MORAVSKÁ GALERIE BRNO. Koncept rozvoje, poslání, cíle a řízení organizace. Obsah

Transkript

1 MORAVSKÁ GALERIE BRNO Koncept rozvoje, poslání, cíle a řízení organizace Obsah 1. Úvod 2. Cíle, rozvoj a poslání MG dle státní kulturní politiky 3. Analýza současného stavu 4. Návrhy dalšího rozvoje pro jednotlivé oblasti činnosti MG 5. Závěr 1. Úvod Podkladem pro koncept byly v širším záběru hlavní cíle státní kulturní politiky a v užším záběru pak konkrétní současná situace MG a její výroční zprávy. V konceptu se zaměřím na nedostatky fungování galerie a navrhnu možný postup pro jejich odstranění. 2. Cíle, rozvoj a poslání MG dle státní kulturní politiky 2.1. Ekonomická a společenská dimenze Pro nastavení nových cílů a strategií je potřeba analyzovat současný model řízení MG. Bude potřeba provést interní audit všech oddělení MG, a to jak z hlediska ekonomického, provozního, funkčního, tak i personálního. Zvláště pak považuji za důležité provést personální audit, který hlavně tvoří celkovou image a funkčnost MG. Takový audit pak zajistí přehled o nedostatcích a bude východiskem pro nastavení nového modelu moderní fungující organizace, kterým má MG bezesporu být. Další neméně významný by měl být audit externích dodavatelů, partnerů a spolupracovníků. Výstupy z těchto auditů mají 1

2 jasné struktury, které zde není potřeba dále rozvádět, které ale mohou přispět ke zvýšení konkurenceschopnosti MG v rámci národního i nadnárodního kulturního i jiného společenského prostředí. Dalším úkolem pak bude aktualizace současných stálých expozic MG a možnost zvýšení jejich přitažlivosti pro občany města Brna, kteří expozice znají a podruhé s návštěvou těchto stálých expozic příliš nepospíchají. Důležitým úkolem by měla být revitalizace dosavadní spolupráce a propojení s lokálními a mezinárodními kulturními institucemi, a hledání nových kulturních vazeb. Neméně důležité je pro zdravé fungování MG i koordinace spolupráce s dalšími zřizovateli galerií a muzeí Občanská dimeze rozvoj osobnosti Nabídka MG směrem k občanům a návštěvníkům je široká, nicméně doznává určitou stagnaci. A to v následujících oblastech Motivační a vzdělávací program pro pedagogy a rodiče MG jako partner při vzdělávání Zájem o kulturu předávají nejdříve pedagogové a rodiče, mělo by být proto součástí strategie kulturního rozvoje občanů motivační program pro tyto skupiny. Takový program by mohl zahrnovat různé stáže, slevy, možnost zvýhodněného nákupu pomůcek při výuce (např. publikací), sbírání bonusových bodů a jejich následné využití v běžném komerčním prostředí. Zprostředkovávání umění a zvýšení touhy každého občana o oblast kulturního dědictví by měla MG provádět nejen uvnitř své budovy, ale i vně. Co to znamená v praxi? Větší propojení sbírek, expozic, výstav se vzdělávacími institucemi, ať již formou přímých návštěv pracovníků MG v těchto institucích (školách), nebo prostřednictvím medií, softwarových programů apod. Rovněž samotní pracovníci MG by měli být informování o posledních trendech ve svém oboru a být schopni tyto poznatky zavést do praxe. To ovšem znamená poskytnout zaměstnancům větší prostor pro jejich profesní rozvoj, umožnit jim více stáží, pobytů a přístup ke světovému kulturnímu dění. 2

3 2.3. Role státu, krajů a obcí při podpoře zachování a tvorby kulturních hodnot V MG by měla být věnována větší pozornost badatelské, restaurátorské a akviziční činnosti. Pro tak významnou instituci je např. velikost restaurátorské dílny zcela nepostačující. Tento prostor naprosto nevyhovuje současným evropským měřítkům. Další nedostatek prezentace MG spatřuji např. v absenci digitalizace sbírek a informací o nich Role státu při tvorbě pravidel Pokud máme u tohoto cíle hovořit o nediskriminačním prostředí pro kulturní aktivity, znamená to také, dodržovat nediskriminační prostředí mezi jednotlivými úseky a odděleními MG a mezi jejich zaměstnanci. Motivace zaměstnanců MG je základem správného fungování MG, proto bych se zaměřila na rovněž na platové a jiné motivační složky zaměstnanců MG.I když je MG státní institucí, měla by být schopná konkurovat, co se týče motivace zaměstnanců, soukromým společnostem a světovým trendům v této oblasti. 3. Analýza současného stavu a) Výše nákladů na výstavní činnost za rok 2011 je neúměrně vysoká k ostatním nákladům. Navrhla bych větší proporcionálnost zvláště vzhledem k restaurátorské a sbírkové činnosti. b) MG má sice svoje významné místo v rámci brněnské metropole nikoliv však už ve větší míře v rámci evropské kulturní platformy. To lze rozvíjet podle výše dotací, příspěvků a darů. Zaměřila bych se proto na rozvoj získání grantů, darů a sponzorů pro MG. c) MG jako každá jiná organizace potřebuje mít správné lidi na správném místě a rozvíjet jejich motivaci. Chce-li být MG více evropská dokonce světová, měla by 3

4 mít i takové zaměstnance. Proto považuji investici do zaměstnanců rovněž za stěžejní. 4. Návrhy dalšího rozvoje pro jednotlivé oblasti činnosti MG Aby MG obstála i v dalším období a prokázala a potvrdila svoji významnost nejen mezi ostatními kulturními institucemi, ale i v rámci společnosti, navrhuji v dalším období MG: Provést organizační, personální a dodavatelský audit MG Vytvořit nový motivační program pro pedagogy a rodiče Digitalizaci sbírek Zvýšit motivaci a odbornost pracovníků MG Zaměřit se na grantové a sponzorské dotace Rovnoměrné a logické rozdělení dotací dle hlavních cílů kulturní politiky 5. Závěr V konceptu dalšího rozvoje MG jsem se pokusila vytýčit alespoň hlavní nedostatky fungování MG v Brně a následně jsem navrhla hlavní oblasti dalšího rozvoje a strategie. Antonina Pirochtová V Brně, dne

5 5