Měření efektivity implementace změny firemní kultury

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Měření efektivity implementace změny firemní kultury"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování Měření efektivity implementace změny firemní kultury Bakalářská práce Autor: Váchal Jan Management malého a středního podnikání Vedoucí práce: doc. Ing. Jan Lojda, CSc. Praha Duben 2015

2 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.. V Kladně, Váchal Jan

3 Poděkování: Poděkování bych chtěl věnovat Doc. Ing. Janu Lojdovi, CSc., za odborné vedení práce, cenné rady a připomínky. Dále bych chtěl poděkovat za poskytnuté informace a lidem kolem mne, kteří mě podporovali.

4 Anotace V teoretické části je popsáno, co je firemní kultura, co firemní kulturu ovlivňuje, jaký význam firemní kultura má a jak se firemní kultura mění. V praktické části jsou popsány fáze vybírání hodnoty, která bude zkoumána a pomocí hodnotícího parametru a časových horizontů ukáže, zda je projekt efektivní či nikoliv. V případě správného a efektivního postupu dojde ke zlepšení firemní kultury. Klíčová slova Podniková kultura, implementace, efektivita, hodnoty, personální oddělení Annotation The theoretical section describes what a company culture is, what influences a company culture and the importance of a company culture and how it changes. The practical part describes the phases of the selection of values which will be examined and evaluated using set parameters and time-frames and which will then show whether the project is effective or not. When a proper end effective procedure is followed, the company culture will be improved. Key words Company culture, implementation, effectiveness, values, personnel department

5 Obsah Úvod Literární rešerše Firemní kultura Definice firemní kultury Prvky firemní kultury Obsah a síla organizační kultury Zdroje neboli determinanty organizační kultury Organizační kultura a jedinec Firemní kultura a změna Organizační učení a změna Metodologické přístupy ke zkoumané firemní kultuře Implementace a vyhodnocení změny organizační kultury Nástroje pro změnu organizační kultury Personální činnost při utváření firemní kultury Adaptace pracovníků Vzdělání a rozvoj pracovníků Volby vzdělávacích metod Hodnocení pracovníků Management a jeho role u změny či utváření organizační kultury Metodika zpracování Projektová studie Spokojený zákazník Kvalitní výrobek Zvyšování jména či hodnoty firmy Zlepšení v oddělení lidských zdrojů Předávání informací a společné řešení problémů... 47

6 Závěr Seznam literatury Seznam tabulek a obrázků... 52

7 Úvod V současné době je firemní kultura téma častých diskuzí, ale jen málo lidí si pod tímto pojmem dokáže představit něco konkrétního. Většina těchto lidí si neuvědomuje, že tam, kde pracují, jsou součástí firemní kultury dané firmy. Definovat firemní kulturu přesně nelze, leč patří tam atmosféra na pracovišti, firemní symboly, základní chování a přesvědčení, normy, kterými by se zaměstnanci měli řídit. Firemní kultura by měla být nastavena k dosažení firemní vize a strategie společnosti. Obecně platí, pokud je firemní kultura špatná různé neshody na pracovišti, nedodržují se normy a chování, atd. nemůže být společnost úspěšná. Z tohoto důvodu má firemní kultura veliký význam a veliké podniky se jí hodně věnují a mají jí pečlivě propracovanou. V malých a středních podnicích už tomu není věnována tak velká pozornost. Téma této práce bylo zvoleno z důvodu, že autor by rád v budoucnu pracoval jako manažer a firemní kulturu a věci spojené s ní by neměl opomíjet s tím, že vědomosti nabité při psaní této práce v budoucnu určitě využije. V první kapitole je definována firemní kultura, její prvky, jaký význam pro společnost má a co je zdrojem firemní kultury. Je zmíněna také role jedince ve firemní kultuře, jak probíhají změny a jaké typy změn mohou nastat. Další kapitola se týká implementace změny firemní kultury, která probíhá ve třech fázích rozmrazení, experimentování či změna a znovuzamrazení. Poslední část teoretické části je zaměřena na práci personálního oddělení a jeho vztah k vylepšení firemní kultury správný nábor, zajištění vzdělávání pracovníků, hodnocení pracovníků. V praktické části práce je definována efektivita a jak ji měřit. Dále budou určeny zkoumané hodnoty a postup, podle kterého se tyto hodnoty budou zkoumat. Následně bude stanoveno, čeho chce výzkum dosáhnout, co k tomu vede a za jaký časový horizont by měla být změna v určité fázi pokroku, z čehož se po přezkoumání hodnoty v daném čase zjistí, zda změna bude efektivní či nikoliv. 7

8 1 Literární rešerše 1.1 Firemní kultura Definice firemní kultury Přesně definovat firemní kulturu nelze z důvodu, že se ani představitelé, kteří se zabývají danou tématiku, neshodli na přesném znění. Částečně je to způsobeno hledisky, z jakých na ně autoři pohlíží. Může to být z hlediska sociálního klimatu, z hlediska teorie řízení, z hlediska marketingu. Firemní kulturu lze definovat následujícími způsoby: celistvým souborem hodnot, norem, vzorců jednání a institucí, který určuje způsob a podoby chování zaměstnanců, jejich vztahy uvnitř sociálního systému organizace i vztahy navenek 1 základní hodnoty, názory a přesvědčení, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi přesvědčeními, hodnotami a chováním členů organizace 2 jak se věci u nás dělají to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování 3 soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (tj. výtvorech) materiální a nemateriální povahy. 4 1 NOVÝ, I., SURYNEK. A. a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, ISBN DENISON, D. R.. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley a Sons, ISBN X. s DRENNAN, D. Transforming company culture. London: McGraw-Hill Book Company, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s

9 Charles Handy 5 ve svém díle určil čtyři typy kultur : a) Mocenská kultura - s touto kulturou se setkáváme v malých organizacích, kde lidi po přijmutí postojů a norem od majitele či nadřízeného mají určitou cenu a věří se jim. b) Funkční kultura - tato kultura má výskyt ve velikých byrokratických organizacích, kde vedoucí pracovníci řídí spolupráci s ostatními jednotkami pod nimi. Pracovník má pocit bezpečí a v prostředí se těžko vyrovnává se změnou. c) Úkolová kultura s touto kulturou se setkáme v organizacích maticového typu, kde je důležitější odbornost než postavení. Z toho důvodu dokáže pružně reagovat na měnící se trh. d) Osobní kultura tato kultura se vyskytuje tam, kde je základní prvek jednotlivec a skupina jednotlivců jedná pouze tehdy, pokud cítí vzájemný užitek. Často účetní nebo advokáti Prvky firemní kultury Prvky firemní kultury stejně jako definice nejsou mezi autory totožné. Ve velké míře se shodují v těchto prvcích: a) základní přesvědčení: zafixované představy o fungování reality, které lidé v organizaci považují za naprosto samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. Fungují zcela automaticky a jsou velmi stabilní a odolné vůči změně. 6 b) normy chování: jsou nepsaná pravidla, která nám říkají, co je tolerováno a co nikoliv. Pokud se ztotožníte s normami, můžete být oblíben. Pokud se s normami neztotožníte, můžete to negativně pocítit od okolí. 7 c)hodnoty: co je pro jednotlivce či skupinu explicitně či implicitně žádoucí a co ovlivňuje výběr z možných způsobů, nástrojů a cílů činnosti 8. Podle některých autorů 910 je hodnota jádro firemní kultury. Hodnoty nám udávají stupnici, co je dobré a co ne, co si můžeme 5 HANDY, Ch. Understanding Organizations. Harmondsworth: Penguin Books, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s ADLER, N. International dimensions of organizational behavior. Boston: PWS-KENT Publishing Company, ISBN s HALL, W. Managing Cultures: Making Strategic Relationships Work. Chichester: John Wiley & Sons, ISBN X. 10 HOFSTEDE, G. Kultury organizace: Software lidské mysli. Praha: Linde, ISBN X. 9

10 dovolit a co ne. Může nastat, že má společnost nastavené hodnoty, které nejsou totožné se sdílenými hodnotami. Vedoucí pracovníci by se měli řídit hodnotami společnosti a být vzorem pro své podřízené pracovníky. Vedoucí by měli s podřízenými vést diskuzi a přemýšlet nad ní, ne ji brát jako povinnost. Zaměstnanec musí mít pocit důležitosti. Pokud tomu tak není, nemůže být dobrá firemní kultura. d)postoje: říkají nám, jak lidé reagují na objekt, situaci či osobu. Jaké při tom mají emoce a jaký mají k té dané situaci, osobě či objektu vztah. 11 Viditelné a neviditelné prvky firemní kultury můžeme souhrnně znázornit pomocí tzv. kulturního ledovce (viz. Obrázek 1). Obrázek 1 Kulturní ledovec Zdroj: LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s. 30. Kulturní ledovec zachycuje prvky firemní kultury, které jsou viditelné hned (vnější artefakty a chování), které jsou obtížněji zjistitelné (vnitřní normy chování, postoje, hodnoty, základní přesvědčení) a jejich vzájemnou návaznost. Na obrázku je dobře vidět, které prvky jsou pro nás na první pohled neviditelné část ledovce pod vodní hladinou, a které prvky jsou viditelné ihned část ledovce nad hladinou. 11 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s

11 1.1.3 Obsah a síla organizační kultury Síla kultury ukazuje, jak jsou prvky kultury sdíleny a přijaty zaměstnanci za své. V případě, že jsou hodnoty sdíleny ve velké míře, je firemní kultura silná, pokud nikoliv, je firemní kultura slabá. Pokud je slabá, zaměstnanci plně nesdílejí prvky firemní kultury, ale sdílejí částečně své individuální hodnoty, přesvědčení a normy. Členové vedení bonnského spolku prováděli průzkum v Německu. Zkoumali 500 vedoucích pracovníků a výsledkem bylo, že více než 50% vedoucích pracovníků je rozhořčeno, že top management nedodržuje firemní hodnoty. 12 Na tomto příkladu vidíme, že nestačí mít pouze definované normy firemní kultury, ale zaměstnanci jí také musí dodržovat. Pokud se správně nechová top management, tak pak normy nebudou dodržovat ani řadoví pracovníci. To znamená, že sílu implementace určují právě manažeři. U větších organizací se můžeme setkat s pojmem subkultura. Subkultura je relativně samostatná kultura, která se odlišuje normami a hodnotami od kultury, která je hlavní. Zdrojem subkultury může být např. jeden útvar zaměřený na kvalitu výrobku, další útvar zaměřený na spokojenost zákazníka. Dalším příkladem je kultura manažera a dělníka. Obecně je známo, že pokud organizace má silnou firemní kulturu a jsou v ní výskyty subkultury, tak dominantní kultura plní úlohu integrujícího činitele a subkultury nepůsobí negativně. V případě slabé firemní kultury a výskytu subkultur toto ve výsledku působí negativně na firemní kulturu LEINHART, Andrea. Respekt v zaměstnání. Praha: Wolters Kluwer ČR, ISBN s LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s

12 1.1.4 Zdroje neboli determinanty organizační kultury Faktorů, které ovlivňují obsah a sílu organizační kultury, je mnoho. Autoři je popisují trošku odlišně nebo jim nevěnují takovou pozornost. Mezi faktory patří: 1415 Vliv prostředí například vliv národní kultury, podnikatelského prostředí, požadavků zákazníka atd. Vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníka nebo manažera Vliv, velikost a délka existence organizace Vliv využívaných technologií Mezi další vlivy patří organizační struktura a vztahy, míra moci a jednotlivé pozice uvnitř struktury. Důležité jsou informační systémy, systém odměňování, systém vzdělávání zaměstnanců metody a systémy řízení. Ke klíčovým vlivům patří styl vedení vedoucích pracovníků. 16 Šigut 17 vnímá ještě základní faktory a faktory managementu: 1. Základní faktory Osobnostní profil zaměstnance, ochota učit se novým věcem, počet odpracovaných let, atd. Rituály a symboly způsob chovaní vedoucích pracovníků, jakým způsobem probíhá kariérní postup či propuštění, symboly společnosti, vzhled budov, atd. Komunikace jak se předávají informace uvnitř podniku, služební cesty, podnikové časopisy, atd. 2. Faktory managementu Podniková strategie a koncepce strategie, jakou se chce podnik rozvíjet, finanční strategie, atd. Organizační struktura jak kdo s kým komunikuje a jaké procesy se používají. Řídicí systémy typy systémů a jak rychle reagují na vnější a vnitřní vlivy, atd. 14 HANDY, Ch. Understanding organizations. Harmondsworth: Penguin Books, ISBN ; 15 DRENNAN, D. Transforming company culture. London: McGraw-Hill Book Company, ISBN d 16 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi, ISBN s

13 Determinanty podnikové kultury lze dělit podle zdrojů na vnější a vnitřní. 18 Vnitřní vlivy tvoří základní faktory managementu a mezi vnější vlivy patří vlivy okolí prostředí podniku. Platí, že vnitřní vlivy jsou ovlivnitelné, zatímco vnější lze ovlivnit velice těžko. Vliv podnikatelského a tržního prostředí klíčová úloha při utváření organizační kultury a to z důvodu, že trh ovlivňuje firmu v přesvědčeních, hodnotách a normách. Pokud zaměstnanci nepřijmou hodnoty a chování, které vyžaduje trh, je úspěšnost firmy v ohrožení 19. Vliv zakladatele či vůdce zakladatel má při založení určitou vizi, kterou by chtěl realizovat a věří jí. Další lidé uvěří zakladatelově záměru a šíří ho také. V průběhu času přicházejí různé překážky. Řešení týkající se externí adaptace a interní integrace jsou tak testovány v provozu. Pokud jsou pro firmu přijatelná, přijme je a transformuje je do základních přesvědčení. Další zaměstnanci jsou informováni, že to je správné řešení. Pokud to nefunguje, jak má a přijde někdo s lepším řešením, stane se pro zaměstnance vůdce on. Silný vůdce bývá symbolem pro vnější prostředí a stává se tak imagem firmy. Vůdce také rozhoduje o cíli organizace, jak se bude odměňovat, koho přijme organizace, atd. 20 Vliv velikosti a délky existence firmy rozdělujeme tři fáze: 21 1) počáteční fáze hlavní roli má zakladatel firmy a charakteristické jsou přizpůsobivost, pružnost a schopnost improvizovat. 2) střední věk organizace firma se snaží o udržení pozice a o růst. Může jít cestou expanze na jiný trh, zavedením výrobku. Problém je, že čím firma roste, tím víc se ztrácí cíle a původní smysl existence, objevují se subkultury. Pokud to firma zvládne, dostane se do fáze zralosti. 3) organizační zralost v době, kdy se firma dostává do stagnace nebo je v interní stabilitě. Tradice je zdrojem sebevědomí a kultura se stává dysfunkční. Podle Scheina 22 má firma dvě možnosti výběru: transformace nebo destrukce. Klíčem k úspěchu je udržení rovnováhy mezi vnitřními silami a vnějšími vlivy. 18 ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossy-Bass, ISBN

14 1.1.5 Organizační kultura a jedinec V prvních dnech po nástupu se nový zaměstnanec dozvídá nebo si všimne, co je žádoucí, povolené nebo nepovolené. Někdy si zaměstnanec už před přijímacím řízením zjišťuje, jaká je kultura a snaží se s ní ztotožnit. Takový postup se nazývá podle Browna 23 předvolba nebo anticipační socializace. Proces socializace je v každém podniku jiný větší firmy mají jasná zaškolovací pravidla, kde jsou předávány zkušenosti postupně, v menších firmách to funguje tak, že zaměstnanec zkoumá a zjišťuje. Očekávání zaměstnavatele od zaměstnance se dozvídá pomocí pozorování, dotazovaní nebo pokusů a omylů. V případě předvolby je proces socializace rychlejší. Pokud předvolba nebyla, může nastat situace, kdy zaměstnanec se s firemní kulturou neztotožní a je neefektivní či kontraproduktivní. Další možností je, že se přizpůsobí pouze navenek a dodržuje pravidla, ale neztotožní se s nimi. Odpovědí, proč tomu tak je, je celá řada, např. finanční, existenční, očekává v brzké době změny na vedoucím postu nebo je práce jedinečná. Nejlepší je pokud se zaměstnanec plně ztotožňuje s firemní kulturou, protože pak podává lepší výkony a je tam předpoklad karierního růstu Firemní kultura a změna První zmínky o důležitosti firemní kultury, která určovala úspěch či neúspěch, jsou z 80. let. Velice úspěšná byla kniha od Peterse a Watermana v českém překladu: Při hledání dokonalosti 25. Autoři píší, že úspěšné firmy mají dobrou firemní kulturu. Velice často se autoři napadají z důvodu, že jim připadá myšlenka autora moc prostá a že hlásí, že změna firemní kultury může nastat do jednoho roka. Většina autorů tvrdí rozmezí 6 až 15 let. Bate 26 publikoval myšlenku, že při změně organizační kultury je důležité, aby bylo splněno následující: Povědomí o současné kultuře Povědomí o žádané budoucí kultuře Přijetí Aktivační mechanismus změny 23 BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman Publishing ISBN LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s PETERS, T. J., WATERMAN, R. H.: In search of Excellence. New York: Harper-Collins, BATE, S. P. Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth Heinemann, ISBN

15 Podle jeho výkladu je důležité znát svoji stávající kulturu, a pak zda-li je nutné ji změnit. Zabývá se tématem, zda je změna vybrána z důvodu krizové situace Organizační učení a změna Na změny a učení v organizaci popsal Brooks 27 dva pohledy: Jednosmyčkové učení nebo dvousmyčkové učení. Jednosmyčkové učení se užívá tam, kde používají pořád stejný systém a neučí se nic nového. Zato dvousmyčkový systém je využíván tam, kde diskutují o změnách, nebojí se zkoušet nové metody, ale zároveň vychází z dřívějších zkušeností. Utváření a změna organizační kultury Velice těžkým manažerským úkolem je utvoření dlouhodobého plánu pro zlepšení firemní kultury. A to hlavně z důvodu, že manažer těžko spatří žádoucí změnu a také proto, že kultura organizace je složitý mechanismus. Lukášová 28 popisuje možné tři názory: Management organizace může kulturu organizace účinně řídit a měnit Management organizace může kulturu cíleně ovlivňovat ale jen do určité míry Záměrná, plánovitá změna kultury organizace je extrémně obtížná, až neproveditelná Názor na možnost změny kultury je podmíněn tím, jak autor definuje podnikovou kulturu. Podle Nový 29 změna představuje proměnu v oblasti řízení organizace pomocí faktorů měkkých a tvrdých. Mezi měkké faktory řadí personální řízení či motivační program. Do tvrdých faktorů řadí procesní uspořádání nebo informační kanály. Typy změny kultury Změny firemní kultury mohou nastat formou změny revoluční nebo formou změny evoluční, které popsal Bate BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, ISBN LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s NOVÝ, I., SURYNEK. A. a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, ISBN s BATE, S. P. Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth Heinemann, ISBM

16 Revoluční změna 31 Tato změna přichází na řadu v případě, že jde o zachování existence vlivem vnějšího (např: změna prostředí) či vnitřního (např: firma hospodařila ve ztrátě nebo snížená poptávka) tlaku. V první chvíli se firma snaží zvýšit výkonnost, kapacitu či účinnost. Pokud to nepomáhá je potřeba radikální změnu a to formou změny obsahu kultury. Změna zahrnuje změnu organizační struktury, manažerských systémů a mění vizi, hodnoty, normy. Je důležité ty změny časově naplánovat. Evoluční změna Tato změna je využívána v případě, kdy organizace má snahu něco zlepšit. Netýká se to celé organizace, ale jen té problémové části. Je efektivní ve fázi růstu a zrání, v dalších fázích organizace je potřeba změna radikální. Důležité je sledovat prostředí a držet s ním trend. Model změny organizační kultury Každý postup začíná identifikací potřeb a přáním něco změnit a končí vyhodnocením. Lukášová doporučuje tento postup: 1. Definovat žádoucí obsah organizační kultury 2. Provést diagnostiku současného obsahu organizační kultury 3. Porovnat současný a žádoucí obsah organizační kultury a: Identifikovat rozdíly; Formulovat silné a slabé stránky současné kultury Stanovit cíle změny 4. Připravit plán změny 5. Implementovat změnu provést potřebné intervence, monitorovat pokrok. 6. Provést diagnostiku výsledků změny Někdy označována jako změna transformační, strategická či diskontinuální 32 SACKMANN in LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s

17 Na obrázku číslo 2 je vidět schéma, v jakých fázích probíhá změna firemní kultury. Obrázek 2 Model změny organizační kultury Zdroj: LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s Metodologické přístupy ke zkoumané firemní kultuře Ke zkoumání organizační kultury se využívá dvou metodických přístupů: systémový přístup a modelování. Modelování je metoda založená na simulování situací. Využívá se nejvíce ve fázi, kdy se firma učí. Systémový přístup rozděluje na subsystémy, které určují chování a vnitřní strukturu. Kultura pomáhá k základním funkcím podniku výkonnost, rentabilita, hospodárnost, zisk, atd. 33 Hlavní metody pro zkoumání firemní kultury: 1. Analýza podnikové kultury Jelikož jsou podniky složité systémy, není možné je analyzovat jen a pouze jedním způsobem. Jsou dva styly analýzy: Objektivistický výzkum a individualisticky-subjektivistický výzkum. 34 Objektivistický výzkum je založen na prozkoumání firemní kultury pomocí artefaktů. Individualisticky-subjektivistický výzkum je založen na analýze subjektivní interpretace poznatelných a pozorovatelných prvků podnikové kultury příslušníků podniku ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, ISBM s MEFFERT, H. Marketing Management. Praha: Grada, ISBN MEFFERT, H. Marketing Management. Praha: Grada, ISBN

18 2. Audit podnikové kultury Funguje jako systém, který firmě ukáže příležitosti, hrozby a doporučí plán, který má zdokonalit proces strategie. Jsou dva druhy auditu, buď externí (provádí externí firma) nebo interní (provádí příslušné firemní oddělení). V případě auditu firemní kultury se zkoumá vize s podnikovou kulturou. Pokud je audit úspěšný, manažer uvidí bariéry firemní kultury, které do té chvíle neviděl Diagnostika podnikové kultury Diagnostika rozebírá příčiny jevu, jak se projevují vžité představy, přístupy a hodnoty. Důležité je být nezaujatý a tím objektivní. Postupy: 37 A) Sběr dat pomocí různých metod sběru dat za pomoci kvalitativních a kvantitativních technik. B) Zpětná vazba C) Posouzení silných a slabých stránek a to především v oblasti marketingových koncepcí D) Diagnózu firemní kultury je potřeba uskutečňovat komplexně. E) Diagnostika má být brána jako učení, jak číst firemní kulturu 4. Benchmarking Manažeři mohou také použít metodu Benchmarking, kdy porovnávají firmu s firmami se stejnými zájmy ale i jinými a snaží se zjistit, v čem je konkurence lepší - za pomoci dotazovaní nebo pozorování. Pozorováním jiných se může zjistit možnost lepších postupů, které jsou ověřené a lze je převést do svého podniku, což motivuje i zaměstnance ke zlepšení. 2.2 Implementace a vyhodnocení změny organizační kultury V případě, že management má informace ohledně toho, co je třeba změnit, jakou cestou se chce dát (od preferencí na výrobek po preference zákazníka, od hromadění znalostí ke sdílení znalostí atd.), pak management rozhodne, zda je změna intenzivně nutná či nikoliv. Pokud je 36 ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, ISBN s ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishinng, ISBN s

19 změna menšího charakteru, tak je doporučena změna evoluční, pokud není, tak změna transformační. 38 Specifikum, které v sobě skrývá změna kultury je: změna myšlení, cítění a chování. Úkolem je dosáhnout u zaměstnanců: 39 Zpochybnění a kritické reflexe navyklého způsobu myšlení a chování, uvědomění si jeho neadekvátnosti a nefunkčnosti; Opuštění a přeučení v minulosti osvědčených vzorců myšlení a chování; Osvojení si nových způsobů myšlení a chování; Jejich uplatňování v každodenní praxi. Modely změny organizační kultury dle A. Browna 40 Autor prezentoval model, ve kterém užil více modelů jiných autorů a rozdělil ho na tři části: rozmrazení, experimentování či změna a znovuzrození. Rozmrazení Hlavní je vytvořit pocit, že změna je bezpodmínečně nutná. Je potřeba použít argumentů typu: klesly tržby, je více reklamací, zákazníci nejsou spokojeni apod. Účelem je docílit, že zavedené postupy potřebují změnu a že něco není v pořádku, což vyvolává u lidí úzkost, která jde ruku v ruce s otevřeností vůči změně. Autor identifikoval ve fázi rozmrazení dva rituály: Rituály zpochybnění a destrukce zavedených pořádků a zvyků v organizaci, podložené poskytnutím důkazů o jejich nefunkčnosti (jejich prostřednictvím je členům organizace objasněno, co je třeba změnit) Rituály racionalizace a legitimizace změny (pomocí nich je členům objasněna potřeba změny a jaký je význam změny). U rituálu přesvědčení je důležité pracovníky přesvědčit, ale ne všude vede prezentace k přesvědčení. Typicky ve velikých organizacích nevede a proto je v nich důležitá oboustranná komunikace například formou workshopů, angažováním konzultantů (mohou kritizovat jako nestranní zaměstnanci a vyvolat debatu o změně). Pod rituál racionalizace spadají vzdělávací kurzy, ale je důležité, aby se jich účastnil i top management. Typickým rysem pro 38 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman Publishing, ISBN

20 informování o změně bývá, že si zaměstnanci vymýšlejí fámy a shání informace, proč je změna nutná a snaží se tím snížit pocit úzkosti. Fáze změny neboli experimentování Hlavním bodem této fáze změny je provést intervenci důležitou k aplikování změny. Často dochází k rituálu degradace či konfliktu shazují se staré zavedené systémy (propuštění zaměstnance, který jde směrem proti změně). Důležitá je správná formulace nových hodnot, norem a postojů. Je potřeba zavést nová kritéria hodnocení a posuzování splnění cílů či jejich nedosažení. Dalšími rituály, ke kterým dochází, jsou rituály posunu a posílení. Těchto rituálů se využívá k překonání změn a přiblížení k novému systému. Hlavní je, aby si zaměstnanci dostali systém pod kůži, čehož jde dosáhnout vzdělávacími a školícími procesy. Vytváří se nové struktury, adaptovaní zaměstnanci jsou povyšováni. Pokud splní fáze rozmrazení svůj účel, zaměstnanci sami začnou hledat změnu. Problém je, že nové situace se snaží řešit podle starých principů a proto je důležité, aby jim bylo vysvětleno, proč není vhodné používat staré normy a v čem je nový systém lepší. Zaměstnanec pak začíná chápat směr, kterým se společnost chce rozvíjet. Znovuzmrazení Fáze upevnění systému, kde se nové hodnoty a přesvědčení už používají, jak mají, a organizace dostává tvar. Jak se lidi sbližují a plní systém, tak ubývá konfliktů. Zaměstnanec má pocit jistoty. Na závěr by mělo přijít vyhodnocení a nějaká oslava. Důležité je oznámení, že se dosáhlo očekávaného výsledku a tím se kultura a systémy ještě víc utuží a zaměstnanci budou plně vědět, co mohou a co ne. Projekt je důležité vyhodnotit až po poslední fázi (fáze znovuzmrazení) a výsledek řekne společnosti, jak se změna povedla a jaký měla úspěch. Měl by se vyhodnotit výsledek celé společnosti, ale i každého útvaru samostatně a pak vybrat plány pro další cestu. Změny jsou viditelné až v řádu let, nikoliv dnů či pár měsíců Nástroje pro změnu organizační kultury Změna probíhá pomocí změny prvků v organizační kultuře, kde platí, že lehčí je ovlivňovat prvky vnější kultury (artefakty) než prvky vnitřní kultury (hodnoty, postoje, normy a přesvědčení). Prvky organizační kultury lze měnit přímo změnou způsobů chování nebo 41 BROWN, A. D. Organisational culture. London: Pitman Publishing, ISBN

21 hodnot. K přijetí je žádoucí použít nepřímých nástrojů a v této fázi je důležitý systém personálních činností a jak vedoucí pracovník řídí práci. Nepřímo ovlivňují subsystémy organizační struktura a metody řízení. 42 Artefakty, ať materiální nebo nemateriální, jsou nejsnadněji ovlivňované prvky firemní kultury a to z důvodu, že povinný oblek se předepíše předpisem či směrnicí, změnu nábytku v místnostech odsouhlasí manažer, historky či tradice jsou zapisovány do firemních publikací. Ve velkých organizacích je hojně užíváno ceremonií, neboť posilují organizační hodnoty, tradici a motivaci (Vyhlášení finančních výsledků za loňský rok a následné soutěže zakončené společnou party). Manažeři často věnují finance do vzhledu budov z důvodu dobrého image a získávání nových zákazníků. Důležitý prvek je zákazníka udržet, a pokud všechny útvary nebudou mít jako prioritu spokojenost zákazníka, tak dochází k nežádoucímu chování útvarů, které se to snažili dodržovat. Od toho je tu manažer, který musí nastavovat kontrolní systému, aby tomu zamezil. Není doporučeno mít hodně klíčových hodnot, optimální je počet osm. Obsah by měl podporovat strategie a vize společnosti. Hlavní je srozumitelnost klíčových hodnot, a aby nedocházelo k jinému chápání těchto hodnot. Je také žádoucí doplnění norem chování například formou sloganů či symbolů. Kontraproduktivní je, pokud je navenek znát nějaký symbol, který ale není dodržován. 43 Normy chování říkají zaměstnancům jaké chování je přijatelné. Pokud je chování správné, měla by přijít odměna, pokud nepřijatelné, pak by měla následovat sankce. Pokud pracovník ví, co je žádoucí, je důležité posilování norem chování z důvodu, aby se pracovník opravdu tak choval. 44 Pokud je nějaká změna a zaměstnanec dojde ke správné změně myšlení, cítění i chovaní, pak je změna nejhlubší a trvalá. 42 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, ISBN s

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Úkolem manažera nebo personálního oddělení, které nové zaměstnance vybírá, je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru 4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

JAKÉ PŘEDSTAVY MAJÍ ZAMĚSTNANCI?

JAKÉ PŘEDSTAVY MAJÍ ZAMĚSTNANCI? Co můžete očekávat od outplacementu? Outplacement - podpora odcházejících zaměstnanců - se stal běžně dostupnou službou, kterou může zaměstnavatel využít pro zmírnění dopadů propouštění. Z pohledu firem-zaměstnavatelů

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Hodnocení úrovně vzdělávání

Hodnocení úrovně vzdělávání Hodnocení úrovně vzdělávání Srpen 2012 Hodnocení úrovně vzdělávání Srpen 2012 Dokument byl vypracován skupinou odborných konzultantů KA 02 ve složení: Lucie Jindrová, Martina Heřmanová, Martin Ježek HODNOCENÍ

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k výzvě na podání nabídek do zjednodušeného výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit v rámci projektu CZ.04.1.03/4.1.15.3/0159 Program rozvoje lidských zdrojů za účelem zvyšování

Více

Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016

Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016 Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016 jsou zaměřeny především na následující odborné oblasti a cílové skupiny : - MLS modulární vzdělávací systém OSN - distanční studium na mezinárodní certifikát

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: ÚČETNICTVÍ na PC (UPC) Obor vzdělání: 18 20 M/01 Informační technologie Forma studia: denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium: 64 (2 hodiny týdně) Platnost: 1. 9. 2009

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Kompetenční model efektivního lektora

Kompetenční model efektivního lektora Kompetenční model efektivního lektora Autor : Mgr. Pavel Veselý, Mgr. Kristýna Lukšová ABS WYDA s.r.o. projekt Kruh Číslo projektu: CZ.1.07/3.2.09/01.0035 Kompetenční model lektora Osobnost lektora je

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1275_Marketingová komunikace. Osobní prodej_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1275_Marketingová komunikace. Osobní prodej_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1275_Marketingová komunikace. Osobní prodej_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy:

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Metodika SWOT analýzy

Metodika SWOT analýzy Metodika SWOT analýzy Praha, 7. 1. 2011, 23:42 Strategické řízení firmy využívá pro svá rozhodování několik analýz. K těm nejvíce známým patří SWOT analýza. Její význam je neoddiskutovatelný, neboť její

Více

Národní soustava povolání

Národní soustava povolání OP RLZ, Opatření 3.3 Rozvoj dalšího profesního vzdělávání Systémový projekt Národní soustava povolání Ing. Michaela NAVRÁTILOVÁ Ministerstvo práce a sociálních věcíčr, Odbor 35, Odbor implementace programů

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1 Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah teorie a empirie. Téma č. 1 Výzkum trhu Historický vývoj: Výzkum veřejného mínění, sociologický

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Téma 5: IDENTITA, ETIKA, SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACE

Téma 5: IDENTITA, ETIKA, SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACE VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Podnikový a personální management Téma 5: IDENTITA, ETIKA, SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Tvorba a úloha rozvojových, adaptačních a motivačních plánů Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Tvorba a úloha rozvojových, adaptačních a motivačních plánů Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Tvorba a úloha rozvojových, adaptačních a motivačních plánů Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Příloha č. 2 Zadávací dokumentace Podrobná specifikace předmětu plnění

Příloha č. 2 Zadávací dokumentace Podrobná specifikace předmětu plnění Příloha č. 2 Zadávací dokumentace Podrobná specifikace předmětu plnění Pro účely realizace níže uvedených, blíže specifikovaných vzdělávacích aktivit (kurzů) zadavatel stanoví, že 1 školicí den má 8 hodin

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

Hodnocení výsledků vzdělávání a učení Efektivita a kvalita FAKTORY EFEKTIVITY VÝUKOVÝCH PROCESŮ Koncepce přípravy pracovníků Určení vzdělávacích (učebních) cílů Výběr účastníků do kurzů a školení Diagnostika

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Bližší informace o programu

Bližší informace o programu Příloha Tiskové zprávy Bližší informace o programu Interactive Online MBA pro podnikatele a podnikatelky Program Interactive Online MBA (Master of Business Administration) pro podnikatele a podnikatelky

Více

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 Prezentující: Mgr. Marian Ferenčík, ředitel Odboru lidské zdroje Datum: 12.04.2012 Strategický záměr ČRo v oblasti lidských zdrojů K zajištění rozhodujících činností

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola Autoři kapitol: Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc. Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 2, 4, 6, 7 PhDr. Martin Cipro, kap. 4 Mgr. Tereza Francová Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 3 PhDr. Emilie Franková,

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1297_Podniková kultura_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1297_Podniková kultura_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1297_Podniková kultura_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název projektu:

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments)

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments) Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments) Pro zapojení se do daného projektu resp. do benchmarkingové databáze je nutné provést

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,

Více

kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz

kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz Monitorujeme a rozvíjíme kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz O nás Občanské sdružení Společnost pro kvalitu školy vzniklo koncem 90. let 20. století jako občanské sdružení Klíč. Vzhledem k

Více

1. Politika integrovaného systému řízení

1. Politika integrovaného systému řízení 1. Politika integrovaného systému řízení V rámci svého integrovaného systému řízení (IMS) deklaruje společnost AARON GROUP spol. s r.o. jednotný způsob vedení a řízení organizace, který splňuje požadavky

Více

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2008 jsou:

Hlavní oblasti vlastního hodnocení školy schválené pedagogickou radou dne 29. 9. 2008 jsou: Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. Vlastní hodnocení školy pro školní rok 2008/09 1. Právní vymezení Hotelová škola a Obchodní akademie Havířov s. r. o. zpracovává na základě 11 a 12 odst.

Více

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ Registrační číslo projektu Název projektu Název příjemce CZ.1.04/1.1.02/35.00379 Vzděláváním zaměstnanců KOBLA, spol. s r.o. ke zvýšení jejich adaptability KOBLA, spol. s.r.o. IČ 42192153 Kontaktní osoba

Více

6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY

6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY 6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY Pravidla pro hodnocení žáků Hodnocení výsledků vzdělávání a chování žáků vychází z posouzení míry dosažení očekávaných výstupů formulovaných v učebních osnovách jednotlivých

Více

Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení lidských zdrojů Aktivita číslo 1 Analýza stávajícího adaptačního procesu Aktivity v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje Zpracoval Radmila Janoušková

Více

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO Vzdělání Učivo patří mezi jeden ze tří hlavních činitelů výuky. Za dva zbývající prvky se řadí žák a učitel. Každé rozhodování o výběru učiva a jeho organizaci do kurikula vychází

Více

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa 7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa Obecné cíle výuky Etiky a etikety Předmět a výuka je koncipována tak, aby vedla žáky k pochopení zákonitostí slušných mezilidských vztahů v různých společnostech,

Více

Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb na školní rok 2010/2011

Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb na školní rok 2010/2011 Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb na školní rok 2010/2011 Kritéria pro hodnocení 1) 1 Rovný přístup ke vzdělávání 2 Školní vzdělávací programy (vzdělávací programy)

Více

Systém environmentálního řízení

Systém environmentálního řízení EMS Systém environmentálního řízení Pavel Růžička, MŽP Seminář k environmentální politice pro MSP Brno, 14.12.2007 Systémy environmentálního řízení Systematický přístup k ochraně ŽP ve všech směrech podnikatelské

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1)

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) Studium předmětu umožní studentům studijního oboru Veřejná správa základní orientaci

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o.

Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o. Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o. Platnost dokumentu: 14. ledna 2015 Datum vypracování: 8. ledna 2015 Datum schválení: 13. ledna 2015 Vypracoval: Schválil: Bc. Adéla Wosková, Ing. Jaroslav

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Základy interní komunikace. 31.ledna 2011

Základy interní komunikace. 31.ledna 2011 Základy interní komunikace 31.ledna 2011 CO TO JE INTERNÍ KOMUNIKACE Interní komunikace se zabývá formálním i neformálním předáváním informací uvnitř organizace. Jejím cílem není pouhé zprostředkování

Více

Manažerské rozhodování

Manažerské rozhodování Manažerské rozhodování Volba stylu rozhodování a využitelné modely Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více