CRM v podobě přímých obchodních nabídek na pobočkách jedné z českých retailových bank. 1

14 Na konkrétních kampaních demonstruje potenciální dopady na obchodní výsledky poboček banky a kapacitní náročnost realizace. Dílčími cíli představuje shromáždění teoretický poznatků o CRM, formulace metodiky, podle které je bakalářské práce zpracována. 2

15 2 Teoreticko-metodologická část 2.1 Proces řízení vztahů se zákazníky Orientace na zákazníky má své logické opodstatnění, zákazníci jsou ti, kteří za výrobky a služby platí, oni přinášejí firmě peníze (Veber, 2009). Manažeři podniků se v počátcích masového marketingu příliš nezabývali rozdíly v potřebách a požadavcích zákazníků, jejich přístup byl ke všem zákazníkům stejný (Lošťáková, 2009). S vývojem marketingu se ovšem ruku v ruce začalo rozvíjet i řízení vztahů se zákazníky (Lehtinen, 2007). Rozvoj trhu a sílící konkurence vedl dle Lošťákové (2009) ke změně toho přístupu. Bylo třeba začít zákazníka vnímat jako jedinečnou osobnost a uplatnit individualizovaný (one to one) marketing a některou ze strategií řízení vztahů se zákazníky. Obrázek 1 Proces přechodu od výrobní koncepce přes koncepci marketingovou až ke koncepci CRM. Výchozí bod Východisko Prostředky Výsledky Výrobní koncepce Podnik Produkty Prodej a propagace Zisk prostřednictvím prodej Marketingová koncepce Trh Potřeby zákazníka Marketingový mix Zisk prostřednictvím uspokoj. zákazníka Koncepce CRM Zákazník Vztahy, hodnoty Přístupy CRM, software CRM Přínosy (hodnoty) ze vztahu Zdroj: Veber (2009, s. 496) Co si tedy představit pod pojmem CRM řízení vztahů se zákazníky? Nejedná se náhodou pouze o módní slovo posledních několika let s mnoha různými vysvětleními bez prokázaného efektu na výsledky podniku nebo snad jde jen o nějaké IT řešení? 3

16 Payne (2007, s. 18) potvrzuje nejasnosti o CRM patrné již v CRM terminologii, často zaměňovanou s pojmy relationship marketing 1, customer relationship marketing 2, enterprise relationship marketing 3 (ERP), technology enabled relationship marketing 4 (TERM), customer management relationships 5 (CMR) nebo customer management 6 (CM). Autor přidává i častou záměnu CRM se specifickým IT řešením. Ve výčtu omylů v chápání CRM pokračuje Buttle (2009, s. 12), který uvádí, že CRM může být zaměňováno za: databázový marketing, marketingový proces, loajalitní program, řešení, které může být implementováno jakoukoliv firmou. CRM se navíc používá velmi rozdílně v různých odvětvích (Payne, 2007, s. 18) a má mnoho definic. Buttle (2009, s. 15) definuje CRM následovně: CRM je základní obchodní strategií, integrující interní procesy, funkce s externími sítěmi k vytvoření a doručení hodnot cílením na zákazníky za podmínky dosažení zisku. Je založena na vysoce kvalitních údajích, souvisejících s klientem, získaných za pomoci informačních technologií. 7 Janatka (2012, s. 49) doplňuje: CRM je charakterizováno jako podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků. Podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Jako CRM se také označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy. 1 Vztahový marketing 2 Marketing vztahů se zákazníky 3 Vztahový marketing podniků 4 Technologie umožňující vztahový marketing 5 Management zákaznických vztahů 6 Zákaznický management 7 Vlastní volný překlad 4

17 2.2 Typy CRM Rozdíly ve výkladu, co představuje CRM, mohou podporovat jeho rozdělení do několika typů. Jedná se o CRM operativní, analytické, kolaborativní a strategické. Operativní a analytické CRM jsou pevně spjaty s IT technologiemi, z čehož může vznikat představa, že CRM představuje implementaci softwarového řešení, což u některých firem může vést ke snaze tyto typy CRM opomíjet a práci s daty a informacemi o zákaznících potlačovat. Základní členění pouze na operativní a analytickou část zmiňuje např. Hommerová (2012). Obrázek 2 Architektura CRM jak ji uvádí Hommerová (2012) Operativní CRM Zákazník Call Centrum Fax Web, Přímý prodej Partnerská síť Marketing, prodej, servis Analytické CRM Business Inteligence Účtovací systémy Data Warehouse Externí zdroje dat Odbytové systémy Poruchové systémy Zdroj: Staněk (2003) in Hommerová (2012, s. 17) Operativní CRM Operativní CRM dává na první místo spolu s výše uvedenou autorkou jak Payne (2007, s. 23) tak Janatka (2012, s. 51). Dle zmíněných autorů se tato oblast zabývá 5

18 především podporou obchodních procesů, jako je marketing, prodej a služby. Payne (2007, s. 23) upřesňuje zaměření operativního CRM především na automatizaci business procesů zahrnujících zákaznický servis. Hommerová (2012, s. 16) do zákaznického servisu řadí všechny druhy kontaktů se zákazníkem prostřednictvím rozličných typů kanálů, jako jsou telefonní zákaznická centra, elektronické kanály, vyřizování poštovních zásilek a tradiční prodejní místa. K automatizaci zákaznického servisu se využívá celá řada technologických aplikací (Buttle, 2009, s. 6): Marketing automation aplikace umožňující např. kampaňový management, event-based marketing. Sales-force automation software podporující práci obchodníka, prodejní aktivity, konfiguraci produktů, kontaktní management. Service automation řízení servisních služeb například u call centra. Inbound 8 komunikační management čekání na přijetí hovoru operátorem, směrování hovoru. Kampaňový management jako součást operativního CRM Vzhledem k zaměření praktické části práce na kampaňový management a jeho využití pro obchodní praxi je třeba se podrobněji podívat právě na technologické aplikace Marketing automation. Jak již bylo zmíněno výše právě Marketing automation obsahuje softwarovou aplikaci nazývanou Kampaňový management. Buttle (2009) upřesňuje benefity, které využívání kampaňového managementu v podobě softwarové aplikace může firmě přinést zvýšenou efektivitu a produktivitu marketingu, vyšší response rate. Kampaňový management umožňuje také snazší vypracování reportů a analýz marketingových aktivit a má pozitivní dopad na zákaznickou zkušenost. Přesto že operativní CRM, resp. marketing automation využívá celou řadu softwarových nástrojů zaměřených na podporu kampaňového managementu při 8 Inbound se někdy překládá jako příchozí hovor. 6

19 uskutečňování přímých one-to-one obchodních kampaní, neznamená to, že by kampaňový management bez těchto softwarových nástrojů nemohl existovat. Mnoho firem při realizaci kampaní vystačí s nástroji z balíku Microsoft Office Excel, Access a tradičním SQL dotazovacím jazykem. Kampaňový management je obecně zaměřen na plánování, provádění, vyhodnocování a reportování obchodních kampaní realizovaných na potenciálních a stávajících zákaznících firem (Buttle, 2009, s. 467). Cíle kampaňového managementu Buttle (2009, s. 467) odlišuje na základě účelu jednotlivých kampaní. Mohou sloužit ke zvyšování povědomí, ovlivňování emocí, motivování k určitému chování, generování nových kontaktů na potenciální zákazníky, získávání nových zákazníků, cross- sellu, up- sellu, retenci. Kampaně bývají prováděny různými kanály od direct mailu, u, telemarketingu až po obchodní zástupce. Buttle (2009, s. 418) dále uvádí, že software využívaný pro kampaňový management automatizuje výše uvedené procesy. K jeho klíčovým funkcionalitám patří segmentace a výběr vhodných klientů do kampaně, personalizace nabídky, exekuce, měření a reportování. Výše zmíněné technologické aplikace (Marketing automation, Sales-force automation, Service automation) nabízené specializovanými IT společnostmi značně usnadňují CRM v každé firmě, nicméně pokud menší společnosti nemohou do těchto aplikací investovat, nemusejí se CRM vzdát. CRM je především o vztazích se zákazníky a IT technologie pak jen pomáhají zvyšovat efektivitu v rámci těchto vztahů Analytické CRM Analytické CRM zabezpečuje zachycování, skladování, organizaci, analýzu, interpretaci a využití údajů vytvořených podnikovými procesy (Payne 2007, s. 23). Je základní součástí implementace CRM, sloužící k analýze informací o zákaznících, na jejímž základě je možné určit hodnotu zákazníka, případně jeho tendenci k nákupu a určitému chování. Jeho výstupem je pak segmentace klientů, vyhodnocení marketingových kampaní, identifikace ziskových zákazníků, analýza chování zákazníků (Hommerová, 2012). 7

20 Obrázek 3 Jednotlivé funkce analytického a operativního CRM Segmentace zákazníků Profilace zákazníků Odhad hodnoty zákazníků Modelování/předpovídání chování Analýza kampaní Měření a monitorování Analytické CRM Operativní CRM Management kampaní Telefonní centra Elektronický prodej Automatizace prodeje Transakční systémy Zdroj: RUD (2001) in Hommerová (2012) Kolaborativní CRM K základním typům CRM patří také Kolaborativní CRM sloužící k zajištění komunikace společnosti se zákazníky prostřednictvím různých komunikačních kanálů a dosažení efektivní interakce jednotlivých oddělení firmy (Janatka, 2012, s. 51). Buttle (2009, s. 11) uvádí, že kolaborativní CRM se užívá ke komunikaci a obchodování napříč organizací i mimo ni speciální CRM technologie. Přestože tradiční technologie jako pozemní, letecká pošta, fax byly dříve hojně využívané, moderní technologie, do nichž je možné zahrnou elektronické výměny dat (EDI), portály, e-business, chaty na webových fórech, y, video konference, umožňují datovou a hlasovou komunikaci mezi společnostmi a jejich obchodními partnery zefektivnit. Dodavatelé CRM aplikací vyvinuli celou řadu softwarů pro Řízení vztahů s partnery (Partner Relationship Management PRM), které umožňují firmám svého partnera komplexně řídit, případně redukovat jeho náklady. Do činností řízených PRM aplikacemi spadá oblast distribuce, financí, plánování a řízení propagace, měření výsledků. 8

21 2.2.4 Strategické CRM Buttle (2009) a Payne (2007) rozšiřuje typy CRM o Strategické CRM. Tento typ CRM se zabývá vytvářením obchodní strategie podniku, která se zaměřuje na vytváření zákaznicky orientované firemní kultury a dlouhodobou tvorbou hodnoty pro majitele společnosti. Buttle (2009) trefně uvádí: Firem tvrdících o sobě, že jsou zákaznicky orientované, je spousta. Vlastně existuje velmi málo společností, které by nebyly přesvědčeny o své orientaci na zákazníky. Ve skutečnosti je ale stále spousta firem, u nichž lze mluvit spíše o zaměření na produkty, prodej a výrobu než na zákazníka. Doplnění od Kotlera (2006, s. 15): Společnost orientovaná na produkt je rozpoznatelná svým přesvědčením, že zákazník si vybere jejich produkt na základě nejlepší kvality, výkonu, designu nebo funkce. Manažeři produktově orientovaných společností vidí firemní úspěch ve výjimečných výrobcích s častými inovacemi a opomíjejí fakt, že ani nový, nebo lepší produkt nemusí být úspěšnější, pokud nebude zvolena vhodná cenová, distribuční, inzertní a prodejní politika. Produktově orientované firmy jsou často následovány firmami zaměřenými prodejně. Firmy s prodejním konceptem zastávají názor, že bez významné podpory si zákazník nekoupí dostatečné množství jejich produktů. Navíc místo toho aby vyráběli to, co prodají, snaží se prodat to, co již vyrobili. Z toho vyplývá nutnost investovat do reklamy, promo akcí, public relations 9 apod. Další možný odklon od zákaznických potřeb představuje výrobní zaměření firem. Takto orientované firmy sází na nízkou cenu svých produktů a snadnou dostupnost. Manažeři ve výrobně orientovaných firmách se soustřeďují na dosažení vysoké efektivity, nízkých nákladů a masovou komunikaci. Zákaznicky, nebo tržně orientované firmy spojuje přesvědčení o nutnosti postavit zákazníka na první místo. Shromažďují, šíří a používají informace o zákaznících a konkurenci k tomu, aby vytvořili lepší nabídky a hodnoty pro zákazníka. Neustále se učí a přizpůsobují zákaznickým požadavkům (Deshpandé in Buttle, 2009) 9 Vztahy s veřejností 9

22 Výčet jednotlivých typů CRM znovu poukazuje na různorodost jeho použití ve firmách. Možnosti rozsahu a hloubky využití CRM znázorňuje Payne (2007) na obrázku č. 4 vyjadřující kontinuitu CRM. Obrázek 4 Kontinuita CRM CRM je definováno úzce a takticky CRM je definováno široce a strategicky CRM představuje implementaci specifické technologického projektu Zdroj: Payne (2007) CRM představuje zavedení celé řady zákaznicky orientovaných technologických řešení CRM je komplexní přístup k řízení vztahů se zákazníky s cílem vytvořit hodnotu pro akcionáře. 2.3 Cíle CRM Základní a neopomenutelným cílem CRM je rozvíjet, budovat a řídit vztahy společnosti ke svým zákazníkům. Pro jednotlivé firmy je cesta k plnohodnotnému CRM a budování vztahů se zákazníky na pevných základech rozdílně složitá. Základem pro dosažení tohoto cíle v řízení vztahů se zákazníky je podle Vebera (2009, s. 494) uvědomění si rozdílu mezi marketingem zaměřeným na produkt a CRM jehož předmětem zájmu jsou vztahy se zákazníky. Namísto koncepce 4P (produkt, price, place, promotion) autor doporučuje koncepci 4C (customer value, customer total cost, convenience, communication) znázorněnou na obrázku níže. 10

23 Obrázek 5 Od koncepce 4P ke koncepci 4C 4P produkt výrobek price cena place umístění promotion - podpora 4C customer value hodnota pro zákazníka customer total cost celkové náklady conveniece - komfort communication - komunikace Zdroj: Veber (2009) Výčet jednotlivých cílů CRM, k jejichž dosažení může přechod na koncepci 4C dopomoci, dále konkretizuje Kozák (2011): získávání nových zákazníků, udržení současných zákazníků, rozpoznání priorit zákazníků, stanovení ziskovosti zákazníků, rozpoznání priorit zákazníků, stanovení ziskovosti zákaznických segmentů, řízení procesů marketingu, zvýšení objemu tržeb, zvýšení procenta úspěšnosti obchodních případů, zvýšení marže, snížení obecných administrativních nákladů na prodej a marketing atd. Storbacka, Lehtinen (2002, s. 26) za zásadní cíl řízení vztahu se zákazníkem uvádí zvyšování hodnoty tohoto vztahu. Za nedůležitější indikátor hodnoty vztahu autoři považují jeho ziskovost, kterou ovlivňuje například trvání vztahu, podíl zákazníka, pevnost vztahu (zahrnující spokojenost zákazníka), referenční hodnota (silně oddaní zákazníci jsou připraveni společnost doporučit). 2.4 Přínosy CRM Podniky zavádějí CRM, protože jim přináší nesčetné výhody. Jednoznačným přínosem je orientace firmy na potřeby zákazníků a pomoc v identifikaci perspektivních zákazníků (Janatka, 2012). K důvodům, proč CRM uplatňovat Veber (2009, s. 496) přidává snahu snížit zranitelnost firmy v současném konkurenčním prostředí, mít konkurenci pod kontrolou 11

24 a dokonale ji znát, tím dosáhnout udržení stávajících zákazníků. Získaných znalostí o rozvojovém potenciálu zákazníků, jak autor zmiňuje, pak využít k rozšiřování odbytu a expanzi na nové trhy. CRM navíc umožňuje vyhodnocovat transakční náklady a zvyšovat přidanou hodnotu pro zákazníka, což celkově vede k zvyšování výkonnosti. Zavedení CRM musí podniku přinášet výhody (Kozák, 2001, s. 22). Autor uvádí, že měřitelné výhody a efekty CRM se mohou projevit až po určité době. Existují však i přínosy znatelné ihned po zavedení CRM jako: bezproblémový průběh obchodní procesů, více individuálních kontaktů se zákazníky, více času na zákazníka, odlišení se od konkurence, vylepšení image, přístup k informacím v reálném čase, spolehlivé a rychlé odpovědi, komunikace mezi marketingem a odbytem, nárůst efektivity týmové spolupráce, růst motivace pracovníků. 2.5 Vztahy, zákazníci, řízení a Key Account Management Význam zkratky CRM zde byl zmíněn již několikrát. C zastupuje zákazníky, R vztahy a M řízení. Smysl těchto slov se zdá být zcela jasný, přesto nemusí být od věci upřesnit, co přesně si ve spojitosti se CRM pod nimi vybavit Vztahy Buttle (2009, s. 27) popisuje vztah mezi zákazníkem a dodavatelem následovně: Přinejmenším, vztah v průběhu času zahrnuje interakci. Jedná-li se pouze o jednorázovou transakci například v podobě nákupu MP3 přehrávače od specializovaného prodejce, nelze hovořit o vztahu. O tom hovoříme teprve, pokud se jedná o sérii interakcí skládající se z několika částí, tzn. po nákupu MP3 přehrávače si 12

25 u stejného specializované prodejce následující týden zákazník koupí nová kvalitnější sluchátka, příští měsíc třeba reproduktory. Každý z těchto nákupů se skládá ze série komunikačních projevů, včetně slov, skutků a řeči těla. Navíc, jak uvádí Buttle (2009), vztah existuje pouze tehdy, když se zúčastněné strany přesunou od nezávislosti k vzájemné závislosti. Storbacka (2002, s. 17) dodává navíc nutnost pohlížet na vztah jako na proces. Autor potvrzuje vznik vztahu teprve na základě řady setkání. Za nezbytný předpoklad pro další rozvoj vztahu uvádí nutnost pozitivního přínosu ze vztahu pro obě strany. Pokud je vztah správně utvářený, vyhrávají v něm obě strany Zákazník Podnikům prodávajícím napřímo koncovým zákazníkům se definice zákazníka může zdát snadná (Payne, 2007, s. 63). Nicméně, jak autor zmiňuje, je spousta podniků, které minimálně určitou část svých výrobků a služeb prodávají prostřednictvím nějakého prostředníka. Na obrázku níže autor vyjadřuje způsob propojení podniku s možnými typy zákazníků (kupujícími, zprostředkovateli, konečnými spotřebiteli) a také stanovení míry marketingového úsilí směrem k jednotlivým typům zákazníků. Obrázek 6 Určení rovnováhy marketingového úsilí k zákazníkovi Kolik by mělo být přímo investováno do zákazníka Výrobce Distributor Maloobchodník Zákazník Kolik by mělo být přímo investováno do distributora Kolik by mělo být přímo investováno do maloobchodníka Zdroj: Payne (2007, s. 63) 13

26 Buttle (2009, s. 126) přidává svůj pohled na zákazníky podle toho, zda pocházejí z prostředí B2B nebo B2C. Zákazníky z prostředí B2C autor řadí mezi koncové zákazníky. Stejně jako Payne i Buttle mezi koncové zákazníky zahrnuje individuální jednotlivce a domácnosti. I u bližšího určení B2B zákazníků se autoři shodují a řadí zde spíše společnosti (výrobce, nebo prodejce), nebo organizace (neziskové a vládní organizace). Zákazníci jsou bezpochyby pro firmy životně důležitým faktorem. Přistupovat ke všem stejně by ale byla chyba (Veber, 2009). Vždy budou existovat klíčový zákazníci, představující pro firmu hlavní a pravidelný odbyt, a takoví, kteří budou patřit spíše mezi nahodilé zákazníky. Buttle (2009) také zdůrazňuje rozdílné potřeby zákazníků, preference a očekávání, které by měly být brány v potaz. Veber (2009) pro určení důležitosti jednotlivých zákazníků pro firmu využívá metody stratifikace (rozvrstvení) s využitím různých hledisek. K zásadním hlediskům autor řadí objem obchodů se zákazníky a jejich vývojový trend, navíc také přínosy, respektive ziskovost vztahu. Obě kritéria četnost vztahů (objem nákupů) a přínosy (zisky) autor vzájemně propojuje a na jejich základě určuje čtyři základní zákaznické kombinace (viz obrázek 7): VIP zákazníci, perspektivní zákazníci, nejasní zákazníci, okrajoví zákazníci. 14

27 - Objemy nákupů VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Obrázek 7 Stratifikace (rozvrstvení) zákazníků + VIP zákazníci udržení, rozvoj Nejasní zákazníci Udržení, rozvoj, ukončení Perspektivní zákazníci rozvoj Okrajoví zákazníci ukončení + Přínosy ze vztahu - Zdroj: Veber (2009) Buttle (2009, s. 125) při identifikaci postavení zákazníků firmy hovoří o portfoliu. Nehovoří o něm ovšem v kontextu popisu shromážděného majetku jednotlivce nebo instituce, kdy je ke každé části majetku přistupováno rozdílně, ale právě v souvislosti se zákazníky. Definice portfolia zákazníků je podobná Veberovu rozdělení zákazníků na čtyři skupiny s tím, že Buttle se neomezuje právě na tyto čtyři skupiny. Buttle (2009) sdružuje zákazníky do skupin na bázi jedné nebo více strategicky důležitých proměnných. Proměnné může představovat velikost zákazníka, lifetime value 10 apod. Každý zákazník je zařazen pouze do jedné skupiny v portfoliu. Jeden extrémní přístup tak může zákazníky považovat za totožné a druhý každého jednotlivého zákazníka za jedinečného. Většina podniků se samozřejmě pohybuje někde mezi těmito dvěma extrémy. Proměnné i metody pro identifikaci jednotlivých skupin zákaznické portfolia se různí. Payne (2007) jako jednu z možností rozdělení zákaznického portfolia do skupin uvádí proces zvaný segmentace. Pro segmentaci mohou být použity demografické atributy (věk, pohlaví, velikost domácnosti, vzdělání, příjem), geografické atributy (země, region, město, velikost města), životní styl, osobnost apod. 10 Hodnota, kterou zákazník přinese do firmy během jeho setrvání s firmou 15

28 Na základě identifikace zákazníků a jejich rozdělení do konkrétních skupin může firma zvolit strategický přístup k řízení vztahů se zákazníky. Veber (2009, s. 500) v návaznosti na rozdělení zákazníků na VIP, perspektivní, nejasné a okrajové uvádí jako jeden z možných přístupů k formování vztahů metodu navázání, udržování, rozvíjení a ukončení. Přístup udržení vyžaduje sledování konkurence (zejména to, jaké inovace do vztahů s danou skupinou zákazníků přináší), udržování pevnosti vztahu, směřování pozornosti na kritické setkání. K přístupu rozvíjení autor řadí určení potenciálu pro rozvíjení vztahů, určení způsobu rozvíjení, zabezpečení podmínek rozvíjení. Navázání a ukončení Veber (2009) považuje za dvě krajní polohy. Navázání se týká získávání nových zákazníků a ukončení logicky odchodu zákazníka od firmy Řízení Zůstává otázkou, zda se zákazníci a vztahy s nimi dají řídit. Možná by bylo vhodnější používat výraz rozvíjet. Na základě identifikace zákazníků, rozpoznání jejich potřeb a hodnoty zákazníka pro firmu je pak možné zaměřit se na aktivity podporující právě rozvoj (řízení) vztahu se zákazníky. Aktivity podporující řízení vztahu se zákazníky je celá řádka od zaměření firmy na kvalitu dodávaného produktu a doprovodných služeb, přes vyhledávání a odstraňování bariér bránících plné spokojenosti zákazníků až po ověřování spokojenosti zákazníka (Veber 2009). Neodmyslitelně mezi mě patří i kampaňový management využívaný pro koordinaci komunikace se zákazníky a tvorbu obchodních nabídek. Stejně jako u jiných aktivit i zde záleží na každé firmě, jak kampaňového managementu použije. V minulosti a bohužel i v současnosti se stává, že kampaňový management bývá používán hlavně pro tvoru cross-sellových 11 a upsellových 12 obchodní nabídek, které neslouží k budování dobrého vztahu se zákazníkem, ale ke generování krátkodobého vyššího zisku i za cenu pozdější ztráty důvěry zákazníka a firmy. Při řízení dlouhodobých vztahů se zákazníky není vhodné 11 Nabídka dalšího produktu k tomu co již zákazník od firmy koupil, nebo právě kupuje. Například. Zákazník si kupuje mobilní telefon, a prodejce mu k němu nabídne pouzdro nebo jiné příslušenství (Janatka, 2012) 12 Jedná se snahu zákazníkovi prodat dražší řešení, než o jaké měl původně zájem. Příkladem může být zákazník, který si přišel koupit telefon s úmyslem nevyužívat na něm žádné speciální funkce, ale odchází s chytrým telefonem, který se umí připojit k internetu a má integrovaný fotoaparát (Janatka, 2012) 16

29 tento přístup používat a úspěšné firmy s propracovaným CRM se k němu ani neuchylují Key Account Management Dříve popisovaný význam slov vztahy a zákazníci velmi úzce souvisí s pojmem Key Account Management. Anglický výraz Key Account Management se do češtiny překládá jako řízení vztahů s nejdůležitějšími zákazníky. Výrazy vztah, zákazníci i řízení jsou již podrobně popsány v předchozích částech práce. Jak je to ovšem s určením významu nejdůležitější. Kdo a proč jsou někteří zákazníci označováni jako nejdůležitější. Steihl (2008) pro určení nejdůležitějších zákazníků používá Paretův zákon, kdy 20 % zákazníků generuje 80 % zisku. Těchto 20 % zákazníků tedy považuje za ty nejdůležitější a měla by jim dle autora být věnována náležitá péče. Janatka (2012) vyzdvihuje důležitost určení hodnoty klíčové zákazníka pro firmy. Tu je, jak autor popisuje, možno zjistit na základě analýzy obsahující: objem prodeje na jednotlivé klíčové zákazníky, určení podílu z celkového objemu prodejů s rozlišením podle sortimentu, pravděpodobnost pozitivního růstu našich dodávek, osoby rozhodující o nákupu, partnerův systém nákupu. Buttle (2009) key account management (vztahy s nejdůležitějšími zákazníky) přiřazuje spíše do B2B oblasti. Ve strategickém významu klíčových zákazníků se Buttle (2009) a Janatka (2012) shodují. Klíčový zákazníci jsou podle Buttla (2009) takoví zákazníci, kteří v současné době, nebo potenciálně, významně přispívají k dosažení firemních cílů, jako je ziskovost, může se jednat i o zákazníka sloužícího pro získávání srovnání s konkurencí (benchmarking), poskytujícího nám inspiraci, takového který firmě otevírá dveře k novým zákazníkům. Millman, T., & Wilson, K. (1995, last update 2010) zdůrazňují častou záměnu termínu key account (klíčový zákazník) s national account a major account 13. Zařazení 13 Definice national account a major account se obvykle zaměřují na geografická rozšíření a velikosti zákazníků, s důrazem na kritéria - prodejního obratu, ziskovosti, centralizace nákupních systémů, požadavky zvláštního zacházení, apod. National account jsou spíše sub-kategorie klíčových zákazníků, 17

30 zákazníka mezi klíčové se dle autorů provádí právě na základě jejich strategického významu pro firmu. (Janatka, 2012) Pro rozvíjení vztahů s klíčovými zákazníky je nutné stanovit efektivní strategii. Měla by obsahovat strategii jednání (výběr argumentace, její hodnověrnost a prokazatelnost, nutnost přípravy na každé jednání), analýzu našeho postavení u klíčového zákazníka, možné projevy ohrožení našeho postavení, identifikaci a analýzu konkurence, určení cílů a budoucího rozvoje obchodu s klíčovými zákazníky. které mohou vyžadovat zvláštní pozornost a zvláštní způsoby řízení Millman, T., & Wilson, K. (1995, last update 2010). 18

31 3 Metodická část První krokem pro vznik práce byl výběr tématu. Autorka si přála svou bakalářkou práci vypracovávat na téma blízké jejímu profesnímu zaměření. Již pět let se pohybuje v prostředí bankovních institucí, z toho dva roky jako členka týmu řízení klientského portfolia zodpovědného za management kampaní, následně se před třemi lety začala podílet na projektu vzniku nové banky. Tento projekt by dotažen až ke vzniku nové banky, a nyní je zde členkou CRM oddělení a i zde je kampaňový management součástí její pracovní náplně. Problematika CRM je jí tedy velmi blízká a proto preferovala, aby se tomuto tématu mohla věnovat i v rámci své bakalářské práce. Navíc na téma CRM řízení vztahu se zákazníky v obchodní praxi může navázat svou myšlenkou na podporu poboček banky kampaňovým managementem. Na základě tohoto rozhodnutí autorka zahájila sběr nejnovějších informací o CRM. Přihlásila se k odběru novinek z internetového serveru custormerthink.com a pravidelně navštěvovala databázi Proquest. Využila možnosti vypůjčení knih z odborných a vysokoškolských knihoven (Středočeská vědecko-technická knihovna Kladno, knihovna VŠEM). Důležitým zdrojem informací byla i skripta VŠEM. Uvedené sekundární zdroje byly podkladem pro provedení literární rešerše a vypracování teoretické části práce. Došlo k definování procesu řízení vztahu se zákazníky, popisu jednotlivých typů CRM, cílů a přínosů CRM, bylo popsáno, co v souvislosti s řízením vztahů se zákazní znamenají pojmy vztahy, zákazník, key account management. Autorka souběžně se získáváním sekundárních zdrojů shromažďovala primární zdroje, nezbytné pro vypracování praktické části práce. Primární informace pocházejí z podnikových publikací a materiálů, intranetu, vnitropodnikové znalostní a procesní databáze. Na základě primárních informací a pozorování v podniku byla v praktické části sestavena obecná charakteristika podniku. Metoda pozorování také sloužila k zjištění současného stavu využívání kampaňového managementu a jeho popisu. Autorka prováděla pozorování i na pobočkách banky a jejím interním call centru. Předmětem 19

32 pozorování na pobočce bylo získání údajů k vytíženosti bankovních asistentů a jejich reálné možnosti začlenit do svých pracovních povinností realizaci kampaní. Na interním call centru došlo k pozorování samotné práce operátorů call centra a možnosti uskutečňování této činnosti alespoň v omezené míře na pobočkách banky. Na základě dotazování na pobočkách banky došlo prostřednictvím nestrukturovaných rozhovorů s manažery poboček a bankovními asistenty k zjištění názorů na přínosnost kampaní s ohledem na prodejní výsledky poboček a vůli bankovních asistentů zapojit se do navrhovaného projektu. Díky primárním informacím, pozorování a dotazování autorka modelováním sestavila možné kapacitní dopady a ovlivnění obchodních výsledků bankovních poboček po rozšíření kampaňového managementu o tento komunikační kanál. 20

33 4 Praktická část 4.1 Základní charakteristika vybraného podniku Možnosti využití kampaňového managementu v podobě přímých marketingových kampaní pro podporu obchodních výsledků poboček banky budou demonstrovány na jedné z nově vzniklých retailových bank. Společnost nelze jmenovat, proto je v rámci bakalářské práce pojmenována jako New Bank. Zároveň z důvodu zamezení vyzrazení obchodního tajemství jsou v práci uváděny pouze upravené informace o výsledcích banky, jako jsou počty klientů, využívané produkty, a další údaje, které mohou být hodnoceny jako obchodní tajemství. Banka na českém trhu odstartovala svou činnost v roce 2011 v době, kdy Česká národní banka udělila bankovní licenci dalším třem finančním institucím. Každá z těchto nově vzniklých bank si v tomto silně konkurenčním prostředí zvolila jinou strategii pro získávání konkurenčních výhod a odlišení se od ostatních zavedených bank. New Bank si dala za cíl stát se první bankou, kterou si lidé oblíbí a budou k ní mít pozitivnější vztah než k zavedeným tradičním bankám 14. Aby toho dosáhla, New Bank si pro svých sedm hlavních oblastí podnikových činností stanovila následující principy: Oblast produktové strategie Produkty banky jsou konstruovány tak, aby pokrývaly základní bankovní potřeby obyčejných lidí a usnadnily jim výběr. Banka nabízí méně produktů 16 než tradiční banky. 2. Oblast cenové strategie Ceník New Bank je nejjednodušší a nejtransparentnější na trhu. Nedochází k účtování absurdních poplatků. Pokud klienti nejsou se službami spokojeni, nemusí za ně platit. 14 Tradičními bankami jsou označovány banky typu Česká spořitelna, Komerční banka, ČSOB, GE Money Bank apod. 15 Interní zdroje společnosti 16 Banky v současné chvíli nabízí běžný účet, kontaktní platební kartu, bezkontaktní platební kartu, spořicí účet, půjčku 21

34 3. Oblast distribuční strategie Distribuční kanály zahrnují pobočky, webové stránky a telefonní kontaktní centrum. Pobočky symbolizují značku, jsou zřetelně odlišné od poboček tradičních bank. 4. Oblast získávání klientů Atraktivní značka hraje klíčovou roli při získávání klientů. Dochází k aktivní podpoře doporučení od stávajících spokojených zákazníků novým zákazníkům. Běžný účet je základním akvizičním nástrojem. 5. Oblast servisu (poskytování služeb) Všechny distribuční kanály umožňují stejnou úroveň služeb, nicméně internet je primárním obslužným kanálem. 6. Oblast CRM Banka buduje dlouhodobý vztah s klientem, a tudíž využívá jejich zpětnou vazbu intenzivněji než konkurence. Je ochotna klientovi doporučit výhodnější řešení i na úkor svých krátkodobých výnosů. Klient nedostává zřetelně irelevantní nabídky. 7. Oblast Operations Minimalizují se procesy a udržuje se štíhlá organizační struktura. 4.2 Současný management kampaní Při startu banky bylo rozhodnuto, že vzhledem k náročnosti spuštění nové banky od základu nebudou pobočky banky na počátku k realizaci přímých marketingových kampaní využity. Až po ustálení základních organizačních a pracovních úkolů na pobočkách bude opětovně zváženo, zda kampaně zavést i zde. V současné době tedy neprobíhá prostřednictvím poboček New Bank aktivní oslovování klientů a aktivní budování vztahů se zákazníky za pomoci kampaňového managementu, potažmo přímých marketingových kampaní. Pracovníci pobočky banky nyní nevyvíjejí žádnou iniciativu v oblasti aktivního telefonického oslovování stávajících klientů banky. Aktivní oslovování klientů marketingovými kampaněmi je uskutečňováno pouze s využitím následujících komunikačních kanálů: 22

35 interního call centra, formou ů, prostřednictvím klasických dopisů. V následujících kapitolách je popsáno, jak mohou být přímé marketingové kampaně použity speciálně u segmentu klientů, kteří v minulosti při osobní návštěvě využili služeb některé z poboček New Bank. Tyto kampaně budou realizovány prostřednictvím telefonického kontaktu iniciovaného bankovními asistenty poboček. 4.3 Cíle a principy kampaňového managementu poboček Cíle kampaňového managementu poboček Kampaňový management poboček banky je konstruován tak, aby splňoval následující cíle. Obecným cílem všech přímých marketingových kampaní realizovaných New Bank je budování dlouhodobého pozitivního vztahu klienta k bance a u kampaní, realizovaných pobočkami banky, platí totéž. Navíc zde může být využito pozitivního aspektu v podobě již navázaného klientova vztahu s pobočkou vzniklého při zakládání produktu či uzavření smlouvy a jeho dalších návštěvách pobočky. Kontakty realizované pracovníkem banky tedy budou působit osobnějším dojmem. Primárním cílem kampaní realizovaných pobočkami je demonstrovat klientovi permanentní péči pracovníků poboček, která nekončí založením produktu a jeho občasnou návštěvou na pobočce. Kampaně budou zaměřeny na zvýšení klientovy spokojenosti se službami a produkty New Bank, edukaci v oblasti možností využívání produktů banky, zvýšení aktivity používání produktů a budování loajality klienta k pobočce. Sekundárním cílem je zvýšit motivaci pracovníků poboček díky možnosti aktivního zapojení do budování vztahu se zákazníkem namísto pasivního čekání na okamžik, kdy si klient sám najde na pobočku cestu. Pracovník pobočky se díky přímým kampaním bude mít sám možnost aktivně podílet na plnění svých osobních cílů a cílů konkrétní pobočky banky. Tímto se zároveň podaří zvýšit efektivitu pracovníků na pobočce a optimalizovat potřebné kapacity interního call centra. 23

36 Cíle jednotlivých kampaní jsou specifikovány v jejich konkrétním popisu Principy kampaňového managementu na pobočkách Pobočky banky budou vždy oslovovat pouze klienty, kteří si u nich založili smlouvu, nebo produkt. Kontakt bude primárně realizovat pracovník pobočky, který s klientem uzavíral smlouvu (produkt). Pracovník pobočky musí mít přístup do podnikového informačního systému, ve kterém se uchovávají záznamy o jednotlivých klientech. Je nutné, aby mohl ke konkrétnímu klientovi zaznamenat důvod jeho návštěvy a jakékoliv další relevantní poznámky usnadňující navázání budoucího kontaktu s klientem, např.: klient se zajímal o další služby do budoucna, zvažuje hypotéku, půjčku, chce pro příbuzného zřídit přístup ke svému účtu apod. Tyto informace může do informačního systému nejenom zadávat, ale následně je také může zpětně vyhledat. Zajištění plynulého provozu na pobočce bude mít vždy přednost před odbavováním přímých kampaní. V případě, kdy jsou bankovní asistenti na pobočce plně vytíženi obsluhou klientů osobně přítomných na pobočce a nemohou se kampaním věnovat, musí mít možnost tyto klienty předat internímu call centru, tak aby byl kontakt v pozměněné formě, vhodnější pro call centrum, uskutečněn. Kampaně pro pobočky nebudou použity k přímému prodeji přes telefon, ale pro edukaci klienta a následnou pozvánku na pobočku. Během hovoru bude klientovi nabídnuto sjednání schůzky na pobočce v klientem preferovaný čas a jeho následné prioritní obsloužení v dohodnutou dobu. Teprve při osobní návštěvě pobočky klientem může dojít k prodeji nabízené služby. Na pobočkách budou realizovány pouze takové kampaně, jejichž výsledek má přímý vliv na individuální cíle pracovníka pobočky a dané pobočky, a promítají se do finančního hodnocení pracovníka. 4.4 Stávající přímé marketingové kampaně Nově navrhované aktivity musí tvořit synergický efekt s již realizovanými přímými marketingovými kampaněmi New Bank, z toho důvodu jsou níže stručně popsány. 24

37 V prvním roce svého působení v bance může být klient osloven následujícími kampaněmi: Pomůžeme Vám dokončit žádost Vítejte. Je všechno v pořádku? Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet Tři měsíce na zkoušku brzy končí Mít spořicí a běžný účet u jedné banky se vyplatí Výroční hovor Rozmístění jednotlivých kampaní v životním cyklu klienta je znázorněno na obrázku č. 8 Obrázek 8 Průběh kampaní v prvním roce působení klienta v bance Pomůžeme Vám dokončit žádost Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet Výroční hovor Potenciální klient Vítejte. Je všechno v pořádku? Tři měsíce na zkoušku brzy končí Mít spořicí a běžný účet u jedné banky se vyplatí Loajální klient Zdroj: Vlastní zpracování Pomůžeme Vám dokončit žádost První kampaň Pomůžeme Vám dokončit žádost je určena pro potenciální klienty banky, kteří si rozpracovali žádost o založení smlouvy s bankou, nebo o nový produkt. Zájemce, který žádost nedokončí do tří dnů od jejího započetí, je vybrán k oslovení 25

38 interním call centrem. Pracovníci interního call centra zájemce kontaktují a nabídnou mu pomoc s dokončením žádosti. Pokud se klienta nepodaří call centru kontaktovat, obdrží SMS na svůj mobilní telefon s vysvětlením důvodu jeho kontaktování a nabídkou pomoci při dokončení žádosti Vítejte je všechno v pořádku? Zhruba po týdnu od aktivování smlouvy, případně po načerpání první půjčky (u již dříve aktivované smlouvy) je klient uvítán kampaní Vítejte. Je všechno v pořádku?. Jejím prostřednictvím dojde k opětovnému informování o jedinečné šanci vyzkoušet si aktivované depozitní produkty po dobu prvních třech měsíců zdarma. Tato komunikace je realizována dvěma komunikačními kanály, dle vybraného způsobu podpisu žádosti o smlouvu nebo produkt. Prvním komunikačním kanálem je interní call centrum a druhým ová zpráva. Klienti, kteří zažádají o novou smlouvu (produkt) jinde než na pobočce (tzn. prostřednictvím internetu, call centra, pomocí kurýra, pošty) jsou uvítáni operátorem call centra, a to z důvodu možné interakce a podrobného zodpovězení klientových dotazů. Klienti se zvoleným podpisem na pobočce obdrží ovou zprávu ve formě html 17, v níž najdou shrnutí všech informací k aktivovaným službám a produktům probraným při návštěvě pobočky. Tito klienti nejsou kontaktováni call centrem, produkty a služby jim již byly podrobně představeny na pobočce a hovor z call centra by mohl být vnímán jako obtěžující a vyvíjející na klienta nátlak Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet Klient, který nezačal využívat svůj nový produkt ani měsíc od jeho aktivování, je vybrán do kampaně Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet pro připomenutí období prvních tří měsíců, kdy může běžné služby 18 New Bank využívat zdarma. Operátor interního call centra klienta upozorní na skutečnost, že mu již jeden měsíc vypršel, a že by bylo škoda, aby možnosti vyzkoušet si služby zadarmo nevyužil. Operátor se také 17 ová zpráva je graficky poutavě zpracována. 18 K běžným službám například nepatří zahraniční platby a podobně méně časté služby. 26

39 během hovoru pokusí odstranit případné ať už subjektivní, nebo objektivní překážky ve využívání produktu Tři měsíce na zkoušku brzy končí Ve chvíli kdy klientovi končí období tří měsíců na zkoušku je zařazen do kampaně Tři měsíce na zkoušku brzy končí, aby mohl být formou ové zprávy upozorněn na termín, od kterého bude za využívání služeb platit standardní poplatky dle platného ceníku banky Mít spořicí a běžný účet u jedné banky se vyplatí Následující připravené oslovení Mít spořicí a běžný účet u jedné banky se vyplatí má klientům využívajícím u New Bank pouze spořicí účet bez běžného účtu, představit výhody spojení těchto dvou produktů. Klient nejprve obdrží na svůj edukativní infografiku 19 s vysvětlením výhod, které spojení těchto dvou produktů přináší. Na ovou zprávu navazuje po jednom týdnu follow up 20 realizovaný call centrem, při kterém operátor naváže na odeslanou infografiku, zodpoví klientovi dotazy a v případě zájmu klientovi aktivuje nabízený běžný účet Výroční hovor Roční působení klienta u banky je završeno kampaní s význačným názvem Výroční hovor, který realizuje interní call centrum. Kontakt slouží hlavně k poděkování klientovi za projevenou důvěru, a využívání služeb New bank. Telefonát také slouží k získání zpětné vazby od klienta na jeho spokojenost s poskytovanými službami. V případě přátelské atmosféry během hovoru, může operátor klientovi aktivně nabídkou novou službu, nebo produkt banky v návaznosti na klientovu předchozí aktivitu. Například pokud klient banku využíval velmi aktivně (poslal několik bankovních převodů měsíčně, platil svou platební kartou u obchodníka apod.) je mu představena možnost využívání učtu i pro další členy rodiny v rámci jednoho měsíčního paušálu; klient s předschválenou půjčkou je upozorněn na fakt, že si může kdykoliv na pár 19 Infografika dokáže zábavnou formou pomocí grafického znázornění doplněného textem klientovi názorně vysvětlit diskutované výhody. 20 Navazující aktivita 27

40 kliknutí ve svém internetovém bankovnictví předschválenou půjčku využít atd. Tyto konkrétní speciální nabídky má operátor předpřipravené dle interních pravidel u každého jednotlivého klienta v podnikovém informačním systému. 4.5 Kampaně vhodné pro realizaci pobočkami banky Kampaně vhodné pro realizaci pobočkami banky by měly navázat na již vytvořený kontakt pracovníka pobočky banky s klientem a prohlubovat jej. Zároveň by také jejich realizace měla pracovníkovi pobočky umožnit ovlivnit plnění svých individuálních cílů a cílů pobočky. Výběr vhodných kampaní tedy bude ovlivněn motivačním systémem pracovníků poboček. Pro účely této práce bude předpokládáno, že do motivačního systému poboček banky vstupují mimo jiné i tyto položky: počet založených smluv na pobočce, které do tří měsíců klient začal aktivně využívat, objem aktivovaných běžných účtů, množství načerpaných půjček. Z těchto důvodů bude vhodné se nejprve se zaměřit na následující kampaně: Ještě si nás můžete zadarmo zkoušet (podpora aktivity klienta u aktivovaného produktu), Mít spořicí a běžný účet u jedné banky se vyplatí (cross sell běžného účtu), Výroční hovor (cross sell, up sell produktu dle předchozí aktivity klienta jako běžný účet, půjčka, platební karta, apod.) Cíle jednotlivých kampaní se nebudou lišit od cílů kampaní realizovaných přes interní call centrum. Lišit se bude pouze způsob komunikace a uskutečnění nabídky jednotlivých kampaní tzn. pracovník pobočky klientovi vždy nabídne sjednání osobní schůzky na pobočce banky, kde může dojít k realizaci konkrétní nabídky. Během hovoru se také může objevit situace, kterou bude nejlépe řešit osobně na pobočce banky. 28