ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ A SPRÁVY MĚSTSKÉHO ÚŘADU VAMBERK

Transkript

1 ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ A SPRÁVY MĚSTSKÉHO ÚŘADU VAMBERK V RÁMI OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Z.1.04/4.1.01/ Zpracoval M..TRITON, spol. s r.o.

2 OBSAH 1. ÚVOD, ZADÁNÍ 3 2. ZDROJE, DATA 4 3. ANALÝZA DAT 5 4. ZJIŠTĚNÉ INFORMAE (NEČÍSELNÉ) SWOT ANALÝZA ZÁVĚR, DOPORUČENÍ PRO DALŠÍ ČÁST PROJEKTU 18 2

3 1. ÚVOD, ZADÁNÍ, je zpracována na základě projektu: Zvýšení kvality řízení a správy Městského úřadu Vamberk, dílčí část: Plán finanční řízení v období krize. Zadáním pro tuto analýzu finančního řízení a zdraví města Vamberk je: - provedení analýzy finančního řízení a zdraví města, na jejímž základě se bude dále pracovat při vytváření zásad finančního řízení v období krize, případně dojde k přehodnocování již zavedených procesů řízení v praxi úřadu, - sběr dat bez zátěže zaměstnanců úřadu, nebo s minimální zátěží zaměstnanců úřadu, využití systémů MF ČR (ARIS a ÚFIS) a ČSÚ, - analýza vývoje a stavu financí města a stavu finančního řízení a plánování financí, bude provedena na pracovním jednání s vybranými zaměstnanci úřadu, zaměřena na znalost souvislostí a parametrů financí nejen s ohledem na rozpočtová pravidla a zákon o finanční kontrole, ale také na schopnost zaměstnanců vnímat propojení jejich práce na finance města a rozvojové potřeby samosprávy, - analýza bude mimo jiné věnována, komunikaci, současnému stavu systému finančního řízení a plánování, - při jejím zpracování bude kladen důraz na finanční gramotnost zaměstnanců (tedy zda finance a systém financí města a úřadu prolíná úřadem i se zodpovědností za stav financí tak, aby uvědomění nebylo jen na straně vedoucího financí, tajemníka a vedení města, ale u každého zaměstnance), - SWOT analýza stavu a řízení financí, bude provedeno stručné zhodnocení finanční kondice města a to s ohledem na znalost kondice financí ostatních měst v ČR, budou zvýrazněny silné a slabé stránky financí města, příležitosti a ohrožení, - stanovení rizik a příležitostí, stejně jako silných a slabých stránek proběhne formou srozumitelnou neekonomickým profesím, - v rámci analýzy se budeme soustředit na definici závěrů tak, aby byly jasné, stručné, výstižné a především srozumitelné všem profesím, - závěry analýzy budou koncipovány do souhrnné tabulky, se kterou v rámci projektu dále pracujeme a vycházíme z ní při navržení pravidel pro stabilizaci financí - při práci je využíváno metodiky projektového řízení při hodnocení rizik. Zpracovatel analýzy: Úplný název: M..TRITON, spol. s r.o. IČO: Sídlo: Evropská 846/176a, Praha 6 Zastoupení: Ing. Luděk Pfeifer, jednatel společnosti Vedoucí projektu: Ing. Marek Pavlík, PhD. Projektový manažer: Ing. Jakub Ruml Externí konzultant: Ing. Bc. Vladimír Buldra Kontakt: Tel: info@mc-triton.cz 3

4 2. ZDROJE, DATA Při zpracování analýzy finančního řízení a zdraví města Vamberk, bylo využito dat, dle zadání této analýzy. Byla analyzována data ze systémů MF ČR (ARIS a ÚFIS) a ČSÚ, chybějící data byla, pak vyžádána přímo od zaměstnanců Městského úřadu města Vamberk. Tím došlo k minimalizaci nároků na zátěž zaměstnanců úřadu. V rámci analýzy, především pak v procesu popisu a analýzy procesů řízení byli osloveni i členové řídících orgánů Města Vamberk a členové vedení organizací řízených Městem Vamberk. V obou případech opět s ohledem na minimalizaci zátěže. Sběr dat probíhal v období listopad 2013 únor Pro vlastní analýzu bylo využito těchto dat: - Hospodaření Města Vamberk za rok 2010, - Hospodaření Města Vamberk za rok 2011, - Hospodaření Města Vamberk za rok 2012, - Hospodaření Města Vamberk za rok 2013 (v různém stupni plnění bez Rozvahy), - Návrh rozpočtu hospodaření Města Vamberk pro rok 2014, - Sestavy majetku Města Vamberk ve stavu k závěru roku 2013, - Zpráva o výsledku přezkoumání hospodaření Města Vamberk za rok 2012 a Zápis z dílčího přezkoumání hospodaření Města Vamberk za část roku 2013, prováděné Krajským úřadem Královéhradeckého kraje, - Analýza provedená Ing. Luďkem Tesařem, ityfinance.cz, v průběhu roku 2013 a zaměřená na vývoj a výpočet daňových příjmů pro roky , - Organizační řád Městského úřadu ve Vamberku. 4

5 3. ANALÝZA DAT V části analýzy dat se nebudeme pro potřeby této analýzy zabývat kompletní skladbou nákladů a příjmů. To není pro potřeby této analýzy prioritní, navíc by takový přístup celkově znepřehlednil výstupy a přínosy této analýzy. VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY (VÝDAJE A PŘÍJMY) uzavřené hospodaření za rok předběžný výsledek za rok návrh rozpočtu na rok VÝDAJE ELKEM , , , , ,20 z toho: Opravy a udržování 5 885, , ,37 neuvedeny neuvedeny Ostatní služby , , ,91 neuvedeny neuvedeny Mzdové náklady , , ,65 neuvedeny neuvedeny Zákonné sociální pojištění 4 707, , ,52 neuvedeny neuvedeny Odpisy dlouhodobého majetku 0,00 0, ,36 neuvedeny neuvedeny ,00 VÝDAJE ELKEM , , ,00 VÝDAJE ELKEM , , (údaje jsou uvedeny v tis. Kč) 5

6 uzavřené hospodaření za rok předběžný výsledek za rok návrh rozpočtu na rok PŘÍJMY ELKEM , , , , ,20 z toho: - ze sdílených daní a poplatků , , , , ,00 - ze sdílené daně z příjmů FO 8 714, , , , ,00 - ze sdílené daně z příjmů PO 7 077, , , , ,00 - ze sdílené DPH , , , , ,00 - ze sdílené spotřební daně 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - ze sdílené majetkové daně 4 081, , , , ,00 - z ostatních daní a poplatků 0,00 0, , , ,00 Výsledek hospodaření před zdaněním , , , ,56-450,00 Výsledek hospodaření účetního období , , ,58 neuveden , , ,00 PŘÍJMY ELKEM , ,00 PŘÍJMY ELKEM , , (údaje jsou uvedeny v tis. Kč) 6

7 ROZVAHA (BILANE) uzavřené hospodaření za rok Název položky A K T I V A E L K E M , , ,43 Stálá aktiva , , ,12 Dlouhodobý nehmotný majetek 1 665, , ,61 Dlouhodobý hmotný majetek , , ,22 Dlouhodobý finanční majetek , , ,37 Dlouhodobé pohledávky 3 108, , ,92 Oběžná aktiva , , ,31 Zásoby 28,00 54,23 47,92 Krátkodobé pohledávky 5 655, , ,54 Krátkodobý finanční majetek , , ,85 uzavřené hospodaření za rok Název položky P A S I V A E L K E M , , ,43 Vlastní kapitál , , ,18 Jmění účetní jednotky a upravující položky , , ,46 Fondy účetní jednotky 4 437, , ,17 Výsledek hospodaření (vč. minulých let) , , ,55 izí zdroje , , ,25 Dlouhodobé závazky , , ,68 Krátkodobé závazky 8 368, , ,57 (údaje jsou uvedeny v tis. Kč) 7

8 POSLEDNÍ OBLASTÍ DAT JE SOUSTAVA INFORMATIVNÍH A MONITORUJÍÍH UKAZATELŮ HOSPODAŘENÍ OBE uzavřené hospodaření za rok Název ukazatele Číslo ukazatele Hodnota Hodnota Hodnota Počet obyvatel obce Příjem celkem (po konsolidaci) , , ,15 Úroky 3 172,47 873,13 996,47 Uhrazené splátky dluhopisů a půjčených prostředků , , ,51 Dluhová služba celkem /3 + 4/ , , ,98 Ukazatel dluhové služby (v %) /5 : 2/ 6 4,1 14,33 6,62 Aktiva celkem , , ,60 izí zdroje , , ,37 Stav na bankovních účtech celkem , , ,36 Úvěry a komunální dluhopisy , , ,98 Přijaté návratné finanční výpomoci a ostatní dluhy Zadluženost celkem / / , , ,98 Podíl cizích zdrojů k celkovým aktivům (v %) * /8 : 7/ 13 9,41 15,04 11,88 Podíl zadluženosti na cizích zdrojích (v %) /12 : 8/ 14 60,34 30,43 55,13 8-leté saldo 15 neuvedeno neuvedeno ,77 Oběžná aktiva , , ,59 Krátkodobé závazky , , ,43 elková likvidita * /16 : 17/ 18 2,12 0,97 1,35 *) Obce, u nichž je ukazatel celkové likvidity v intervalu <0; 1> a zároveň je podíl jejich cizích zdrojů k celkovým aktivům vyšší než 25 % včetně, jsou osloveny dopisem ministra financí Na základě takto dostupných údajů je již možno provést jednak analýzu zaměřující se Finanční zdraví obce, ale také celkovou shrnující analýzu ekonomické stability. 8

9 FINANČNÍ ZDRAVÍ PŘÍSTUP/TEORIE E1 - Hodnocení finanční stability a schopnosti realizovat budoucí investice (ukazatel finančního zdraví) Ukazatel finančního zdraví lze sledovat prostřednictvím veřejně dostupných dat (zejména systém ARIS, jehož zřizovatelem je Ministerstvo financí: Pomocí jednoduchých výpočtů z dat pocházejících z konečných finančních výkazů za příslušný kalendářních rok vyjadřuje ukazatel vývoj finanční situaci města z hlediska minulosti, tj. 4 5 let (databáze ARIS shromažďuje finanční výkazy měst od roku Tento přístup nabízí srovnání hospodářských výsledků města v uplynulých letech a naznačuje trendy jeho vývoje do budoucna, což usnadňuje finanční plánování budoucího vývoje (prognózování). Aby bylo možné nějak souhrnně zhodnotit hospodaření města, byly pro zjednodušení vytvořeny 3 kategorie udržitelnosti (A, B, ). Na základě dosavadních zkušeností s hospodařením měst (a jeho jednotlivých velikostních kategorií) byly ke každému z dílčích výpočtů přiřazeny hodnoty, které lze považovat za optimální (A), únosné (B) a dlouhodobě zcela neudržitelné (). Každý z dílčích výpočtů má přiřazenu svoji váhu v procentech podle toho, nakolik je jeho výsledek podstatný pro celkové vyhodnocení hospodaření města v jednotlivém roce. Souhrnná kategorie se přiřadí podle převažujících hodnot (se zohledněním jejich vah). Finální výsledek pak lze interpretovat následovně: - A Územní jednotka má optimální finanční stabilitu a vysokou schopnost realizovat do budoucna své investice. - B Územní jednotka je uspokojivě finančně stabilní a udržitelná za předpokladu zachování alespoň stávajících hodnot rozšiřujících indikátorů. - Územní jednotka je finančně nestabilní, do budoucna velmi riziková a s ohroženou schopností realizovat své investice. Neodpovídá kritériím ekonomické udržitelnosti. 9

10 Konkrétní souhrn výpočtů, intervaly hodnot, které odpovídají jednotlivým kategoriím, a percentuálně vyjádřenou váhu jednotlivých výsledků znázorňuje následující tabulka: Typ ÚS Specifikace Indikátor Malá sídla venkovského charakteru Malá a středně velká města Provozní výsledek hospodaření Poměr přebytku rozpočtu Krytí dluhové služby Peněžní rezervy Provozní výsledek hospodaření Poměr přebytku rozpočtu Kapacita samofinancování Krytí dluhové služby Peněžní rezervy Běžné příjmy - běžné výdaje Podíl přebytku rozpočtu na běžných příjmech (%) rozpočtu a splátek ze závazků Souhrn likvidních aktiv / průměrný přebytek rozpočtu Běžné příjmy - běžné výdaje přebytku rozpočtu na běžných příjmech (%) přebytku rozpočtu a kapitálových příjmů na kapitálových výdajích rozpočtu a splátek ze závazků Souhrn likvidních aktiv / průměrný přebytek rozpočtu Požadované hodnoty Hodnocení > 0 A 10 A 0-10 B > 1,3 A 1-1,3 B 1 1 interval (0, 1) A B > 0 A 10 A 0-10 B 1,2 A 1-1,2 B < 1 > 1,2 A 1-1,2 B 1 1 interval (0, 1) A B Váha 0,1 0,2 0,3 0,4 0,1 0,2 0,1 0,3 0,3 10

11 Typ ÚS Specifikace Indikátor Velká sídla (velká města Provozní výsledek hospodaření Poměr přebytku rozpočtu Kapacita samofinancování Krytí dluhové služby Peněžní rezervy Ukazatel investiční aktivity Běžné příjmy - běžné výdaje přebytku rozpočtu na běžných příjmech (%) přebytku rozpočtu a kapitálových příjmů na kapitálových výdajích rozpočtu a splátek ze závazků Souhrn likvidních aktiv / průměrný přebytek rozpočtu Podíl kapitálových výdajů na celkových výdajích (%) Požadované hodnoty Hodnocení > 0 A 10 A 0-10 B 1,3 A 1 1,3 B < 1 > 1,2 A 1-1,2 B 1 1 interval (0, 1) 10 A B A 0-10 B Váha 0,1 0,2 0,1 0,25 0,25 0,1 V našem případě nás zajímá prostřední kategorie Malá a středně velká města. Vysvětlivky k hodnocení: - Pokud považujeme finanční stabilitu za optimální (kategorie A), musí tato kategorie převažovat u většiny hodnot, resp. u všech podstatných. Naopak do této kategorie nelze zařadit územní jednotku, která by byť jen v méně významném kritériu měla výsledek odpovídající neudržitelné skupině (tj. ). - Pokud je podíl neuspokojivého hodnocení (tj. ) větší než cca třetinový, je považováno celkové hospodaření obce (resp. města, územního celku) za neuspokojivé, tudíž není podstatné zastoupení neboli podíl zbývajících hodnocení (tj. A a B). - Kategorie B potom odpovídá průměru mezi těmito hraničními kategoriemi. - Toto hodnocení se provádí na základě údajů jednoho kalendářního roku a může se v čase měnit, přičemž není vyloučeno, že během sledovaného intervalu let může územní jednotka dosáhnout v jednotlivých letech všech tří kategorií. 11

12 FINANČNÍ ZDRAVÍ MĚSTA VAMBERK Rok 2010 Rok 2011 Rok 2012 váha Vamberk Provozní výsledek hospodaření Běžné příjmy - běžné výdaje A A 0,1 Poměr přebytku rozpočtu přebytku rozpočtu na běžných příjmech (%) B B 0,2 Kapacita samofinancování přebytku rozpočtu a kapitálových příjmů na kapitálových výdajích 0,1 Krytí dluhové služby rozpočtu a splátek ze závazků A A A 0,3 Peněžní rezervy Souhrn likvidních aktiv / průměrný přebytek rozpočtu A A A 0,3 Na základě takto získaných údajů lze stanovit, že: Město Vamberk v roce 2010 dosáhlo Finančního zdraví - neuspokojivé, od roku 2011 do roku 2012 již dosáhlo uspokojivé hodnoty B a dle předběžných výsledků, lze s velkou mírou jistoty toto hodnocení stanovit i pro rok 2013 a výhledově i pro rok 2014, stupeň B. Důvodem proč nemůže v současnosti dosáhnout lepšího hodnocení, byť všechny údaje vypovídají o stabilním vývoji hospodaření v minulých letech, ale i s výhledem do budoucnosti je ukazatel Kapacity samofinancování. Pokud budeme hledat příčinu, je to tím, že podíl součtu objemu kapitálových příjmů a průměrného přebytku rozpočtu ku objemu kapitálových výdajů nedosahuje hodnoty 1 až 1,3 nebo vyšší. Pokud přeložíme toto poměrně těžkopádné sousloví, Město Vamberk netvoří tolik příjmů z kapitálové činnosti (např. pronájmy) anebo ze zisku, aby jím plně pokryla kapitálové výdaje (investiční výdaje). V ostatních ukazatelích, lze ale najít poměrně silnou a stabilní základnu, která Městu Vamberk zajišťuje uspokojivě hradit své současné i budoucí závazky. V oblasti personálních výdajů ku celkovým výdajům lze naopak pozorovat pokles, podobně jako v nákupu externích služeb (výdaje na služby a opravy). 12

13 4. ZJIŠTĚNÉ INFORMAE (NEČÍSELNÉ) V rámci studia dalších dokumentů a v rámci vyhodnocení několika řízených rozhovorů se zaměstnanci MěÚ Vamberk, ale i se zaměstnanci společností a organizací založených či řízených MěÚ Vamberk a v neposlední řadě i s členy řídících orgánů Města Vamberk bylo zjištěno několik skutečností, které budou součástí SWOT analýzy. 1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA V současné době MěÚ Vamberk používá oficiální Organizační řád s poslední změnou k , podle něhož jsou jasně vymezeny určitá práva a povinnosti jednotlivým odborům, zaměstnancům, ale i řízeným organizacím Města Vamberk např. ZŠ, Vambekon apod. Jak bylo analýzou, ale i vlastními řízenými rozhovory zjištěno, dochází zde k několika excesům. Např. samostatná organizační složka Technické služby je vyčleněna mimo jednotlivé odbory MěÚ Vamberk. Historickou optimalizací byla tato složka nejprve oddělena od MěÚ Vamberk na samostatnou společnost, později zase přidružena jako součást MěÚ Vamberk. V dnešní době se nachází někde na pomezí a není ideálně začleněna, ani řízena. Vnitřní organizační složka MěÚ Vamberk nazvaná Technické služby v současnosti nespadá pod Odbor správy majetku a rozvoje města, jak je u jiných měst a obcí obvyklé, ale je samostatná, přímo organizačně řízená starostou. Vlastní Technické služby jsou pak řízené vedoucím, ale vedoucí Technických služeb je zároveň vedoucím samostatné organizace Vambekon s.r.o. Navíc tento vedoucí společnosti Vambekon s.r.o. řídí a zodpovídá za Správu sportovních zařízení p.o. Vzniká tím vcelku nepřehledný bod kumulace několika funkcí a odpovědností. Vedoucí Technických služeb, společnosti Vambekon s.r.o. i Správy sportovních zařízení p.o. předkládá na MěÚ podklady pro přípravu rozpočtu. Navíc jak bylo zjištěno, i úkolování a zpětná kontrola je vcelku nepřehledná. Vedoucího společnosti Vambekon s.r.o. a zároveň vedoucího Technických služeb a Správy sportovních zařízení p.o. úkoluje Rada města, operativně dochází k přímému předávání úkolů přímo od starosty Města Vamberk či tajemníka MěÚ Vamberk. Organizační složka Technické služby je však přímo podřízena starostovi Města Vamberk. Vambekon s.r.o. má určené činnosti, které uskutečňuje jako Vambekon s.r.o. jedná se např. o vytápění města, ostatní činnosti dělá na základě samostatných smluv (správcovské smlouvy) na účet města, kde je již sjednaná roční výše odměny, jedná se tedy o paušální služby. Důvody pro tento netradiční způsob organizační struktury, jsou dle oslovených zaměstnanců, daňové, především DPH. Pokud by zaměstnanci Technických služeb byly zaměstnanci Vambekonu s.r.o., Vambekon s.r.o. by byl nucen jejich práci MěÚ fakturovat s DPH. Podobně je to však i při nákupu a prodeji tepla a plynu, pro tuto činnost je zase dle slov zúčastněných výhodnější nákup a prodej přes Vambekon s.r.o. Další anomálií v organizačním řádu je vlastní řízení Finančního odboru. Dle platného organizačního schématu, je vedoucí odboru Ing. Martina Jusková. Ta je v současnosti na mateřské dovolené. Po dobu mateřské dovolené byla přijata navíc paní Bc. Yvona Morávková. Avšak ve skutečnosti je finanční odbor řízen p. Evou Bezděkovou, která byla pověřena řízením po Ing. Martině Juskové. Práce resp. pracovní náplň příslušející vedoucí odboru byly přerozděleny mezi Bc. Morávkovou a p. Bezděkovou. ož může vyvolávat určité spekulace proč? Nicméně tím anomálie nekončí. Funkčně sice odbor řídí p. Bezděková, ale zdá se, že strategicky odbor řídí předseda finančního výboru Zastupitelstva Města Vamberk Ing. Aleš Fišer. Dokonce se účastní vlastní práce na přípravě a sestavení rozpočtu města, ale např. i na kontrole a odsouhlasení některých plateb a příkazů. Navíc jak 13

14 bylo zjištěno, řada zaměstnanců z dalších odborů a organizací města jej přímo kontaktuje v souvislosti s investičními požadavky a s požadavky na financování investic či větších oprav. Tímto dochází k významné anomálii, neboť Finanční odbor je dle organizačního řádu přímo podřízen tajemníkovi MěÚ Vamberk. 2. VEDENÍ ÚČETNITVÍ Podobně jako v organizační struktuře je několik zvláštností i ve vlastním vedení účetnictví. MěÚ Vamberk, resp. Finanční odbor vede účetnictví v SW přímo pro MěÚ Vamberk, ale i některým organizacím. Např. Základní škola, využívá pro zpracování účetnictví stejný SW, měsíčně je vytvořen datový soubor týkající se především mezd Základní školy, který je pak odeslán na MěÚ Vamberk, kde je importován do systému účetnictví. Hospodářka Základní školy provádí mimo jiné fyzickou kontrolu správnosti provozních faktur a majetkovou inventuru. Tyto doklady jsou pak přímo účtovány na Finančním odboru MěÚ Vamberk. Podobně k tomu dochází i v případě Technických služeb, kde je však tento vstup, tj. soubor a podklady účtovány na půdě Vambekon s.r.o., které pak odesílají datový soubor opět na MěÚ Vamberk a odtud jsou data implementována do systému. Za tyto účetní služby je Základní škole účtován zanedbatelný náklad neodpovídající reálným nákladům. Odůvodnění u zmíněných zaměstnanců je v tom, že pro vlastní kontrolu a přehled dokladů nejvíce vyhovuje, když náklady jsou účtovány v místě, odkud jsou řízeny. 3. OBJEDNÁVKY Objednávání má několik trhlin. Jednak není nastavena interními předpisy výše pro objednávání a výše pro uzavírání Smluv. Vnitřními předpisy je pouze upravena výše od kdy je nutno k objednávce dokládat soutěž ceny či více nabídek. Tato hranice je stanovena na Kč. Objednávky stavebního charakteru jsou podávány přes p. Rouskovou, stavební technik MěÚ Vamberk. Jak se však dle zjištění finančního výboru Zastupitelstva stalo, v historii již došlo i k objednání mimo běžně nastavené organizační postupy napřímo. Objednávky Technických služeb zajišťuje vedoucí Vambekon s.r.o. Pokud se jedná o větší investiční či provozní akci, je provedeno výběrové řízení společně se zástupci MěÚ Vamberk. Do limitů větší akce lze počítat částky od cca 500 tis. Kč výše. 4. PRAOVNÍ NÁPLNĚ ZAMĚSTNANŮ FINANČNÍHO ODBORU (FO) Současná vedoucí FO p. Bezděková má na starosti spisovou službu, běžný účet v České spořitelně, objednávky, administrativní oblast vedoucí odboru vyřizování, jednání s úřady apod., kontrolu celého účetnictví. Bc. Morávková, která byla přijata po dobu mateřské dovolené vedoucí FO, má ve své pracovní náplni dotace, fondy (sociální, rozvoje bydlení, rezervní), běžný účet u ČNB a u Komerční banky, rozpočet jeho přípravu a kontrolu, příspěvky a uzavírání smluv. 14

15 5. DOZORČÍ RADA VAMBEKON S.R.O. Dle dostupných informací byla zrušena Dozorčí rada Vambekon s.r.o., veškerou kontrolu převzal Finanční a Kontrolní výbor Zastupitelstva Města. 6. HYBĚJÍÍ PRAVIDLA, DOKUMENTY, PODKLADY Kromě chybějící směrnice související s výší objednávek, chybí např. i Podpisový řád, odkud by bylo jasně patrné, kdo a co je oprávněn podepisovat. Dále chybí košilky ke směrnicím, které by zajišťovaly, resp. dokládaly seznámení odpovědných zaměstnanců se směrnicemi. Směrnice jsou sice přehledně uspořádány a je dohlíženo na jejich platnost a aktuálnost, ale nikde u doložených směrnic není košilka, která by dokladovala oběh této písemnosti. Dále bylo v rámci rozhovorů zjištěno, že chybí dlouhodobé plány a podklady na obnovu majetku, pro nákupy a přípravu investičních akcí v rámci APEX. V neposlední řadě chybí také metodický pokyn, který by určoval, co je ještě oprava a co je již technické zhodnocení určité investice. Řízené rozhovory také odhalily chybějící koncepce dalšího rozvoje, nedostatečnou podporu dotačních projektů, např. nikdo z MěÚ v současnosti neřeší nové možné dotační projekty a jejich financování. ož je však dle analýzy způsobeno omezeným personálním obsazením. V minulých letech bylo přijato několik restriktivních personálních opatření. Bohužel i u realizovaných projektů v minulosti došlo, při jejich finálním představení veřejnosti (po dokončení), k odmítnutí podpory ze strany vedení Města resp. MěÚ Vamberk a to vlastní účastí na této závěrečné akci kde je dokončený projekt představován. 15

16 5. SWOT ANALÝZA Na úvod této kapitoly by bylo vhodné představit co to je SWOT analýza a k čemu je dobré její další využití. SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (anglicky: Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem, politikou (ve smyslu opatření) apod. Díky tomu je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, organizace, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. SWOT analýzu je dále možno členit pomocí následující grafiky: Nyní si zjištěné a analyzované informace převedeme do tohoto vyjádření. 16

17 SWOT ANALÝZA MĚSTA VAMBERK (FINANČNÍHO ŘÍZENÍ A SOUVISEJÍÍH OBLASTÍ) Silné stránky - Stabilní ekonomická situace MěÚ - Znalosti zaměstnanců MěÚ a řízených organizací - Stabilní počet obyvatel a s tím související stabilní oblast příjmů - Loajalita současných zaměstnanců MěÚ a řízených organizací - Nekonfliktní pracovní prostředí Slabé stránky - Finanční zdraví na úrovni B - uspokojivé - Komplikovaná organizační struktura v některých bodech a odpovědnosti některých zaměstnanců - V současných výdajích není příliš prostoru na další výrazné restrikce interních nákladů - Vyšší věk některých klíčových zaměstnanců MěÚ Vamberk, ale i řízených organizací - Možná nedůvěra v nové zaměstnance, odepření pravomocí Příležitosti - Zlepšující se ekonomické výsledky v posledních letech - Znalosti a praxe zaměstnanců MěÚ a řízených organizací - Rodinné stříbro Škola krajky apod. - Motivace zaměstnanců MěÚ a řízených organizací k dalšímu zlepšování - Spolupracující orgány města i s nižšími složkami řízení MěÚ Vamberk Hrozby - Nedostatečná Kapacita samofinancování APEX neumožňující zlepšení Finančního zdraví na vyšší úroveň než B - Vyšší věk některých zaměstnanců a možná nedůvěra v nové zaměstnance - hybějící podpora k dotačním projektům, ale i jejich prezentaci na veřejnosti, chybějící dokumenty pro další strategický rozvoj dlouhodobé plány obnovy majetku - Vytváření zmatečných organizačních opatření, chybějící některé dokumenty ohraničující pravomoci - Blížící se volby do obecních Zastupitelstev, očekávání velké obměny klíčových zaměstnanců a vedení Města Vamberk 17

18 6. ZÁVĚR, DOPORUČENÍ PRO DALŠÍ ČÁST PROJEKTU Na základě provedené analýzy Finančního zdraví, Finančního řízení, ale i na základě výstupů a shrnutí ve SWOT analýze je zde část závěrečná, která by nám měla doporučit určité kroky a opatření. Je důležité, že tu je tento projekt, který si klade za cíl jednak: - vytvoření zásad finančního řízení města v období krize, zásady budou zpracovány do metodického dokumentu Finanční řízení města v období krize (a období bezprostředně po ní), - vzdělávání zaměstnanců a samosprávy. Doporučení, využít potenciálu Silných stránek a Příležitostí z vyplývající provedené SWOT analýzy. Ze Slabých stránek a Ohrožení jsou zde praktická doporučení: a. vytvořit kontrolní mechanizmy na objednávání a proplácení, není nutné a vhodné všechny tyto činnosti směřovat na finanční výbor Zastupitelstva, b. vybudovat důvěru v nové zaměstnance, zásadní rozhodování lze omezit jinak než přesouváním pracovních náplní a pracovních odpovědností na jiné zaměstnance či na samosprávu, c. vyšší věk zaměstnanců nebrat jako omezující, ale naopak využít jejich potenciálu k předání zkušeností mladším a připravit novou generaci klíčových zaměstnanců v předstihu nikoli, až s politickou změnou v komunálních volbách, d. neprovádět další personální restrikce bez důkladné analýzy a rozboru celé situace na všech odborech MěÚ Vamberk, již současný personální stav znemožňuje vyhradit alespoň poloviční pracovní náplň oblasti projektů a dotačních titulů např. z fondů EU a doplnit tak chybějící zdroje APEX pro financování a obnovu stávajícího majetku či realizaci nového, e. v souvislosti s bodem d. a na základě požadavku finančního výboru Zastupitelstva, doporučuji zvážit vytvoření 1 pracovního místa, které by alespoň z 50% pracovní doby tohoto místa naplňovalo požadavky na práci s dotačními tituly a projekty z fondů např. EU, ROP apod., druhou část 50% pracovní doby tohoto nově vzniklého pracovního místa by bylo vhodné využít přípravě koncepcí a plánů obnovy majetku, f. dopracovat chybějící řídící a organizační dokumenty, nevytvářet prostor pro obcházení a manipulaci s odpovědnostmi, g. pracovat soustavně na dokumentech podporující rozvoj a podporující obnovu majetku, využít pozitivně potenciálu odpisů současného majetku a nastavit pravidla pro financování a tvorbu zdrojů APEX, h. vyžadovat podporu politického vedení na dotačních i investičních projektech, nejen schvalováním, ale i přímou účastí při představování veřejnosti. Závěry a doporučení této analýzy budou zpracovány a využity pro další práci na tomto projektu, především pak ve fázi vzdělávání, ale i ve fázi Vytvoření zásad finančního řízení města v období krize, které budou zpracovány do metodického dokumentu Finanční řízení města v období krize (a období bezprostředně po ní). 18