Strategický management. Strategický management. Obsahové teze lekce. Lekce: 3. 5P strategie dle H. Mintzberga

Transkript

1 Obsahové teze lekce Lekce: 3 Strategický management Strategický management. Teorie strategického řízení, proces strategického řízení. Strategický management ve veřejných službách a neziskových organizacích. Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Strategický management Termín strategie je odvozený od řeckého slova strategos (generál) + agein (vést) a v širším kontextu původně označoval umění a vědu, jak řídit vojenské operace a velet vojskům. Strategické postupy pronikaly v průběhu 20. století postupně z vojenství do civilního sektoru, zejména do podnikání, systémových přístupů, řízení aktivit atd. a staly se jejich neoddělitelnou součástí. Již od počátku uplatňování strategických postupů v civilním světě teoretikové formulovali různá pojetí strategie. Proto dnes existuje tak velké množství definic. Jedna z nejstarších definic strategie je od A. Chandlera: Strategie je určení základních dlouhodobých cílů subjektu, způsobu jejich dosažení a alokace zdrojů nezbytných pro uskutečnění těchto cílů". Tato široká definice chápe strategii jako soubor cílů, prostředků a také zdrojů. J. B. Quinn vnímá strategii jako "model nebo plán, který integruje hlavní cíle subjektu, politiky a aktivity do soudržného celku". V této definici je kladen důraz na cíle jako součást strategie. 5P strategie dle H. Mintzberga W. F. Glueck definuje strategii jako "jednotný, souhrnný a integrovaný plán, který je navržený, aby zabezpečil dosažení základních cílů subjektu". V této definici se akcentuje strategie jako způsob dosahování cílů. V nejširším pojetí lze tedy strategii definovat jako způsob identifikace a dosahování cílů. V užším pojetí pak můžeme strategii pokládat za metodu, prostředek, nástroj dosahování vytýčených cílů. Syntézu tradičních a netradičních přístupů ke strategii prezentuje H. Mintzberg (1991) v podobě 5P strategie, jimiž jsou: 1. plán (plan), 2. manévr (ploy), 3. model, vzor, šablona (pattern), 4. pozice, postavení (position) 5. perspektiva, budoucnost (perspective). 1

2 Plán je cílevědomě usměrňované jednání, návod na chování se v určitých situacích. Jde o racionálnělogický přístup ke strategii. Manévr je součástí plánu a jde o strategii manévru nebo lsti, prostřednictvím nichž chce subjekt zmást své konkurenty a zakrýt tím svoje skutečné záměry. Model (vzor, šablona) je určitá pravidelnost v chování, jednání, je to určitá logika strategického myšlení, kterou si subjekt osvojil a umí ji opakovaně uplatňovat. Pozice (postavení) je umístění subjektu v prostředí, zejména jeho postavení na trhu. Strategie v tomto smyslu plní roli nástroje souladu mezi subjektem a jeho okolím. Perspektiva (budoucnost) je idea (vize) strategie, její dlouhodobé orientace, se kterou se ztotožňuje management subjektu, ale i většina lidí v něm (většina obyvatelstva obce, většina pracovníků podniku apod.). Různá pojetí strategie 1. Strategie jako přirozený výběr Subjekty jsou vystavené mohutnému tlaku prostředí a jsou nuceny se ustavičně přizpůsobovat vnějším změnám. 2. Strategie jako plán Strategie vzniká prostřednictvím systematických forem plánování. 3. Strategie jako posloupnost dílčích kroků To je adaptivní přístup, který na rozdíl od přirozeného výběru je důsledně řízený. 4. Strategie jako kultura To je přístup, který je založený na zkušenostech, invenci, předpokladech a domněnkách reprezentantů subjektu. 5. Strategie jako politika Strategie vzniká po množství vnitřních střetů, ve kterých manažeři (jednotlivci nebo malé skupiny) vyjednávají o svých zájmech (lobují) a přijímají kompromisy. 6. Strategie jako vize Strategii dominuje jednotlivec nebo malá skupina, která disponuje určitou vizí; kam se subjekt může, resp. by se měl dostat. To je intuitivní přístup. Typy strategického managementu dva pohledy Tyto v teoretické rovině definované formy strategie lze v řídící praxi stěží nalézt. Zpravidla jde o jejich kombinaci. Obzvláště to platí pro regionální a municipální management - strategické řízení krajů a obcí. Strategický management inkrementální (přizpůsobení) nebo transformační (rozpínání) Inkrementální strategický management přijímá inkrementální (evoluční - přírůstkovou ) cestu vývoje; více staví na současné strategii, než se ji snaží přetvořit. Podle důrazu na jisté prvky strategie, zejména reakce organizace na měnící se prostředí, můžeme hovořit také o strategii přizpůsobení. 2

3 Transformační strategický management preferuje kvalitativní změny; podstatně mění (transformuje) dosavadní přístupy a cesty k rozvoji subjektu. Jestliže dominantními prvky strategie jsou aktivity organizace v oblasti zdrojů a vytváření nových kompetencí, hovoříme také o strategii rozpínání. Inkrementální strategický vývoj je obvyklejší než transformační strategický vývoj. Úkol, před který jsou manažeři postaveni, je identifikovat správnou dobu pro tvorbu strategie inkrementální cestou a správně zvolit čas pro transformační cestu pro důkladnější změnu. Zásadní strategická otázka: přizpůsobení" nebo rozpínání? Aspekt strategie Zaměření na okolí - "přizpůsobení" Základní idea strategie Konkurenční zvýhodnění prostřednictvím... Jak přežívají malí hráči Riziko se redukuje prostřednictvím... Společné centrum investuje do.. strategická shoda mezi možnostmi trhu a zdroji diferenciace diktované potřebami trhu najít a obsadit díru portfolia produktů /obchodu strategií divizí nebo poboček Zaměření na zdroje -"rozpínání" zvýšení hodnoty zdrojů poskytované za peníze diferenciace založené na kvalifikacích změnit "pravidla hry" portfolia kvalifikací klíčových kvalifikací Proces strategického řízení Strategické řízení (strategický management) je složitý interaktivní proces, kladoucí velké odborné i lidské nároky na všechny jeho aktéry. Proces strategického řízení - od deklarace záměru po jeho realizaci - zahrnuje velké množství vzájemně provázaných aktivit. Lze je rozdělit do tří základních fází: 1. Strategická analýza 2. Strategický výběr (návrh strategie) 3. Implementace (realizace) strategie Strategická analýza Strategická analýza se zabývá pochopením problému funkce strategie v organizaci. K jakým změnám dochází v prostředí a jak ovlivňují organizaci a její aktivity? Jaké jsou zdroje a kvalifikace organizace a zda mohou být základem nějakých zvláštních výhod nebo vytvořit nové možnosti? Jaké jsou aspirace lidí a skupin, spojených s organizací - manažerů, vlastníků, odborů a dalších, kteří jsou investory organizace - a jak tyto skupiny ovlivňují očekávaný budoucí vývoj organizace? 3

4 Účelem strategické analýzy tedy je formulovat klíčové vlivy na současný a budoucí prospěch organizace a jaké možnosti jsou z hlediska prostředí a kvalifikací organizace dostupné. Klíčové atributy strategické analýzy: Strategická analýza by měla vždy být účelová, svým pojetím dynamická a charakterem problémově orientovaná! Návrh strategie Návrh strategie (Strategický výběr ) je klíčovou - invenční, tvůrčí - fází procesu. Zpravidla sestává z následujících kroků: 1. identifikace atributů strategického záměru kde jsme a kam se chceme dostat, 2. hledání, vytváření a formulování možných variant strategie k dosažení jejího globálního cíle, 3. zhodnocení variant a výběr strategických možností stanovení strategických cílů a cest jejich dosažení. 1. Identifikace základních atributů strategického záměru. Při posuzování možností strategie se zohledňují zejména: aspirace organizace, porozumění očekáváním a vliv nositelů finančních zdrojů, vlastnické vztahy v organizaci, co z toho vyplývá pro strategii, identifikace komparativních výhod (trh, konkurence, zákazníci, identifikace speciálních kvalifikací resp. nových možností organizace využitelných ve strategii. 2. Hledání, vytváření a formulování strategie. Možné směry, kterými se může organizace vydat: využitelnost existující kvalifikace a zkušeností organizace pro nové strategické aktivity, základní vize, cíle, varianty a cesty realizace strategie, uplatnitelné metody strategického řízení celého procesu. 3. Zhodnocení variant a výběr strategických možností. Posouzení: navržených variant strategie, vazeb variant strategie na závěry analýzy, realizačních možností, reálně očekávatelného celkového přínosu realizace strategie pro organizaci. Formulování výsledného strategického záměru a vypracování dokumentu strategie. Implementace strategie Implementace zahrnuje v nejširším kontextu převod strategie do praxe. Zahrnuje tři skupiny souběžně probíhajících činností: 1. realizaci (vlastní proces realizace strategie), 2. monitoring (průběžné sledování a vyhodnocování průběhu realizace strategie), 3. zpětnou vazbu. 4

5 Pro zabezpečení úspěšného průběhu implementace musí být srozumitelně a kontrolovatelně stanoveno: manažerská zodpovědnost za úspěšné uvedení strategie do praxe, změny v činnosti a organizační struktuře organizace nezbytné pro realizaci strategie, potřeba adaptace souvisejících systémů využitých k řízení organizace, odpovědnost jednotlivých organizačních útvarů organizace, způsob informačního zabezpečení procesu, klíčové úkoly, které je třeba provést, zdrojové zajištění realizace strategie, nutné změny v mechanizmu financování organizace, personální zajištění procesu (stávajícími pracovníky, přeškolením pracovníků, novými lidmi zpravidla jde o jejich kombinaci), způsob využití strategie pro zlepšování resp. vytváření nového obrazu (image) organizace. Strategický management v rozdílných podmínkách Ve značné míře jsou základní aspekty strategického přístupu určující pro většinu organizací. Odlišnosti jsou dány zejména typem organizace - management v podniku, nadnárodní společnosti, veřejný sektor, organizace služeb apod. Odlišnost uplatňování některých strategických aspektů v různých podmínkách organizace strategický management orientuje na odlišné priority a odlišné chování. Strategie ve veřejném sektoru organizace na úrovni státu, kraje či obce mohou být v mnoha ohledech podobné komerčním organizacím. Rozdíly se týkají zejména výkonu vlastnických práv a kontroly nebo vlivů z vnějšku (od vlády, zastupitelstva, dominantní politické strany apod.) Hranice strategického rozhodování jsou určovány více politickými podmínkami než stavem prostředí, dále omezeními investičního kapitálu a svobody manažerů při změně strategie. Rozdílné jsou jisté aspekty strategického výběru, zvláště ty, které se týkají politických vlivů, se kterými se manažeři musí vyrovnat. Rozhodování proto může být silně politicky ovlivněno. Ve strategiích dobrovolných a nevýdělečných organizací hrají nejdůležitější roli fundamentální hodnoty a ideologie. U organizací, jako jsou charity, soukromé školy, nadace apod. jsou rozmanité zdroje financování a prostředky jsou zpravidla poskytovány ještě před vykonáním služeb, např. ve formě grantů. Takové organizace jsou často závislé na zdrojích pocházejících ne od uživatelů, ale od sponzorů, z jejichž strany může být zájem o specifické užití zdrojů. Naplňování očekávání sponzorů často provází lobbing. Základní rozdíly mezi veřejně prospěšnou a komerční organizací dle Haláska: 5

6 Pojímání strategie z hlediska modelů změny Typy strategie podle způsobu uskutečnění Zamýšlené a realizované strategie Ne každá strategie, která je plánována, je také realizována. Nahlédněme na možné ovlivnění realizace strategie ze čtyř zorných úhlů: 1. Strategie je v plánovaném rozsahu realizována 2. Strategie je realizována částečně, nebo zůstane nerealizována 3. Strategie je vnucena zvenčí 4. Strategie je realizována jako výsledek kulturních a politických změn (procesů) Zamýšlená (plánovaná) strategie Strategie jako důsledek polit. a kulturních změn Nerealizovaná strategie Vnucená strategie Uskutečněná (realizovaná) strategie Strategie z hlediska modelů změny: 1. Strategie je pojímána jako postup formulovaný procesem plánování, jehož výsledkem je zřetelné vyjádření strategického záměru, jehož realizace je také plánována z hlediska rozvržení zdrojů, struktury atd. Strategie je zde pojímána jako rozvážný a systematický proces vývoje a implementace. 2. V mnoha organizacích, které formulují strategii takovýmto systematickým způsobem, k realizaci zamýšlených strategií nedochází nebo je uskutečněna jenom částečně. Může tomu tak být z mnoha různých důvodů. Může se stát, že manažeři dospějí k rozhodnutí o nevhodnosti uskutečnit strategii v původně plánované podobě: například pokud dojde k zásadní změně vnějších podmínek, kterým je organizace vystavena. 3. Strategie může být organizaci také několika způsoby vnucena vnějším činitelem. Např. vládou, nebo mateřskou společností. Může se také stát, že podmínky prostředí omezí možnosti volby manažerů a strategii, kterou se má společnost vydat. Např. omezení pravomocí managementu, omezení nákladů, seškrtáním výdajů shora, následek recese, změna podmínek na trhu. 4. Pokud je strategie vnímána jako dlouhodobé směrování organizace vyvíjející se v průběhu času, může být také pojímána jako výsledek kulturních a politických změn, resp. procesů. Management organizace závisí z velké míry na znalostech a zkušenostech příslušných osob. Tato zkušenost a způsob provádění určitých věcí se buduje po léta, často je považován za daný a aplikován ve způsobu strategického řízení organizace. 6

7 Rizikem zde je, že management organizace může degenerovat jen v rutinní zpracování osvědčených postupů a nashromážděných zkušeností. Může se to stát velmi nebezpečným, protože organizace může na první pohled vykazovat aktivní systematický přístup, i když tomu tak ve skutečnosti není. Strategie potom vyplyne jako výsledek těchto zkušeností a způsobů jednání, resp. nemusí dělat nic víc, než jen soustředit názory a "moudrosti", které se postupným vývojem v organizaci nashromáždily. 7