Řízení rizik v obchodní společnosti

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Finančnictví a ekonomických disciplín Řízení rizik v obchodní společnosti Diplomová práce Autor: Bc. Roman Čejka finance Vedoucí práce: Ing. Jan Krajíček, Ph.D. Praha červen, 2013

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Dubňanech, dne Bc. Roman Čejka

3 Děkuji panu Ing. Janu Krajíčkovi, Ph.D. za velmi užitečnou metodickou pomoc, kterou mi poskytl při zpracování mé diplomové práce. Děkuji taky managementu na pobočce v Hodoníně a jednatelům firmy Smero spol. s r.o. za poskytnutí potřebných podkladů a užitečných zkušeností a rad při zpracování mé diplomové práce. Praha, červen 2013 Bc. Roman Čejka

4 Anotace V diplomové práci se zabývám klasifikací, analýzou a rozhodnutím o firemních rizicích. Cílem práce je analýza rizik obchodní společnosti Smero, spol. s r. o. a následné doporučení pro jejich řízení, redukci a eliminaci. Nejprve bylo nutné se s použitou analýzou FMEA blíže seznámit a vysvětlit si pojem proces. Za pomoci pohovorů a brainstormingu se zaměstnanci a jednateli firmy Smero, spol. s r.o. jsem nejprve stanovil firemní procesy a následně firemní rizika. Pro přesné rozdělení a zjištění míry rizika jsem zvolil analýzu FMEA. Výsledkem analýzy jsou nejzávažnější rizika, ke kterým jsem uvedl návrh jak je buď řídit, redukovat, případně eliminovat. Klíčová slova: riziko, proces, analýza, příčina, důsledek, metoda Annotation The thesis deals with the classification, analysis and assessment of the company risks. The aim of the thesis is the analysis of potential risks of company Smero Ltd. and consequent recommendation for their control, reduction and elimination. First I explicated principles of FMEA analysis in detail and explained the term of process. I determined company processes and risks through the interviews and the brainstorming with the employees and management of Smero Ltd. I have chosen FMEA analysis for the specific allocation and determination of the extent of risks. The result of this analysis is the detection of the most serious risks. I submitted a proposal for their control, reduction and elimination. Key words: risk, process, analysis, cause, result, method

5 OBSAH ÚVOD Klasifikace, analýza a řízení rizik Riziko a jeho možné definice Klasifikace rizik Klasifikace rizik dle jejich charakteristiky Klasifikace rizik podle jejich velikosti Klasifikace rizik podnikatelských subjektů Definice a základní pojmy v rámci řízení rizik Analýza rizik Obecný postup analýzy rizik Metody analýzy rizik Rozhodování o riziku FMEA analýza FMEA postupy Hodnocení pro FMEA (Evaluation criteria for FMEA) Proces Funkční a procesní přístup k řízení organizace Projekt zavádění procesního řízení do organizace Monitorování, měření výkonnosti a neustálé zlepšování procesů Charakteristika společnosti Smero, spol. s.r.o. a jejich procesů Organizační struktura Smera a pobočky v Hodoníně Identifikace procesů společnosti Smero Mapa procesů Hlavní procesy Podpůrné procesy Analýza rizik ve firmě Smero, spol. s r.o Identifikace rizik v jednotlivých procesech Rizika strategického plánování Rizika v procesu marketingu Rizika dodavatelská Rizika v procesu řízení lidských zdrojů Rizika v procesech obchodníci, prodej Rizika legislativní, právní Rizika tržní Identifikace důsledků, příčin a míry rizik Riziko nezajištění plánovaného cash flow Riziko chybného plánu prodeje Riziko chybného odhadu ceny Riziko chybného plánu marketingových kampaní Riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem Riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci Riziko demotivace zaměstnanců Riziko chybného chodu prodejen Riziko nedodržení právních postupů a legislativy Riziko rychlého růstu konkurence Hodnocení analyzovaných rizik Návrh řešení identifikovaných rizik Riziko chybného plánu marketingových kampaní Riziko chybného plánu prodeje Riziko rychlého růstu konkurence Riziko nezajištění plánovaného cash flow Riziko chybného chodu prodejen Riziko chybného odhadu ceny Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem

6 4.8 Riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci Závěr Seznam použité literatury Seznam zkratek Seznam tabulek Seznam obrázků Seznam příloh

7 ÚVOD Veškeré naše činnosti neustále doprovázejí rizika a nejistoty. V dnešní moderní době se intenzivně rozvíjejí věda a technika a vznikají nové technologie. S tím jsou ovšem spojena také nová rizika, kterým dříve nebylo třeba čelit. Stejné míře rizika je vystaven každý jedinec a současně podnikatelské subjekty. V posledních letech se zájem o rizika značně zvyšuje. Firmy a spotřebitelé vyhledávají možné rizikové situace a snaží se jim úspěšně předcházet. Tento pozitivní trend je logickým důsledkem všech negativních událostí, které se v poslední době dějí v ekonomikách po celém světě. Především firmy si začínají uvědomovat, že se zvyšováním nestability ve světě, rychlým vývojem informačních technologií, růstem globalizace a konkurence se stávají trhy více nepředvídatelné. Firmy tedy musí reagovat svou rostoucí flexibilitou. Tato situace je příčinou zvyšování se rizikových faktorů, které mohou mít nepříznivé dopady na firmy a jejich hospodářské výsledky. Navíc se zvyšuje i komplexnost a provázanost jednotlivých rizik. Proto laxní přístup můře ohrozit nejen budoucí prosperitu firmy, ale i její celkovou existenci. Pro efektivní řízení podniku je třeba mít dostatečně rozvinut systém managementu rizika, který právě integruje do manažerských rozhodnutí i prvek nepříznivých událostí. Tento systém řízení je více uplatňován především u velkých firem a v zemích s vyspělou tržní ekonomikou. Téma řízení rizik firem je proto u nás velmi aktuální a čím dříve začnou podniky implementovat do svých rozhodnutí i prvky managementu rizika, tím dříve budou mít možnost řešit problémy včas a také v mnohých případech jim naprosto předcházet. Taková změna v řízení ovlivní jejich odolnost vůči konkurenci a nepříznivým událostem na trhu. Ale zároveň musí firmy počítat s tím, že změna v řízení není záležitost několika dní, ale spíše měsíců či let. Proto pro úspěšné začlenění prvků managementu rizika do organizace musí mít tento proces plnou podporu vedení podniku. Začít řídit svá rizika by měla nepopíratelně každá střední i větší firma. Pokud mohou nastat během firemního procesu nežádoucí situace, které firma s dostatečným předstihem neodhalí, může to mít až fatální dopad na celkovou existenci podniku. Hlavní roli v možných selháních firemního procesu často hraje lidský činitel. Pokud jsou poruchy či selhání prověřeny důsledně až k počátku jejich vzniku, je obvykle zjištěno, že některý ze zaměstnanců firmy nedodržel všechny své pracovní povinnosti a předpisy. Rizika nejsou vždy jen uvnitř firmy. Z tohoto důvodu se v první kapitole budu zabývat jejich klasifikací, analýzou a řízením. Pro zjištění rizik ve firmě Smero využijeme i její procesy a proto bude potřebné se této problematice v první kapitole taky věnovat. Následně z procesů určíme konkrétní rizika a to dle popsaného postupu použití analýzy FMEA. Součástí této kapitoly je taky 7

8 stručný popis, jak je důležité si uvědomit důležitost našeho hodnocení a rozhodnutí, při zjištění jakéhokoliv rizika ve firmě. Cílem diplomové práce je analýza rizik v obchodní společnosti Smero, spol. s r.o. Provedením analýz se velmi zvyšuje pravděpodobnost včasného odhalení rizika a tím zajištění jisté konkurenční výhody oproti firmám, které se těmto analýzám buď zcela, nebo vůbec nevěnují. Jelikož budeme analyzovat rizika konkrétní obchodní společnosti Smero, spol. s r.o., přiblížíme si blíže ve druhé kapitole její strukturu a popíšeme její procesy. Za pomoci analýzy FMEA se ve třetí kapitole pokusíme nalézt konkrétní rizika, která by mohla mít negativní dopad na firmu Smero, spol. s r.o. Důležitou součástí diplomové práce je po provedení analýzy a seskládání rizik dle důležitosti pro firmu Smero doporučení, jak nalezená rizika můžeme řídit, redukovat a eliminovat. Tato zjištění a doporučení popsané ve čtvrté kapitole jistě přispějí k pozitivnímu vývoji a předvídavým krokům společnosti Smero, spol. s r.o. 8

9 1 Klasifikace, analýza a řízení rizik Každý podnikatelský subjekt se v průběhu své činnosti setkává s různými nebezpečími či riziky. 1 Projev rizika může ve firmách zapříčinit výrazné škody či ztráty, a proto je velmi důležité se umět s rizikem vypořádat. K tomuto účelu vznikl obor řízení rizik, či jinými slovy rizikový management. Řízení rizik se zabývá zkoumáním rizik ohrožujících podnikatelské subjekty, jejich analýzou a návrhem možných řešení, jak rizikům předcházet, nebo je snížit či eliminovat. V následujících podkapitolách budou definovány základní pojmy související s řízením rizik, vysvětlen postup analýzy a rozhodování o riziku. 1.1 Riziko a jeho možné definice 1 Pojem riziko je definován různě. Původně toto slovo pochází údajně ze 17. století, kdy se objevilo v souvislosti s lodní plavbou. Výraz risico v italštině označoval úskalí, kterému se museli mořeplavci vyhnout. Dále se tím vyjadřovalo vystavení nepříznivým okolnostem. Starší encyklopedie vysvětlují tento pojem jako odvahu či nebezpečí, případně že riskovat znamená odvážit se něčeho. Teprve později se objevuje i význam ve smyslu možné ztráty. Dnes se rizikem obecně rozumí nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty či zničení, případně nezdaru při podnikání. 2 Pokud bychom chtěli definovat pojem riziko, tak zjistíme, že existuje několik obecně uznávaných definicí, mezi které patří např.: Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků. Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru. Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného. Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení. Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti. Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko). Nebezpeční chybného rozhodnutí. Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko). 1 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s

10 Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko). Střední hodnota ztrátové funkce. Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému. 3 S rizikem jsou spojeny dva pojmy: 1. Neurčitý výsledek, o němž se implicitně uvažuje ve všech definicích rizika: Výsledek musí být nejistý. O riziku hovoříme, pokud existují alespoň dvě varianty řešení. 2. Minimálně jeden z možných výsledků je nežádoucí. V ekonomické a technické literatuře se nejčastěji setkáváme s definicí: Riziko je pravděpodobná hodnota ztráty vzniklé nositeli, popř. příjemci rizika realizací scénáře nebezpečí, vyjádřená v peněžních nebo jiných jednotkách. 4 Riziko je tedy chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty. Finanční teorie definuje riziko jako volatilitu (kolísavost) finanční veličiny (hodnoty portfolia, zisku atd.) okolo očekávané hodnoty v důsledku změn řady parametrů. 5 Často se spojuje riziko s podnikáním. Neexistuje žádný podnikatelský subjekt, který by nebyl riziku, alespoň částečně vystaven. U podnikatelského subjektu je riziko definováno. Jako riziko, které představuje možnost vzniku konkrétní škody za určitou dobu u vybraného podnikatelského subjektu a to v důsledku anomálie v jeho běžném, normálním a standardním a bezporuchovém vývoji. V ekonomii je často s rizikem spojován pojem změny veličiny v čase, která může nabývat oproti očekávaným hodnotám dvě hodnoty. Pozitivní případně negativní odchylky. Podnikatelské riziko má tedy dvě stránky: pozitivní naděje dosažení vyšší ziskovosti, úspěchu, lepší uplatnění na trhu aj. negativní nebezpečí horších hospodářských výsledků, případně ztráta nebo bankrot. Každý člověk má k riziku jiný vztah a hodnocení rizika je do jisté míry ovlivněno subjektivním vnímání každého jedince. Zatímco někdo riziko vyhledává, jiný se mu bude 3 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s

11 snažit co nejvíce vyhnout. Co se týká vnímání rizika v podnikatelském subjektu, obecně se uvádějí tři přístupy podnikatele či manažera k riziku: 6 Averze podnikatel, který má sklon k averzi se snaží vyhýbat rizikovým projektům a preferuje ty, jež zaručují dobré výsledky pouze s minimálním rizikem, nebo žádným, často i za vyšší cenu nákladů. Sklon k riziku podnikatel, který má sklon k riziku vyhledává nebezpečí, jelikož se tím snaží o využití spekulativních rizik. Rozhoduje se tedy mezi projekty s vyšším rizikem, u kterých předpokládá, že mu přinesou větší zisk. Zároveň ale počítá s tím, že může dojít k větší ztrátě. Neutrální postoj mezi averzí a sklonem k riziku dochází k rovnováze. Co se týká výše rizika, mají na ni vliv dvě vlastnosti rizik četnost (frekvence) a závažnost. Pokud se tyto vlastnosti dají dohromady, převažují dvě situace: 1. Velký počet různých rizikových situací, v nichž existuje vysoká četnost a nízká závažnost rizika. 2. Malý počet různých rizikových situací, v nichž existuje nízká četnost a vysoká závažnost rizika. 7 V praxi to tedy znamená, že nejčastěji nastávají zanedbatelné a malé škody a k značným škodám obvykle dochází jen zřídka. 1.2 Klasifikace rizik Stejně jako existuje mnoho definic rizika, tak existuje spousta způsobů, jak lze rizika třídit do kategorií. Třídění rizik považuji při řízení podnikatelského subjektu za velmi důležité, jelikož tak daný subjekt může získat o riziku lepší představu a tím se lépe proti němu bránit. Rizika můžeme třídit dle jejich vlastností, velikosti nebo dle jejich věcné podstaty. V následující částí práce se budu věnovat klasifikaci rizik podle různých hledisek a jejich charakteristice Klasifikace rizik dle jejich charakteristiky Rizik existuje velké množství a u každého z nich lze pozorovat odlišné vlastnosti a charakteristiky. Podle nich je možné rozdělit rizika do skupin: 6 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s

12 Interní a externí Členění rizik na interní a externí vychází z toho, zda je riziko zapříčiněno podnikatelským subjektem samotným a jde tedy o interní riziko. Pokud je vznik rizika zapříčiněn okolím podniku, tak se jedná o externí riziko. Ovlivnitelná a neovlivnitelná Na ovlivnitelná rizika může podnikatel či management podnikatelského subjektu působit a zároveň se je může pokusit ovlivnit ve vlastní prospěch. Neovlivnitelná rizika se není možné ovlivnit a působí nezávisle bez ohledu vůle podnikatele či managementu podnikatelského subjektu. Předvídatelná a nepředvídatelná V případě předvídatelného rizika je management schopen odhadnout, zda může nastat riziko a zda je možné jej předvídat (např. kolísání finančního trhu). Je-li riziko nepředvídatelné, nelze tedy určit, zda se projeví. Hmotná a nehmotná Pokud je riziko možno jakýmkoliv způsobem měřit, tak se jedná o rizika hmotná. V případě nehmotných rizik dochází k souvislosti s duševní činností popřípadě nečinností. Bývají také označována jako psychologická rizika. Skutečná a spekulativní Skutečné (čisté) riziko je vázáno na události a jejich výsledek je vždy nepříznivý. Spekulativní riziko je podstupované s konkrétním cíleným záměrem, motivem za účelem zisku z rizika. Toto riziko nelze pojistit. Systematická a nesystematická Taková rizika, která se mění v závislosti na vývoji ekonomiky a ohrožují všechny podnikatelské subjekty na trhu, se nazývají systematická. Pokud u rizika dojde ke vztahu na konkrétní podnik či podnikatelské projekty, tak mluvíme o riziku nesystematickém. 12

13 Pojistitelná a nepojistitelná U pojistitelné, riziko přebírají veškerou záruku a odpovědnost pojišťovny. Jde tedy o úplatné přenesení rizika na třetí osoby. Nepojistitelné riziko není možné pojistit Klasifikace rizik podle jejich velikosti Pro klasifikaci rizik podle jejich velikosti můžeme použít dva systémy. Jde o systém třístupňový nebo pětistupňový. Pro účel této diplomové práce bude dostačující si přiblížit rozlišení rizik za pomocí třístupňového systému. Tyto se dělí do skupin na rizika malá, střední a velká. Na základě jejich četnosti a závažnosti probíhá klasifikace do jednotlivých skupin: malá rizika zásadně neomezují fungování podniku, střední rizika představují větší ztráty, ale podnik se s nimi dokáže vyrovnat. velká rizika mohou způsobit takovou škodu, která podnik dlouhodobě ohrozí či může vést případně i k jeho bankrotu Klasifikace rizik podnikatelských subjektů Třídění rizik z pohledu podnikatelského subjektu je podle jejich věcného obsahu jednou z nejdůležitějších. Tyto rizika dělíme podle toho, jakých stránek fungování a činností podnikatelského subjektu se týkají. Také tady existuje více způsobů třídění rizik a jedním z nich je třídění na: rizika výrobní, která vyplývají z možnosti poruch ve výrobních postupech a zařízeních, vstupních materiálech, energiích a výrobcích, rizika ekonomická jsou založená na poruchách v tocích a přeměnách aktiv a pasiv podniku, rizika obchodní spočívající v nedokonalostech především při prodeji výrobků a služeb a zároveň při jejich nákupu, rizika informační jsou spojena s poruchami v informačních složkách, souborech a počítačových operacích, rizika sociální týkající se anomálních situací života pracovních kolektivů a současně i jednotlivých pracovníků, rizika technická jsou spojena s možnostmi poruch v inovační činnosti podniku, 13

14 rizika logistická předpokládající poruchy v expedici, dopravě, skladování, třídění či balení materiálů, zboží, aj. Dalším způsobem třídění rizik dle věcné podstaty jsou například: základní rizika, jako jsou živelní rizika, riziko přerušení provozu a odpovědnosti za škody, operační rizika, navazující a spojená s každodenní činností, finanční rizika, související s platebními úkony a příjmy v penězích, strategická rizika, týkající se rozhodnutí, ovlivňujících obchodní politiku. 8 Není samozřejmě možné tyto klasifikace uplatnit pro každý podnikatelský subjekt, upravují se podle konkrétní situace podniku a dle jeho zaměření. 1.3 Definice a základní pojmy v rámci řízení rizik 9 Řízení rizik je proces, při němž se subjekt snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působením pozitivních vlivů. 10 Je to proces zkoumající rizika, kterým je podnikatelský subjekt vystavován, tato rizika analyzuje a kvantifikuje. Mezi součást procesu řízení rizik patří rozhodovací proces, který vychází z analýzy rizika. Jeho cílem je navrhnout možná řešení, která pomohou eliminovat účinky nežádoucích vlivů a zabránit tak ztrátám. Řízení rizik zpravidla zahrnuje: 1. analýzu rizik, 2. výběr strategie rozhodování o riziku, 3. monitorování a dokumentace výsledků. 11 Než se blíže seznámíme se samotným řízením rizik, je důležité, abychom si definovali základní pojmy, které se v teorii řízení rizik používají. Jedná se o pojmy aktivum, hrozba, zranitelnost, protiopatření a riziko. Aktivum 8 JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě, 2008, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě, 2008, s

15 Aktivem se nazývá vše, co má pro subjekt nějakou hodnotu a předpokládá se, že do budoucna z toho bude mít ekonomický prospěch. Za aktiva lze také považovat majetek, který je ve vlastnictví subjektu. Tato aktiva dělíme na hmotná (nemovitosti, stroje, cenné papíry, peníze aj.) a na nehmotná (informace, autorská práva aj.). Základní charakteristikou aktiva je jeho hodnota. Můžeme ji vyjádřit například objektivně (pořizovací cenou aj.) nebo subjektivně (závisí na důležitosti aktiva pro podnikatele). Podle úhlu pohledu hodnocení se dá výrazně měnit hodnota aktiva. Pokud firma eliminuje veškeré hrozby, může být hodnota aktiva vyšší. Při hodnocení aktiva se berou v úvahu především následující hlediska: 1. pořizovací náklady či jiná hodnota aktiva, 2. důležitost aktiva pro existenci či chování subjektu, 3. náklady na překlenutí případné škody na aktivu, 4. rychlost odstranění případné škody na aktivu, 5. jiná hlediska (mohou být specifická případ od případu). 12 Hrozba Za hrozbu (případně nebezpečí) se považuje síla, událost, aktivita nebo osoba, která může způsobit podnikatelskému subjektu škodu či ztrátu. Za hrozbu se také považuje přírodní katastrofa, živelná pohroma, krádež zařízení, změna kursu měny aj. Vzniklou škodu, kterou způsobí hrozba při působení na aktivum, nazýváme dopad hrozby. Dopad hrozby je možné určit podle absolutní hodnoty ztrát, do které jsou zahrnuty veškeré náklady, které vynaložíme na znovuobnovení činnosti aktiva nebo náklady na odstranění následků dané škody. Základní charakteristikou hrozby je její úroveň. Ta se hodnotí podle následujících faktorů: nebezpečnost - schopnost způsobit škodu, přístup - pravděpodobnost působení hrozby na aktivum, motivace - zájem ohrozit aktiva, zranitelnost. 12 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s

16 Zranitelnost je vlastnost aktiva, za jejíž pomocí můžeme uplatnit hrozbu. Vzniká všude tam, kde dochází k interakci (vzájemnému působení) mezi hrozbou a aktivem. Za základní charakteristiku zranitelnosti aktiv se považuje její úroveň. Tato úroveň se hodnotí podle následujících faktorů: citlivost - náchylnost aktiva na poškození danou hrozbou, kritičnost - důležitost aktiva pro podnikatelský subjekt. Protiopatření To co bylo speciálně navrženo, abychom zmírnili působení hrozby, tak můžeme považovat za protiopatření. Musí především vést ke snížení zranitelnosti nebo dopadu hrozby. Základním cílem protiopatření je zamezit vzniku škody nebo alespoň zmírnit následky, pokud již ke škodě došlo. Z pohledu analýzy rizik je protiopatření charakterizováno efektivitou a náklady. Za efektivitu protiopatření se považuje míra, o kolik se nastaveným protiopatřením podaří snížit účinek hrozby. Do nákladů potřebných na protiopatření můžeme zařadit například hodnotu pořízení, zavedení a provozování jednotlivých protiopatření. Náklady a zároveň i efektivita jsou podstatnými parametry při výběru protiopatření. Mezi optimální řešení se považuje protiopatření s vysokým účinkem a minimálními náklady. Riziko Podle toho, jak byly popsány předchozí definice rizika, tak vyjadřuje míru, jakou dochází k ohrožení aktiv. Dále míru nebezpečí, že se uplatní hrozba a tím dojde k nežádoucímu výsledku, který povede ke vzniku škody. Velikost rizika se vyjadřuje jeho úrovní. Jelikož dochází k neustálému působení hrozeb na aktiva, je tedy velká možnost vzniku rizika. Úroveň rizika je dána hodnotou aktiva, zranitelností aktiva a úrovní hrozby a současně je snižována protiopatřeními. V momentě, kdy navrhujeme protiopatření je velmi důležité, aby vynaložené náklady, které mají sloužit na snížení rizika, byly v poměru k hodnotě zabezpečovaných aktiv popřípadě hodnotě škod, které by vznikly dopadem hrozby. To vede ke stanovení referenční úrovně rizika. Jedná se o hranice míry rizika, které určují, má-li se daný subjekt rizikem zabývat, či nikoliv. Její výši je potřeba stanovit na úroveň, aby byl dopad hrozby minimální. V případě rizika nižšího, než stanovená referenční úroveň se považuje za tzv. zbytkové riziko. U zbytkového rizika se již nevynakládají další náklady. 16

17 1.4 Analýza rizik Analýza rizik je první krok v procesu řízení rizik. Jde o proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. 13 Analýza je základním prvkem rizikového inženýrství a je nezbytnou podmínkou v rozhodování o riziku. Předmětem je projekt, cílem je minimalizace možných škod a snaha vyhnout se jakýmkoliv ztrátám. Abychom toho dosáhli, neobejdeme se bez patřičných podkladů, které vytvoříme za pomocí analýzy rizik. Mezi výchozí operace analýzy rizik patří identifikace nebezpečí, kvalifikace nebezpečí a kvantifikace rizika. Na počátku analýzy je vhodné položit si následující otázky: Jaké nepříznivé události mohou nastat? Jaká je pravděpodobnost jejich výskytu? Pokud nastane nějaká nepříznivá událost, jaké může způsobit následky? Otázky lze také vyjádřit způsobem, který může dát současně i vodítko k odpovědím a v mnoha případech je srozumitelnější: Jaké poruchy mohou ve vyšetřovaném objektu nebo procesu vzniknout? Jak často mohou poruchy vzniknout? Co všechno se může po vzniku poruch stát? 14 Pomocí těchto otázek lze následně stanovit okruhy, které analýza rizik zpravidla zahrnuje. Jedná se o: 1. identifikaci aktiv vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní, 2. stanovení hodnoty aktiv jejich významu pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu, 3. identifikaci hrozeb a slabin určení druhů událostí a akcí, které mohou negativně ovlivnit hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb, 13 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s

18 4. stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě Obecný postup analýzy rizik Podnikatelský subjekt většinou neřeší pouze jedno riziko, ale zabývá se obvykle větším počtem rizik. Ta představují pro daný subjekt hrozbu a je nutné provést jejich analýzu a následně navrhnout řešení. Nejdříve je nutné vysvětlení vztahů a souvislostí v analýze rizik. Mechanismus uplatnění rizika probíhá takto: Hrozba využije zranitelnosti, překoná protiopatření a způsobí škodu na aktivu. Aktivum motivuje svou hodnotou útočníka k aktivaci hrozby. Před hrozbou jsou aktiva chráněna protiopatřeními. Pokud dojde k působení hrozby, vyznačuje se aktivum určitou zranitelností vůči hrozbě. Protiopatření chrání aktiva, pomáhá odhalit hrozby, zmírňuje jejich následky působení hrozby na aktivum nebo brání jejich projevu. Na počátku analýzy rizik je potřeba stanovit, jaká aktiva do analýzy zahrneme a jaká ne. K tomu slouží hranice analýzy rizik, která odděluje aktiva, která budou zahrnuta do analýzy, od aktiv ostatních. Při stanovení hranice analýzy se vychází zejména ze záměrů managementu. Dále následuje identifikace aktiv a stanovení jejich hodnoty. Identifikace spočívá v sepsání všech aktiv ležících uvnitř hranice analýzy rizik. Posuzování hodnoty aktiv je založeno na velikosti škody způsobené zničením či ztrátou aktiva. Hodnota aktiva se obvykle stanovuje podle nákladů, které byly vynaloženy na jeho pořízení (pořizovací cena, reprodukční pořizovací cena). Pokud aktivum přináší firmě zisky, vychází jeho hodnota z výnosů. Do hodnoty aktiva se také promítá to, zda je aktivum jedinečné nebo jednoduše nahraditelné. Aktiv je ve firmě velké množství, proto lze snížit jejich počet seskupením aktiv podle různých hledisek. Aktiva se mohou seskupit podle ceny, účelu, kvality apod. a vytvoří tak skupiny aktiv s podobnými vlastnostmi. Každá skupina potom vystupuje pouze jako jedno aktivum. Po identifikaci aktiv následuje identifikace hrozeb a jejich analýza. Mezi hrozby řadíme ty, které by mohly ohrozit alespoň jedno z aktiv podniku. Při identifikaci hrozeb se vychází z tzv. seznamu hrozeb. Tento seznam lze sestavit podle literatury, odvodit z vlastních zkušeností, 15 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s

19 z analýzy subjektu apod. Hrozby lze identifikovat například podle zdroje nebezpečí. Tím může být člověk. To znamená, že zdroj nebezpečí má původ v lidském jednání (např. technologická nebezpečí, nebezpečí odcizení aj.). Druhým zdrojem nebezpečí je příroda. Sem spadají zejména živelní nebezpečí. Může dojít také ke kombinaci obou zdrojů nebezpečí. Při analýze hrozeb se hodnotí každá hrozba vůči každému aktivu, případně skupině aktiv. Pokud se hrozba na dané aktivum vztahuje, je třeba určit úroveň hrozby vůči aktivu a úroveň zranitelnosti aktiva. Při stanovení úrovně se vychází z faktorů ovlivňujících úroveň hrozby (nebezpečnost, motivace a přístup). U úrovně zranitelnosti aktiva to jsou pak faktory citlivost a kritičnost. Na analýzu hrozeb mají vliv také používaná protiopatření, ta snižují úroveň hrozby i zranitelnosti. Výsledkem analýzy hrozeb je potom seznam dvojic hrozba-aktivum se stanovenou úrovní hrozby a zranitelnosti. Může se stát, že nevíme, zda zkoumaný jev nastane. V takovém případě je třeba k popisu jevu doplnit, s jakou pravděpodobností tento jev může nastat. Abychom mohli počítat s pravděpodobnostmi, musíme určit, zda je analyzovaný jev náhodný či nikoliv, zda patří do určitého intervalu pravděpodobnosti, či zda jej můžeme vyloučit, jaké jsou jeho pravděpodobnostní charakteristiky. Po určení pravděpodobnosti jevu následuje měření rizika. Riziko je v každé situaci jiné, někdy může být větší, jindy menší. Jak ho ale změřit? Výše rizika vyplývá z hodnoty aktiva, úrovně hrozby a zranitelnosti aktiva. Ovlivňuje ho také četnost a závažnost případných ztrát. Kvantifikaci rizika je možné provést dvěma způsoby, buď pomocí analytických odhadů na základě matematicko-statistických metod a pravděpodobnostní analýzy, či pomocí empirických odhadů založených na zkušenosti. Empirických odhadů je využíváno zejména v případech, kdy nelze veličiny přesně změřit a jejich velikost se tedy určuje pouze odhadem vyjádřeným na základě zkušeností. Při charakteristice velikosti se v těchto případech užívají výrazy typu riziko malé, střední nebo velké, nebo vyjádření pomocí stupnice 1 až Metody analýzy rizik V analýze rizik existují dva základní přístupy - kvantitativní a kvalitativní metody vyjádření veličin analýzy rizik. Používá se buď jeden z těchto přístupů, nebo jejich kombinace. Přístupy se od sebe liší způsobem vyjádření veličin, s nimiž se v analýze rizik pracuje SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s

20 Kvalitativní metody Vyznačují se tím, že rizika jsou vyjádřena v určitém rozsahu (např. pomocí bodové stupnice <1 až 10>, pomocí pravděpodobností <0; 1> nebo slovně <malé, střední, velké>). Úroveň je určována obvykle kvalifikovaným odhadem. Výhodou kvalitativních metod je především jednoduchost a rychlost, jsou ale více subjektivní. Nevýhodou jsou obvykle problémy v oblasti zvládání rizik. Tím, že chybí jednoznačné finanční vyjádření, nelze přesně posoudit přijatelnost finančních nákladů nutných k eliminaci hrozby. Z kvalitativních metod se nejčastěji používá metoda účelových interview. Kvantitativní metody Jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu. Vyjadřují dopad obvykle ve finančních termínech (např. tisíce Kč ). Nejčastěji je vyjádřeno riziko ve formě roční předpokládané ztráty (anglicky AnnualizedLossExpectancy ALE), která je vyjádřena finanční částkou. 18 Výhodou kvantitativních metod je větší přesnost oproti kvalitativním metodám. Nevýhodou je větší náročnost na čas a úsilí, dále pak vysoce formalizovaný postup, jenž může vést k tomu, že nebudou postihnuta specifika posuzovaného subjektu. Na rozdíl od kvalitativních metod však poskytují finanční vyjádření rizik, které je výhodnější pro jejich zvládání. Při provádění kvantitativní analýzy rizik se obvykle používají speciální programy, často disponující databází informací, ve kterých je metodika a postup provádění analýzy rizik již zapracován. 1.5 Rozhodování o riziku Po analýze rizik, zahrnující identifikaci nebezpečí a kvantifikaci rizika, přichází na řadu rozhodování o riziku spojené s výběrem vhodných protiopatření. Volba opatření závisí na více okolnostech, především však na finančních a lidských zdrojích a dále na proveditelnosti opatření. Některá rizika se totiž omezit ani odstranit nedají. 19 Podnikatelský subjekt může při řízení rizika využít následujících možností, případně jejich kombinaci: Vyhnutí se riziku neboli eliminace rizika znamená zbavit se jeho zdroje. Příkladem může být např. zrušení rizikového provozu a nakupování výrobků raději u cizí firmy, 18 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s

21 tím ale vzniká nové riziko v závislosti na cizím subjektu. Eliminace rizika také není možná ve všech případech. Zmírnění dopadu rizika na společnost neboli zavedení opatření, která budou riziko snižovat. Jedná se o nejčastější postup rozhodování o riziku. Je ale nutné provést kontrolu, zda vynaložené náklady na snížení rizika odpovídají výhodám, které z toho plynou. Je tedy třeba optimalizovat náklady na riziko. Přenesení rizika na třetí subjekt, nejčastější formou je pojištění. 20 Po rozhodnutí o rizicích a zavedení příslušných opatření je nutné za nějaký čas prověřit, s jakými výsledky jsou tato opatření využívána v praxi. Důležitá je také opětovná kontrola, zda se nevyskytla další rizika. Jiným způsobem je rozdělení metod rozhodování o riziku do čtyř základních strategií: strategie Take, Treat, Transfer, Terminate, neboli převezmi, ošetři, předej, ukonči. Strategie Take Při strategii Take si je subjekt vědom možných rizik a jejich následků, ale rozhodne se riziko převzít bez provedení protiopatření. Pokud nastanou důsledkem realizace nebezpečí nějaké škody, kryje je subjekt z vlastních rezerv. K této strategii se přistupuje, pokud nejsou žádné atraktivnější varianty řízení rizika či pokud subjekt nechce vynaložit značné náklady na zavedení protiopatření. Subjekt by však měl mít dost zdrojů k úhradě případných škod. Strategie Treat Strategie Treat, neboli ošetření rizik, má tři základní formy. Prevence, jejímž cílem je předcházet možným nebezpečím či být připraven na realizaci nebezpečí. Dále je to diverzifikace rizika, neboli přeskupení rizik v portfoliu tak, aby se celkové riziko portfolia zmenšilo nebo aby se v portfoliu nenacházelo žádné extrémní riziko. Poslední formou je alokace rizik, což je účelné přidělení rizik osobám, které jsou schopny ho nejlépe ovládat. Cílem této strategie je buď odstranit příčiny rizika, nebo snížit jeho nepříznivé důsledky. Strategie Transfer 20 JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě, 2008, s

22 Jedná se o přenesení rizika na třetí osobu, která za převzetí rizika požaduje nějakou úplatu, či má přímo zájem na převzetí rizika. Typickým příkladem této strategie je pojištění, neboli přenesení rizik na pojišťovnu. Ta za poskytovanou pojistnou ochranu požaduje úhradu pojistného. Dalšími příklady může být odkup pohledávek, faktoring a forfaiting, bankovní záruky, obchodní smlouvy mezi podnikatelskými subjekty stanovující přesné podmínky dodávek, leasing apod. Strategie Terminate Tato strategie se řadí mezi krajní opatření řízení rizika. Subjekt se s riziky nemůže vyrovnat jinými způsoby, a proto raději projekt ukončí. Tím ale na sebe bere riziko neúčasti na riziku a může se tak připravit o případný zisk z projektu FMEA analýza FMEA je zkratkou z anglického Failure Mode and Effects Analysis, která se do češtiny překládá jako analýza způsobů a důsledků poruch. Verzí překladu je více, např. analýza možností vzniku poruch a jejich následků, analýza druhů poruch a následků a další. FMEA je metodou určenou pro zjišťování, hodnocení rizik a jejich minimalizaci. Tato metoda pro analýzu rizik se provádí týmově a obvykle ve fázi plánování výrobku nebo procesu výroby. Může však být využita i při modifikacích stávajících výrobků nebo procesů výroby. Použití může být i na jiné procesy než výrobní, kde je třeba se zabývat analýzou rizik. Tím se oblast jejího nasazení dostává i mimo oblast průmyslové výroby. Velmi dobře je možné si představit nasazení metody FMEA v bankovnictví, zdravotnictví, školství nebo třeba státní správě. Uplatnění lze nalézt všude tam, kde existují procesy nebo kde vzniká výrobek či služba. Odhady tvrdí, že pomocí metody FMEA je možné odstranit 70 90% možných chyb, a tedy potenciálních rizik. 22 Metoda FMEA (Failure Mode and Efect Analysis) vychází z deterministického pohledu a umožňuje analýzu různých druhů vad, jejich významnosti a závažností dopadů. Jedná se o metodu, pomocí které se odhalí a definují všechna možná rizika, jejich příčiny a velikost dopadu. Umožňuje kvantifikaci rizika, neboli určení jeho velikosti. Charakteristické znaky FMEA: 21 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s

23 Systémový přístup zkoumaný produkt, či proces je chápán komplexně, i s jeho vnitřními a vnějšími vazbami. Induktivní charakter při analýze se postupuje od základních dílů, činností a operací, u kterých jsou známé parametry spolehlivosti. Jakmile jsou všechny rozpoznatelné prvky poruch popsány a zaneseny do spolehlivostního modelu, hodnotí se dopad těchto poruch na celý systém. Preventivní charakter umožňuje předem odhalit vady a zmírnit je, či zcela eliminovat. Týmový přístup předpokladem je týmové řešení. Existují různé formy metody FMEA, a to FMEA konstrukce, procesu a systémová FMEA. Pro účely této práce bude metoda aplikována na procesy. Procesní FMEA se zaměřuje na úpravy existujících procesů. Následující analýza FMEA bude aplikována na vybrané procesy společnosti Smero, spol. s r.o. Podstatou metody je sestavení co nejrozsáhlejšího seznamu všech způsobů poruchy a kvantifikovat je. Výstupem analýzy spolehlivosti jsou pak spolehlivostní ukazatele FMEA postupy Aplikace a hlavní cíle analýzy Základním prvkem je stanovení, v jakém rozsahu a z jakých důvodů aplikujeme analýzu FMEA. Nesmíme si ale zároveň zapomenout stanovit hlavní cíle analýzy. Pak je nutné se rozhodnout, jestli provedeme analýzu rizik pouze u nejkritičtějších rizik, případně všech firemních procesů. Je velké množství důvodů, proč analýzu vlastně provádíme. Mezi tyto důvody patří například lepší efektivita jednotlivých procesů, budování lepších obchodních vztahů, ekonomická stránka a spousta dalších. Definice celého funkčního systému 23 SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů, 2011, s

24 Abychom mohli aplikovat metodu FMEA na procesy společnosti Smero, spol. s r.o., musíme určit, co bude předmětem aplikované analýzy, tzn. strukturu jednotlivých prvků komplexního systému a jejich vzájemné vazby, tak i působení na okolí. S ohledem na funkci a provázanost jednotlivých prvků u konkrétního subjektu je podstatné si tyto prvky popsat. Rozložení jednotlivých prvků umožní odhalení slabých míst a jednotlivých odpovědností. Konkrétní funkce tím přiřadíme k prvkům systému. Můžeme analyzovat celý konkrétní subjekt, případně jeho konkrétní části. Z důvodu jednoznačnosti, přehlednosti se veškeré informace zaznamenávají do tabulky, jejíž vzor je zobrazen v tabulce č. 1. V tabulce jsou pojmenovány sloupce, které popisují prvky vybraného subjektu, který analyzujeme a zároveň slouží pro evidenci veškerých průběžných informací a dosažených výsledků. Tabulka 1: Vzor tabulky pro identifikovaná rizika Případné vady Projev rizika procesu Důsledek Příčina Prověření současného stavu /číselná hodnota/ Význam Pravděpodobnos vady t odhalení vady Pravděpodobnos t výskytu vady Míra rizika Zdroj: Určení současných a potenciálních rizik V procesech společnosti mohou být rizika již existující, ale vznikají i v budoucnu, tedy potencionální. Proto je nutná fáze, ve které se výhradně zaměříme na identifikaci takových rizik. Mezi způsoby, jak identifikaci provedeme, patří například brainstorming se zaměstnanci, případně dotazníky. Mezi další nástroje patří rozhovor s majiteli firmy. Určení důsledků rizik U každého z prvků se určí případné důsledky dopadu rizik a vliv tohoto dopadu na komplexní firemní systém. V práci si popíšeme, jaký dopad mají rizika u vybraných činností na procesy a následně i na firmu jako celek. Nesmíme podcenit současně působící rizika, která se při 24

25 svém působení sčítají, a proto daleko intenzivněji působí na jednotlivé dopady v procesech a celé firmě. Mají zásadně větší vliv s ohledem na čas. Stanovení a analýza možných příčin rizik Jednotlivá rizika mohou mít dopady na majitele firmy, management, zaměstnance, kulturu firmy, firemní procesy, poskytované nabídky a služby atd. Veškeré příčiny případných vad je nezbytné správně pojmenovat a definovat. Jen díky správnému definování vytvoříme nebo zajistíme patřičné nástroje, které budu sloužit k jejich řízení. Následně provedeme analýzu případných příčin. Za její pomoci můžeme jednoznačně stanovit nejčastěji se objevující vady. Je důležité také analyzovat příčinu, která způsobuje více vad najednou nebo příčiny jedné vady působící zároveň. Určení dosavadních opatření Nyní se dostáváme do fáze, kdy zkontrolujeme současné kontrolní mechanismy, jednotlivá bezpečnostní opatření a jejich účinnost. Až po kontrole můžeme pokračovat v další analýze. Určení míry rizika Jakmile stanovíme kritičnost vad, stanovíme priority u jednotlivých rizik komplexním způsobem. Míru rizika (MR) můžeme vyjádřit vzorcem, který se skládá ze součtu pravděpodobnosti výskytu (PV), významu vady (V) a pravděpodobnosti odhalení vady (PD). Každý z uvedených atributů spočítáme pomocí klasifikačních stupnic. Za pomoci vzorce níže, vypočítáme jednotlivá rizika nalezená ve vybraných procesech firmy Smero, spol. s r.o. Kde: MR rizikové číslo / ohrožení, PV pravděpodobnost výskytu vady, V význam vady, PD Pravděpodobnost odhalení vady Pro zjištění a zachycení hodnot, které určují kritičnost rizik, použijeme tabulky č. 2, 3, 4. Kde má každá klasifikační stupnice Hodnocení pro FMEA (Evaluation criteria for FMEA) 25

26 Tabulka 2: Klasifikace pravděpodobnosti rizika Pravděpodobnost výskytu ( PV ) Pravděpodobnos Pravděpodobnost vzniku Vady Hodnota PV t ( % ) 1 0,0010 Téměř nemožné 2 0, ,0500 Obtížné 4 0, ,2000 Nízké 6 0, ,0000 Středně vysoké 8 2, ,0000 Velmi vysoké 10 10,0000 Zdroj: Tabulka 3: Klasifikace významu vady Žádný Málo významný Nízký Vysoký Nebezpečný s varováním Význam vady Význam vady ( V ) Zdroj: Hodnota V Tabulka 4: Klasifikace pravděpodobnosti detekce Pravděpodobnost detekce Pravděpodobnost detekce (PD) 10 Téměř nemožné 9 Obtížné Nízké Středně vysoké Velmi vysoké Zdroj: Hodnota PD 26

27 1.7 Proces 24 Proces jako tok práce (postup tvorby přidané hodnoty), resp. soubor vzájemně souvisejících, příp. vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům a s pomocí zdrojů je přeměňují na výstupy požadované zákazníkem. (Pozn.: zákazníkem procesu může být jak koncový zákazník organizace, tak interní pracovník nebo navazující proces). Základní charakteristiky procesu cíl (nehodnotí se proces sám o sobě, ale právě to, jak napomáhá plnit cíle organizace), měřitelné ukazatele výkonnosti (tj. metrika nebo indikátor plnění cílů nakolik jsou plněny cíle procesu ale i "vyšší" strategické cíle, vize), vlastník procesu (osoba zodpovědná za dosahování cílů procesu, jeho efektivní fungování, monitoring výkonnosti, správu a systematické zlepšování), zákazník procesu (interní či externí subjekt, jemuž je výstup procesu určen), vstup procesu (spouští proces, je s pomocí zdrojů přeměněn na výstup), výstup procesu (výsledek procesu, výkon v podobě výrobku nebo služby), riziko procesu (možnost nenadálé situace s negativním dopadem na zajištění výstupu procesu, resp. splnění cíle), regulátory řízení ("trvale platná" závazná pravidla regulující proces, tj. příslušné normy, zákony apod.), zdroje (prostředky potřebné k přeměně vstupů na výstupy). Dělení procesů dle důležitosti a účelu hlavní/klíčové procesy (jsou hlavním důvodem existence organizace tvoří hodnotu, výstup pro externího zákazníka, která zároveň představuje doménovou oblast organizace), řídicí procesy (manažerské procesy zajišťující fungování organizace), podpůrné procesy (jsou vyděleny z hlavních procesů, zajišťují jejich chod, mohou např. dodávat vstupy, zdroje atp.). Dělení procesů dle struktury datové procesy (seznam a pořadí činností je dáno a neměnné, např. algoritmus),

28 znalostní procesy (seznam a pořadí činností není explicitní a neměnné, lze je přizpůsobovat okolnostem, jedná se např. o tvůrčí postup). Dělení procesů doby existence trvalé procesy, dočasné/jednorázové procesy (s časově podmíněnou platností, typicky projekty) Funkční a procesní přístup k řízení organizace Funkční přístup k řízení Filosofii funkčního přístupu je zakořeněna už ve Smithově "Bohatství národů" rozložení práce na nejjednodušší dílčí úkony, snadno proveditelné i nekvalifikovaným pracovníkem. Hlavním rysem funkčního přístupu tedy je dělba práce mezi funkční jednotky. A tomu odpovídá organizační struktura, v níž se každá jednotka věnuje své dílčí činnosti, aniž by se sledoval tok činností jako celek. Tyto přechody z útvaru do útvaru pak představují riziková místa. Funkční struktura "konzervuje" činnosti v jednotlivých útvarech, může docházet k duplicitě činností, nejednoznačnostem v přiřazování kompetencí (kdo je odpovědný za výsledek procesu procházejícího více útvary?), pracovníci v útvarech neznají návaznosti mezi jednotlivými činnostmi. Procesní přístup k řízení Tento přístup umožňuje náhled na organizaci jako na systém vzájemně provázaných procesů. Práce není vykonávána separátně v oddělených funkčních útvarech, ale naopak jimi "protéká". Hlavním znakem procesního přístupu je právě schopnost reakce na různé požadavky (zákazníků) a pružný přechod mezi nimi. "Myslet a jednat v propojených pracovních postupech umožňuje všem zúčastněným získat přehled nad celkovým hodnotvorným řetězcem a zlepšit chod organizace." Oproti funkčnímu přístupu, kde je základním kritériem organizačního dělení dovednost, je procesní přístup orientován nejen na výsledek (produkt), ale i na postup jeho dosažení Projekt zavádění procesního řízení do organizace 28

29 Fáze projektu zavádění procesního řízení do organizace cestou BPO (Business Process Optimization): Příprava projektu, popis současného stavu procesů (zmapování procesů pomocí procesního modelování), procesní analýza (definice nedostatků v procesech a návrh na jejich zlepšení) např. prostřednictvím benchmarkingu, návrh cílového stavu procesů (a změn) představuje jednoznačně definované odpovědnosti, vstupy a výstupy, dále zavádění standardů, odstraňování zbytečných činností, měření výkonnosti procesů i pracovníků atd, příprava a zavedení cílového stavu procesů (a změn) včetně harmonogramu zavádění změn (dle priorit) Monitorování, měření výkonnosti a neustálé zlepšování procesů Neustálé zlepšování procesů probíhá buď formou průběžného zlepšování (průběžnou optimalizací) po malých krocích, anebo formou skokových změn, které vedou k výraznému zlepšení procesů (přetvoření procesu = redesign / nový návrh procesu = new proces design). Rozdíl v obou přístupech je v tom, že při průběžné optimalizaci se neřeší, zda je něco dobře nastaveno nebo není, ale vychází se z toho, že vždy je co zlepšovat. Naproti tomu při provádění skokové změny se předpokládá, že stávající procesy nejsou vyhovující a je potřeba radikálnějšího zásahu. Faktory výkonnosti Tři faktory vlivu na výkonnost (horizontální linie): cíle, struktura, řízení. Tři úrovně řízení výkonnosti (vertikální linie): organizace, procesy, pracovníci. Výkonnost je možné měřit buď ukazateli výstupů (produkcí procesů) nebo ukazateli samotných procesů. Procesní analýza (v čem a proč se chybuje) Procesní analýza je komplexní metodou zjištění příčin nedostatků v procesech organizace. Podle předmětu zkoumání lze zanalyzovat např. tyto oblasti: Analýza vnitřní logiky procesu zjišťuje se, v čem je průběh procesu věcně či logicky špatný a kde je rozdíl oproti procesu best practice (metodami benchmarking, referenčními modely aj.). 29

30 Analýza variant procesu zjišťuje se, zda proces probíhá v různých variantách, zda je účelně de/centralizován atp. Analýza přidané hodnoty zjišťují se příčiny existence činností a procesů, které nepřinášejí přidanou hodnotu. Analýza očekávání zákazníků zjišťuje se, jakou kvalitu produktu zákazník očekává a čím ji poměřuje (včetně porovnání s tím, co je mu nabízeno). Analýza obsluhy zjišťuje se výkonnost a spokojenost obsluhy procesu (cílem je úspora nákladů). Organizační analýza zjišťuje se, zda procesy mají optimální organizační strukturu. Analýza prostorového přerušení (nežádoucího rozdělení procesu) zjišťuje se, proč došlo v daném místě ke fragmentaci, jaký to má dopad na výkonnost a kvalitu procesu, jaké jsou náklady následné defragmentace. Časová analýza zjišťují se informace o zdržení v procesech (cílem je dosažení tzv. minimální doby trvání procesu a posílení reakční schopnosti na zákaznické požadavky). Analýza IS/IT zjišťuje se, v jakém bodě a proč proces není informačně propojen či rozdělen, ať už systémově nebo datově (cílem je zvýšení podpory procesů informačními technologiemi). Analýza rizik zjišťuje se, které činnosti a procesy jsou rizikové, jaká rizika mohou narušit/znemožnit průběh procesu a samozřejmě i příčina těchto rizik. Nákladově užitková analýza zjišťuje se poměr mezi náklady a užitky 30

31 2 Charakteristika společnosti Smero, spol. s.r.o. a jejich procesů Historie Velkoobchodní společnost Smero, spol. s r.o. (dále jen Smero) byla založena v roce 1998 v Brně. Základním účelem a posláním je přinášet zákazníkovi dlouhodobou úsporu při zajišťování nabízených produktů a služeb. Zároveň tím přispět k jeho rychlému ekonomickému rozvoji. Nabídnout pomoc a nalézt taková řešení, která budou plně odpovídat jeho skutečným potřebám. Přinést mu ty informace, které opravdu využije a on pak rychleji dosáhne prospěchu. Pomocí úplných a bezchybných dodávek zajišťovat účinný chod jeho firmy. Do základních nabízených sortimentů firmy patří kancelářské potřeby, drogerie, hygienické potřeby. Postupně s ohledem v závislosti na zvýšené poptávce trhu začala firma rozšiřovat nabízené sortimenty o potisknutelné produkty a zajištění potisku, kancelářské židle a nábytek, pracovní a ochranné pomůcky a další. Do konce roku 2012, působila v pronajatých prostorech v centru Brna. Od roku 2013 se přestěhovala do vlastních prostor. Jedná se o nově vybudovanou halu v Rajhradě, kde v současnosti tluče celé srdce společnosti Smero, považovanou za centrálu pro celou firmu. Pobočky začaly vznikat od roku 2010, kdy Smero odkoupilo a začalo provozovat sklad s maloobchodní prodejnou v Kutné hoře. V roce 2011 odkoupila prosperující velkoobchod v Hodoníně na samém Jihu Moravy. Působení firmy se tímto rozšířilo do dalších měst a oblastí. Jedná se o dvě pobočky. Jedna se skladem a velkoobchodní prodejnou v Hodoníně a druhá s velkoobchodní prodejnou v Břeclavi. Několik let již firma provozuje svou činnost i v Praze. V roce 2007 jednatelé společnosti založili zcela nový právnický subjekt společnost Business Paper s.r.o. zaměstnanci této nově vzniklé společnosti působí na všech výše uvedených pobočkách Smera. V současnosti obě zmíněné firmy zaměstnávají více jak 120 zaměstnanců. Z tohoto počtu je ve firmě Smero nad 30 zaměstnanců a z toho je více jak 50% osob se zdravotním postižením. Díky tomu, že firma pomáhá znevýhodněným lidem zapojit se do běžného života, užívá oprávněně statut chráněné dílny. Předmět činnosti 31

32 Firma se zabývá především prodejem produktů, ale jelikož má velký zájem poskytovat zákazníkům maximální servis, patří do běžné nabídky i zprostředkování služeb, které jsou s prodejem přímo spojeny. Mezi takové služby můžeme zařadit například potištění produktů, montáž židlí a nábytku, výroba štočků do razítek, tisk formulářů atd. Pro úplný servis zákazníkům firma využívá přibližně 15 dodávkových vozů, které zaváží objednané zboží na požadované místo ve velké části České republiky. Na zbylou část využívá přepravní společnosti. Softwarové vybavení Firma Smero ke své činnosti využívá více softwarů. Primární program, který je ve firmě používán se jmenuje Cezar. Tento program je díky on-line připojení dostupný pro centrálu i ostatní pobočky, což velmi usnadňuje přístup k veškerým datům v rámci celé firmy. Je nejčastěji využíván lidmi, kteří pracují v realizaci např. produktový manažeři, nákup, call centrum atd., kde každá osoba na daném středisku má nastavená práva k užívání dle potřeby. Do software Cezar se evidují veškeré přijaté objednávky, obchodní partneři a jejich data, výdejky, převodky, prodejky. Velkou výhodou je možnost velkého množství různých exportů ve formátu PDF, Excel aj. Tyto data se používají pro zákazníky a jejich další úprava umožňuje vytvořit podklady pro statistiky a grafy, které firmě podávají reálný obraz o jejím vývoji. Dalším softwarem pro obchodníky /obchodní zástupce/, je INEX, který je dostupný prakticky na každém zařízení kde je internetové připojení. Je to velká výhoda pro práci z domu nebo v případě nemoci. Obchodníci pracují v týmech a jednotlivý vedoucí mají skvělý nástroj pro komunikaci se svými podřízenými. Další výhodou je možnost komplexních dat o odběratelích a využití například pro zasílání hromadných ů obchodním partnerům. Software Inex je současně provázán s Cezarem a některá data jsou z primárního programu denně kopírována. Aktualizovaná data v Inexu následně pomáhají obchodníkům v lepší přípravě na schůzky a dostupnosti ostatních potřebných informací o odběratelích. Pro logistiku a skladování se využívá software CTS, který je určen pro zadávání a plánování rozvozových tras. Ve skladu se používají elektronické čtečky a z nich tento program zpracovává data např. výkony za dny zaměstnanců skladu. Tento systém spolupracuje taktéž s primárním programem a umožňuje např. vytvoření vlastní etikety s EANEM na produkt. Každý z těchto programů byl naprogramován, aby zefektivnil práci ve firmě Smero. 2.1 Organizační struktura Smera a pobočky v Hodoníně 32

33 V historii firmy jsem popisoval, že firma Smero má několik poboček. Jednou z poměrně nových je pobočka v Hodoníně, která má v současnosti 23 zaměstnanců. Identifikace procesů a analýza rizik bude v další části diplomové práce aplikována primárně na pobočku v Hodoníně a některé i na centrálu v Rajhradě. V příloze č. 1 je úvod pro organizační struktury firmy Smero a v příloze č. 2 je zobrazena organizační struktura centrály v Rajhradě. V příloze č. 3 je struktura pobočky v Hodoníně. Z příloh č. 1 až 3 vyplývá, že organizační struktura není nijak podceňována. Firma si plně uvědomuje důležitost jakou plní nastavení odpovědnosti jednotlivce za konkrétní úsek, či pracoviště. Pečlivě nastavenou organizační strukturou zároveň předchází, která je všem plně k dispozici v rámci celé pobočky i centrály, zmatečným situacím v hlavách zaměstnanců a následné tvorbě chaosu na pracovišti. Udává směr s kým situaci řešit, kdo je odborníkem v dané oblasti, a kde hledat pomoc pro nalezení řešení. 2.2 Identifikace procesů společnosti Smero Každý ze zaměstnanců firmy má zodpovědnost za konkrétní činnosti. Tyto činnosti se nemusejí vždy dotýkat jen jeho střediska případně pracovního stolu atd. Je důležité, aby došlo k řádnému předání, nejlépe v písemné formě (směrnicí) a následné důkladné vysvětlení, co je účelem této činnosti a jak ji vykonávat. Následně můžeme očekávat vytvoření kvalitního a uceleného firemního procesu. Pro identifikaci procesů a možnost zakreslení mapy firemních procesů ve firmě Smero jsem zvolil dva způsoby komunikace. Jedním z nich byl individuální osobní pohovor s vedoucími za vybraná střediska a druhým brainstorming u vybrané skupiny lidí tzv. středního managementu pracujících na pobočce v Hodoníně. Později uvedu některé otázky, které jsem použil u obou zmíněných způsobů komunikace. Prvním cílem při osobním jednání se zaměstnanci bylo ověření, zda si vůbec uvědomují svůj účel ve firmě, důležitost svého rozhodování ze své pozice ve firmě a případné dopady na jim svěřené a řádně předané činnosti. Bylo důležité, aby si jednotlivý vedoucí rozdělili činnosti, za které nesou zodpovědnost do logických celků a následně popsali, jak je vnímají a jak se na nich podílí. Nyní bude uvedeno jedenáct otázek, které jsem použil pro identifikaci procesů a rizik: 1. Jaký je firemní účel a jaký je účel vašeho postu ve firmě Smero? 2. Definujte slovo odpovědnost, a jaká je vaše konkrétní na pracovišti? 3. Jaké činnosti v pracovní době děláte a dokážete je popsat? 33

34 4. Myslíte si, že je potřeba některé činnosti změnit případně upravit? 5. Pohybujete se během práce v procesech a v jakých? 6. Chtěli byste nějaký proces ve firmě změnit a jak? 7. Co považujete za nejdůležitější ve vašich procesech? 8. Myslíte si, že v procesech existují rizika a jaká? 9. Která považujete za malá a která za velká? 10. Můžeme rizika, která považujete za velká nějak eliminovat a jak? 11. Jak vnímáte slovo komunikace a má nějakou spojitost s procesem a rizikem? Vrátím se ještě k otázce číslo 3, kterou považuji za klíčovou. Pro správné nastavení procesů je důležité mít odpověď na některé další podotázky týkající se jednotlivých činností. Nyní tedy uvedu v pěti bodech, jak směřovat podotázky v popisu činností: popis jednotlivých činností a jednotlivých fází, kdo co a od koho přebírá a komu patří výstup, konkrétní odpovědnost jméno a pozice pracovníka, nástroje řízení a případně dokumentace (software, aplikace), rizika, komunikace. Cílem diplomové práce je analýza rizik. Jelikož budu popisovat důležitá rizika ve vybraných procesech ve firmě Smero, bylo nutné v první fázi dané jednotlivé činnosti ve firmě identifikovat za pomoci zaměstnanců firmy. Odpovědi jednotlivých zaměstnanců jsem konzultoval s jednateli společnosti a následně zpracoval. Ve druhé fázi došlo na základě zpracovaných dat za jednotlivé činnosti k nastavení procesů jejich jednotlivých fází, vstupů, výstupů a případných návazností. Následně můžeme sestavit mapu firemních procesů a jejich popis, což umožní naplnit cíl této práce, tedy analyzovat rizika a jejich příčiny v jednotlivých procesech Mapa procesů

35 Mapa procesů je názorné a přehledné schéma hlavních procesů řízených ve firmě. Patří do nejvyšší části systému řízení, tedy systému kvality. Měla by sloužit zjednodušeně řečeno k zjištění bodů níže: jaké procesy jsou ve firmě, jak jsou procesy členěny, kdo za procesy odpovídá, které procesy jsou vzájemně propojeny, jaké odborné oblasti firma pokrývá. Mapa procesů je nástroj usnadňující řízení a rozhodování managementu skrze systém a jeho procesy. Bez mapy procesů nebo jiného znázornění se firma a tedy její management jen domnívá, že firmu drží pevně v rukou. Platí pro firmy nad 10 zaměstnanců. Nezanedbatelnou částí mapy procesů je její grafické zpracování, které by mělo být hezké. To jak mapa vypadá, jak je uživatelsky příjemná rozhoduje o tom, zda management a zaměstnanci s ní budou chtít pracovat. Mapa procesů firmy Smero je znázorněna na obrázku č. 1. Z mapy je patrno základní dělení procesů na hlavní, které souvisí s vytvářením přidané hodnoty pro firmu a podpůrné, které jsou nezbytné pro fungování systému jako celku. Dominantní je zákazník a jeho potřeba. Očekává kvalitní a originální produkt s odpovídající cenou. K určitým skupinám produktů navazující kvalitní služby. Stejně důležité jsou pro něj i služby poskytované firmou např. obsluha na prodejně, ochota příjemce telefonu atd. Veškeré požadavky je potřeba zjišťovat, monitorovat a taky analyzovat. 35

36 Obrázek 1: Mapa procesů firmy Smero Zdroj: vlastní zpracování z podkladů firmy Smero 36