týmům Jak na značku zaměstnavatele Svět znovu objevuje sílu osobních vztahů Mindfulness: klidná mysl novým cílem ve firmách 4/2015

Transkript

1 HR forum odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe vydavatel 4/2015 Partner časopisu Téma měsíce Jak na značku zaměstnavatele forum Svět znovu objevuje sílu osobních vztahů Inspirace Mindfulness: klidná mysl novým cílem ve firmách Peter Hawkins Budoucnost patří silným týmům

2 Konference MotivP Praha

3 duben editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: barbara.cechova@hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Foto na obálce: Archiv Petera Hawkinse Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: Péče o klienty: Eva Jelínková, telefon: , eva.jelnkova@hrforum.cz Jana Vodičková, telefon: , jana.vodickova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X Jana Skalková, členka představenstva PMF Víme, jaká je naše značka? Aktuální číslo HR fóra je věnováno tématu firemní branding. Jedná se o jedno z trendy témat. Hojně diskutované, důležité, užitečné, je předmětem řady kurzů, kde získáte návody jak na jeho úspěšné budování. Přemýšlela jsem, proč a zda téma patří personalistům. Brand značka, podporuje (nebo kazí) firemní image tj. vlastnosti či dojem z určité služby nebo výrobku, které pomáhají spojit (rozdělit) zákazníky. Branding je proces, jímž firma zajišťuje, že se jejich služba či výrobek na trhu odlišuje a je pro zákazníky. Součástí brandingu je (vy)budování dobré pověsti a nastavení standardů pro související výrobky či služby. Branding proto můžeme chápat jako aktiva společnosti, hodnotu značky, pověst, kterou si firma získala, má. Značka je důležitá. Stejně jako v dopravě může být pro zákazníky, ale i zaměstnance, budoucí zaměstnance výstrahou (pomyslným pozor ), pouhým oznámením, nebo určením místa, kde jsem doma, kam se ráda vracím. Díky značkám se neztratím, pomáhají mi v orientaci co chci a nechci, kde chci a nechci být Firemní značka (na rozdíl od té dopravní) velmi úzce souvisí s identitou. Pokud jsem zaměstnanec, nebo klient, říká mi mj. jaký je můj vztah k tomu, kde jsem, jakou má pro mě hodnotu, ladí, nebo neladí s mými hodnotami? Je mi blízká, nebo lhostejná? Mám chuť se s ní ztotožnit, nebo se raději tvářím, že nemáme nic společného? Víme, jaká je naše značka? Jak se jí na trhu daří? A jak se jí daří uvnitř firmy? Víme, kam ji chceme směřovat? Jaký je náš cíl chceme být malou, na kvalitu orientovanou firmou, nebo Low-costem dostupným všem? Vše má své výhody i nevýhody. Jaká ja míra fluktuace v naší firmě? Víme, pro jaký typ zaměstnanců na trhu jsme atraktivní? Tj. jací lidé a jakých kvalit jsou naší značkou osloveni? Víme, jak naši stávající zaměstnanci vnímají svou firmu? Chceme-li začít, můžeme si nejprve sami zodpovědět pár dotazů: Chci, nebo nechci značku sdílet se svými přáteli, v rodině? Doporučila bych tuto značku někomu dalšímu? Které značky jsou mým vzorem, a přála bych si, aby má firma byla minimálně stejně úspěšná? Co dělám proto, aby moje značka byla stejně kvalitní? Vzorem pro ostatní? Je pro mě osobně mezi TOP 100? Jak za HR přispívám k tomu, aby má značka byla mezi TOP 100 na trhu? Pokud ve vás otázky vyvolaly zvědavost, jste na dobré cestě. Branding není ukončený proces, pořád pokračuje, stále je co zlepšovat. Nikdy není pozdě začít měnit to, co nám nevyhovuje, plnit si své brandové sny. Začátek je upřímnost, (sebe) vědomí a odvaha vykročit. Aby se nám naše značka líbila a byla skutečně naše.

4 2 ze zákulisí obsah ze zákulisí Forum 6 Personalisté neumí napsat dobrý pracovní inzerát Alena Červenková 8 Jak nás změna jména mále vyhnala z trhu práce Iva Bursová 10 Ve službách značky Hana Stalmachová 11 Petr Hovorka: Svět znovu objevuje sílu osobních vztahů Alena Červenková 12 Zaměstnanci spolutvůrci značky zaměstnavatele Pavel Puff 13 Zvyšujeme právní povědomí zaměstnanců Stanislav Měšťan, Klára Musilová, Ilona Pilařová Profesionál 14 Peter Hawkins: Budoucnost patří silným týmům Barbara Hansen Čechová Know how 18 Mindfulness: klidná mysl novým cílem ve firmách Barbara Hansen Čechová 20 Noví talenti výzva nebo hrozba?! Kateřina Jaroňová 22 Je třeba zvýšit kontakt student HR s praxí 24 Jana Straková: Matematika stále dobrá, ale počítače používat neumíme Alena Červenková 25 Moje agenda: Pavel Adam 26 Webináře? Populární forma sebevzdělávání Zita Lara 28 V online světě se žádná inovace sklářů neztratí Alena Červenková blog 32 Markéta Prazeres Stačí se projet na eskalátorech v metru. Na plakátech si můžete přečíst IT head wanted nebo Hledáme technické talenty. Technické specialisty hledáme skoro všichni a své potřeby sdělujeme navenek. Jenže je to ta správná cesta? Absolventy zajímá, co z toho mohou mít oni! Je jim ukradené, co někdo hledá, říká v rozhovoru Tomáš Poucha na straně 5. Chtějí super práci, hodně peněz, zajímavé prostředí, budoucnost. Talentům je potřeba nabízet to, co je zajímá, a nepsat to, co potřebuje firma. Stejně jako u každé komunikace je i u té HR marketingové třeba více myslet na recipienta než na sebe. Dne 19. března pořádalo People Management Forum konferenci v Ostravě ve společnosti ArcelorMittal na téma Flexibilita zaměstnávání. Jan Rafaj, ředitel pro HR a vnější vztahy v této společnosti, zmínil, že flexibilita je nutná nejen v typu zaměstnávání, ale i ve vztazích a vzájemné komunikaci. Pro inspiraci pustil účastníkům propagační video společnosti Samsung. Vidíme v něm hluchoněmého mladého muže někde v Turecku, jak vychází z domu s doprovodem. Zřejmě jde do práce, ale všechno je jiné než obvykle. Na ulici jej totiž všichni zdraví znakovou řečí a povídají si s ním. V obchodě mu znakovou řečí nabídnou jablko, taxikář vyznakuje Ahoj, vítej. My diváci vidíme, že Samsung, jeho zaměstnavatel, na něj nahrál tohle překvapení, které krásně vyšlo, a zároveň společnosti udělalo obrovskou reklamu. (Mimochodem na video se můžete podívat na YouTube, když si zadáte heslo Little surprise by Samsung). Až budete mít příště pokušení vyvěsit plakát Hledáme IT odborníky, vzpomeňte si na něj. Je třeba přijít s něčím, co bude trhu opravdu vonět. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

5 březen aktuálně otázka pro Ivo Jupu hlavního manažera projektu Národní soustavy kvalifikací (NSK) Co zjistil průzkum NSK ohledně spokojenosti zaměstnanců se stávajícím zaměstnáním? Zjistili jsme, že je v České republice pouhá třetina (35 %) zaměstnanců spokojena se svým zaměstnáním. Pracovníky v 43 procentech případů trápí malé platy, čtvrtině (25 %) vadí mizivé vyhlídky kariérního vzestupu a 18 procent z nich si stěžuje na monotónnost zaměstnání. Celorepublikový průzkum, prováděný na respondentech, ukázal, že dva ze tří českých zaměstnanců by kvůli lepším pracovním podmínkám či spokojenosti změnili zaměstnání. 20 procent lidí by měnilo ve stávajícím oboru a 44 procent z nich by dnes klidně volilo i úplně jiný profesní obor, než kterému se věnují. Na profesní změně láká lidi vidina lepšího finančního ohodnocení a práce v oboru, který by je bavil či zajímal. Od změny je zároveň často odrazují překážky, které lze však snadno překonat. 39 procent z nich se bojí, že by ve svém regionu jinou práci nenašli, 37 procent odrazuje dočasná ztráta příjmů a 22 lidí ze 100 si říká, že nemá pro jinou práci kvalifikaci. Změnit profesi na tu, po které je u firem větší poptávka, přitom dnes není díky profesním kvalifikacím žádný problém. Ať už chce uchazeč dovednosti získat, nebo je potřebuje jen formálně doložit, přichází na řadu právě Národní soustava kvalifikací. Microsoft poskytne více placené dovolené. Očekává zvýšení produktivity Americký gigant Microsoft chce dát placené volno všem svým dodavatelům. Usiluje o to, aby zaměstnanci měli nejméně 15 dní placené dovolené ročně. Zprávu společnost zveřejnila poté, co ministr práce Thomas Perez oznámil plánovanou cestu do Seattlu, nedaleko ústředí Microsoftu v Redmondu. Na schůzce se zástupci budou probírat, jak může flexibilní pracoviště pomoct rodinám i podnikům, uvádí CNN. V rámci nové firemní politiky bude Microsoft požadovat, aby dodavatelé s alespoň 50 zaměstnanci poskytli svým pracovníkům buď 15 dnů placeného volna, nebo 10 dnů placené nemocenské a 5 dnů dovolené. Podle Brada Smitha z generální rady společnosti to přispěje k lepší pracovní morálce a větší produktivitě. Microsoft svým zaměstnancům nabízí celou řadu výhod, kam patří na příklad placená nemocenská nebo wellness pobyty. Společnost ale spolupracuje s mnoha dalšími firmami, které dodávají zboží a služby od údržby budov po stravování či poradenství v oblasti řízení a lokalizaci softwaru. Podle Pereze má pouze 12 % pracovníků v soukromém sektoru možnost využít placené nemocenské, což je velký problém pro pracovníky s nižšími mzdami. zapište si do diáře česká HUMANISTICKÁ TRADICE A INSPIRACe z českých dějin v moderním managementu Buďte srdečně zváni na úvodní konferenci k novému přístupu v rozvoji českých leaderů. Je pořádána společností Systemický institut ( -institut.cz) a Institutem environmentálních služeb ( POSITIVE slaví Vzdělávací a poradenská společnost POSITIVE v dubnu oslaví 20. narozeniny! Za PMF přejeme do další let hodně úspěchů, spokojené zákazníky a neutuchající pozitivní energii! Malé české firmy podnikají nejčastěji v obchodu Malé a střední podniky zaměstnávají přes polovinu všech pracujících v ČR a tvoří 40 % ekonomické produkce. Navíc zde uskutečňují třetinu objemu všech firemních investic. Jejich majitelé vidí svou budoucnost převážně optimisticky, jak vyplývá z dat, která zveřejnila UniCredit Bank. Ze statistického hlediska jsou na českém trhu tři čtvrtiny menších podniků ryze tuzemské a více než polovina z nich již oslavila své patnácté narozeniny. kalendárium duben Forum Industriale praktická řešení pro výrobní sféru T. GALWAY V PRAZE! INNER GAME SCHOOL PRVNÍ WEBINÁŘ PMF! PRO ČLENY PMF ZDARMA Inspirace HR Práce s talenty E-LEARNING forum Pracovní snídaně PRK Partners: Dovolená Exchange Meeting ve společnosti ČEZ Korporátní služby, s.r.o. Corporate Health Day 2015 Moderní a zdravá firma, Praha 1. modul HR PROFESIONÁL HUMAN GARDEN online trendy pro rok 2015, Ostrava, vstup ZDARMA modul HR MANAŽER ODBORNÝ VELETRH HR DAYS BRATISLAVA ročník Human Power Fora Pracovní snídaně AKORD OT HUMAN GARDEN online trendy pro rok 2015, Brno WEBINÁŘ PMF

6 4 aktuálně lidé Michal Hromčík Společnost ZVU POTEZ, český dodavatel zařízení a technologií pro chemický, potravinářský a energetický průmysl a člen skupiny SAFICHEM GROUP, oznamuje, že na místo personálního ředitele jmenovala Michala Hromčíka. Michal Hromčík (54) bude mít odpovědnost za personální řízení společnosti, dlouhodobý strategický rozvoj lidských zdrojů, optimalizaci personální správy a posílení organizační výkonnosti. Má více než dvacetiletou praxi v řídicích funkcích ve velkých českých i mezinárodních společnostech, převážně výrobních. Před nástupem do ZVU POTEZ pracoval ve skupině Y Soft. Marek Jankovič Marek Jankovič se stane novým předsedou představenstva a generálním ředitelem České pojišťovny 1. června 2015 poté, co budou splněny veškeré zákonné a oznamovací povinnosti související s jeho jmenováním. Marek Jankovič (49 let) vystudoval Slovenskou technickou univerzitu. Svou kariéru v pojišťovnictví začal v roce 1991 ve Slovenské pojišťovně. Od roku 1998 působil v Pojišťovně AIG Slovakia a od roku 2001 zastával vrcholné manažerské pozice v Allianz-Slovenské pojišťovně, kde byl v roce 2010 jmenován předsedou představenstva a generálním ředitelem. V letech 2003 až 2005 a 2011 až 2014 působil rovněž ve funkci prezidenta Slovenské asociace pojišťoven. Peter Schenk Novým marketingovým manažerem společnosti Nestlé se od 1. dubna stává Peter Schenk. Bude zodpovědný za portfolio cukrovinek. Peter má více než třináctileté zkušenosti z oblasti marketingu a financí a do Nestlé přichází ze společnosti Bongrain, kde řídil široké portfolio značek dostupných na českém i slovenském trhu. Michal Hromčík Marek Jankovič Peter Schenk Nicnedělání je v českých firmách na vzestupu Míra zneužívání pracovního času v českých firmách za minulý rok celkově vzrostla v meziročním srovnání o dvě minuty na 52 minut denně. Částka, kterou ročně vynaloží průměrná firma v Česku za čas, kdy si zaměstnanec na internetu vyřizuje soukromé záležitosti, vzrostla za minulý rok o více než Kč na celkových K6. Nárůst času vynaloženého na soukromé aktivity a zábavu je způsobený tím, že zaměstnanci pro soukromé surfování na internetu stále více zneužívali mobilní zařízení, jako je tablet či chytrý mobilní telefon, a že se prodlužuje pracovní den. Vyplývá to z průzkumu firmy truconnexion. Mobilní zařízení umožňují vykonávat většinu aktivit jako na počítači, v případě chytrého mobilního telefonu jen s nižším komfortem. Zaměstnanec na nich může v práci kontrolovat sociální sítě a soukromou poštu, prohlížet zpravodajské servery a multimédia, nakupovat a porovnávat zboží v e-shopech, využívat online komunikátory typu Skype a hrát hry, což je šest nejčastějších způsobů internetového relaxování na pracovišti. Desetitisíce demonstrovaly v Římě proti reformám usnadňujícím propouštění Koncem března desetitisíce lidí v centru Říma demonstrovaly proti reformám usnadňujícím propouštění zaměstnanců. V čele protestního průvodu stál populární odborářský předák Maurizio Landini. Manifestaci svolaly hlavní italské strojírenské odbory FIOM, jejichž šéf Maurizio Landini se pokouší sjednotit roztříštěnou politickou levici v sociální koalici proti premiérovi Matteu Renzimu. Landini viní 40letého premiéra z toho, že svou středolevou Demokratickou stranu (PD) vede příliš do politického středu a opouští její tradiční kořeny. Kvalifikovaných pracovníků ubývá Firmy se stále potýkají s problémy v náboru zaměstnanců. Častý je nesoulad mezi požadavky na pracovní pozice a kompetencemi uchazečů. Nejvíce s tím bojují společnosti z oblastí strojírenství a informačních technologií. Pracovní trh v České republice prochází viditelným oživením. Zaměstnavatelé sice chtějí letos přijmout nové zaměstnance, ale jejich nábor nebude probíhat plošně. Podniky se potýkají s tím, že profily kandidátů neodpovídají požadavkům firem. Nejvíce s nedostatky bojuje strojírenství a informační technologie. Dobré zprávy přináší odvětví center sdílených služeb, stavebnictví a obchodu. Sektor farmacie v současné době spíše stagnuje, naopak v bankovnictví se očekává nárůst poptávky po uchazečích. Tak by se daly interpretovat hlavní závěry Platového průzkumu 2015, který provedla společnost Hays. Od poloviny roku 2014 pozorujeme nárůst zájmu o kandidáty specialisty. Tradičně nejvíce příležitostí je pro zkušené obchodníky napříč všemi sektory, dále vnímáme nárůst zájmu o odborníky v automobilovém průmyslu, ve výrobě, IT a centrech sdílených služeb, která nabízí pracovní místa jazykově vybaveným uchazečům, říká Ladislav Kučera, Managing Director Hays Czech republic. Kandidáti na volná místa mnohdy nesplňují požadavky kladené na tyto specializované pozice, ať už jazykové či odborné. To dává naopak příležitost uchazečům ze zahraničí, ale také schopným absolventům vysokých škol. V tuto chvíli se trh potýká s nedostatkem němčinářů, v IT sektoru je zase málo Javistů a technologů. Trh informačních technologií je všeobecně vnímán jako perspektivní obor s velkou budoucností. Zdá se, že ekonomická recese je alespoň v tomto případě minulostí. Absolventi vysokých škol se zaměřeným na IT jsou jedni z nejlépe ohodnocených při vstupu na trh práce.

7 březen aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová 1700 Tolik žádostí o zaměstnanecké karty ze zemí třetího světa obdržely zastupitelské úřady za posledního půl roku. Před českou ambasádou v Ulánbátaru se od loňského léta štosují dlouhé fronty Mongolů, kteří chtějí odjet pracovat do střední Evropy. Podobný obrázek nabízí i vietnamská Hanoj a ukrajinský Kyjev. Od loňského června, kdy Česko zjednodušilo vydávání pracovních povolení pro obyvatele zemí třetího světa, se stalo znovu jedním z center zájmu agentur, které se na nábor levné pracovní síly specializují. A často jde o byznys s nevybíravými nebo rovnou nelegálními praktikami. Podle údajů z vnitra je 94 procent žádostí úspěšných, což představuje zhruba 1600 pracovníků ze zemí třetího světa na českém pracovním trhu za loňský půlrok. Není to ovšem tak, že by cizinci zabírali práci, o niž se zajímají Češi. Volná místa schraňuje úřad práce ve speciální evidenci a pro zájemce ze třetího světa se pracovní posty uvolňují až poté, co o ně během třiceti dnů neprojeví zájem nikdo z České republiky nebo Evropské unie. Tradičně jde právě o pomocné nebo dělnické práce. Na začátku března bylo v této databázi více než sedm a půl tisíce pracovních nabídek. Vedle nekvalifikovaných pozic to byli hlavně nezdravotničtí maséři, kuchaři a IT vývojáři. Čísla ministerstva práce ukazují, že nejvíc cizinců sem přichází, aby dělali pomocné dělníky a obsluhu šicích strojů. Udržení starších lidí v práci prospěje i mladým Udržení starších lidí v práci prospěje celé ekonomice, což povede k vytváření většího počtu pracovních míst i pro mladší ročníky. Uvádí to podle serveru BBC zpráva Ros Altmannové. Její studie vyvrací často tradovaný omyl, který nedostatek pracovních míst pro mladé spojuje s delším působením starších lidí v zaměstnání. Ekonomové se už dlouho shodují na tom, že tam, kde starší zůstávají v práci déle, mají více peněz na utrácení. Více peněz v ekonomice vede k posílení jejího růstu, což vytváří nová pracovní místa pro všechny. Běžný názor, podle něhož staří tzv. zabírají místa mladým, je jednou z verzí tzv. klamu nulového součtu. Jedná se o mylný předpoklad, že velikost ekonomiky nebo počet pracovních míst je jednou daný celek, takže zisk jednoho je ztrátou pro druhého. Přitom kdyby každý Brit staršího věku pracoval o rok déle, zvýšilo by to roční výkon ekonomiky o jedno procento, tedy zhruba 55 miliard liber (2,1 bilionu Kč). zpovídali jsme Tomáše Pouchu, výkonného ředitele Institutu interní komunikace S čím by měla firma, která se doposud employer branding nezabývala, začít? Začíná to u vedení společnosti, které musí chápat, že nejde o nějakou prezentaci, nebo prázdné motto firmy. Jedná se o jasný a pro všechny pochopitelný popis, proč firma existuje, kam směřuje a co jí jde. To musí poté vysvětlit zaměstnancům, musí to začít i žít a opravdu naplňovat. Je to prapodstata strategického řízení, ne nějaké cvičení, které by se mělo dělat, aby bylo co napsat do výroční zprávy. Stejně důležitým krokem, je přeložení těchto myšlenek do jazyka obyčejných smrtelníků, tedy všech zaměstnanců. Je třeba si uvědomit, co jsou zaměstnanci schopni uchopit, pochopit, ale i co je pro ně vlastně zajímavé a podstatné. V našich průzkumech v IIK jsme prokázali, že aby zaměstnanec chtěl za firmu kopat, musí jasně rozumět tomu, co se v ní děje, kam směřuje, ale i proč se věci mají nějak dělat. Pokud to nemají, prostě je to neaktivuje a na práci kašlou. Výsledky se potom dají jasně kvantifikovat vyšší fluktuace, vyšší nemocnost, méně zlepšováků, více naštvaných klientů, kteří si nic nekoupí. Můžete uvést nějaké konkrétní příklady? Nechci se vracet k známým značkám, jako je Apple, Google nebo Facebook. Skvělý příklad je třeba prodejce elektro BestBuy ti tvrdí, že mají skvělé experty zaměstnávají proto jen nadšence na danou oblast elektroniky, která je baví a umí zákazníkovi lépe poradit. Po zavedení tohoto přístupu vyletěly tržby vzrůru a firma se stala jednou z největších na trhu. U nás se daří v Bernardu, nebo AirBank. Co dalšího můžete o současné praxi firem v této oblasti uvést? Velký neduh je stejný přístup ke všem skupinám zaměstnanců. Například, pro dělníky je jeden z nejefektivnějších nástrojů firemní časopis. Málokterý je ale psaný tak, aby dělníky oslovil, aby mu rozuměli a bavil je. Problém je ve srozumitelnosti jazyka, formě podání informací, ale i ve volbě témat. Řada nástrojů je naprosto nerelevantních a taková média ani interní komunikace potom nefunguje. Segmentuje se v marketingu, tak proč ne v interní komunikaci. Mohl byste ve zkratce popsat nějakou případovou studii z nějaké firmy, kde se jim budování značky zaměstnavatele povedlo? Nedávný ohromný úspěch značky Burrberry. Tam se podařilo značku předat zákazníkům a to zejména tím, že ji uměli odvyprávět zaměstnancům. Mnoho firem v dnešní době hledá mladé technické talenty. Co na tuto cílovou skupinu zabírá? Když se podíváte na inzerci a nabídky, nejčastěji se setkáte s výkřiky ve stylu Hledáme mladé technické talenty. Co to má být? Koho to osloví? Absolventy zajímá, co z toho mohou mít oni! Je jim ukradené, co někdo hledá. Chtějí super práci, hodně peněz, zajímavé prostředí, budoucnost. Je to podstata veškeré, nejen interní komunikace naprostá relevance. Je třeba talentům nabízet to, co je zajímá, a ne to, co si myslí firma.

8 6 forum Personalisté neumí napsat dobrý pracovní inzerát Odborníci se shodují: největší chybou v oblasti HR marketingu je, že nic takového jako HR marketing v řadě firem neexistuje. Přitom nasměrovat energii do budování obrazu vlastního personalistického oddělení jako značky je investice, která se vyplatí. Firmám i personalistům samotným. Text: Alena Červenková Prolínání či využívání prvků a postupů známých z marketingu je téma, které se v personalistických kruzích objevuje již několik let. Přitom jen málo specialistů na lidské zdroje jej dovede do své praxe smysluplně aplikovat. Myslím si, že si personalisté dnes uvědomují, že mohou při HR komunikaci použít marketingové nástroje. Otázkou však zůstává, jak k tomu přistupují, říká Barbora Stejskalová ze společnosti Human Garden. Podle ní nastávají většinou dvě varianty. Buď nedělají v oblasti HR marketingu jednoduše nic, což je jak podotýká Stejskalová, taky marketing nebo se snaží kopírovat brand své firmy, což ale k HR marketing nepatří. Značka firmy a značka zaměstnavatele není to samé, upozorňuje Stejskalová. HR by mělo především udělat srozumitelnou a pravdivou nabídku tzv. Employee Value Proposition, tedy co nabízím a co očekávám. Mělo by co nejreálněji novým potencionálním zaměstnancům říct, co je čeká, když k nim do firmy přijdou. To by mělo být základem každé marketingové komunikace v oblasti HR. Stejskalová doporučuje udělat si malé cvičení a vše si sepsat. Co vás čeká hned na vrátnici, na recepci, jak probíhá první den na novém pracovním místě, jací kolegové na vás čekají, jaký je systém odměn, co se bude dít, když se bude pracovník chtít posunout a rozvíjet dál Čím podrobnější seznam vytvoříte, tím lépe se vám pak z toho vytvoří atraktivní EVP, dodává Stejskalová. Bez podobného základu personalisté často bohužel sklouznou v oblasti externího HR marketingu právě k onomu slepému kopírování brandu svojí firmy nebo (v ještě horším případě) propagují nějakou vlastní představu o značce. Ta ovšem s realitou a se skutečnou Employee Value Proposition nemá nic společného. A i když se k ní nakonec propracují, číhá na ně další nebezpečí. Nedokážou zdůraznit nebo vykomunikovat to, co by potencionálního uchazeče o místo v jejich firmě mohlo skutečně zajímat. Nedokážou správně odpovědět na otázku, co je jejich magnetem, který přitáhne takové lidi, jaké chtějí a potřebují, a které tento magnet odpudí ty, o něž firma zájem nemá? říká Stejskalová. Tak jako v obecném marketingu se vše už pár let točí kolem obsahu neboli content marketingu, i v oblasti HR marketingu je toto cesta, které je potřeba se věnovat, souhlasí Jitka Pouzarová ze společnosti HR link. To všechno přitom není otázka nákladných kampaní, může jí i o chytré využití tak obyčejných a běžných nástrojů, jako je třeba klasická pracovní inzerce. Tento v podstatě relikt náborářské práce může při dobrém uchopení znamenat základní kámen moderního HR marketingu. Když se podíváte na většinu pracovních inzerátů, můžete jen žasnout, jak jsou vzdáleny faktu, že jsou inzeráty neboli reklamou. Reklamou, jejímž cílem je nalákat, přesvědčit a prodat, říká Jitka Pouzarová. Představte si obal čokolády. Marketingové oddělení firmy tu čokoládu potenciálním zákazníkům pochopitelně prodává vrchní stranou, říká Pouzarová. Právě na tu vrchní stranu marketéři naaranžovali lákavý slogan a krásný obrázek, takže se zákazníkům začnou sbíhat sliny a mají chuť se do čokolády hned zakousnout. Personální oddělení ale tutéž čokoládu svým potenciálním zákazníkům prodává přes stranu zadní, přirovnává Pouzarová. Na té zadní straně je spousta nezáživného textu, energetických hodnot a varování před nebezpečnými alergiemi Kolik by se asi prodalo čokolád, kdyby měly jen zadní obal? ptá se Pouzarová. Mladí a online Hlavním problémem je tedy neznalost základů marketigové komunikace jako takové.

9 duben forum Ještě horší situace ale nastane, když dojde na potřebu segmentace, tedy přizpůsobení obsahu a stylu komunikace potřebám konkrétních skupin. Jednat se může třeba o zacílení na ženy matky nebo třeba na absolventy. O odlišnosti nastupující generace a jejím trochu jiném přístupu k vlastní kariéře bylo napsáno mnohé. Jak ale prodat svůj HR brand mladým (aby to mělo skutečný dopad) personalisté většinou netuší. A když se už na mladé zaměří, soustředí své aktivity na hlavní město. Takovou zkušenost má i Jaroslav Stašinka, který pracuje na pozici Business Development v AISECu. Pokud je někdo v oblasti HR marketingu aktivní, jsou to většinou velké korporace. Ty o tom mají povědomí, ale skutečně se zaměřují téměř výlučně na Prahu, uvádí. On sám to zažil i na vlastní kůži, když studoval vysokou školu v Karviné. V hlavním městě je přetlak akcí, studenti jsou, dá si říct, přesyceni nabídkou, dodává Stašinka. Přemíra komunikace a nabídek směrem ke studentům pražských vysokých škol vede k jejich malému zájmu. Na druhé straně studenti z regionu často nemají tušení, že by určitý typ firmem měl o jejich zaměstnání zájem, nebo, přesněji řečeno, že by určitá firma pro ně mohla být dobrou volbou. Personalisté totiž postupují tak, jak byli po léta zvyklí: propagují přes pozice. Když hledají projektového manažera, říkají: hledáme projektového manažera. Jestli si myslíte, že jste pro nás dost dobrý, tak se přihlaste. Pokud ale zapojí marketingové nástroje, budou hledat svého projektového manažera jinak. Přes firemní kulturu. Tu firmy opravdu málo prezentují, a když, tak většinou trochu nešťastným způsobem, říká Stašinka. Podle něj mladí lidé na firemní kulturu hodně dají, bývá pro ně tím rozhodujícím, proč o práci v konkrétní firmě usilovat. Personalistům doporučuji firemní kulturu prezentovat. Když se za ni nestydíte, tak ji prodejte! Důležitým rozměrem HR marketingu současnosti je přesun aktivit do online prostředí. Personalisté, kteří se dokážou v online světě pohybovat se samozřejmostí, získávají především u nastupující generace významnou výhodu. Dnes mají personalisté k dispozici řadu nástrojů, které jim mohou pomoci využít potenciál content marketingu na internetu a odpovědět na ty správné otázky dřív, než dojde k pohovoru. Může se jednat o videorozhovory s kolegy, virtuální prohlídky, náborová videa, profily na sociálních sítích, blogy zaměstnanců nebo atraktivní kariérní stránky, které kupodivu pořád ještě nejsou naprostým standardem každé firmy, dodává Pouzarová. A právě z toho důvodu, kolik možností dnes technologie nabízejí, je pro personalisty klíčové, aby si dobře uvědomovali, proč ten který nástroj chtějí použít. Jak jim to posílí značku zaměstnavatele. Jaké lidi jim to pomůže nalákat a proč zrovna tito lidé jsou ti praví, uzavírá. Hrajte si a buďte jiní! V zahraničí se do HR marketingu promítají stále neobvyklejší formy komunikace. Jsou občas na hraně legality, často žijí svým vlastním životem, ale fungují. Guerilla Maximální počinek s minimálním nákladem. Snaží se proniknout do míst, ve kterých klasická média nemají moc šancí. Jde přímo za zákazníkem a překvapuje ho na nečekaných místech. Občas parazituje na marketingu konkurence a usiluje o vytvoření jevu zvaného Buzz neboli šeptandy, která se vytvoří kolem firmy a jejích aktivit. Virál Je to dovednost nevtíravě přimět své zákazníky, aby se o propagaci postarali sami mezi sebou. Skvělá zbraň pro budování značky. Často si však právě virál žije svůj vlastní život a předpokládaný efekt může být diametrálně odlišný od reality. Digitální svět Náklady na speciální aplikace klesají, vyplatí se hledat způsoby, jak své HR marketingové aktivity převést do digitálního světa. Přestože řada personalistů přísahá na sociální sítě, měli by si budovat i své vlastní online prostředí.

10 8 forum Jak nás změna jména málem vyhn Známá společnost Letov se před dvěma lety přejmenovala na značku svého současného vlastníka LATECOERE. Jak si poradila se ztrátou jména na trhu? Jak si poradit a obnovit značku zaměstnavatele, když se najednou stanete neznámými? Vroce 1918 byla v Praze založena společnost na výrobu letadel, která se v průběhu let pod značkou Letov stala se svými téměř zaměstnanci jedním z největších podniků v leteckém průmyslu v zemích Varšavské smlouvy. Po společenské a ekonomické změně naší země, rozpadu centrálního plánování a zpřetrhání vazeb na sovětské trhy se tato společnost postupně zmenšovala a pouze díky náhodě byla tradice letecké výroby na severovýchodě Prahy v Letňanech zachráněna. V roce 2000 se stala tato původně státní společnost součástí francouzské skupiny LATECOERE s hlavním výrobním programem výrobou dveří do civilních dopravních letadel. Hlavní investice a vlivy nové mateřské společnosti byly směřovány zejména do oblasti technologie a výroby a ostatní podpůrné oblasti byly téměř ponechány na spontánním vývoji postaveném na původních principech a nástrojích tradiční české společnosti. Díky vysoké kvalitě práce i technologickému zázemí naopak tato česká jednotka v rámci skupiny upevňovala své postavení, většina klíčových investic a nových projektů směřovala a i nadále směřuje právě do této české lokality. Jak čas plynul, zásadně se proměnil trh práce, zesílila konkurence ostatních, zejména zahraničních zaměstnavatelů intenzivně pracujících s lidskými zdroji, zesílil vliv profesionálního personálního marketingu, snížil se zájem dětí a rodičů o technické vzdělání, na trh práce přišla generace Y a postupně se původně silná značka LETOV, znamenající v letectví kvalitu a prestiž, vytrácela z povědo-

11 duben forum ala z trhu práce Text: Iva Bursová, Human Resources Director, Latacoere Czech Republic mí dokonce i u těch největších fandů českého letectví. Na konci roku 2013 došlo rozhodnutím mateřské společnosti v rámci skupinové standardizace k velice rychlé změně názvu tohoto českého závodu a téměř mávnutím proutku, jako by společnost ztratila svoji historii a z povědomí veřejnosti byla vymazána. Změna postavení na trhu po přejmenování Na jedné straně požadavky zákazníků, perspektivní budoucnost, na straně druhé ztráta tradice, minimalizace povědomí, zmenšení zájmu kandidátů a v důsledku nedostatek vhodných zájemců o práci a budoucích zaměstnanců. Proto byla uvnitř společnosti vytvořena pro zájemce z řad zaměstnanců možnost zapojit se do programu budování zaměstnavatelské značky a zlepšení celkové situace. A tak vznikla skupina deseti dobrovolníků ze strany specialistů i středního managementu, kterým jsme začali říkat Fandové značky. Jejich cílem bylo vytvořit a realizovat programy vedoucí ke zvýšení povědomí o společnosti u cílových skupin aktuálních i potenciálních kandidátů a zvýšení jejich motivace pro práci u tradičního výrobce letadel. První jednání fandů byla orientována na analýzu pozice společnosti na trhu práce z pohledu potenciálních kandidátů. Druhá se věnovala také velice kritickému pohledu na silné a slabé stránky společnosti z hlediska budování zaměstnavatelské značky dovnitř i ven. Závěry nebyly příliš potěšující, ale fandové přišli s návrhy oblastí a aktivit, které by mohly pomoci danou situaci zlepšit. Fandové postavili projekty a dílčí aktivity především na silných driverech, kterými jsou zejména atraktivní obor letectví, stabilita firmy, práce s nejnovějšími technologiemi, na nejatraktivnějších projektech pro prestižní zákazníky a silná tradice letecké výroby. Jednotlivé aktivity byly rozděleny do projektů v oblastech externího i interního budování značky, a to konkrétně do: spolupráce s leteckými kluby a podpora vybraných leteckých akcí na území ČR, Již na první pohled vidíme, jak se zvětšuje příliv spontánních zájemců o práci v naší společnosti, jak roste zájem studentů o spolupráci již v průběhu studia i zájem vedení škol o užší provázání jejich aktivit s našimi záměry. spolupráce s kluby sdružujícími a vychovávajícími mládež v oblasti letectví a leteckého modelářství, spolupráce se základními školami a středními školami technického zaměření v okolí, spolupráce s vysokými školami v oboru obrábění, technologie, materiálů, chemie a logistiky, prezentace společnosti na sociálních sítích, prezentace společnosti na technicky orientovaných veletrzích pracovních příležitostí, tvorba Corporate Identity Standardu a nových webových stránek postavených na technologiích 21. století, pravidelné publikace novinek o společnosti v odborných leteckých časopisech i všeobecných ekonomických periodicích, tvorba PR předmětů a vizualizace propojení nového názvu společnosti s téměř stoletou tradicí výroby letadel, podpora programu Doporuč a získej! zaměřeného na získávání nových pracovníků na základě referencí stávajících zaměstnanců, aktivity v oblasti Corporate Social Responsibility prostřednictvím Dne pro charitu zaměřeného na aktivity v okolí společnosti, podpora zvýšení povědomí o zaměstnavateli prostřednictvím Dne otevřených dveří pro zaměstnance a rodinné příslušníky. V průběhu necelého roku se této skupině fandů podařilo zásadním způsobem posunout pozici naší společnosti nejen u cílové skupiny uchazečů o zaměstnání. Realizovali více jak dvacet různorodých aktivit, provedli společností téměř návštěvníků, strávili na společných schůzkách 250 hodin a nadchli dalších minimálně třicet dobrovolníků, kteří i ve svém volném čase věnují energii interní či externí podpoře svého zaměstnavatele. A co je na tom to nejkrásnější? I v roce 2015 se přes běžné pracovní úkoly chtějí podílet na rozvoji značky LATECOERE Czech Republic, s. r. o. A jaký je dosavadní přínos úsilí všech členů týmu a realizovaných aktivit? Již na první pohled vidíme, jak se zvětšuje příliv spontánních zájemců o práci v naší společnosti, roste zájem studentů o spolupráci již v průběhu studia i zájem vedení škol o užší provázání jejich aktivit s našimi záměry. Náš náborář by vám také potvrdil, že se mírně zmenšuje počet reakcí typu LATE CO? Ale to je opravdu pouze začátek. Všem společnostem bych přála mít takové fandy, kterým není jedno, v jaké společnosti pracují. Jsem za ně moc ráda. Tímto děkuji Andree, Jirkovi, Martě, Martinovi P., Martinovi U., Martinovi Z., Michalovi, Norbertovi, Tomášovi i Vladimírovi za energii, kterou firmě i mně osobně dali, a ukázali, že to úsilí za to stojí.

12 10 forum Ve službách značky Text: Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů, T-Mobile Přišel za mnou před časem kolega a říká: Hani, nevíš prosím tě, na koho bych se mohl obrátit, když bych potřeboval vyrobit nějaký plakát do hospody u nás na chalupě? Dozvěděl jsem se, že příští měsíc tam u nás na vsi spustíme LTE internet. Tak jsem si říkal, že bych dal na hospodu a obecní úřad plakát, že tam T-Mobile přinesl nejrychlejší internet. Oni mě tam znají a vědí, že pracuju u T-Mobile, a tak bych se rád pochlubil Ať už to zní jakkoli neuvěřitelně, tak hrdost zaměstnanců na značku se může projevovat právě tímto způsobem. Pokud lidé uvnitř vnímají dobře značku své firmy a vnímají firmu jako skvělého zaměstnavatele, bude tomu tak nejspíš i navenek. Jinými slovy značka zaměstnavatele se nejefektivněji buduje právě uvnitř firmy. Když se zaměstnanci stávají značkou Naše společnost pochopitelně buduje značku zaměstnavatele i venku na trhu práce. Účastníme se veletrhů práce, jezdíme na univerzity, pomáháme s diplomovými pracemi, připravujeme program stáží a s technickými univerzitami se podílíme na vývoji v námi blízkých oblastech. Studenti jezdí i přímo k nám na exkurze, aby se seznámili s technologiemi, ale i firemní kulturou či trendy v telekomunikacích. HR marketing začíná být zajímavý, když do náborové kampaně zapojíte samotné zaměstnance. Před dvěma lety jsme pro nábor na infolinky zvolili téma Přijďte do naší party, použili fotky reálných zaměstnanců a ptali se jich, kam ideálně tuto kampaň namířit. Fungovalo to. Letos chystáme kampaň, která opět využije nejen fotek, ale i osobních příběhů našich kolegů. Budou mluvit o tom, jak se jim u nás pracuje, jak vnímají firmu oni sami. Věříme, že nikdo nepřiláká nové uchazeče lépe než stávající zaměstnanci a jejich příběhy. Jak říká jedna marketingová poučka: Značka není to, co o sobě říká, ale co o ní říkají lidé. Jak už bylo řečeno, věříme, že nejlepšími ambasadory značky a nositeli dobré pověsti zaměstnavatele jsou právě zaměstnanci. A jako důkaz jsem se rozhodla představit vám několik aktivit, které jsou pro nás něčím výjimečné a které, jak věříme, nejvíce posilují pověst firmy uvnitř, v očích našich zaměstnanců. V křesle generálního aneb až vyrostu, budu T-Mobile Každoročně se snažíme dětem našich zaměstnanců ukazovat, co tatínkové a maminky v T- -Mobile dělají, jak vypadá jejich pracovní den. Připravujeme akce nejen u příležitosti Dne dětí či Mikuláše. A připravujeme je sami. Bez agentury, hostesek a drahých dodavatelů. Stanoviště a aktivity připravují sami zaměstnanci, kteří se předem nominují do projektového týmu, a pak už se rozbíhá příprava, která z celé akce udělá ještě mnohem větší zážitek na jednotlivých stanovištích totiž potkáváte kolegy v kostýmech, s pomalovanými obličeji, děti se mohou podívat do kanceláře generálního, rodiče vyfotit v jeho křeslej. Naposled jsme při takové akci točili anketu s dětskými účastníky a většina z nich byla rozhodnuta budu pracovat v T-Mobile. Mají tam všechno zahradu, atrakce, balónky i zmrzlinu :-). A co teprve, když děti pracovníků mohou držet za ruku a doprovázet naše fotbalisty na hřiště před domácím reprezentačním utkáním? To potom srdce každého tatínka zaměstnance opravdu tluče pro T-Mobile. T-Mobile má talent Věřili byste, že máme v T-Mobile šest zaměstnaneckých kapel? No a jak jinak posílit hrdost nejen těchto kolegů ke značce, než když jim jako firma dáte možnost předvést, co umí. A na druhou stranu zbytku firmy umožníte užít si atmosféru festivalu a vidět své kolegy v trochu jiných rolích. Vloni jsme připravili T-Fest festival zaměstnaneckých kapel. Na zahradě za naší budovou na Roztylech. A zase svépomocí. S nápadem přišli naši Tones, účastníci talentového programu, a celý ho i zrealizovali. Stejná skupina zaměstnanců nechala na stejné zahradě obléci zástěry našemu managementu a pak už se grilovalo a diskutovalo na aktuální témata ve více než uvolněné atmosféře. V kůži Jamese Bonda Když naše firma přichází s novou kampaní na trh, snažíme se to co nejlépe zprostředkovat našim zaměstnancům prostřednictvím interní marketingové kampaně. Tu lze pojmout vtipně a kreativně. U poslední kampaně, která je ve stylu Jamese Bonda, se i náš management převlékl za bondovské agenty. Nafotila se kampaň s vtipnými hláškami, které vycházejí ze slavných bondovek. Z fotek jsme vyrobili kartonové stojky v životní velikosti a rozmístili je po budově. To byste nevěřili, kolik kolegů a kolegyň najednou chtělo mít generálního ředitele nebo HR ředitelku u sebe v kanceláři. V průzkumu spokojenosti zaměstnanců získává otázka Doporučili byste naši společnost jako dobrého zaměstnavatele? tradičně vysoké skóre. My se ale snažíme dělat věci navíc tak, aby kolegové měli důvod o nás mluvit jako o skvělém zaměstnavateli i doma nebo večer s kamarády v hospodě, prostě i za dveřmi firmy. Protože jak jednou řekl Jeff Bezos, zakladatel Amazonu: Značka je to, co o vás lidé řeknou, když už nejste v místnosti. PS: Mimochodem, plakát už na hospodě i radnici visí.:-)

13 duben forum Text: Alena Červenková Svět znovu objevuje sílu osobních vztahů Ten, kdo nedokáže oslovit vhodné lidi na trhu práce, bude mít za pár let velký problém. České firmy si to uvědomují, ale cesty hledají jen s obtížemi. Jaké jsou v této oblasti trendy a na co se firmy v tuzemsku i v zahraničí zaměřují, představuje Petr Hovorka ze společnosti BrandBakers. Je v zahraničí běžnou součástí HR aktivit i marketing? Využívání metod a nástrojů známých z marketingu je personalisty v zahraničí běžné už více než deset let. Už tehdy společnosti začaly definovat, v čem je jejich nabídka jedinečná, v čem je jich tzv. Employer Value Proposition. A teď už jdou více do hloubky, řeší se detaily. Ústředním tématem v oboru dnes je, jak značku zaměstnavatele používat ve všech fázích životního cyklu zaměstnance. Pozice značky zaměstnavatele je dnes ve světě zásadní. Velké firmy jako Google, Apple a řada dalších na ní pracuje řadu let, samozřejmě to znamená obrovské investice. Mají mimo jiné mimořádně propracované kariérní stránky, co se obsahu týká. Používají videa, prvky tzv. gamefikace. Ovládají pokročilé metody, které používají stejně, jako když komunikují se svými zákazníky. Jaká kritéria by měly moderní kariérní stránky splňovat? Standardem je, aby dobře fugovaly i na mobilních zařízeních. Velcí hráči jsou také schopni komunikovat odlišně s odlišnými cílovými skupinami. Na studenty mluví jinak než na specialisty s dvacetiletou praxí. Dokážou pro tyto skupiny vytvářet speciální, vhodný obsah. To platí i pro komunikaci na sociálních sítích. S těmi si firmy v Česku obvykle moc rady nevědí. To je pravda. V posledních dvou třech letech se hodně lidí pro sociální sítě nadchlo. Myslí si, že je to výhodné, protože zadarmo. Ale vytvářet obsah, který se dá číst, to je náročná práce. A stojí to peníze. Když se obsah neudělá dobře, tak jsou to peníze vyhozené, protože to nemá žádný efekt. Tuhle zkušenost už stihlo v Česku udělat hodně personalistů. Postupný nárůst nedůvěry či skepse vůči sociálním sítím jsme zaznamenali i v našem výzkumu zaměřenému na aktuální trendy HR marketingu v ČR. V čem je problém? Právě v tom, že mluví ke všem stejně. Druhá věc je, že jednoduše řečeno, moc informují. Cílem na sociálních sítích má být vytvářet vztahy, ne zahlcovat zprávami o svých skvělých produktech a báječných aktivitách. Firmy nedokážou v online prostředí s lidmi opravdu komunikovat. Třeba v našem průzkumu si efektivitu svých profilů pochvaluje jen 4 % firem. Na co se nyní české firmy zaměřují? Mnozí zjišťují, že na trhu práce tzv. nejsou lidi. Že o zaměstnání u nich neusilují zástupy mimořádně kvalitních lidí. Takže teď hledají něco, jak k sobě rychle začít přitahovat zájem potencionálních zaměstnanců. Soustředí se proto hlavně na vytváření strategie. Firmy se v rámci svých HR struktur snaží pojmenovat a popsat svou značku, zjistit, kdo vlastně jsou a jestli mohou svým (budoucím) zaměstnancům něco jedinečného nabídnout. A na základě toho pak v ideálním případě sestavit plán, jak to všechno pojmenovat, najít vhodná slova. Mimo to vnímají důležitost vylepšování firemní kultury a že by měly mít kvalitní obsah náborové komunikace. Až příliš často se totiž v praxi setkáváme v personálních inzerátech s nekonečnými seznamy benefitů, obecnými popisy organizací, spoustou frází a klišé. Ale co vlastně lidé potřebují slyšet, aby se o práci právě u nich ucházeli, to neví. Jaká je podle vás budoucnost HR marketingu, kam vývoj směřuje? V minulém roce jsme zaznamenali, že se pozornost ve světě zaměřuje na osobní kontakt. Poté co se personalisté ve firmách naučili ovládat opravdu sofistikované nástroje, zjišťují, jakou moc má normální konverzace mezi lidmi. Což je ale metoda extrémně náročná. Nutné je ale také říct, že ty firmy, které se k osobní komunikaci přiklánějí, mají dobré základy. Třeba že lidé z personálního oddělení odpoví osobním em každému, kdo jim pošle životopis. Stane se práce na své značce jako zaměstnavatele i pro české personalisty nutností? Bez značky to půjde, ale špatně. Ty firmy, které si osedlají tento u nás stále nový nástroj, budou přitahovat ty nejlepší lidi, získají obrovskou konkurenční výhodu. Dneska přitom ještě pořád o nic moc nejde, mohou si dobré lidi třeba přitáhnout přeplacením. Ale s poklesem demografické křivky to stačit nebude. Navíc na trh práce vstupuje nová generace, s jinými nároky. Půjdou tam, kde budou mluvit jejich jazykem.

14 12 forum Zaměstnanci spolutvůrci značky zaměstnavatele Když jsme v průběhu roku 2009 provedli analýzu budoucích potřeb personálu, potvrdily se naše obavy, že v nejbližších letech dojde k situaci, kdy bude velký problém nalézt na trhu práce vhodné, především technicky vzdělané zaměstnance. Vyvstala tak nutnost odlišit se od konkurence a zvolit jinou formu komunikace než prostřednictvím oficiální značky. Na tomto základě vznikl koncept zcela nové podoby zaměstnaneckého brandu Skupiny ČEZ. Na to, aby employer brand skutečně reprezentoval zaměstnavatele, musí mít v sobě zakomponována pravdivá a srozumitelná sdělení, která budou fungovat nejenom externě, ale bude jim rozumět i každý zaměstnanec ve firmě. Proto jsme postupovali ve dvou liniích. V rámci průzkumu mezi žáky, studenty a kandidáty jsme zjišťovali, co je pro ně podstatné, co chtějí vědět o firmě a co je motivuje k tomu, aby chtěli v této firmě pracovat. Interně jsme pak zjišťovali, na co jsou naši zaměstnanci pyšní, co je baví a naplňuje, proč jim není za těžko ráno vstát a jít do práce. Společným jmenovatelem a nositelem nového employer brandu se tak stala čtyři základní sdělení, která charakterizovala Skupinu ČEZ jako dynamicky rostoucí společnost s širokou nabídkou pracovních pozic a využívající moderní technologie pro dodávku životně důležitého produktu elektrické energie. To vše spojeno s jednoduchým heslem KDE JINDE, které se stalo reprezentantem značky zaměstnavatele. Hlavně nezůstat stát na místě Každý, kdo se domnívá, že vznikem značky zaměstnavatele a nalezením jejího obsahu vše končí, se dopouští velkého omylu. K tomu, aby značka působila důvěryhodně a byla skutečným odrazem reality, je potřeba neustále analyzovat změny ve vnějším okolí i uvnitř firmy. Po čtyřech letech jsme také my dospěli do fáze, kdy bylo zcela zřejmé, že obsah sdělení značky je nutné redefinovat. Přispěla k tomu i skutečnost, že značka zaměstnavatele fungovala velice dobře externě (získali jsme řadu ocenění v anketách o nejžádanější zaměstnavatele, např. prvenství v anketách The Most Desired Company, TOP zaměstnavatelé apod.), ale výrazně méně interně. To se ukázalo jako zásadní problém vzhledem ke složité situaci, kterou energetika prochází. Právě v tomto momentě je totiž důležité podpořit loajalitu vlastních zaměstnanců a najít mezi nimi opravdové ambasadory značky. Následné úpravy pak určitě nebyly prací od stolu. Znovu jsme se rozhodli ověřit vnímání obsahu sdělení značky a její případnou změnu postavit na důkladné analýze názorů našich kolegů. Respondenti interního průzkumu odráželi strukturu zaměstnanců profesně, věkově, lokalitně i genderově. Autentičnost aktualizovaného sdělení jsme se rozhodli podpořit využitím přímých citací respondentů, přičemž pro účely externí komunikace značky nadále využíváme spojení s heslem KDE JINDE Nová čtyři sdělení částečně navazují na původní, více však zdůrazňují poslání oboru a téma lidského přístupu: Je příjemné vidět, že je moje práce užitečná. Zaměstnancům Skupiny ČEZ důvěřují statisíce lidí, kteří díky nim mohou vařit, svítit, telefonovat, pracovat na počítači a provádět další činnosti, bez nichž si dnes člověk nedokáže život představit. Slušnost k lidem tady není jen fráze. Solidarita zaměstnanců Skupiny ČEZ je důkazem, jak silně vnímají společenskou odpovědnost svého zaměstnavatele a projekty, s nimiž přichází buď on, nebo sami zaměstnanci. Pojem slušnost se odráží i v přístupu firmy k zaměstnancům. Pro svou práci mám k dispozici moderní vybavení. Zaměstnanci mají možnost pracovat na zařízeních, která jsou špičkou v oboru, a nikde jinde v ČR se s nimi nesetkáte. Ohleduplnost k životnímu prostředí je standardem. Stále se učím. Nezůstanu stát na místě. Zaměstnanci musí držet krok s aktuálními trendy. Práce není monotónní a je pořád co se učit. Se zkušenostmi roste jejich hodnota. Co dodat závěrem? Značka zaměstnavatele je dynamický prvek, který musí trvale reflektovat realitu konkrétního businessu. Je třeba mít stále na mysli, že značka působí nejen navenek, ale musí fungovat i dovnitř firmy. V každém případě musí být uvěřitelná a srozumitelná a do její tvorby je důležité zapojit zaměstnance. Pavel Puff Celou svoji profesní kariéru spojil s působením v oblasti řízení lidských zdrojů. Od roku 1995, kdy nastoupil do společnosti Severomoravská energetika, se pohybuje v energetice, od roku 2005 je zaměstnancem společnosti ČEZ, a. s. V průběhu své kariéry působil v řadě řídicích funkcí, v současné době řídí oblast strategického náboru Skupiny ČEZ. Poslední rok se stále více věnuje oblasti rovných příležitostí, diverzity a age managementu.

15 duben forum Text: Klára Musilová, Zvyšujeme právní Stanislav Měšťan, Ilona Pilařová povědomí zaměstnanců Ministerstvu školství, mládeže a tělovýchovy se podařilo ke konci roku 2013 v rámci výzvy B6 operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost zajistit finanční prostředky z Evropského sociálního fondu a rozpočtu České republiky na realizaci rozvojového individuálního projektu Zvýšení právního povědomí zaměstnanců MŠMT. evropský sociální fond v R Cílem projektu Zvýšení právního povědomí zaměstnanců MŠMT, registrační číslo: CZ.1.04/4.1.00/B je komplexně pojaté vzdělávání v oblasti rozvoje právního povědomí zaměstnanců ministerstva, jako prostředek k dosažení jednotlivých vrcholů hexagonu Smart Administration, zejména s důrazem na poskytování kvalitních služeb veřejnosti a efektivní veřejné správě. Neméně důležitým cílem projektu je implementace metodik, didaktického materiálu a dalších výstupů projektových aktivit do systému vzdělávání zaměstnanců MŠMT. Původním záměrem projektu bylo v průběhu jedenácti měsíců jeho realizace (květen 2014 až duben 2015), úspěšně podpořit celkem 70 zaměstnanců neprávníků napříč všemi klíčovými činnostmi úřadu. Vzhledem k velkému zájmu ze strany samotných zaměstnanců se nakonec do vzdělávacího projektu zapojilo 120 z nich. A to bez navýšení vynaložených finančních prostředků. Koncepce projektu byla navržena v rámci prioritní osy 4 Veřejná správa a veřejné služby. Dokonalá znalost právních předpisů je pro výkon státní správy nezbytná a také velmi žádoucí. Na úřadě pracuje velká řada výjimečných odborníků na konkrétní oblasti související se základním posláním MŠMT, kteří se však často potýkají s neustále se měnícím právním prostředím. Vzdělávací část projektu byla koncipována do dvou etap. První etapa se orientovala na získání širších základů českého a evropského práva, způsobu právnické práce a seznámení se zdroji práva. Cílem bylo sjednotit úroveň obecných právních znalostí v celé skupině podpořených osob. Druhá etapa projektu je zaměřena mnohem více na získání a prohloubení znalostí z konkrétních oblastí právních činností ministerstva. Účastníci pracují podle svých specializací v sedmi skupinách se zaměřením na právní přehled pro manažery, správní právo, pracovně právní agenda, normotvorba a legislativní proces, obchodní a majetkové právo, evropské právo či finanční právo. Přestože tento projekt stále běží, již nyní máme doloženo, že pomohl přispět ke zvýšení či aktualizaci právních vědomostí zaměstnanců MŠMT. Zároveň již dnes aplikuje sedmdesát procent našich zaměstnanců, kteří procházejí tímto specifickým vzděláváním, získané znalosti v reálném pracovním prostředí. Vedle vzdělávací části je výstupem projektu i zcela nově vytvořený produkt, kterým je návrh implementace závěrů z jednotlivých vzdělávacích aktivit do systému kontinuálního vzdělávání zaměstnanců ministerstva od adaptace, přes prohlubující vzdělávání až po komplexní hodnocení zaměstnanců. Tímto inovativním produktem nejen že podpoříme udržitelnost projektu, ale v praktické rovině dokážeme vycházet vstříc našim novým kolegyním a kolegům v oblasti získání minimálně základního právního povědomí, tolik důležitého v prostředí státní správy. Realizace tohoto projektu měla pro ministerstvo celou řadu dalších přínosů a multiplikačních efektů. Pomineme-li nastavení a aplikaci samotného projektového managementu v úřadu přísně hierarchicky řízeném, je třeba vyzdvihnout kvalitativní posun v rovině interní komunikace, která se velmi pozitivně promítla i do přirozené firemní kultury. V rámci interní komunikace byly využívány nejrůznější formy a kanály jako je direct mailing, online formuláře a dotazníky, registrační portál, informační blog, formální osobní setkávání při příležitosti ukončení první fáze projektu nebo vánočních svátků. Projekt tohoto zaměření byl velmi podnětný také pro dodavatelského partnera, jak dokazuje následující vyjádření. Vzdělávací společnost, jako externí dodavatel projektu, stála před jedním z nejrozsáhlejších a nejodbornějších projektů v její působnosti. Přestože vždy spolupracujeme s profesionály a odborníky z praxe, zde jsme dokázali rozšířit naše portfolio lektorů právníků o skutečné osobnosti s hlubokou znalostí specializovaných oblastí, což pokládáme za velkou přidanou hodnotu i pro naši společnost. Zároveň naše koordinační oddělení ve spolupráci s projektovým týmem MŠMT zrealizovalo více jak 81 tréninkových dnů a mnoho desítek hodin konzultací. Jako partnera nás upřímně potěšila vysoká motivovanost všech účastníků projektu, která se projevila minimální absencí účastníků v programu a velkým zájmem o zakončení programu formou certifikací. Absolvování tohoto jedinečného kontinuálního vzdělávacího projektu mělo za cíl pomoci účastníkům ve zvyšování jejich profesních kompetencí i osobnostním růstu. Věříme, že tento cíl byl naplněn, o čemž nás přesvědčují průběžně prováděná dotazníková šetření. To je velmi pozitivním momentem s ohledem na složitou orientaci v právním prostředí (pro neprávníka) v období zásadních výzev, kterým nyní státní správa čelí.

16

17 duben Profesional Text: Barbara Hansen Čechová foto: archiv Petera Hawkinse Budoucnost patří silným Do Prahy v květnu přijede britský kouč Peter Hawkins, který se věnuje systemickému koučování týmu. Podle jeho přesvědčení nemůže výzvy současného byznysu jedinec, typicky CEO, zvládat. Učí proto boardy a seniorní skupiny manažerů jednat skutečně jako týmy. Když naučíme seniorní týmy, aby v nich každý kopal neustále za zájmy celé skupiny, nikoliv jen za oblast, kterou spravuje, dosáhneme mnohonásobně lepších výsledků, říká. týmům Z jakého důvodu jste se začal věnovat koučování týmů? Když jsem koučoval jednotlivé členy týmu boardu, začínal jsem mít dost toho, jak si všichni jen stěžovali na slabiny ředitelky či ředitele. Tento vzorec se opakoval snad v každé společnosti. Říkal jsem jim, že už je na čase, aby místo toho, že si na ně budou neustále stěžovat, převezmou zodpovědnost za jejich slabiny. Musím totiž říct, že po dobu své třicetileté praxe jsem niky nepotkal ředitele či ředitelku, kteří by byli absolutně perfektní. V týmu se s tím musí pracovat a chybějící kompetence si navzájem vykrývat. Místo toho se ale členové týmu často uchylují k tomu, že zpovzdálí kritizují, neberou zodpovědnost, hrají hry. Co hůř, často jen čekají, až se ukáže větší slabost ředitele a oni dostanou sami příležitost se CEO stát. Zatímco průměrné IQ člena boardu bývá okolo 120, IQ seniorního týmu před koučováním bývá okolo 65. Nedělám si legraci. A mají členové boardů zájem o to stát se týmem? Většina ano, je to mnohem efektivnější. V našem světě, jehož charakteristiku dobře vystihuje zkratka BUC World (unpredictable complex world), se stává místo CEO v podstatě jedincem nenaplnitelné. Musí čelit velkým globálním výzvám, snižujícím se zdrojů, zvyšujícímu se tempu. Proto je pro společnosti výhodné, když jejich seniorní leadership funguje jako skutečné týmy. To znamená, že v nich jedinci jen nereprezentují svou funkci, ale navzájem spolupracují, doplňují se. Každý člen by tak měl být schopen reprezentovat board jako celek, nikoliv jen jeho vlastní část. Podporujeme horizontální šíření kompetencí, nikoliv vertikální.

18 16 Profesional A funguje to v praxi? Ano. Zatímco průměrné IQ člena boardu bývá okolo 120, IQ seniorního týmu před koučováním bývá okolo 65. Nedělám si legraci. Vyplývá to z případových studií na celém světě. My říkáme: Hrdinský CEO je mrtev, ať žije tým! Co přesně přináší koučování týmu? V minulosti se věnovalo hodně času team buildingům a facilitaci týmů. Průzkumy ukazovaly, že tyto záležitosti mohou pomoci, ovšem jen v omezené míře. Někdy se do praxe vůbec neprojeví. Naopak se v průzkumech ukázalo, že je potřeba pracovat nejen na tom, jak tým spolupracuje, když jsou všichni jeho členové pohromadě, tj. typicky na poradě seniorního týmu. Jde o to se naučit pracovat jako tým, i když jednáme se všemi ostatním stakeholdery. Navzájem se podporovat v dosažení všech svých cílů a nikoliv soutěžit, kdo si naplní své cíle. Tým znamená, že dokážeme společně dosáhnout daleko více, než kdybychom pracovali paralelně. Vaše kniha se zabývá pěti nejdůležitějšími disciplínami týmu. Které to jsou? Podívejte se na obrázek níže. Všech pět nejdůležitějších úkolů týmu začíná na C. Clarifying ujasňování si. Zajišťování toho, aby všichni rozuměli společným cílům, rolím, účelu. Poté je to Co-creating: společné tvoření mezilidských vztahů a týmové kultury. Connecting znamená společné zapojování nejdůležitějších stakeholderů. A Commissioning je závazek týmu k určitým krokům, které vyplývají z cílů. Uprostřed všeho je Co-learning, čili společné učení se. Jak začíná obvykle proces vašeho týmového koučování? Ptáme se individuálně všech členů týmů na jejich potřeby, máme připravené speciální dotazníky. Poté už pracujeme s celým týmem. Podstatné je, že kouč nekomentuje činy či výpovědi jednotlivců, ale celého týmu. Dáváme zpětnou vazbu tomu, co tým společně dokáže, a ne tomu, co udělá jeden člověk. Začínáme tím, že se bavíme o tom, kdo je týmovým nejdůležitější stakeholderem a jak tým vnímají jeho hlavní zákazníci. Pak diskutujeme, jak by se mohl tým společně postavit svým výzvám. Práce pokračuje v mixu workshopů a v návštěvě kouče na jejich schůzi. Peter Hawkins Je vedoucím konzultantem a mezinárodně uznávaným odborníkem na executive koučink, týmový koučink a supervizi koučování. Peter Hawkins je profesorem leadershipu na Henley Business School, zakladatelem a emeritním předsedou Bath Consultancy Group a předsedou Renewal Associates. Více než 35 let pracoval s mnoha vedoucími společnostmi po celém světě, podílel se na plánování a facilitování změnových a transformačních projektů, koučoval členy vedení firem a exekutivní týmy. Pomáhal mnoha top manažerským týmům vypracovat svou vizi, hodnoty a strategii, a to jak v soukromých společnostech, tak ve veřejném sektoru, vysokoškolských institucích a velkých profesních organizacích. Je autorem mnoha úspěšných knih například Leadership Team Coaching, Leadership Team Coaching in Practice, Creating a Coaching Culture, Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision and Development, The Wise Fool s Guide to Leadership. Je hostujícím profesorem pro leadership a změnu na University of Bath School of Management a vyučuje Executive Coaching na Oxford Brookes University School of Management. Můžete uvést nějaký konkrétní příklad, kdy jste u společnosti prováděli týmový koučink? Provázeli jsme například jednu velkou korporaci se sto tisíci zaměstnanci, která procházela masivní transformací, kdy měla snížit počet lidí o čtvrtinu a zároveň zvýšit kvalitu. Koučovali jsme tým k tomu, aby dokázal, že zaměstnanci budou partneři tohoto projektu, nikoliv jen jeho pasivní příjemci. Že se začnou jinak chovat, jinak myslet. Věřím, že se to podařilo. Byl zde velký posun v prožívání celé transformace jak u vedení, tak i u zaměstnanců. Svůj produkt nazýváte systemický koučinkem. Z čeho vychází slovo systemický? Rozumíme tomu tak, že se v rozhovoru nezaměřujeme jen na úkol a výkon, ale na to, jak členové týmu dohromady mohou pracovat na plnění potřeb svých stakeholderů. Snažím se jim pomoci společně vytvářet hodnotu pro stakeholdery. Setkáváte se s nějakými problémy, když začínáte s koučováním týmů?

19 duben Profesional Je to velmi podobné jako u individuálního koučování. Zásadní je, kdo si u nás službu objedná. Když je to personální oddělení, tak se členové týmu obávají, že máme tajnou misi je zhodnotit a dát tak podklady pro jejich vyhození. Když si nás objedná vedení, tak se obávají, že naším úkolem je donutit dělat na věcech, které tlačí vedení. Zkrátka musíme si na začátku vyjednat, v čem spočívá zakázka, a uzavřít s celým týmem kontrakt na tom, čeho chceme společně dosáhnout. Jak se vůbec pozná dobře fungující tým? Tým neexistuje jen, když sedí spolu všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou, když jsou všichni jeho členové ve své práci. A je otázkou, zda budou jednat v souladu a navzájem si pomáhat, či nikoliv. Dobrý tým má kolektivní jasnou představu o tom, co pro ně znamená úspěch. Ví, co je cíl pro každého z jeho stakeholderů. Tým neexistuje jen, když sedí spolu všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou, když jsou všichni jeho členové ve své práci. A je otázkou, zda budou jednat v souladu a navzájem si pomáhat, či nikoliv. Prosazujete někdy výměnu některého člena týmu? My z naší pozice určitě ne. K tomu si může pouze dojít tým sám. Týmy často vyměňují lidi, když společně nefungují. Poté bývají překvapení, že i s novými lidmi se objeví ty samé problémy. Ale další věcí jsou individualisté, kterým o tým nikdy nejde. Jak s nimi pracujte? Takových moc nepotkáváme. V dnešní době se nemohou prosadit. U pohovorů doporučujeme, aby se manažeři ptali: Jakou největší chybu jste udělali ve své předchozí práci? Týmoví hráči jsou schopni ji normálně popsat. Silní individualisté to nevydrží a hned začnou svalovat vinu za onu věc na své bývalé kolegy. A neměl by vlastně CEO být koučem svého seniorního týmu? Přesně tak. Rozlišujeme několik stádií vedení týmu. Nejnižší úroveň je týmový manažer. Ten chce ovlivňovat a zasahovat do všech jeho částí a je pak velmi vyčerpaný. Druhý stupeň je tým lídr, který už nemusí hrát na všechny nástroje v orchestru, ale soustředí se na celek, na misi, hodnoty, kolektivní strategii. Poté je tým dirigent, který vede spojení mezi jednotlivými členy. Nejvyšším stupněm je týmový kouč, což je meta, které chceme svou prací docílit. Možnost setkání s P. Hawkinsem naživo Coaching Systems přináší 5. května 2015 v hotelu Alwyn v Praze master class s profesorem Peterem Hawkinsem, který vám poskytne příležitost porozumět týmovému koučování a seznámí vás s některými modely, dovednostmi a nástroji, které jsou nezbytné pro efektivní koučování týmů. Peter Hawkins ukáže, jak využít výsledků nejnovějších výzkumů v praxi, a představí postupy v koučování exekutivních týmů, které publikoval v knihách Leadership Team Coaching a Leadership Team Coaching in Practice. Představíme si pětidisciplinární model týmového koučování a poskytneme vám možnost aplikovat ho na týmy, s nimiž buď pracujete nebo jste jejich součástí. Profesor Hawkins vám ukáže různé koučovací nástroje a procesy pro každou z pěti týmových disciplín a předvede, jak byly použity v celé řadě organizací. Dozvíte se, jak zaangažovat tým a jak kontraktovat s týmem jako svým klientem. Budeme se věnovat také fázím budování koučovacího vztahu s týmem. Budete mít příležitost pracovat v malých skupinách a využívat nový model týmového koučování profesora Hawkinse na příkladech z praxe, které si sami přinesete. Pro koho je master class určen: Vedení firem, exekutivní management HR ředitel, HR manažer, HR Development Manager Konzultant Kouč, týmový kouč Team leader, vedoucí obchodních a servisních týmů

20 18 know-how Mindfulness: klidná mysl novým Svět vzdělávacích a rozvojových nabídek vždy zachvátí nějaká módní vlna. V devadesátých letech frčela asertivita a marketing, na přelomu tisícletí se rozbujela outdoorová školení. Jaké jsou trendy dnes? Inspirace východem by v současné pomyslné hitparádě školení jistě nechyběla. Již dávno nepatří jen do čajoven, v posledním desetiletí se čím dál více snoubí i s byznysem. Před nedávnem jsem v Dánsku navštívila středisko denní péče o pacienty trpící rakovinou. Nemocní zde chodí do posiloven, tanečních kurzů, aerobiku a dalších fyzických cvičení, protože se zjistilo, že se onkologická péče snáší s pohybem daleko lépe než s odpočinkem v posteli. A zde probíhají denní kurzy mindfulness, řekla mi Jette Vibe Petersen, ředitelka institutu. Ptala jsem se opatrně, jestli mají pocit, že to pomáhá a zda s tím mají podobně dobré zkušenosti jako s fyzickým cvičením. Jistěže to pomáhá, odvětila. Podle průzkumů tréninky mindfulness zvyšují pocity štěstí, snižují riziko deprese, úzkosti a vedou i ke zlepšení fyzického stavu, vysvětlovala přesvědčeně. Průzorem mezi dveřmi jsme pak sledovala skupinku sedící na pohodlných polštářích, jak zabraná do sebe v úplném tichu, se soustředí na své dýchání. Co to je vlastně mindfulness? K čemu je nám v životě dobrá a jak se dá trénovat? Buddhistický termín sati se do angličtiny překládá jako mindfulness. Český ekvivalent je blízký slovu všímavost či bdělost. Znamená přítomnost mysli, zaměření pozornosti na současnost. Opakem je vzpomínání na minulost, upínání mysli na budoucnost či utíkání Zaměstnanci si uvědomí, že se kvůli přetížení podněty dopovali energy drinky a čokoládou, nyní si vystačí s dechovým cvičením. k dennímu snění. Její zásadní charakteristikou je stálost, setrvání u předmětu. Jejím účelem je zamezení zmatku a zapomnětlivosti. Mindfulness můžeme popsat jako způsob bytí. Mindfulness je záměrné cílení pozornosti v přítomném okamžiku a bez posuzování," definuje populární pojem Jon Kabat-Zinn, vědec a lékař a autor několika bestsellerů, který v rámci svého programu Mindfulness-based stress reduction (MBSR) na Massachussetské univerzitě pomohl tisícům lidí zbavit se psychických potíží a mimo jiné usnadnil toto téma dostat do mainstreamu i lékařské praxe. Správně tušíte, že nejde o úplnou novinku kořeny této mentální praxe sahají tisíce let zpátky. Trénink mindfulness se uskutečňuje pomocí meditace a dále pak úsilím udržet souvislou všímavost i při každodenních aktivitách. Známým cvičením, se kterým přišel Kabat- -Zinn ve svém MBSR programu, je například vědomé ochutnávání rozinky. Často se cvičí pomocí vědomého dýchání (Anapanasati). Žáci se snaží být si vědomi všech vjemů, které jsou způsobeny pohyby při dýchání. Důležité je ale i zařazení všímavosti do každodenního života, udržování si pokud možné chladného vjemu svého těla, pocitů, mysli a dharmy. Meditace v byznyse? Prý přináší výsledky Kromě medicíny se tréninky minfulness začaly více popularizovat i v byznys prostředí. Fir-