Co dnes potřebujívědět finanční ředitelé? Michal Fialka

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "Co dnes potřebujívědět finanční ředitelé? Michal Fialka"

Roman Beneš
před 2 lety
Počet zobrazení:

Transkript

1 Co dnes potřebujívědět finanční ředitelé? Michal Fialka

2 VydavatelstvíEconomia Vydavatelství ekonomického a odborného tisku Rok založení 1990 Ročním inzertním obratem se řadí mezi 5 největších vydavatelských společností v ČR Zakládající člen Unie vydavatelů a člen Evropské asociace ekonomického tisku (European Business Press) Náklady titulů podrobovány auditu ABC ČR Čtenost titulů měřena v rámci Media Projektu a ve výzkumu decision makers LAE ČR

4 Z pozvánky na IBM Performance Forum Představte si, že by vaše organizace mohla podávat ažo třetinu lepší výkon než její konkurenti. Výkon podniku Řízenívýkonnosti podniku je trvalým předmětem zájmu finančních manažerů Je nejčastějším poptávaným námětem u čtenářů FM Většízájem je u čtenářůo praktickézkušenosti nežo teoretické poznatky

5 Výkonnost a hodnota Dříve byl měřítkem výkonu účetní zisk a účetní výsledky byly podkladem pro většinu obchodních rozhodnutí. To dnes neplatí. Globální konkurence, volatilita trhu, nové regulatorní požadavky nutímanažery, aby trvale přehodnocovali svou obchodnípozici a aby často činili rozhodnutí, kterámajívliv na hodnotu: likvidace některých provozních aktivit, vstup do společných podnikůa změna přístupů k distribuci (Copeland, T., Koller, T., Murrin, J.: Stanovení hodnoty firem, Victoria Publishing, str. 22) To vytvářína pracovníky finančních oddělenía controllingu novépožadavky.

6 Finančníředitelédříve a nyní Ke klasické odpovědnosti finančního manažera patří: finanční reporting řízení cash flow správa pohledávek a závazků hodnocení investic plánování financí komunikace s investory, auditory, daňovými poradci, bankami Úloha finančních manažerů se mění: Kdybychom se podívali o deset let zpátky, všichni hovořili o controllingu; dnes všichni hovořío risk managementu, corporate governance, střediscích sdílených služeb, offshoringu. Dean Brabec, prezident Klubu finančních ředitelů v rozhovoru pro FM Profese finančního manažera se i do budoucna bude vyvíjet, bude stále komplexnější, bude více zaměřena na strategii společnosti, na chování společnosti na trhu. Kamil Ziegler, viceprezident Klubu finančních ředitelův rozhovoru pro FM

7 Informačnípodpora Informační podpora je naprosto nepostradatelná pro fungování všech typů organizací; bez kvalitních informací není řízení Informace, kterémajífinančníředitelé, jsou dnes rychlejší, podrobnější, komplexnější. Jsou dostupnéna zmáčknutíklávesy. Finančnířízeníprodělalo zásadnízměny. Finanční manažeři mohou dnes lépe analyzovat, prognózovat a řídit nejrůznějšíprocesy ve firmách. Samotné nasazení IT modulu není zárukou zvýšení výkonu Zvýšenívýkonu přicházíažs poznáním, definováním a ovládnutím příčinných souvislostí, kterétvořívýkon;ostatněod Francise Bacona víme, že znalost příčin je skutečnávěda, cožmůžeme modifikovat na znalost příčin je skutečný management

8 Jak měřit výkon? Měření nemusí mít vždy podobu nasazení IT, jak dokazuje následující historka Danny Meyer, zakladatel restauračního řetězce Union Square Hospitality Group v New Yorku, získáváinformace nevtíravě, pouhým pozorováním. Jestliže se lidéobědvajícív některéz jeho restauracídívajíjeden na druhého, vše je s největšípravděpodobnostív pořádku. Jestliže se rozhlížejípo místnosti, je obsluha pravděpodobněpomalá. (MŘč. 9/2010, Likierman, A.: Pět léček při měření výkonnosti, str. 66) I při stanovení explicitních ukazatelů výkonnosti se manažeři dopouštějí mnoha chyb Např.: stanoví si příliš měkké cíle Nikdo nemá zájem o ukazatel, v němž firma nedosáhne vyššího hodnocení než 95 %. Manažeři hledajívýmluvy pro špatnou výkonnost, místo aby pátrali po hlavních příčinách (dopravnífirma, rychléobčerstvení, výrobce počítačových komponent atd.) (MŘ 9/2007, Hammer, M.: Sedm hříchů měření provozní výkonnosti, str. 29)

9 Predikce v krizi Společnosti dlouho vnímaly krizi jako jev, který se týkátěch druhých (Kislingerová, E.: Podnik v časech krize, Grada 2010, str ) Důvodem byl špatný systém řízenírizik, firmy reagovaly na poptávkovou krizi až po faktickém snížení objednávek Reakce: pokles objednávek o 10 % =>úspory v marketingu či jiných lehce omezitelných oblastech ažpokles objednávek o % => razantnějšíomezení provozních nákladů včetně mzdových Důvody: silnázávislost na cizích zdrojích, podniky nebyly dostatečněfinančněvybavenéz doby konjunktury a dostaly se do vážných potížís cash flow

10 Murphyho zákon: Neočekávejte, že tomu, co se dápředvídat, se dá také zabránit. Možná, že některým jevům se nedázabránit, ale vůbec se o to nepokusit? Sofistikovanápredikce je k ničemu bez plánu adekvátních reakcí Osobní příklad: po 10 letech ruším účet v bance užmnoho měsícůnejsem spokojen s výšípoplatků(zdáse mi, že value for money je příliš nízká) retenčnísystém mébanky pravděpodobněsingalizoval úmysl defekce, protože mi uprostřed léta z banky dvakrát volali a ptali se měna spokojenost se službami, ale žádné další kroky nenavazovali vysvětlení: buďklient nenídostatečněziskový, aby zájem na jeho udržení vyvolal nějakou dodatečnou nákladovou akci (už pořízení varovného systému je nákladem), nebo nemajídotažený systém zadržování zákazníků

11 Závěr Univerzální odpověď na otázku, co potřebují vědět finančníředitelé, neexistuje Pablo Picasso údajněřekl: Počítače jsou k ničemu. Dokážou poskytnout pouze odpovědi. Smysl takových setkání, jako je dnešní, je podle mého nadhodit otázky a povzbudit účastníky k hledání vlastního řešení Děkuji za pozornost

Podobné dokumenty

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při