Základní faktory podnikové kultury a zaměstnanecké politiky

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí Základní faktory podnikové kultury a zaměstnanecké politiky Bakalářská práce Autor: Anna Kondratyeva Bankovní management Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora Praha Duben, 2011

2 Prohlášení Prohlašuji, ţe svoji bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně pouze s pouţitím literatury uvedených v seznamu citované literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne 28. dubna 2011 Kondratyeva Anna 2

3 Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Evţena Sýkoru za za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce. 3

4 Anotace V první kapitole své práce popisují, co to je podniková kultura a její vlastnosti. Jaké typy firemní kultury a jak to ovlivní účinnost společnosti. Ve druhé kapitole, je analýza podnikové kultury a personální politiky společnosti Lukoil. Je důleţité si uvědomit, ţe společnost nemá vliv pouze na rezervy a uhlovodíků, výroby a prodeje ropných produktů, ale také systém řízení a firemní kultury. V širším slova smyslu, firemní kultura zahrnuje racionální organizační vztahy, rozdělení pravomocí a odpovědností a řízení lidských zdrojů. V úzkém smyslu firemní kultury - soubor pravidel chování zaměstnanců, odpovědných dlouhodobý cíle a strategie. Na konci nápsaný metody a způsoby, jak zlepšit a zvýšit firemní kulturu a její efektivnost. Annotation The first chapter describes what is the corporate culture and its properties. What types of corporate culture and how it affects the efficiency of the company. In the second chapteris an analysis of corporate culture and personnel policy of Lukoil. It is important to note that the company does not only affect the reserves and hydrocarbon production and marketing of petroleum products, but a system of governance and corporate culture. In a broader sense, corporate culture includes a rational organizational relations, the division of responsibilities and management of human resources. In the narrow sense of corporate culture - a code of conduct of staff, responsible long-term goals and strategies. At the end of the typed methods and ways to improve and enhance corporate culture and its effectiveness. 4

5 Obsah Úvod Pojem podnikové kultury a efektivnosti podniku Firemní kultura Co je firemní kultura? Jaké jsou přínosy firemní kultury? Jak firemní kulturu zavést a rozvíjet? Firemní kultura a současné trendy ve firemních procesech Analyza podnikové kultury výrobního podniku Historie podniku Lukoil Lukoil v České republice Organizační struktura LUKOIL Poslání a hodnoty společnosti Základní firemní hodnoty společnosti jsou: Personální management politiky Hlavní ustanovení politik personálního řízení při získávání společnosti best from the best a zajistit účinné vyuţití jejich schopností a kapacit Hlavní ustanovení politik personálního řízení v regionu a rozvoje, územního plánování, lidské zdroje Hlavní ustanovení politik personálního řízení Hlavní ustanovení politik personálního řízení v budování efektivní a dynamická organizace, její trvalý rozvoj Naše vize pro organizace personálního řízení systému a úloha sluţeb pro personální řízení Konečné polohy Firemní Standard LUKOIL Doporučení ke zlepšení podnikové kultury a zvyšení jeji efektivnosti Metody pro zlepšení účinnosti podniku Strategie finanční stabilizaci jako nástroje pro efektivní řízení podniku Metodika finančních stabilizaci ropné společnosti Nákladů řízení jako způsob zvýšení efektivity podniku Způsoby, jak zvýšit hodnotu ropné společnosti ZÁVĚR...58 Seznam pouţité literatury

6 Úvod Cílem této práce je vymezit zásady moderního managementu a jako příklad uţiji "společnost Lukoil, které ji vedly k úspěchu a slávě nejen v Rusku, ale i v dalších zemích. Pro společnost pracují zástupci různých národností a vyznání a ta se jako taková vţdy stará o své zaměstnance. Je jim dostupná organizovaná lékařská péče, lázeňské a relaxační procedury a to nejen pro zaměstnance, ale pro i jejich rodinné příslušníky. Společnost se aktivně angaţuje v různých společenských aktivitách a také v mnoha zimních i letních sportech.. Organizace Lukoil má zvláštní kontrolní mechanismy zaměřené na sociálních programy, a za tímto účelem, zejména jejich kontinuálním rozvojem, přijímá veškerá nezbytná opatření a to ve spolupráci s odborovými organizacemi. Společnosti, stejně jako lidé, mají své vlastní kultury. Pokud je kultura na vysoké úrovni, pak s organizací chtějí všichni aktivně spolupracovat, nebo dokonce do ní vstoupit, stát se její součástí. Pomalé a neměnné kultury děsí své partnery, nedaří se jim dlouhodobě dosahovat vytyčených výsledků, které jsou ţádoucí a taktéţ platí i obtíţnost kontroly, vedení. Celkovým rámcem organizační kultury se rozumí souhrn kolektivně sdílených hodnot, symbolů, přesvědčení a vzorců chování členů organizace. Nosiče organizační kultury jsou lidé. Nicméně, v organizacích s dobře nastavenými hodnotami organizační kultury platí, ţe kultura začne existovat odděleně od lidí a aktivně ovlivňovat členy organizace tím, ţe mění své chování v souladu s jeho vlastní normami a hodnotami. Organizační kultura jako komplexní jev. Sestává se z kultur jednotlivých jednotek nebo oblastí a forem činnosti (subkultur). Jednotky mohou být předmětem všeobecné kulturnosti, mohou pokojně koexistovat s organizační kulturou, ale nesmějí být v přímém rozporu s firemní kulturou jako celkem. Jádrem organizační kultury jsou její hodnoty, které mají dlouhodobou účinnost, nejsou redukovatelné na kvantifikovatelné ukazatele, vyznačují se pouze úrovní kvality a definující je význam členství. Jejich hodnota se s největší intenzitou projevuje v kritických momentech, kdy zvláštní úlohu hraje morální faktor. V "LUKOILu" hodnoty organizační kultury definují především vůdci, kdy je výsledek jejich činnosti transformován do konkrétních manaţerských rozhodnutí. Tyto funkce jsou prováděny v kodexech cti, dle pravidel chování zaměstnanců, apod. 6

7 V moderním pojetí vedení jsou známé dvě úrovně organizační kultury: "Strong" (silná) a "Weak (slabá)". Organizační kulturu "LUKOILu" bych z osobního hlediska hodnotila jako blíţící se silné a to s ohledem na některé rušivé elementy. Chtěla bych věnovat zvláštní pozornost přímo personálnímu aspektu a akcentovat jeho vliv, protoţe lidé, jejich znalosti a schopnosti jsou klíčové zdroje kaţdé organizace. 7

8 1. Pojem podnikové kultury a efektivnosti podniku 1.1.Firemní kultura Firemní kultura je dnes nedílnou součástí řízení firmy a výrazně promlouvá do klíčových firemních procesů. Jednou z příčin zvýšeného zájmu o toto téma je japonský ekonomický boom z poválečného období. Na konci 70. a počátkem 80. let minulého století se američtí odborníci začali seriózně zajímat o filozofii japonských firem a jejich techniky řízení, neboť japonský úspěch představoval pro americký průmysl velkou výzvu. Vyvstaly otázky ohledně efektivnosti západních způsobů organizačního řízení a ekonomičtí teoretici a manaţeři zaměřili svou pozornost na kulturní aspekty firem. Firemní kultura má v současnosti stálé místo mezi standardními zdroji hodnoty firmy a lze říci, ţe její důleţitost z tohoto pohledu neustále roste. Hodnota firmy pramení jak z finančního, tak duševního kapitálu, v němţ podstatnou úlohu zastává lidský faktor. Lidský kapitál je sloţen z kompetentnosti a přístupů lidí pro firmu pracujících a v rámci řízení firemní kultury je třeba jednotlivé kompetence jasně vymezit a přístupy internalizovat. Pragmaticky řízená firemní kultura je dnes důleţitým zdrojem úspěchů firmy Co je firemní kultura? Podle současného pojetí představuje firemní kultura představy, přístupy a hodnoty společné nejen lidem ve vedení firmy, ale i všem jejím zaměstnancům. Firemní kulturu je moţné definovat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou ve firmě sdíleny a projevují se v myšlení, cítění a chování jejích členů. Základními předpoklady se rozumí trvalé neměnné představy, které jsou členy firmy povaţovány za samozřejmé a nezpochybnitelné a fungují u nich zcela automaticky (např. vedení firmy se dá věřit ). Hodnotou je vše, co je povaţováno za důleţité, ţádoucí a čemu je přikládán význam z hlediska jednotlivce nebo firmy jako celku. Hodnotový systém jednotlivce určuje to, co je pro něho osobně významné, firemní hodnoty jsou výrazem obecných preferencí v rámci firmy. Firemní hodnotou můţe být např. snaha o šetrné chování k ţivotnímu prostředí nebo být vţdy o krok před konkurencí. Klíčové firemní hodnoty bývají obsaţeny ve formulaci mise firmy, která je komunikována všem pracovníkům firmy i vyhlašována navenek. 8

9 Postoje se vztahují k pozitivním či negativním pocitům a člověk v nich zaujímá určitý hodnotící vztah k nějakému objektu (věci, události, problému). Na úrovni firmy jsou postoje k určitým objektům sdíleny všemi pracovníky. Firemní kultura zahrnuje způsob myšlení, řeči, celkovou vnitrofiremní komunikaci a veškeré činy lidí ve firmě. Obvykle působí pod povrchem a významně ovlivňuje přístup pracovníků k pracovnímu výkonu, jejich chování vůči sobě navzájem i navenek firmy. Je klíčovým faktorem při zavádění změn ve firmě na lidech a jejich způsobu myšlení záleţí, zda se zamýšlená změna ujme Jaké jsou přínosy firemní kultury? Hlavní přínos firemní kultury lze spatřovat ve zvýšené výkonnosti firmy. Silná firemní kultura se odráţí jak ve finančních (zvyšující se objem prodeje, rostoucí trţní podíl, vyšší produktivita, dlouhodobá ziskovost), tak nefinančních ukazatelích (vysoká míra spokojenosti a loajality zákazníků a zaměstnanců aj.) a je konkurenční výhodou. Soulad ve vnímání a myšlení pracovníků usnadňuje komunikaci a omezuje konflikty uvnitř firmy, zvyšuje schopnost dosáhnout shody a to vše přispívá k urychlení rozhodování a realizace přijatých rozhodnutí. Silná firemní kultura je charakteristická zejména vysokou mírou sdílení společných hodnot a cílů projevuje se loajalitou a sounáleţitostí s firmou a pozitivním postojem jednotlivců ke spolupráci. Stává se tak významným zdrojem vnitřní soudrţnosti i motivace pracovníků. Sdílejí-li lidé ve firmě společné normy, směřují stejným směrem a dodrţují jisté způsoby chování. Tím je zajištěna určitá neformální kontrola a sniţuje se nutnost zavádění formálních kontrolních opatření, která mohou mít na pracovníky demotivující účinek. Kromě těchto výhod, nahlíţených z pohledu celé firmy, představuje silná firemní kultura významné přínosy i pro jednotlivce normy a vzorce chování redukují jeho nejistotu uvnitř firmy a sdílení společných hodnot s ostatními pracovníky zvyšuje jeho emocionální pohodu a spokojenost. Pracovníci se učí vnímat realitu v souladu s firemní kulturou a osvojují si předpoklady týkající se toho, co je z pohledu firmy důleţité, jak se věci dělají a jak je obvyklé se v určitých situacích chovat. V rámci teoretického vymezení firemní kultury byl definován tzv. model souvislostí (Wiley a Brooks, 2000), pomocí něhoţ jsou identifikovány klíčové vazby ve firmě mezi vedením, pracovníky, zákazníky a celkovou výkonností firmy. Čím více jsou ve firmě 9

10 přítomny charakteristiky vedení uvedené v modelu, tím více jsou pracovníci produktivní a energetizovaní. Čím více jsou pracovníci produktivní a energetizovaní, tím spokojenější jsou zákazníci a tím lepší je z dlouhodobého hlediska výkonnost celé firmy. Model souvislostí (the linkage research model) 1 Metody vedení orientace na zákazníka důraz na kvalitu vzdělávání a trénink zaměstnanců zangažovanost/zmocnění Výkonnost vzrůst prodeje podíl na trhu produktivita dlouhodobá ziskovost Výsledky u zaměstnanců informace/znalosti týmová práce/spolupráce celková spokojenost věrnost zaměstnanců Výsledky u zákazníků vstřícná obsluha a služby kvalita výrobku celková spokojenost věrnost zákazníků tabulka Jak firemní kulturu zavést a rozvíjet? Pro svou komplexnost je firemní kultura velmi obtíţně zachytitelná a vyjádřitelná, proces jejího utváření je tedy pro management bezesporu mimořádně sloţitou úlohou. V první řadě je třeba jednoznačně a srozumitelně formulovat dlouhodobě udrţitelnou strategii firmy. Vedení si při tom musí uvědomit, jakým směrem se chce firma ubírat, kdo budou její zákazníci a jak postupovat v konkurenčním boji. Dalším důleţitým krokem je stanovení prvotních poţadavků na pracovní jednání pracovníků. Je nutné zformulovat očekávání firmy ohledně odborných, výkonových i osobnostních charakteristik zaměstnance. Jednotlivé pracovní role pak musí být přesně a srozumitelně vymezeny, aby se s nimi mohli zaměstnanci snadno seznámit a pokud moţno i ztotoţnit. 1 Model souvislostí 10

11 Management firmy by měl vytvořit dokument, kde budou jednotlivé zásady parametry ţádoucí kultury firmy vymezeny a zaznamenány. Tento dokument můţe pomoci řešit situace, při kterých dojde k porušení firemních pravidel. Vedle obecných poţadavků musí zaměstnancům komunikovat i vizi a směr působení firmy. Měl by být dostupný a kaţdý nový zaměstnanec by s jeho obsahem měl být seznámen. Dobře zformulovaná sepsaná firemní kultura můţe pomoci novým zaměstnancům rychle a bez obtíţí pochopit principy a zásady firmy. Správné nastavení firemní kultury vyţaduje citlivý přístup k tvorbě pravidel. Je patrné, ţe rozsah a tvrdost kontroly zaměstnanců neodpovídá míře úspěšnosti podniku. Klade-li management při prosazování firemní kultury důraz na formální vztahy a kontrolu zaloţenou na sankcích, účinky tohoto postupu bývají spíše opačné u zaměstnanců se často projevují v pocitech selhání, frustrace, krátkodobé perspektivy a konfliktu. Mnohem příznivější výsledky má přístup zaloţený na pozitivní motivaci, kdy směrnice mají charakter doporučení a rad, které práci usnadňují. Jednotlivé poţadavky musí být zaměstnancům nejen zprostředkovány, ale je nezbytné umoţnit jim, aby si mohli nové vzorce jednání vyzkoušet, hodnoty ověřit a osvojit, a to formou vzdělávání a tréninku. Nové poţadavky musí být pro zaměstnance dosaţitelné, je tedy důleţité do jejich vzdělávání odpovídajícím způsobem investovat a zabezpečit tak soustavný rozvoj jejich znalostí a dovedností. Investice do vzdělávání zaměstnanců jsou důleţité i z dalšího hlediska zejména pro mladé zaměstnance a absolventy škol je další vzdělávání, osobní rozvoj a osvojování si nových vědomostí a dovedností často důleţitější neţ výše finančního ohodnocení. Pravidelná hodnocení úrovně firemní kultury a jejího vlivu na spokojenost pracovníků jsou zásadní pro kontrolu její efektivity. Tato hodnocení mohou vycházet z anonymních měření změn ve vnímání firemní kultury pracovníky, průzkumu úrovně jejich loajality k firemní kultuře a hodnotám apod. Dosaţené parametry je potom vhodné porovnat s ukazateli fluktuace, absencí, nemocnosti a přidanou hodnotou pracovníka. Výsledky přezkoumávání vlivu firemní kultury na celkovou výkonnost firmy potvrdí správné nebo nesprávné nastavení metodiky. V druhém případě by pak vedení mělo uvaţovat o její aktualizaci nebo změně. Zejména trvalé zlepšování zpětné vazby přinese synergické efekty v podobě vyššího stupně identifikace pracovníků s firmou. 11

12 Ve firmách, které jsou efektivní, mají jednotliví pracovníci vliv na rozhodování týkající se jejich práce, cítí se být cennou součástí v rámci integrity firmy a plně si uvědomují, ţe svou prací přispívají k dosahování firemních cílů. Management hraje v této oblasti klíčovou roli má-li být dosaţeno předpokladu efektivnosti firmy, je třeba vysoce sofistikovaného řízení a odpovídajících způsobů motivace zaměstnanců, stejně jako důslednosti v komunikaci vize a demonstraci priorit firmy. Výkonnost firmy značně závisí na stupni angaţovanosti a participace všech jejích zaměstnanců. Je zapotřebí zmocnit jednotlivé pracovníky k výkonu určitých činností, přesně vymezit zodpovědnosti a určit pravomoci. Management musí přiměřeně a spravedlivě stanovit pracovní zatíţení zaměstnanců a vybudovat uvnitř firmy kooperativní atmosféru a týmového ducha. Důleţité je vytvořit silnou orientaci na sluţby zákazníkům, na vysokou kvalitu produktů a sluţeb a tyto priority neustále demonstrovat. Zásadní význam z hlediska motivace zaměstnanců má zpětná vazba, pracovníci musí znát nejen vizi a směr, kterým se firma ubírá, ale také svou individuální roli při dosahování úspěchu. Pocit smysluplnosti z práce, kterou vykonávají, je zejména pro mladé lidi ve firmě hnací silou vpřed. Účinky dobře nastavené a správně řízené firemní kultury jsou patrné v několika ohledech: roste spokojenost vedení s prací a výkony zaměstnanců, roste vědomí sounáleţitosti a sílí identifikace pracovníků s firmou, úspěšně jsou získáváni noví pracovníci, klesá četnost osobních konfliktů mezi pracovníky, vyjasní se kompetence firmy a její pozice v rámci konkurenčního prostředí, zlepšuje se image a společenské akceptování firmy. 1.5.Firemní kultura a současné trendy ve firemních procesech Současné vývojové trendy v podnikatelském prostředí a neustálé změny a zdokonalování v pracovních procesech kladou nové nároky na řízení lidí a současně na jiţ vţitá schémata práce s firemní kulturou. Firemní procesy se radikálně mění, coţ se projevuje především ve výrazném zaměření na hlavní předmět podnikání, tzv. core business, na outsourcing podpůrných procesů a vytváření silných strategických aliancí. Výhradní specializace firem na činnosti, které jsou jim vlastní a jsou jejich doménou, přináší výslednou kvalitu a konečným efektem této dělby je komplexnější obslouţení a uspokojení koncových klientů. 12

13 Tato spojenectví se dovolávají vysoké kvality firemní kultury, coţ se projevuje v nekompromisním vyţadování přístupů a chování, které přesně odpovídají strategiím a cílům ani ne tak firmy samotné, jako jejích klíčových zákazníků. Firmy jsou na současném globálním trhu schopny expandovat v celosvětovém měřítku a zároveň při tom lokalizovat své produkty a sluţby v cílových regionech. Tato bipolární působnost firem však vyvolává vysoké poţadavky na kvalitu zákaznických vztahů v globálním měřítku. Dalším novým trendem je rostoucí význam řízení inovací. Stejně jako řízení kvality, které v nedávné době proniklo do popředí zájmu managementu firem a stalo se všudypřítomným a pragmatickým fenoménem, má řízení inovací potenciál stát se důleţitým a plnohodnotným zdrojem růstu firem. Tento potenciál je jen třeba rozvinout. Významné změny probíhají v současnosti i v oblasti řízení lidských zdrojů. Lidé, pracovníci jsou jako zdroje tvořivosti, invence a rozvoje pro firmy stále důleţitější a firmy do svých stávajících zaměstnanců a do pečlivého výběru potenciálních nových pracovníků investují nemalé prostředky. Současně však sílí tendence rozvolňování personálních struktur a se sílícím outsourcingem vzrůstá nutnost propojovat firemní kulturu s mimofiremními lidskými zdroji. Firmy zaměstnávají pracovníky na částečné a dočasné úvazky, učí se efektivně kooperovat s externími spolupracovníky, experty na volné noze, interim managery, kolegy ze spolupracujících dodavatelských firem a nejrůznějšími poradci. Vytvářejí vnitronebo mezifiremní obsluţné týmy či účelové dceřiné společnosti. Špičkoví odborníci odmítají pevné svazky, lákají je spíše jasně definované výzvy a v rámci kariérního růstu často mění pozice i zaměstnavatele. V tomto kontextu je zřejmé, ţe řízení firemní kultury musí zasahovat i subjekty mimo tradiční rámec firmy a zaměřovat se i na krátkodobé efekty. Nezbytná je provázanost s hodnotami a kulturou zákazníků firemní kultura by měla být budována v duchu hodnot a kultury rozhodujících klientů firmy. Z hlediska celkového řízení kultury firmy je důleţitá i zodpovědnost liniových manaţerů, tedy vedoucích dílčích celků firmy, za chování, přístupy a hodnoty sdílené v týmech a útvarech. V neposlední řadě je nutné zajistit investice do rozvoje firemní kultury v odpovídající výši. Prostředky směřující do ovlivňování přístupů a hodnot pracovníků jsou významným vkladem do budoucího růstu firmy, jehoţ návratnost je při správném řízení kultury zaručena. 13

14 2.Analyza podnikové kultury výrobního podniku 2.1. Historie podniku Lukoil Státní ropná společnost "LangepasUraiKogalymneft (Lukoil) byl zřízen Radou ministrů SSSR 18 ze dne 25. listopadu Nová ropná společnost byla sloučit tři ropné společnosti Langepasneftegaz, "Urayneftegaz, Kogalymneftegaz a pererabytyvayuschie Enterprise Permnefteorgsintez, Volgograd a Novoufimsk rafinérií (ten brzy se dostala pod kontrolou úřadů Baškortostán). Na základě prezidentského dekretu listopadu 1992 "Na zvláštnosti privatizace a transformace na akciové společnosti státních podniků, průmyslové a vědecko-výrobní sdruţení ropy, ropných rafinérií a ropných produktů v roce 1993 na základě státní-vlastněné obavy byla vytvořena veřejná obchodní společnost "ropná společnost" LUKOIL " Lukoil v České republice Přirozeným projevem uhlovodíků do českých zemí byly známy dávno před jejich těţba v extrémním jihu-východ. Hledat plyn začal v roce 1910, kdy byla postavena první primitivní zařízení ke sběru a vyuţití pro vytápění a kování kovu. O tři roky později, ve stejném regionu Morava si vydělal na pokročilé plošinu době vrtání. V důsledku toho se podařilo otevřít ropná pole, a v následující poloţky zahájení zkušební výroby jeho jamek průtoku 15 tun za den. O pět let později - v roce otevřel první obchodní oblasti kapalných paliv a zemního plynu. Mezi více neţ sto zemí s uhlovodíkových zdrojů, Česká republika je podle CIA světa Factbook 2010, 92-místo zemního plynu a 85 tis ropy. Mimochodem stojí za zmínku, ţe veškerá ropa vytěţená v Česká republika má nejvyšší kvalitu. Česká republika - jeden z 16 (mezi 27) ze zemí EU, na jehoţ území je olej extrahovaný. To výnosy o 0,2% veškeré nafty vyráběné v EU, a je tedy na cílové 11. místo, za Británii, Dánsku, Itálii, Rumunsku, Maďarsku, Německu, Francii, Rakousku, Polsku a před Litva, Španělsko, Řecko, Bulharsko a Slovensko. Dalším méně viditelném místě v České zemního plynu: cca 0,1% z jeho celkového objemu v EU a 11. místo mezi 15 zeměmi, které produkují <natural gas> po Británii, Nizozemí, Německu, Dánsku, Rumunsku, Polsku, Maďarsku, Rakousku, Francii, Irsku, ale před Bulharsko, Slovensko, Řecko a Španělsko. Příchozí uhlovodíky poskytují zásobování hospodářství a obyvatelstvo Česká republika s paliv a energie v objemu, stačí, aby vyhovovaly potřebám zpracovatelského sektoru a na 14

15 domácím trhu. Legenda se vztahuje na dodávky na domácí trh paliv a maziv a dalších ropných produktů. Kromě výrobu uhlovodíků a zpracování ropy a zemního plynu odvětví české ekonomiky je jejich logistické-tranportirovki, skladování a distribuci. Po celé zemi se v současné době provozuje dvě tranzitního plynovodu. Nejstarší z nich - české části přes-hraniční> plynovodu <Friendship> pocházejících z Ruska a předání na cestě do Česká republika přes území Běloruska, Ukrajiny a na Slovensko. Čerpací kapacita této oblasti - 9 milionů tun, délka (s přihlédnutím k dvojí míst a pobočky) km. Rafinérií v České republice přijímat ponemu surovin z Ruska, stejně jako domácí produkce ropy regionu, v jiho-východní Moravy. Podle Česká republika, jsou stanoveny silné dlouho-vzdálenosti potrubí, které stejně jako ropovody, která je součástí hlavních trans-evropské energetické komunikace. Osnavnaya část plyn dodávaný plynovodní sítí, aby Česká republika z Slovensko - Lanzhhot přes stanici - na jiţní hranici mezi nimi. Po několika desítek kilometrů, tento potrubních větví. Jedním z potrubí jde na nádraţí, Mount Kateřiny Passage v severo-západní části německo-české hranice. To běţí na krátké vzdálenosti od> potrubí <Friendship> a slouţí převáţně k zásobování Česká republika sama. Další plynovod, který jede do stanice Vaydhaus v jihozápadní části německo-české hranice, se pouţívá pro tranzit ruského plynu do Německa a Francie (asi tří desítek miliard kubických metrů ročně. Lanzhhot stanice určené pro příjem zemního plynu z Ruska, Mount St Catherine - pro tranzit plynu a dovoz norského. Důleţité fosilních paliv Česká republika je uronové ruda, nesouvisí však přímo z českých jaderných elektráren (jaderné palivo pro své dovezené), a proto nejsou zahrnuty do bilance domácí produkce energie. V předchozím desetiletí byly předloţeny asi 110 tun uranového koncentrátu, kdyţ roční objem výroby se sníţil o pořadí. Těţby uranu v Česká republika má pokračovat nejméně do roku OJSC "Oil Company" Lukoil "- vůdce ruských paliv a energie komplexu, první ruský vertikálně integrované ropné společnosti působící na principu" od ropy a zemního plynu do stanice ". Dnes, Lukoil je: operace v 40 ruských regionech a 25 zemích po celém světě některé z největších dokázaných zásob ropy na světě, mezi společnostmi, které nejsou státními ropnými- Více neţ 130 tisíc zaměstnanců pracuje v Rusku a do zahraničí 24% veškeré nafty vyráběné v Rusku 15

16 14% veškeré nafty vyráběné v Rusku to je více neţ 3950 čerpacích stanic v Rusku, republik bývalého Sovětského svazu, SNS Open Joint Stock Company důkaz "Oil Company "LUKOIL" (dále jen "OAO Lukoil, společnost LUKOIL) důsledně pohybující se směrem k jejich cíli. Posílit pozici jednoho z vedoucí ropnému a plynárenskému průmyslu svět stává globální energetické kritické společnost, respektive, sponded na nejvyšší poţadavky Niyama v oblasti ţivotního prostředíyuschey ţivotní prostředí, zdraví a bezpečnosti. Lukoil chce být nejlepší sociálními partnery rum. Společnost provozuje zákoníku sociálního zabezpečení - soubor zásad typy a standardy pro sociálně odpovědné chování ve vztahu.výzkum všech stran, jejichţ zájmy jsou ovlivněny naší činnosti. Jasně jsme pochopili, ţe úspěch společnosti závisí zcela na od lidí, kteří v ní pracují. Naši zaměstnanci - cenným aktivem.v mnoha způsoby, které zvyšuje efektivitu a sdílet-nurney náklady na LUKOIL. Je důleţité si uvědomit, ţe kaţdý náš pracovník je osoba, Společnosti, a to prostřednictvím své práce a chování deniem udrţela svou pověst a prestiţ. V tomto ohledu jsme vyvinuli a realizovali Etický kodex - soubor norem a pravidel individuálního a kolektivního chování všech zaměstnanců bez výjimky, Lukoil. Obchodní etika - důleţitý nástroj pro budování udrţitelného firemní kultury a soudrţný systém firemních hodnot. Ţijeme v neustále se měnícím světě, a poskytnout veškeré změny, to je nemoţné. Ţádné Nicméně, zákoník umoţňuje tvořit "cestu Lukoil, nastaví vektor pohybu, který umoţňuje zachování jednoty a integrity společnosti v měnících se vnějších situací. Lukoil pracovníci jsou zaměstnáni v různých zemích a regionech, kde různé zákony a pravidla lidského chování. Samozřejmě musí být v souladu. Současně by takové společnosti jako LUKOIL, mají univerzální standardů individuálního a kolektivního chování, které jsou respektovány ve všech činnostech a po celém světě. V Lukoil zaměstnává tisíce lidí s různou úrovní vzdělání, výcvik, zkušenosti, hodnotové systémy. Etický kodex má za cíl usnadnit porozumění a zajistit vzájemnou úctu k těmto lidem. Kodex je určen k vytvoření inspirativní pracovní prostředí, ve kterém kaţdý zaměstnanec můţe cítit odpovědnost za výsledky a pověst společnosti, a tak spoléhají na společnost 16

17 upozornit na jeho osobnosti při výkonu zaměstnání povinností. Etický kodex - nástroj pro vytváření takové společnosti, ve které všichni zaměstnanci jsou členy tým odborníků. Etický kodex Open Joint Stock Company "Oil Company" LUKOIL "(dále jen - zákon) je sbírka nejdůleţitější pravidla chování společnosti a jejích zaměstnanců, etika vnutrikorporativ- VLÁDNÍ vztahy, sociální odpovědnost, stejně jako další prioritní otázky etiky podnikání. Kodex má za cíl zjistit, firemní hodnoty naší společnosti, po němţ demonstruje závazek LUKOIL a jeho pracovníků základních etických hodnot, stanovení obchodní chování a formování pověst společnosti, její konkurenceschopnost a efektivitu. Podnikatelská etika je zaloţena na obecně uznávaných norem a etiky podnikání a dostal ruské a zahraniční dokumenty, jeţ vymezují nejlepší praxe corporate governance, stanovených, včetně v takových dokumentu, jako sociální charta ruské firmy (XIV přijatý Kongresem RSPP ) a kodexu chování (přijatý Federální komise pro trh s cennými papíry , Řád 421 / r na doporučení uplatňování kodexu chování "). Zavedení normy obsaţené v Kodexu etiky podnikání, musí přinést hodnotu společnosti normy chování. Dodrţování norem podnikatelské etiky je povinná pro členy představenstva, představenstva a kontrolní komise ze dne OAO Lukoil, jakoţ i pro všechny zaměstnance. Obchodní etika - důleţitou součástí firemního systému řízení, je dobré vyhnout se zbytečným rizikům Lukoil, udrţet dlouhodobý ekonomický růst a podporovat další rozvoj a globalizace podnikání. Chcete-li zjistit výskyt poţadavků a ustanovení Kodexu, které společnost v tomto dokumentu se vztahuje na LUKOIL a další organizace LUKOIL Group Organizační struktura LUKOIL Jako kaţdá komplexní tvorbu, organizace se skládá z několika vzájemně propojených částí, tj. má určitý strukturu. V rámci organizační struktury firmy, porozuměli její organizaci jednotlivých jednotek s jejich vztahy, které jsou určeny ve stanovených pro firmu a její cíle a distribuce rozdíly mezi těmito dvěma funkcemi. 17

18 Organizační struktura umoţňuje rozdělení odpovědností a rozhodovacích-dělat orgán mezi vysokými představiteli společnosti odpovědné za činnost strukturních jednotek, které tvoří organizaci podniku. V teorii a praxi managementu, existují různé druhy a typy organizačních struktur. Některé z nich jsou velmi staré, některé z nich - mají nedávno vznikly. Kaţdá organizace můţe pouţít existující šablonu a můţe vytvořit svou vlastní strukturu, na základě jejich velikosti a odpovědnosti jednotlivých útvarů, cílů v rámci celé organizace. Je důleţité pochopit, ţe se objevily v důsledku vývoje organizační struktury - není mraţené formě, jako rám budovy. Organizační struktury jsou zaloţeny na plánech, pak můţe významným změnám v plánech vyţadovat odpovídající změny ve struktuře. Jsem popsala organizační strukturu lze povaţovat za funkční-lineární strukturu (personální řízení) Organizační struktura LUKOIL potvrzuje skutečnost, ţe změny v politikách a organizační struktury jsou úzce propojeny. Strategií společnosti je významným faktorem jeho organizační struktury, multi-pronged strategie komplikuje organizační struktury, zlepšení efektivity, které společnost poskytuje strategické cíle. Jak víme, existuje několik stádií ve vývoji společnosti, a to Ropná společnost Lukoil je na nejvyšší úrovni rozvoje, tj. Společnost zaujímá přední místo mezi NC na vnitrostátním trhu, a postupně získává půdu pod nohama na světě, rozšiřuje síť poboček a zastoupení. 18

19 2 tabulka 2 Valná hromada Zaměstnanci Rady directrix Poradce, Ex-poradcepertny Kancelář prezidenta Rada adresáře jsou Prezident Rada Výbor pro vznik a rozvoj nových struktur Právní řízení Rady pro vědu a techniku Místopředseda vedoucího evropského představitele úřadu Hlavní účetní První viceprezident pro obchod Viceprezident ropy a ropných produktů První viceprezident pro hospodářské záleţitosti, plánování a financí Viceprezident hospodářské analýzy a informace Viceprezident pro ekonomiku a plánování Oddělení pro cenné papíry Viceprezident financí Viceprezident pro všeobecné záleţitosti Viceprezident zahraničních ekonomických vztahů a zahraniční projekty První viceprezident pro provoz Vice President pro ropu Vice-prezident pro ropu a ropné produkty Ústav geologie a průzkum Katedra strojů a zařízení Odbor ochrany ţivotního prostředí a bezpečnosti Oddělení vědy a techniky 2 Valná hromada 19

20 2.4. Poslání a hodnoty společnosti LUKOIL - obchodní organizace, která je mateřskou společností jedné z největších vertikálně integrovaných energetických skupin, které sdruţují řadu organizací, pro extrakci a rafinaci ropy a plynu výrobu paliv a olejů, chemické výrobky a elektrické a tepelné energie, zavádění paliv a energie trhy v Rusku a do zahraničí. Denní produkce firmy koupit miliony spotřebitelů na celém světě. Kaţdý den desítky tisíc lidí, kteří spojili své úsilí a dovednosti, aby zajistily, ţe Lukoil pokročilé postavení na trhu. Společnost un-současně věrný své poslání, které je k tomu energie přírodních zdrojů ve prospěch a pokrok člověka. Oprávněně získal pověst spolehlivého dodavatele uhlovodíků na globálním trhu s energií, společnost i nadále určuje stále ambiciózní cíle. Proto prioritou Společnosti v blízké budoucnosti je vůdčí postavení na světovém trhu s energií, které nemohly být lepší s mottem LUKOIL - "Vţdy v pohybu!". LUKOIL - mezinárodní ropná a plynárenská společnost, která je společensky odpovědná a jsou velmi dynamické ve všech sférách ţivota. Společnost - nejen její přítomnost, ale minulost a budoucnost. Společnost ţije v několika generacích. Lukoil - vysoce kvalifikované, tento rány, které vytvořili slavné tradice ropného průmyslu, to mládí. V posloupnosti generací - slib zásady společenské odpovědnosti vůči společnosti. Jádrem naší společnosti jsou její firemní hodnoty, které umoţňují k podnikání v souladu s nejvyššími etickými standardy. LUKOIL si je vědom, ţe jeho pověst je závislá nejen na přísné dodrţování ruských a mezinárodních právních předpisů zení a lidských práv. Do značné míry pověst a úspěch je zaloţený na sociální odpovědnosti a závazku k mravní a etické normy a předpisy Základní firemní hodnoty společnosti jsou: Účinnost Společnost si je vědoma naše povinnost a naše odpovědnost k akcionářům a partnerům, tak ziskovosti a výkonnosti, dosahování výsledků, jak se očekávalo, a nad očekávání jsou pro její nezpochybnitelné hodnoty. V silně konkurenční podmínky, budou Lukoil nadále trvale zlepšovat kvalitu a efektivitu své činnosti. Velmi důleţité závazek společnosti inovací růstu, získání dalších výrobních a ekonomický přínos při přechodu na moderní metody řízení a převratné technické a technologické řešení. Zaměstnanci 20

21 Hlavním přínosem LUKOIL jsou její zaměstnanci. Vše, co dělá společnost - provedené a pro lidi. Kvalita pracovníků, příleţitosti odhalit talent a schopnosti zaměstnanců, schopnost pouţívat je ve prospěch Společnost a zaměstnanec - nezbytnou podmínkou pro dosaţení úspěchu všestranný LUKOIL stanovených cílů. Šetrný k životnímu prostředí LUKOIL je jednou z největších přírodních zdrojů na světě. Výroba udrţování její činnosti je sníţena na výrobních a technologických zpracování přírodních zdrojů pro potřeby lidí v paliv, energie a teplo, a další rafinované produkty. Ale dosaţení vysoké výkonnosti pro společnost v důsledku, a je neoddělitelně spjato se ochrany ţivotního prostředí a v návaznosti na nejvyšší mezinárodní standardy ochrany ţivotního prostředí. Dodrţování stávajících právních předpisů - základ pro udrţitelný rozvoj LUKOIL. Jsme striktně drţet litery zákona a jsou hrdí, ţe společnost vybudovala propracovaný systém environmentálního managementu v rámci řízení vertikální - z ústředních úřadů na jednotlivých podniků a objektů, jasně definované postupy v oblasti ţivotního prostředí na podporu jakéhokoliv projektu od návrhu aţ po realizaci. Povaţujeme to za klíč k úspěšné vývoj v budoucnosti. Sociální odpovědnost LUKOIL je odpovědný člen mezinárodního společenství a v dobré víře členem trţního hospodářství. Si vědom odpovědnosti za všechny zúčastněné strany v zemích a regionech, kde působí zejména společnost provádí sociálně odpovědné politiky na práce, zaměstnanost, průmyslové vztahy, podpora pracovníků, zdravotně postiţených veteránů, má velký charitativní a sponzorské aktivity. Partnerství Společnost vytváří, udrţuje a vysoce hodnoty stávajících vztahů s obchodními partnery, společenských organizací a spotřebitelů. Dosaţení vysokých výsledků je moţné bez dlouhodobý a vzájemně prospěšné spolupráce, bez zájmu na udrţitelném rozvoji našich obchodních partnerů, a to bez vzájemného respektu a odpovědnosti za splnění závazků. Společnost podporuje pracovní síly duchu partnerství a týmovou práci, motivovat zaměstnance k dosaţení vysoké pracovní výkonnosti. Morální Ve své rozmanité činnosti, společnost formálně dodrţovat zákony a jejich cíle. Pro firmy je také důleţité, jak ve jménu kterých působí. V návaznosti na své poslání, LUKOIL vykonává svou činnost 21

22 pořadí na základě spravedlnosti a spravedlnosti, respektu a slušnosti. Společnosti nepřijatelné zanedbávání a výsledek za kaţdou cenu. Vztahy s akcionáři Hlavním účelem LUKOIL jako obchodní organizace je zisk. Naši akcionáři svěřili své peníze LUKOIL v očekávání příjmů z dividend a zvýšení hodnoty, které patří jejich akcií. V tomto případě současného ruského práva udělena zvláštní práva akcionářů, jejichţ prostřednictvím se mohou podílet na vedení společnosti, jakoţ i sledování činnosti a správy Lukoil. Společnost garantuje všem svým akcionářům skutečné poskytování všech práv stanovených současnou ruskou práva a povinnosti vyplývající z firmy v souvislosti s jeho odvolání cenných papírů na Ruská i zahraniční burzy. LUKOIL má také svým akcionářům, a podpořit nejlepší globálních standardů správy a řízení společnosti. Společnost se neustále usilovně pracuje na realizaci jejich práva akcionářů byla jednodušší a cenově dostupnější, vysoce efektivní a méně nákladné. Lukoil buduje své vztahy s akcionáři, aby práva akcionářů 'byly dobře chráněny a nebyly porušeny. Vztahy k investorům LUKOIL je vydávání obchodovatelných cenných papírů v průběhu mnoha let ukazuje jeho investiční atraktivity ruských a zahraničních investorů. Základem investiční atraktivity společnosti je jeho účinné a efektivní provoz, ale přijmout pozitivní rozhodnutí o investicích jsou zásadní otázky správy a řízení společnosti, zejména v otázkách otevřenosti a transparentnosti operací. Chtít, aby úroveň otevřenosti, s nejlepší mezinárodní praxí, LUKOIL připravit a včas přivést na investiční komunitě informace, které mohou mít významný dopad hodnoty cenných papírů společnosti: roční a čtvrtletní zprávy, informace o všech podstatných skutečností v činnosti Lukoil, speciální informační a analytické informace pro investory. Společnost pravidelně podává zprávu o setkání vedení a klíčoví manaţeři společnosti s médii a investiční komunitě, stejně jako návštěvy významných průmyslových objektů a dalších akcí. Společnost poskytuje rovný přístup pro všechny členy komunity, aby investice informace o společnosti a stará se, aby se zabránilo exkluzivní přístup k některým skupinám investorů k těmto informacím. 22

23 Vztahy se zaměstnanci Zaměstnanci společnosti je její cenný zdroj. Cílem společnosti je vytvořit týmy, v prostředí, které podporuje zpřístupnění nejlepší profesionální a lidské kvality pracovníků. Nadnárodní skupina Lukoil, kteří pracují v různých zemí a světadílů, je cenná pro její různorodost. Společnost respektuje a zajišťuje právo kaţdého zaměstnance, bez ohledu na národ, náboţenství nebo kultury, on můţe patřit. Společnost dosáhla skutečné rovnosti práv zaměstnanců, kteří jsou rovné příleţitosti realizovat své práce a tvořivosti. Společnost odstranila diskriminaci zaměstnanců na základě pohlaví, věku, rasy nebo etnického původu, náboţenského vyznání, politické přesvědčení, atd. Povzbudil tvoření práce dynastií, kdyţ z generace na generaci prošel, a to nejen profesní zkušenosti, ale také věrnost a oddanost ke společnosti a jejím hodnotám. Současně patří k dynastii práce nevytváří svým členům více práv a příleţitostí. Protekcionismus není přijatelné pro společnost v jakékoli formě, a to zejména na základě protekce protekcionismus. Společnost potřebuje vysokou profesionalitu svých zaměstnanců a podporuje její rozvoj. Vytváří všechny podmínky pro ty, kteří jsou lhostejní k úrovni jejich vzdělání, není stále ještě stojí a je připraven drţet krok s dobou, učit se nové poznatky a technologie, nové formy organizace práce. Společnost vyvíjí inovační schopnosti zaměstnanců, vytváří podmínky pro výměnu a rozšiřováním nejlepších postupů, nové poznatky, inovativní nápady, projekty a rozvoj. Forte Lukoil je silný esprit de corps, spojuje v kompletní vedení různými lidmi - od vedoucích pracovníků na kmenové zaměstnance - snaha o dosaţení společného cíle a společné způsoby, jak definovat to úspěch. Kód je zaměřena na klima netolerance ve výrobních týmů korupčního chování a jiných protiprávních činů zaměstnanců. Vztahy se státními orgány a veřejné organizace LUKOIL, vědomi společenský význam výsledky jejího hospodaření, se drţí zásady otevřenosti o své činnosti, snaţí se budovat a udrţovat stabilní, konstruktivní vztahy s orgány státní správy a místní samosprávy. Společnost staví svou činnost v přísném souladu se zákony a předpisy Ruské federace a zemí, kde společnost. Lukoil vztah s orgány státní správy a místní samospráva zaloţena na principech odpovědnosti, integrity, profesionalitu, partnerství, vzájemné důvěry a respektu a nedotknutelnosti povinnosti. Společnost umoţňuje svým zaměstnancům podílet se na politickém procesu, veřejné organizace a odbory, pokud to není v rozporu se zákony a zvyky dané země. V tomto případě můţe zaměstnanec, za ţádných okolností nemůţe zavolat sám zástupce OAO LUKOIL a jejích dceřiných společností a 23

24 poboček. Pracovníci 'účast v politických a veřejných organizacích je moţné pouze během pracovní doby a bez pouţití zdrojů společnosti, aby tato část nebyla povaţována za jeho politické či společenské postavení. Ochrany zdraví při práci, bezpečnost práce Prioritní pro společnost jsou bezpečné pracovní podmínky a ochranu zdraví svých zaměstnanců, stejně jako lidé ţijící v oblastech výskytu LUKOIL Group. Společnost se snaţí zajistit pro zaměstnance bezpečné pracovní prostředí ve všech svých zařízeních. LUKOIL se zavázala zajistit úroveň bezpečnosti průmyslových zařízení a bezpečnost, ve kterých je riziko nehod a havárií je minimální a odpovídá současné úrovni techniky a technologií, jakoţ i rozvoj společnosti. Společnost chápe, ţe bezpečný provoz výrobních zařízení, prevence úrazů v těchto zařízeních a ochotu lokalizaci a likvidaci mimořádné situace závisí nejen na technický stav výrobních zařízení, ale i na odbornou způsobilost zaměstnanců, dodrţování průmyslových disciplíny, pečující personál k udrţení výrobních a technologických prostředků společnost. Závazky Lukoil zajistit vysokou úroveň průmyslové bezpečnosti a ochrany zdraví také znamená, ţe kaţdý zaměstnanec na pracovišti by měl znát moţná rizika v této oblasti, a být připraveni reagovat na mimořádné situace. Osobní bezpečnost LUKOIL povaţuje za spolehlivé ochrany osob z vnější i vnitřní ohroţení jedné z hlavních podmínek pro normální fungování a rozvoj společnosti a realizovat tvůrčí potenciál zaměstnanců. LUKOIL poskytuje svým zaměstnancům potřebnou ochranu před novými hrozbami v souvislosti s výkonem svých pracovních povinností, nebo v případech, kdy ohroţuje osobní bezpečnost pracovníka, někdo chce, aby mu bylo neloajální chování a kroky škodlivé pro společnost. Vodivost Společnosti preventivní práce je chránit zaměstnance před trestním útoky a tlak na zaměstnance předpokládá racionální chování sami pracovníci, vedoucí k jejich osobní bezpečnosti. Společnost věří, ţe k porušení osobní bezpečnosti můţe způsobit značné škody na zdraví pracovníků a obchodní pověsti LUKOIL, a také vést k finanční a jiné ztráty. Konflikt zájmů LUKOIL povaţuje své zaměstnance jako hlavní a nezávislou hodnotu, neboť realizace tvůrčích schopností zaměstnanců - nezbytnou podmínkou pro efektivní provoz. Současně, to uznávají a respektují rozmanitost a význam off-duty účely a zájmy jejich zaměstnanců. Nicméně společnost nemůţe být lhostejný k situaci, kdy v důsledku osobních, rodinných a 24

25 jiných okolností, musí zaměstnanec společnosti přestanou (nebo můţete být) loajalitu a objektivitu ve vztahu ke společnosti. Tvořil v takovém případě střetu osobních zájmů se zájmy společnosti mají negativní dopad na jeho účinnost, coţ má za následek Společnost se domnívá, ţe má právo zabránit vlivu těchto konfliktů. Nejlepší politikou, aby se zabránilo střetu zájmů - neúčastnit se přímo či nepřímo do obchodních vztahů se zákazníky, dodavateli nebo konkurenti, s výjimkou v rámci podnikání na účet společnosti. Vztahů s obchodními partnery Společnost věří, ţe dlouhodobý, vzájemně výhodných vztahů se zákazníky a dodavateli, které mají vysokou obchodní pověst, jsou důleţité pro komerční ţivotaschopnost podniku. Společnost stojí za spravedlivý hospodářské soutěţe a dodrţování všech platných předpisů o hospodářské soutěţi ve všech zemích, kde působí. Hodnoty společnosti vztahy se svými obchodními partnery. Hájí jejich zájmy, LUKOIL respektuje korektní a zákonné zájmy protistrany. Máme tradičně a přísně dodrţovat zaručené plnění svých smluvních závazků, se chová jako spolehlivého obchodního partnera. Společnost vytváří a udrţuje vzájemně prospěšné vztahy s partnerem, pokud partner, jak jsme dodrţovat zásady vzájemného respektu a vzájemného prospěchu, čestnost a bezúhonnost, silný vzájemný závazek. Etiky podnikání a odpovědnost za jeho porušení Přísné dodrţování ustanovení tohoto kodexu všemi zaměstnanci, členové představenstva, správní rady a výboru pro audit společnosti je klíčovou podmínkou pro úspěšnou realizaci poslání LUKOIL a konsolidace společnosti firemních hodnot, k ochraně zájmů svých zaměstnanců, obchodních partnerů, zákazníků a akcionářů. Nejdůleţitějším kritériem etického chování je vnitřní sebe-zaměstnanec členem představenstva, správní rady a výboru pro audit společnosti a morální hodnocení od svých nadřízených a kolegů. Společnost odhaduje, negativně ţádné opatření, včetně přidělení manaţerů, jistě přispěje k porušení Kodexu, stejně jako skrývání porušování lidských práv. Nedodrţení ustanovení kodexu můţe vést k porušení platných právních předpisů, které by byly odpovědné v souladu s tímto zákonem. Proto je kaţdý zaměstnanec, člen představenstva, správní rady a výboru pro audit společnosti povinni striktně v souladu s poţadavky Kodexu a převzít odpovědnost za své etické chování. Společnost garantuje, ţe zaměstnanec v dobré víře, člen představenstva, rady a výboru pro audit společnosti, aby zprávy porušení ustanovení tohoto kodexu nebo kteří se rozhodli 25

26 ukončit porušování, nepocházejí negativních vlivů (včetně diskriminace a obtěţování jiné z jakékoliv strany). Společnost garantuje, ţe míra odpovědnosti se uplatní pouze na základě objektivních zváţení okolností porušování, s ohledem na jeho závaţnost a činnosti člověka na odstranění jeho následků. Společnost se nedomnívá, anonymní zprávy o porušování zákona, nicméně, to zaručuje důvěrnost v průběhu auditu Personální management politiky Obecné postavení a vztah obchodní strategie Personální management politika LUKOIL zaloţené na misi LUKOIL (Dále jen "společnost") - aby se stal jedním z lídrů mezi největší světové energetické společnosti působící ve veřejném zájmu, spotřebiteli, akcionáři a zaměstnanci - a je navrţen tak, aby jeho realizaci. Personální management politika je zaloţena na poskytování obchodních strategie, která určuje dlouhodobý, středně-a krátkodobý cíle společnosti, jejich dosaţení a klíčové ukazatele odráţející stupeň dosaţení těchto cílů, a usnadňuje realizaci obchodní strategie. Současné fázi vývoje LUKOIL vyznačuje tím, ţe společnost je v procesu transformace ruské ropné společnosti v globální společnosti, která je velké nadnárodní korporace v těţbě, zpracování a dodávky kapalných uhlovodíků a výrobky z hlubokého zpracování. Kromě tradičních podniků v oblasti výroby, zpracování a uvádění na trh ropy a ropných produktů je předpokládaný vývoj těchto nových naprvleny jako těţba a zpracování zemního plynu a energie. Protskss transformace by měla být z velké části dokončen v roce Úspěšné transformaci v globální společnosti a vstoupit do bazénu veřejných společností - vůdce v globálním odvětví ropy a plynu - navrhuje další rozvoj klíčových konkurenčních výhod, včetně: Rozsahu společnost, její největší ruské základny zdrojů a rozvoj výrobních ifrastruktura; Orentatsiya stabilitu a dlouhodobý rozvoj; Aktivní vývoj a rozmanitost a různých mezinárodních projektů, zkušenosti na mezinárodním trhu; Profesionální zaměstnanci a tradice <Classical> ropná společnost zaloţena na základě mnohaletých zkušeností ruských ropných společností; 26

27 Sociální orientace, potvrdil a pevné předpisy o sociálním zabezpečení ze dne OAO LUKOIL, stabilní sociálně-politický obraz jedné z nejvíce sociálně a ekologicky zodpovědné firmy. Vize řízení lidských zdrojů Vize zaměstnanců je určena mise a podnikatelské strategie, zaměřená na poskytování a rozvoj svých konkurenčních výhod a je takto; 1. Personální management politika - politika jediné, integrovaná společnost se silným a stabilním firemní kultury a harmonický systém firemních hodnot, jak je uvedeno v přiloţeném dokumentu Our Goals. Závazek na firemní hodnoty je základem všech činností a rozhodnutí, které cesta LUKOILa, tj. nastaví vektor pohybu, který umoţňuje zachovat jednotu a integritu v měnícím se vnějším podmínkám situaci. 2. Personální management politika podporuje vytvoření organizační efektivity společnosti, která má průhledný a jasný systém řízení podniků, která splňuje mezinárodní standardy, a poskytuje příleţitost k maximalizaci potenciálu lidských zdrojů, který je jedním z hlavních konkurenčních výhod společnosti. 3. Všechny ostatní personální politiky jsou postaveny tak, aby byla zajištěna maximální flexibilita pro společnost, jeho schopnost nejen velmi rychle a účinně se přizpůsobit měnícím se sociálně-politický a vnější ekonomické faktory, ale také aktivně zahájit a úspěšně realizovat potřebné změny a inovace. 4. Hlavním cílem politiky řízení lidských zdrojů - s cílem maximalizovat návratnost investic do zaměstnanců prostřednictvím vybudování systému, který: motivuje kaţdého zaměstnance ke splnění cílů vzhledem k obchodní strategii společnosti; schopna objektivně posoudit stupeň dosaţeného vzdělání; spravedlivě odměňováni a podporovat jejich úspěchy. Společnost se snaţí zajistit, aby profesionalitu, dosaţení trvale vysoké výsledky a prokázání závazku k hodnotám cesta LUKOILu je základním předpokladem a jedinou zárukou profesního rozvoje a pokroku společnosti. 5. Hlavním úkolem politiky, personálního řízení - vybudovat systém personálního řízení, ve kterém by společnost byla stabilní postavení <preferred employer>> v očích lidí jsou ochotny a schopny přinést své maximální uţitek. 6. Hlavním poţadavkem politik personálního řízení je kvalita, kterou se rozumí: kvalita pracovníků podílejících se na podnikání; 27